Reclamare l’incompiuto

Lavoriamo perché è una reazione a catena, ogni elemento conduce al successivo (Charles Eames)

E se ad un certo punto iniziassimo ad osservare come le persone lavorano veramente, e non come dicono di lavorare, cosa accadrebbe? Negli ultimi dieci anni sono stati messi a disposizione dei team di lavoro più strumenti collaborativi di quanti ne abbia concepiti l’umanità negli ultimi cent’anni. Spazi per condividere file e cartelle, piattaforme per gestire i progetti, calendari condivisi. E ancora CRM, strumenti per la rendicontazione del lavoro, sistemi innovativi di conference call che spesso, a causa di una banda non ancora abbastanza larga, vengono sostituiti all’ultimo minuto dal telefono fisso. Ho assistito a diversi incontri sullo smart work e sul lavoro condiviso, annotando che si parla sempre più di strumenti e sempre meno del valore del lavoro. Della differenza fatta dalla persone. Delle competenze che costano tantissimo all’azienda, soprattutto quando non vengono utilizzate e, cosa ben più grave, valorizzate a dovere.

Prevedibilità e controllo

Cosa ha reso superiori i migliori team delle aziende di tutto il mondo, cosa li ha resi diversi, e perché alcuni hanno raggiunto la grandezza e altri la mediocrità? La maggior parte dei manager vuole due cose da qualsiasi progetto: prevedibilità e controllo. Ciò conduce ad un gran numero di documenti, diagrammi e presentazioni in Power Point. E ancora, assegnazione di task e timing serrati. Mesi di sforzi per pianificare ogni dettaglio: quindi non ci saranno errori, sforamenti di costi e le cose saranno consegnate secondo il calendario. Il problema è che questo scenario non si dispiega mai veramente: tutti gli sforzi riversati nella pianificazione, tentando di restringere il cambiamento – di conoscere l’inconoscibile – vanno sprecati, con buona pace del calendar e delle deadline, spostate come pedine all’interno del Risiko aziendale.

Far fare la differenza

Ogni tentativo di restringere uno sforzo umano di qualsiasi ampiezza a grafici e diagrammi è destinato al fallimento. Questo non è il modo in cui lavorano le persone, e non è il modo in cui i progetti progrediscono. Non è il modo in cui le grandi idee diventano fruibili o vengono realizzate le grandi cose. Al contrario produce persone frustrate che non ottengono ciò che desiderano. I progetti vengono ritardati, il budget sforato e, in troppi casi, finiscono in fallimenti disastrosi. Per delegare la pianificazione del lavoro a degli strumenti di project management non serve un manager e forse è per questo che tante aziende non investono più su persone in grado di “far fare la differenza” agli altri. È il cane che si morde la coda. Pianificare è utile e seguire ciecamente i piani è da stupidi, perché quando i piani incontrano la realtà vanno in pezzi.

Assegnare non è condividere

Le porte della connection economy sono spalancate, ma non sappiamo ancora per quanto. L’unica cosa certa è che la frustrazione in cui ci ha gettato l’economia industriale è destinata a crescere, mentre la connection economy offre scenari come minimo più interessanti. Il problema è che si continuano ad usare strumenti da connection economy, con la mentalità dell’economia industriale. “Assegnare” non è condividere. La puntualità, il rispetto del tempo e del lavoro delle persone non si impara all’improvviso con una App. Allo stesso tempo non si diventa ordinati di colpo, solo perché c’è un tool che ci permette di organizzare i nostri file. Bisognerebbe ripartire da qui, dal vero valore del lavoro, dalla differenza fatta dalla cultura e dall’applicazione delle proprie conoscenze. Dal valore della velocità e dell’equazione tempo/qualità che nessun tool può monitorare.

Il linguaggio muto del lavoro

Siamo pieni di strumenti che ci danno l’esatta dimensione dei nostri limiti. Strumenti che stanno rendendo piatto e uniforme, o se vogliamo essere ancora più incisivi “muto” il linguaggio del lavoro. Vorremmo diminuire il numero di email e invece abbiamo collegato il calendario di Google ad una serie di notifiche che ci ricordano che dopo mezz’ora dovremo sentire una persona al telefono. Poi dieci minuti prima, fino a quando quella persona non ci manda un’altra email, un’ora dopo l’appuntamento, per dirci che si scusa ma è “incastrato in una riunione“. Non abbiamo ancora ben in mente il fatto che il multitasking fa diventare stupidi, che una cosa fatta a metà non è fatta per niente e che lavorare troppo significa solo creare più stress e più lavoro, perché un impegno eccessivo crea logoramento, che a sua volta produce errori. Ogni politica che sembra ridicola, quasi certamente lo è. Moduli insensati, riunioni insensate, approvazioni insensate e standard insensati non sono altro che quello: delle stupidaggini.

A proprio agio, con l’incompiuto

Il mondo diventa sempre più complicato e il lavoro che facciamo sta crescendo in complessità, a un tasso sempre più veloce. Resta da comprendere la differenza tra essere veloci, e quindi abili, lucidi e competitivi, e correre nella ruota del criceto. Secondo Jason Fox, autore di successo, “la cosa migliore da fare è riunire quante più persone possibile in una stanza e poi andarsene da qualche altra parte“. Se la svolta della connection economy sono strumenti che ci fanno sentire “sempre in riunione” e non liberano la nostra capacità di offrire un valore unico e inimitabile, allora tanto vale ripartire dalla fondamenta. La sfida non consiste nello spuntare i task, ma nel ripensare la propria zona di comfort: imparare a sentirsi a proprio agio con l’incompiuto, con il ciclo del non-finito. Ivan Ortenzi, già firma di questo giornale, ama ripetere che nella connection economy non si tratta di creare uno “Supernova“, ma una “Snowball“, una palla di neve. Qualcosa destinato a crescere, a migliorare ogni giorno, ad essere rivisto. Ad essere “agile” come molti strumenti presi in considerazione. A non essere agile è la mentalità industriale, quella del task da spuntare e del lavoro finito e consegnato. Non migliorabile. Lasciare spazio all’incompiuto, reclamarlo, è l’unica soluzione possibile. Ernest Hemingway aveva l’abitudine di interrompere una sessione di scrittura a metà di una frase, in modo da sapere da dove iniziare la mattina seguente. La cantautrice Joni Mitchell ha detto che quel sembra il punto più debole del suo ultimo progetto le fornisce ispirazione per quello successivo.

Ci hanno insegnato a finire i compiti, il cibo nel piatto, i lavori domestici. Oggi invece non finiamo mai, e va bene così. È una danza, non una corvée.