Orientarsi nella giungla di consulenze e franchising

Un’analisi del mondo di consulenze e franchising costituisce una vera e propria rarità. Dunque, vediamo alcune caratteristiche di questo mondo.

Il progetto “da progettare”

Presupposto: un progetto di franchising richiede un’attività specialistica e con un’elevata preparazione economico-giuridica. È la prima verifica da fare per chi deve usufruire di un consulente al franchising, attività realizzata con i criteri applicabili dalle e alle professioni ordinistiche.

Adottando un esempio, è paragonabile all’attività professionale di un ingegnere che predispone un progetto per una casa e lo segue, lo coordina e vi apporta modifiche, circondato da tutte le professionalità (e artigianalità) specialistiche tipiche di ogni settore edilizio. Tale attività, inoltre, deve essere svolta in collaborazione con il soggetto “proprietario” del progetto.

Non di meno, per svolgere questa attività un consulente al franchising ha anche la necessità di conoscere argomenti quali marketing, advertising, strategia e sviluppo, immagine, e diversi altri. Lo scopo è coordinarli e monitorarli, adattarli e modellarli al progetto, non eseguirli. Infatti, non di rado, per tali motivi nel settore è possibile individuare sistemi di franchising molto deboli sotto l’aspetto contrattuale, carenti nel rispetto della normativa, privi di codifica del know how, non sperimentati, carenti nell’impostazione documentale.

Come detto, il consulente al franchising deve avvalersi anche di organizzazioni, società, altri consulenti e collaboratori esterni e/o interni all’azienda franchisor. Assolutamente preferibile è usufruire delle medesime professionalità già utilizzate dalla stessa azienda, in quanto ciò costituisce un vantaggio per l’impresa e per l’intero progetto: tali professionalità hanno già una conoscenza dell’azienda oggetto di progettazione (sia in termini di struttura, sia in termini di filosofia e politica aziendale), godono già della fiducia dell’imprenditore, e l’imprenditore a sua volta ne conosce già le caratteristiche e le capacità professionali e operative.

È un equilibrio delicato e, allo stesso tempo, strategico; occorre far di tutto per mantenerlo. Su tutto questo, però, un elemento importantissimo: tutto inizia e tutto prosegue sempre e solo con la collaborazione dell’imprenditore, di colui che ha la totalità dell’azienda nella sua mente. Sembra scontato, ma nella pratica non lo è assolutamente, anzi. È infatti frequente che il consulente al franchising dichiari con una serenità talvolta disarmante, ma purtroppo in molti casi convincente, di poter addirittura predisporre lui stesso il manuale operativo – cioè ciò che è nella mente e nelle capacità dell’imprenditore franchisor: il suo know how, le sue conoscenze, le sue esperienze. In questi casi, è chiaro, ci troviamo nella sfera del paranormale.

In questo contesto si inseriscono poi coloro che, pur senza specializzazione, non palesano di non essere preparati sull’argomento; un caso clinico, più che professionale.

Lo sviluppo “da sviluppare”

Diversa è poi l’attività di sviluppo di una rete. Riprendendo l’esempio di prima, è come se per la vendita dell’immobile progettato dall’ingegnere e costruito con il team edilizio ci volessimo avvalere ancora dell’ingegnere anziché del mediatore/agenzia immobiliare. Sul mercato, purtroppo, sono presenti e operativi consulenti al franchising che “si occupano di tutto il necessario” offrendo “pacchetti completi”. Un fenomeno dal sapore omnicomprensivo.

Coerentemente con quanto sopra riportato, considerato che il mondo professionale ordinistico obbliga, per deontologia ed etica, di far presente al cliente l’eventuale necessità di professionisti specialisti di vari settori ai quali lo stesso professionista non è indirizzato con la sua attività, il sistema “omnicomprensivo” non è mai condivisibile. Non solo: la metodologia del “team di specializzati” è anche più trasparente sotto l’aspetto dei costi da sostenere per le singole professionalità. L’imprenditore interessato al franchising, usufruendo di professionalità a lui conosciute, può affidarsi al loro operato con molta più tranquillità, serenità e fiducia. Ma il vantaggio prosegue proprio perché l’imprenditore può anche attingere a più fonti di informazioni di fiducia, con un alto livello di condivisione.

