Una riunione aziendale, habitat naturale delle discussioni sulla leadership

La leadership del manager di provincia

Un paradigma per la leadership manageriale buono per tutte le occasioni non esiste: è il momento di discuterne di nuovi, basati su cultura e nuove tecnologie.

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Sovente mi viene chiesto, nell’ambito dei convegni o dei master dove sono docente, di affrontare il problema della leadership e delle risorse umane con riferimento un determinato contesto culturale. In realtà abbiamo appreso tutti, nelle nostre esperienze professionali, che non si può sintetizzare con dei paradigmi ciò che viceversa è qualcosa di molto più complesso sotto diversi aspetti, come il tema delle Human Resources. Anche se in molte realtà organizzative si lavora per creare una cultura comune attraverso codici di comportamento e regole per valutare competenze, obiettivi e risultati, credo che sia impossibile, se non inutile, ricercare un paradigma della leadership manageriale valido per tutte le situazioni.

Termini come la persona al centro dell’azienda, il benessere dei collaboratori, saper ascoltare i dipendenti ecc., di fatto si sono caratterizzati negli anni in un refrain talmente declamato dal finire col perdere spesso e volentieri di credibilità.

 

La complessità dell’era moderna

Viviamo in un periodo oggettivamente molto complesso. L’essere umano ha da sempre sperimentato la complessità, in quanto è inserito all’interno di un sistema dinamico assai multiforme, che è la natura; un sistema che combatte questa complessità con la selezione e l’evoluzione, mettendo in mostra una straordinaria flessibilità e capacità di evitare il caos e la distruzione.

Parliamo qui della complessità del nostro vivere sociale, segnato positivamente e negativamente dal progresso incalzante con le nuove tecnologie digitali. Per esempio la comunicazione, sia relazionale che informativa, grazie a internet, si è fatta accessibile, rapida e invasiva. Questo sta modificando il nostro modo tradizionale di percepire il tempo e lo spazio: il primo ci sembra più incalzante, il secondo più contratto.

Siamo, nostro malgrado, continuamente coinvolti, presenti, testimoni di una varietà di eventi spesso drammatici o sconvolgenti, e siamo bombardati da una valanga di stimoli, con un ritmo assai più veloce di quello naturale, per cui sovente facciamo molta fatica a valutare e gestire questi stimoli, a dare e darci delle priorità.

La complessità, correlata alle nuove tecnologie digitali, ci appare così come un intricato labirinto in cui è difficile muoversi e restare in equilibrio, e in cui si è costretti ad assumere ruoli diversi in brevissimi archi di tempo. Ciò evidenzia la necessità di darsi delle nuove strategie a fronte di un mondo digitale imperante a cui ancorare piani e modalità operative.

 

Digital Transformation e paradigmi

In un mondo complesso, sconvolto dai cambiamenti della Digital Transformation nelle aziende, nella ritualità e nei paradigmi del passato si cercano inutilmente nuove soluzioni per favorire una costante e maggiore collaborazione del personale.

Thomas Khum, filosofo americano della storia delle scienze, definisce il paradigma un modello operativo, cioè un insieme di rappresentazioni generali, di presupposti e principi metodologici la cui applicazione permette, durante un certo periodo, di realizzare dei progressi nella conoscenza scientifica dei fenomeni. Valori condivisi profondamente, a volte inconsci e persino irrazionali, possono così dare vita e forma a nuove istituzioni politiche, così come a nuovi sistemi sociali, tutti allo stesso tempo in grado di riflettere e rafforzare valori e convinzioni.

I valori culturali possono cambiare, e indicano il grado a cui una società ritiene tollerabili o meno certi comportamenti, come ad esempio il rischio imprenditoriale, identificandone il livello di accettabilità.

