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Consulente di direzione per il cambiamento culturale delle imprese. Classe 1969, partner di Newton, lavora a progetti di inclusione e innovazione attraverso l'ingaggio delle persone. Lettore e docente presso numerose università e scuole, ha scritto diversi volumi di management in forma scientifica e anche satirica, tra i quali “Global Inclusion” e “Zzzoot - Fulminati in azienda" divenuto una trasmissione di successo di Radio24. Editorialista per dieci anni de L’Impresa, è stato project leader per Newton delle numerose edizioni dell’open distance Master Programme MASTER 24. È Executive Committee Member di “Global Inclusion - art. 3”, organizzazione impegnata nella promozione dell’ecosistema delle imprese, associazioni, università e istituzioni attive nella definizione di un nuovo modello di leadership inclusiva.

Andrea Notarnicola

Consulente di direzione per il cambiamento culturale delle imprese. Classe 1969, partner di Newton, lavora a progetti di inclusione e innovazione attraverso l&#8217;ingaggio delle persone. Lettore e docente presso numerose università e scuole, ha scritto diversi volumi di management in forma scientifica e anche satirica, tra i quali “Global Inclusion” e “Zzzoot &#8211; Fulminati in azienda&#8221; divenuto una trasmissione di successo di Radio24. Editorialista per dieci anni de L’Impresa, è stato project leader per Newton delle numerose edizioni dell’open distance Master Programme MASTER 24. È Executive Committee Member di “Global Inclusion &#8211; art. 3”, organizzazione impegnata nella promozione dell’ecosistema delle imprese, associazioni, università e istituzioni attive nella definizione di un nuovo modello di leadership inclusiva.

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Come abbiamo reagito all'emergenza delle emergenze? Un'analisi a caldo, ma non troppo, a un mese dalla crisi pandemica.