Un’ultima segnalazione. Sul mercato il concetto “omnicomprensivo” giunge talvolta a non coinvolgere, in termini operativi, neanche l’imprenditore interessato al progetto, che per palese induzione, per scelta indotta o anche per volontà, si trova ad affidare in toto tutta la costruzione e gestione del franchising a terze organizzazioni – e ciò sin dalla progettazione. È veramente una cosa strana, un fenomeno non spiegabile: è la sua impresa, è lui il proprietario, e con un’opportuna riflessione, forse non è così sensato affidare la propria impresa alla cieca; non è da imprenditori professionali. In tali casi, può mai venirne fuori qualcosa di ben fatto?

La condivisione “da condividere”

Possiamo affermare che esiste un’unica modalità operativa per un’efficace consulenza al franchising: il coinvolgimento totale dell’imprenditore di riferimento e/o dei suoi incaricati.

Le scelte da fare in un progetto di costruzione di rete possono essere molte e devono essere sempre concertate, non determinate solo dal consulente del franchising, il quale avrà certo le competenze per esprimere un’opinione, ma la condivisione di tali scelte porta l’imprenditore a conoscere – e continuare a conoscere – la propria azienda nel nuovo progetto.

Non solo. Occorre considerare anche che il franchising non è il solo sistema per creare una rete commerciale. La scelta della tipologia di rete non deve avvenire contestualmente alla selezione del consulente al franchising, al quale viene richiesto, insieme ad un preventivo, di indicare quale sia la strategia migliore. È un grossolano errore, che l’imprenditore commette pensando di semplificarsi la vita, e che il consulente commette per acquisire l’incarico: il primo, però, è a più alto rischio di pentirsene.

La scelta della tipologia di rete può avvenire o in una fase preliminare, già definita dall’impresa interessata, oppure preferibilmente dopo la scelta del consulente al franchising, che si occupi di reti commerciali e non solo di franchising. Successivamente, in un costante e continuo monitoraggio e confronto con il management, viene portato avanti il progetto.

In pratica, se la scelta non è preliminarmente fatta dal management dell’impresa, si sceglie la professionalità per la consulenza al franchising (o altra rete) così come si fa con la selezione di un amministratore esterno alla compagine sociale o di un manager, e con essa si opera sulla strategia di progettazione e sulla progettazione stessa.

Il consulente al franchising deve avere la capacità di illustrare le metodologie per costruire una rete che, insieme alle altre professionalità specialistiche presenti in azienda, verranno valutate, scelte e adottate seguendo la logica del confronto, e non quella dell’indicazione. Nel caso in cui questo primo team ritenga di avere necessità di altre professionalità, esse saranno successivamente inserite nel progetto e scelte in forma collegiale. Questo perché un consulente al franchising che opera con coscienza professionale non può essere nelle condizioni di suggerire una scelta a priori, anche se dotato di una conoscenza di tipo primario dell’azienda e delle sue caratteristiche principali: si tratta di elementi che potrebbero non essere sufficienti allo scopo, anche in presenza di un’azienda remunerativa e di una gestione manageriale, che sono già una solida base per poter affrontare il progetto franchising.

La tariffa “da tariffare”

Argomento non facile da affrontare è la parte economico-tariffaria. In moltissimi altri settori è una giungla e il franchising non fa eccezione. I criteri tariffari applicati dai consulenti al franchising possono essere diversi e di diversa natura. Il consiglio è di non applicare il metodo forfettario, spesso abbinato al “tutto compreso”; è un metodo non trasparente.