La civiltà moderna è stata costruita su un paradigma materialista e meccanicista, che si è esteso a tutte le attività umane: tutto è sempre valutato con valori tangibili (riducibili a cifre). Il PNL, ad esempio, determina il benessere degli abitanti di un paese, e il reddito personale quello degli individui. La vita sociale, politica e culturale è analizzata sulla base delle percentuali statistiche e con sondaggi di opinione, e le generazioni si dividono in nativi o immigrati digitali.

 

Cultura tradizionale e nuove tecnologie

La cultura è un insieme di valori condivisi, credenze e comportamenti previsti. La cultura contemporanea ha perduto il senso di quei valori, che in passato costituivano forte riferimento nel pensare e nel vivere comune.

La provincia di Brescia, dove vivo, risente di una cultura del lavoro di matrice calvinista: precise regole etiche di derivazione religiosa inducono a individuare la realizzazione dell’individuo e della struttura sociale attraverso il lavoro. Inoltre il concetto economico di utilità sociale del lavoro, attraverso l’interdipendenza che crea tra gli esseri umani, induce la società bresciana ad identificarsi con la necessità di produrre e mettere a disposizione beni e servizi, e a organizzare la cultura imprenditoriale in tale direzione.

Ne è una conferma la sintesi di una ricerca condotta dal centro studi di Apindustria tra i suoi associati, che indica che ben che il 35% delle imprese campione è tuttora guidato da un imprenditore ultrasettantenne, mentre gli under 30 che guidano un’azienda sul totale delle imprese bresciane sono solo il 5,6 %. E anche là dove la “successione” è già stata effettuata, si scopre che nel 52% dei casi è solo formale e non sostanziale.

Costante la decrescita delle attività imprenditoriali negli ultimi anni, a fronte, viceversa, di una significativa e consistente crescita degli investimenti in tecnologie digitali (grazie al piano Calenda). Gli sviluppi della tecnologia e l’approccio denominato Industry 4.0 possono indurre nell’errore di pensare che il meglio sia il cambiamento in sé, a prescindere dagli esiti specifici. La scienza ha certamente valore conoscitivo, ma non costituisce l’unico sapere; infatti si interessa solo degli aspetti impersonali e misurabili delle cose, ignora la dimensione individuale e affettiva della conoscenza (la simpatia, l’emozione, l’intuitività, le reazioni individuali, ecc.), trascura le considerazioni di valore.

Se condividiamo il presupposto che “il lavoro lo fanno le persone”, allora la responsabilità di un manager di fronte alla complessità del nostro tempo, sempre più tecnologico, diviene impegnativa e non delegabile.

 

Managerialità e contesto di riferimento

Differenti contesti creano quindi diversi modelli di leadership, se non dei veri prototipi di cultura manageriale. Per questo troviamo diversi approcci alla gestione delle risorse umane, che oscillano dal classico modello autoritario a quello coinvolgente e partecipativo. In sintesi, si può ragionevolmente affermare che un determinato stile di leadership nasce e si afferma solo in un determinato contesto culturale.

In verità, tutto ciò che ruota attorno alle organizzazioni e alle imprese sovente consente di fornire stimoli e indirizzi interessanti per raggiungere determinati obiettivi, dimostrando che non sono le strutture gerarchiche a produrre “valore”, ma le persone che riescono a mettere in comune le proprie risorse, le competenze e valori.

 

Propensione al rischio e managerialità

Le attività imprenditoriali sono considerate da sempre un’importante fonte di innovazione tecnologica e di crescita economica.

(Schumpeter, 1934)

In generale, si suppone che l’imprenditorialità sia facilitata là dove esiste una cultura con forte propensione al rischio. Culture che danno valore al rischio e premiano tale comportamento normalmente promuovono lo sviluppo e l’introduzione di un’innovazione radicale in grado di generare nuova occupazione.

Viceversa, un tessuto che favorisce la nascita dell’artigianato o le microimprese può certamente favorire l’autoimpiego e la motivazione, ma non garantisce quasi mai un tasso d’innovazione elevato e un incremento del livello occupazionale.

