Nelle aziende si è spostato il centro

Valutare oggettivamente i collaboratori è impossibile: utili e inutili sono categorie sempre più relative

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Collaboratore è una parola che già scomoda le aspettative, e quindi non facile. I collaboratori sono coloro che attraverso il loro apporto di competenza contribuiscono a migliorare i risultati aziendali: tanto più i risultati saranno uguali o superiori a quelli attesi, tanto più i collaboratori saranno considerati “utili” per l’azienda. E sin qui, in questa “catalanesca” definizione, nulla da dire: due più due fa quattro.

Senonché l’esperienza d’azienda ci insegna che, talvolta, due più due può diventare ora tre e ora cinque, grazie all’uso di fattori di moltiplicazione o demoltiplicazione. E così la vexata quaestio su come identificare i collaboratori utili è ben lungi dall’essere risolta con una formula matematica più o meno semplice che misuri performance e potenziale.

Utile a chi in azienda, utile quando?

E allora chi decide – e come – chi sono i collaboratori utili?

Questo quesito apre il grande capitolo della valutazione delle persone in azienda, elemento imprescindibile per un corretto funzionamento del sistema, sia che si parli di grandi o piccole aziende, di aziende padronali o multinazionali.

Sulla valutazione Treccani tira corto: è la “determinazione del valore di cose e fatti di cui si debba tenere conto ai fini di un giudizio o di una decisione, di una classifica o graduatoria” mentre la valutazione legata ad una persona è definita “apprezzamento, considerazione, giudizio, opinione”.

Nell’esperienza aziendale le persone sono valutate attraverso modelli che alla fine culmineranno in un indicatore qualitativo o numerico, necessario a decidere il percorso professionale di quel dipendente.

Da quel valore discenderanno quindi decisioni volte a sviluppare, a premiare o persino a rimuovere persone da determinate posizioni. Sempre sulla base di quei valori, le persone che lavorano in azienda saranno poi suddivise in macro categorie, partendo dalle due più ampie e celebri: quella dei buoni e quella dei cattivi che richiamano  scolastiche memorie, sia pur con un vestito più adatto al business. Li definiamo infatti collaboratori utili e non utili.

La valutazione oggettiva è un’illusione

Ma quali sono gli indicatori di performance o di comportamento o di potenziale che determinano il valore di una persona?

Esiste, almeno nelle grandi aziende, una “letteratura consolidata” che prevede che le valutazioni delle performance debbano essere oggettivabili. Ne deriva il grande lavoro finalizzato a definire indicatori numerici o comunque misurabili in termini non “soggettivi”. Questi presupposti originano un processo che, almeno negli intendimenti, non lascia margine a personalizzazioni volte a favorire il “circolo di A” verso il “circolo di B o C”.

Purtroppo o per fortuna, il mito della valutazione oggettiva non esiste nella realtà.

Non esiste in azienda, non esiste nelle scuole dell’obbligo e nemmeno in quelle di grado superiore o all’università.

Ognuno di noi, per quanto in buona fede proclami di essere o sia realmente, valuterà secondo il proprio standard di comportamento, secondo i propri valori e secondo il filtro attraverso il quale osserva il mondo circostante.

I non collaboratori nascosti dentro il gruppo

Le difficoltà proseguono poi con il passaggio dalla valutazione individuale a quella collegiale, dove il giudizio del responsabile diretto può essere mediato o addirittura ritarato attraverso l’incidenza dei punti di vista di qualche “opinion leader” del momento.

Ecco allora che la forbice fra i collaboratori utili e meno utili si apre definitivamente, come il mare davanti a Mosè, per consentire di salvare i buoni in fuga dalle persecuzioni dei cattivi: i primi portatori sani di performance e paladini della cultura aziendale, i secondi portatori di valori dissonanti e punti di vista reazionari o non in linea con il sentire comune aziendale.

I primi sono inoltre coloro che portano risultati uguali o superiori alle attese, secondo un metro di giudizio che contempla insieme numeri e opinioni, con un mix degno del miglior barman, seguendo una ricetta dichiarata fatta di pesi e percentuali, che se si prova a riprodurla matematicamente non darà mai quel risultato. Ma si sa che le migliori ricette, così come i migliori cocktail, contengono sempre un ingrediente segreto e quindi non sono mai perfettamente riproducibili da chi non le ha inventate.

Oscura trasparenza

Infine l’ultimo dei misteri, il paradosso della trasparenza non trasparente: abbandonati i tempi in cui le valutazioni erano coperte da una sorta di segreto istruttorio, si è passati all’epoca della trasparenza, quanto meno fino ad un certo punto. Pertanto, oggi, dei processi di valutazione di ultima e penultima generazione si conoscono tutti gli ingredienti sulla carta, salvo che l’intervento del “mixer” potrebbe variare i componenti a tal punto da rendere non riconoscibile il risultato finale.

Il vero punto, però, non è quanto “tecnico” e “inoppugnabile” sia il processo di valutazione e di selezione dei migliori, ma quanto ferocemente si proclamino principi di oggettività e di precisione che in tema di scelte umane sono quanto meno poco probabili.

Ed è quindi un meccanismo che spesso genera sconcerto fra le persone, quasi mai ridimensionato con una sana ammissione di “realtà”. In fondo siamo umani, abbiamo modelli mentali diversi, giudichiamo in funzione delle nostre scale e scegliamo istintivamente chi appare più vicino ai nostri schemi.

 

E, a proposito di scelte, il filosofo canadese Alain Deneault, Docente di Scienze politiche all’Università di Montreal, nel suo libro “La Mediocratie” descrive la tendenza della politica, della società e delle aziende, a posizionarsi prudentemente nel così detto “estremo centro”, un luogo in cui la standardizzazione – così come l’ordine economico e sociale – non devono essere messi in discussione.

Evviva allora quelli che non disturbano, quelli che dove li metti stanno e quello che gli dici di fare fanno, quelli che sono ordini dall’alto, quelli che se arrivi tardi in riunione non hai rispetto e se arrivi in anticipo non hai niente da fare. Ma è tutto ok, basta che rispetti le procedure.

 

(Photo credits: unsplash.com/Filip Mroz)

Torinese di nascita, laureata in giurisprudenza. Inizia il suo percorso professionale in ambito Risorse Umane alla Magneti Marelli, a Milano, come Responsabile Sviluppo e Formazione. Nel corso della sua carriera in azienda alterna responsabilità di gestione delle Risorse Umane sia in Italia sia all’estero, a funzioni di sviluppo, formazione, organizzazione. Da aprile 2017 è Consulente Human Resources, con oltre 20 anni di esperienza in Multinazionali del settore Industriale. Executive e Team Coach dal 2010. Il suo interesse nei confronti delle persone, viste come individui portatori di competenze e attitudini, oltre che esseri emotivi, la portano ad interpretare il ruolo di Responsabile HR in modo “umano”. Sempre per interesse e passione personale decide di prendere la certificazione come Executive Coach prima e Team Coach successivamente. Oggi è una Coach certificata ICF, con credenziali ACC. [ Guarda tutti gli articoli ]

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