La migliore modalità, seppur complessa, è la tariffa oraria, non casualmente applicata in molti contesti professionali (anche in diverse nazioni) e che si ispira alle modalità applicative delle tariffe dei professionisti iscritti agli albi. È una scelta condivisibile proprio perché:

• Sono tariffe basate su parametri professionali, nei quali il rapporto di fiducia cliente-professionista è al centro della prestazione e non si rilevano elementi che possano derogare da tale impostazione anche nell’attività di consulenza e assistenza al franchising;
• con il coinvolgimento della struttura aziendale, molte mansioni potrebbero essere indirizzate e praticamente svolte (su indicazione del consulente al franchising) dalla stessa struttura determinando risparmi verso il consulente al franchising e a favore dell’azienda;
• il corrispettivo che ne risulterà equivarrà con maggior esattezza alla effettiva prestazione erogata, in quanto le tariffe “forfetizzate” possono andare a prevalere, in termini di convenienza, maggiormente per l’una o per l’altra parte senza un corretto equilibrio;
• l’imprenditore potrebbe anche decidere di interrompere/sospendere per qualsiasi motivo le attività di progettazione, corrispondendo gli importi delle attività effettivamente eseguite dal consulente, senza doversi preoccupare degli impegni presi per un accordo economico di tipo forfettario, che potrebbe risultare più vincolante. Inoltre, in caso di interruzione di rapporto, non risulterà facilmente quantificabile quanto già erogato in forma forfettaria rispetto a quanto già effettivamente ricevuto come prestazione.

Ovvio, le variabili necessarie per le attività da svolgere (ore di lavoro e tempi di conclusione) sono influenzabili da moltissimi fattori anche di tipo progettuale, di impostazione generale e di supporto ricevuto, ma è proprio la caratteristica del progetto di franchising ad avere queste peculiarità.

Il preventivo “da preventivare”

Nel frattempo, tutto ciò, deve portare a un’importante riflessione sui vari preventivi ricevuti da un potenziale franchisor da parte di un consulente al franchising, soprattutto nel caso in cui, nella loro valutazione, si dia molta importanza all’aspetto economico-finanziario in forma “ridotta” e “accattivante”. Infatti, non di rado succede che:

1. Alcuni consulenti predispongono dei preventivi bassi, o comunque ridotti, per invogliare il futuro franchisor a firmare il contratto. La possibilità di imprevisti diventa alta. Una volta avviato il progetto e una volta sostenuti i primi costi, magari raggiungendo l’importo preventivato, il futuro franchisor si può trovare davanti a un bivio: o prosegue il progetto e sostiene tutti i costi necessari (e non preventivati) per concluderlo, oppure abbandona il progetto, prendendo così la decisione di “buttare” tutti i soldi nel frattempo spesi; e magari incrementa i costi per un’azione legale. Nella maggior parte dei casi il progetto viene continuato, per buona pace e soddisfazione di molti consulenti, ma il franchisor giunge al termine del progetto stesso alquanto “spossato” finanziariamente.
2. Alcuni consulenti non formulano preventivi di spesa proprio perché la difficoltà di determinarli è alquanto elevata (sia chiaro, lo riporta anche una guida della Camera di Commercio italiana). Questo, di norma, è causato della tipicità di ogni progetto e di ogni sistema di franchising. Elaborare un preventivo consiste nell’aver già tracciato e fornito al potenziale franchisor tutte le linee guida e tutte le caratteristiche del progetto stesso per poi rischiare che il cliente sparisca con in mano le stesse linee guida progettuali. Per farlo, quindi, è necessario dedicarci una discreta dose di tempo, ad alto rischio di mancata remunerazione per il compilatore del progetto-preventivo.
3. In riferimento al punto 2, alcuni consulenti chiedono un compenso per l’analisi e l’elaborazione dei tratti essenziali del progetto al fine di determinarne costi e contenuti, con la conseguenza di “spaventare” il richiedente.
4. Alcuni consulenti rispondono a richieste di preventivi solo se formulate da imprenditori che hanno già scelto (con ponderazione o senza ponderazione) di avviare una rete di franchising mettendo a disposizione un budget di spesa, regolando e adattando il progetto a tale budget.

Sicuramente quanto esposto non è da ritenersi esaustivo, ma è comunque una fotografia di quanto attualmente presente nel settore. Certo è che chi effettua scelte di consulenti o professionisti basate su parametri puramente commerciali può direttamente inserire a preventivo tutti i rischi che tali scelte comportano, perché, come in tutti i preventivi, ci possono essere delle maggiorazioni da applicare in corso d’opera; ma ci possono anche essere delle “maggiori azioni” da applicare in corso di contenzioso, per i così detti “imprevisti”. Costruire un franchising non è come giocare a Monopoli.