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Ora chi riorganizza la riorganizzazione del lavoro?

Ora chi riorganizza la riorganizzazione del lavoro?

Ritornare al lavoro consapevoli dei cambiamenti: è la sfida della ripartenza. Vediamo come la affrontano i professionisti della TESI di Ivrea.

Piera Severino

6 Settembre 2020

Lo smart working non è un’invenzione degli ultimi mesi. Ciò a cui si è assistito è il suo potenziamento e la conseguente riorganizzazione agile del lavoro, dai quali si è avviata la digital innovation. Un cambiamento lavorativo – da una parte immediato e dall’altra destinato a durare nel tempo – la cui ramificazione all’interno sia delle aziende sia della pubblica amministrazione sta richiedendo di tornare al lavoro consapevoli dei cambiamenti: modalità lavorative, spazi di lavoro, diversa gestione del tempo, comunicazione, formazione; che sebbene emersi in un periodo di crisi, possono mutare in opportunità.

Abbiamo parlato con Massimo Lomen (Founder & CEO di TESI Ivrea), Laura Bego Voeva e Mario Bugliani (rispettivamente Responsabile Amministrativa e delle Risorse Umane e Project Manager di TESI Ivrea) della necessità di formare e aggiornare costantemente il personale, di avere obiettivi comuni da raggiungere e di una comunicazione efficace e rapida in cui i rapporti umani non vengano investiti dalla necessità di comunicare all’altro nel minor tempo possibile, affinché da questa innovazione lavorativa e digitale si possano continuare a raggiungere obiettivi aziendali comuni.

 

 

Pre e post COVID-19, com’è cambiata l’organizzazione del lavoro in TESI?

M.L.: L’organizzazione del lavoro in TESI prima del COVID-19 era impostata tutta in presenza, e le occasioni di smart working erano limitate a pochi dipendenti, con un ruolo che li obbligava a muoversi sui clienti e con completa autonomia. Durante il lockdown tutto il personale ha lavorato dalla propria abitazione. Le difficoltà riscontrate sono state soprattutto di coordinamento, ciò richiede uno sforzo superiore rispetto a una situazione in presenza. Un’altra difficoltà è la realizzazione di attività di formazione, di affiancamento e confronto.

Che cosa possono causare queste difficoltà?

M.L.: Si rischia di dilatare i tempi di reazione ad attività nuove e penalizzare la crescita professionale delle persone con meno competenze, o che vogliono crescere con nuove attività. Dopo il lockdown si è rientrati a lavorare in ufficio in modo prevalente per i motivi di cui sopra, tuttavia è stata fatta un’esperienza importante nell’attivazione dello SW. È un bagaglio che rimarrà e sarà possibile continuare.

Qual è il primo obiettivo del singolo dipendente, quanto del team aziendale?

M.L.: L’obiettivo sarà quello di raggiungere un’autonomia sempre maggiore nello svolgere le attività, e una maggior responsabilità nel raggiungere gli obbiettivi da parte di tutti.

Le scelte effettuate in passato da TESI hanno portato a risultati positivi in questi mesi?

L.B.V.: Il periodo che ha preceduto l’emergenza COVID-19 per noi è stato un momento di cambiamento e di crescita. Da gennaio 2019 l’azienda aveva preso l’importante decisione di creare nuove posizioni di middle management, e creare un gruppo di gestione coeso e coordinato per gestire in modo più strutturato i progetti, essere più vicini ai team e risolvere più velocemente criticità e cambiamenti. Un anno intero di formazione con un coach di alta professionalità, di training on the job, di lavoro condiviso con i team, ci ha permesso di essere pronti di fronte all’emergenza. La prova era stata superata, e con l’apporto di tutti. Ora non ci stiamo adagiando sugli ottimi risultati ottenuti, ma stiamo analizzando i punti di forza emersi e cercando di migliorare i punti deboli.

Che cosa ritieni sia stato indispensabile per questi risultati?