In queste affermazioni riscontriamo alcune considerazioni:

  1. Nei contesti macro, dove le culture si rafforzano nelle loro espressioni organizzative attraverso la conformità e la prevedibilità sul futuro, si assiste ad una scarsa propensione all’assunzione di rischi e gli stessi manager operano secondo un rapporto fiduciario con logiche tradizionali e prudenziali. In questi contesti si assiste a una maggiore capacità di autofinanziamento in nuove tecnologie.
  2. Viceversa, il manager che opera nella realtà di una piccola-micro impresa con limitate capacità di investire in nuove tecnologie sviluppa una maggiore attenzione e capacità di ascolto dei collaboratori, cercando di capitalizzare “un’intelligenza collettiva” capace di integrarsi con i processi aziendali.

Lo psicologo del lavoro italiano, Enzo Spaltro, ha definito il benessere aziendale nella possibilità di ciascun dipendente di potersi esprimere liberamente, di essere se stesso. Questo è certamente più diffuso nelle piccole e medie imprese rispetto alle multinazionali. Se ciò assume un significato teorico ben definito, nella realtà molti dei nostri manager sono sommersi dalla quotidianità e hanno in verità poco spazio per pensare, riflettere, ascoltare e condividere idee con i loro collaboratori, caratterizzando il loro lavoro con discontinuità e frammentazione decisionale. Difficile conciliare una situazione di continua emergenza nella risoluzione dei problemi organizzativi di breve termine con un’ampia disponibilità all’ascolto dei collaboratori.

 

La ricerca necessaria di una nuova leadership

Concludendo, credo sia giunto il momento di ricercare nuove forme di leadership, meno individuali e più orientate a riscoprire il senso di appartenenza, il valore delle reciproche competenze, non solo acquisite durante l’esperienza di lavoro, ma anche durante l’arco della propria esistenza.

Una nuova leadership, più diffusa, centrata sul “fare bene insieme” con le nuove tecnologie che la quarta rivoluzione industriale ci pone a disposizione, per costruire insieme un nuovo sapere. Un sapere che riesca a mantenere comunque vivo quel senso di comunità in grado di apprezzare il lavoro di tutti, rispettando la soggettività individuale e l’autonomia professionale.

Ha maturato le competenze di base in aziende multinazionali (Fiat Iveco, Fiat Teksid, Beretta Armi), dove ha assunto crescenti responsabilità operative e decisionali, in Italia e all'Estero, sia nell’ambito delle aree tecniche-organizzative, che nella direzione generale d’impresa. Già ufficiale di marina di complemento, laureato in economia e forte di una rilevante esperienza aziendale, ha deciso nel 1983 di entrare nel mondo della Consulenza Direzionale. Si è quindi specializzato in Toyota Production System in Giappone, presso il Kaizen Institut di Masaaki Imai e il prestigioso JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) e in America attraverso l’Asq (American Society for Quality). È docente universitario, autore di libri specialistici, referente scientifico e docente in organizzazione e operations presso la Business School 24 Ore e Presidente del Gruppo Studio Base, Management Consulting Company, da lui fondato nel 1983. A partire dal 2013 si è specializzato in Industry 4.0 e Digital Transformation presso il Fraunhofer Institut e l’Università di Stoccarda, acquisendo il know-how in materia necessario a supportare con consulenze e docenze le aziende clienti sulle tematiche Industry 4.0. Nel corso della sua attività ha ricevuto numerosi riconoscimenti internazionali tra i quali due Paul Harris Rotariane e nell’ottobre 2018 l’International Council of Management Consulting Institute, che riunisce oltre 56.000 associati tra i quali: consulenti di alta direzione, docenti universitari e ricercatori e che operano con successo nel campo delle scienze aziendali, lo ha inserito nei ristretto gruppo dei 50 Global Academic Fellow. [ Guarda tutti gli articoli ]

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