L.B.V.: È stato fondamentale lavorare in team, perché proprio da questi sono emersi i nostri punti di forza, fiducia reciproca e collaborazione. Il lavoro in team e la condivisione dei progetti ha permesso ai colleghi di affrontare non solo lavorativamente, ma anche psicologicamente, forse uno dei momenti più difficili che abbiamo mai affrontato: infatti essere parte attiva e integrante di una realtà aziendale ha dato a tutti la speranza di superare le difficoltà e di pensare positivo. Le difficoltà erano anche interne; non è stato semplice mantenere alta la concentrazione, creare obiettivi reali e raggiungibili. Trattandosi di progetti che includevano attività da svolgere in team, è stato necessario un grande dispendio di energie e di tempo in condivisioni e comunicazioni a distanza, cercando di non tralasciare mai nessuna necessità o difficoltà personale e di progetto.

Il team ha dovuto affrontare anche un cambiamento importante: il modo di comunicare internamente ed esternamente all’azienda. Com’è stata gestita la comunicazione interna di TESI?

M.B.: Ci siamo trovati in un periodo di emergenza, e questo ci ha imposto di trovare il migliore dei modi per comunicare tra di noi. Eravamo abituati a dialogare di persona, ma data l’impossibilità di proseguire durante questo periodo l’azienda ha implementato i sistemi per le call e per le chat in modo tale da rendere la comunicazione smart e veloce. Dopo il COVID-19 questi sistemi continueranno a essere utilizzati, ma nulla sostituisce la bellezza di potersi incontrare in ufficio e di poter chiacchierare insieme su progetti e scadenze. L’online non può e non deve sostituire totalmente il contatto con le persone.

È venuto meno il concetto di gruppo e di lavoro di squadra?

M.B.: No, il concetto di gruppo si è rafforzato, anche se a volte ci si è sentiti soli, smarriti, ed è stato più difficile seguire gli obiettivi condivisi. Insieme agli atri PM e coordinatori, con la guida di HR si è cercato di coinvolgere tutti e di fare squadra. Il periodo era ricco di opportunità lavorative, rese difficili da questa distanza che si può accorciare ma non eliminare. Fare formazione da remoto su nuovi progetti non è stato semplice, ma con l’impegno di tutti si è riuscito a fare il meglio.

Ritieni che cambierà qualcosa nell’organizzazione futura o nelle assunzioni?

M.B.: Credo che i punti chiave su cui organizzare il futuro siano la formazione e il lavorare sulla comunicazione. Siamo consapevoli degli strumenti a disposizione e cerchiamo sempre di condividere con le persone del team gli obiettivi e il perché delle scelte fatte, in modo da lavorare tutti insieme nella stessa direzione.

Cambieranno le figure professionali ricercate?

M.L.: Abbiamo avviato la formazione di un middle management; ciò ha permesso di creare team di lavoro meno numerosi, con un maggior contatto personale e di coordinamento. È stato fondamentale avere questa nuova organizzazione per affrontare gli impegni, avere una condotta il più possibile comune, coerente con le scelte fatte dal management, e avere una maggior partecipazione di tutto il personale, in quanto opportunamente informato grazie alla cresciuta efficacia della comunicazione. È a partire da questo che le assunzioni future saranno per noi in linea con gli ultimi due-tre anni in termini di competenze tecnico-professionali richieste. Sicuramente ci sarà maggior attenzione alle soft skill su lavoro in gruppo, condivisione degli obbiettivi, autonomia.

Quale sarà la competenza indispensabile?

M.L.: Penso che rispetto all’attuale organizzazione di responsabili e coordinatori, tutti debbano acquisire maggiori competenze di gestione delle risorse umane, di comunicazione, di project management. Tutte queste figure dovranno fare formazione specifica e trasferire a tutto il personale modalità operative in linea con gli obbiettivi di maggior autonomia. In questo modo si potrà aumentare il tempo di lavoro in smart working di ciascuno.

 

Articolo redatto come elaborato finale del “Corso di scrittura giornalistica per non giornalisti” organizzato a giugno 2020 da SenzaFiltro.

 

Photo by Kelly Sikkema on Unsplash