Numero 93 - L'Italia delle emergenze

Mentre il mondo si ferma e aziende e lavoratori si preparano a fronteggiare la più grande crisi economica e sanitaria dal dopoguerra, il dialogo con i consumatori in uno dei settori più colpiti dalla crisi – quello della moda e del lusso – resta più che mai affidato ai canali social dei brand, che diventano il primo (e l’unico) delicatissimo punto di contatto con i brand e i loro valori.
Quella drammaticamente imposta dalla pandemia è una importante opportunità per ripensare il linguaggio e il tono di voce di uno strumento che, troppo spesso, almeno per il comparto moda e accessori, è stato visto solo come un mood board estetico – e purtroppo non di messaggio – basato sul gusto personale di direttori creativi e dirigenza aziendale, sottovalutandone il potenziale e la possibile funzione culturale.
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<h2>I social media, primo punto di contatto con i consumatori e brand</h2>
Se già prima della pandemia i social media erano il primo punto di contatto tra consumatore e brand, ora nelle città del lockdown sono diventati strumento imprescindibile di relazione.
Per dare qualche dato: in tempi normali, l’82% dei 18-34 europei dichiara di utilizzare Instagram per informarsi sulla moda (Facebook IQ Source: Retail Fashion Consumer Study by Accenture, Nov 2018-Feb 2019), e Deloitte (Deloitte, The new digital divide, September 2016) stima che “l’esperienza digitale”, nel suo insieme, influenzi più del 50% dei consumi del settore. In uno scenario dove normalmente apriamo il nostro cellulare tra le 150 e le 200 volte al giorno (Facebook internal data) e un appassionato di moda apre Instagram almeno 15 volte al giorno – quindi più di qualsiasi altro media –, nei giorni dello “stare a casa” i numeri sono aumentati esponenzialmente. Basti pensare che solo Telecom Italia stima un aumento del 70% del traffico dati (Il Sole 24 Ore, Radiocor), mentre l’hashtag #iorestoacasa ha raggiunto oltre 1,2 milioni di contenuti in Italia in pochi giorni, mentre l’internazionale #stayathome ha superato il milione e mezzo.
Questo costringe a ripensare le strategie di comunicazione dei brand per venire incontro allo stato emozionale dei propri consumatori (e per far sì che restino tali dopo la pandemia), cercando di diffondere i valori del brand e “intrattenimento positivo”, invece che aggrapparsi un disperato push commerciale verso l’e-commerce, che per i beni non necessari sta vedendo crollare traffico e conversioni. È il momento, per dirla con una frase celebre di Vivienne Westwood, in cui “bisogna investire in cultura e non in consumi”.
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<h2>Che cosa stanno facendo i brand in tempi di COVID-19?</h2>
Se è vero che il mondo della moda si è mosso velocemente dal punto di vista della pura “charity” e molti brand hanno preso impegni economici e finanziari a sostegno delle rispettive comunità (Armani, Prada, Moncler, Bulgari, Tod’s, Santoni e altri hanno fatto donazioni economiche, e addirittura il colosso LVMH ha promesso di donare 40 milioni di mascherine in Francia), pochi hanno declinato un messaggio di supporto alla propria comunità o hanno fatto registrare un cambio di passo “empatico” nella loro comunicazione social.
Non solo. Chi si è mosso in maniera incerta ha vissuto delle vere e proprie contestazioni da parte dei consumatori. È il caso di Adidas, che in America, dopo aver diffuso un primo messaggio di “resistenza coraggiosa” dichiarando la volontà di tenere aperti i negozi, ha dovuto fare marcia indietro in meno di 24 ore, sommersa dai commenti negativi degli utenti e dai provvedimenti delle autorità.
Il tutto mentre Nike reagiva prontamente, mobilitando i loro atleti per realizzare contenuti di allenamento casalingo sui social e sulle sue app, intrattenendo la community con contenuti rivisitati per il delicato momento e usando gli atleti per farsi portavoce del messaggio di “stare a casa”. E non è la sola: mentre The North Face organizzava un Q&amp;A live con la scalatrice Emily Harrington per i suoi appassionati che hanno dovuto rinunciare alle arrampicate, Dior raccontava dalla sua pagina Instagram come ha riconvertito la produzione di profumi per realizzare gel disinfettante da donare alle autorità francesi.
Se è vero che gli utenti cercano contenuti che li facciano restare “informati, positivi, in salute e occupati”, la vera scommessa per i brand della moda è uscire dalla logica della rivista patinata in versione social e rendere protagonista la sua community e i veri valori del brand, in maniera più empatica e meno estetica. Trussardi sta dedicando il suo account a Bergamo, città d’origine della griffe e una delle più colpite dall’emergenza, con una sottoscrizione pubblica; così come Sergio Rossi ha coinvolto influencer e utenti per donare in charity il 100% delle sue revenues e-commerce durante il periodo del lockdown. Tod’s ha scelto di pubblicare una serie di immagini delle bellezze italiane, come il Colosseo, o dell’arte italiana, come un balletto del Teatro alla Scala, mentre Palm Angels ha creato una playlist musicale del fondatore e direttore creativo del brand Francesco Ragazzi.
Intrattenere, condividere, partecipare, non semplicemente pensare al consumatore come immobile ai cambiamenti che capitano intorno a lui, sono le chiavi per essere rilevanti. Rivedere il tono di voce in maniera empatica e intrattenere la community, dimenticando per qualche tempo il solo push commerciale, è l’occasione per i brand per costruire una relazione più profonda e reale con i propri consumatori e trasformarli in community. Oggi più che mai i consumatori vogliono con i brand una connessione emotiva che tratta anche temi personali ed etici. E non è un caso se sotto molti dei post che annunciavano la chiusura dei negozi delle grandi catene, in America, molti utenti hanno commentato chiedendo se “i dipendenti sarebbero stati comunque pagati” – cosa non scontata con il sistema del lavoro nel mondo retail americano – o hanno puntato il dito sul push troppo commerciale dell’e-commerce still open 24/7 dopo i messaggi stay safe, stay home.
C’è un tempo per vendere e un tempo, ancora più importante, per legare a sé la propria community con valori che trascendano lo shop now.
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<h2>Una relazione diversa, più empatica: gli influencer meglio dei brand</h2>
I marchi della moda che non hanno aggiornato il loro piano editoriale hanno perso un’opportunità per raccontare i veri valori della marca e per connettersi emotivamente in maniera autentica con il loro consumatore, risultando fuori contesto con le loro immagini patinate di prodotto. In un mercato molto emotivo, questo potrebbe essere uno scivolone che sarà ricordato.
Su questo punto, meglio di molte organizzazioni hanno fatto le singole persone. Molte celebrities e influencer hanno aggiornato il loro racconto in tempo reale, condividendo contenuti di intrattenimento (dalle lezioni di yoga, cucina o veri e propri concerti casalinghi) o dando visibilità a messaggi di sottoscrizioni pubbliche per ospedali o di charity. Il successo della raccolta di fondi per l’ospedale San Raffaele di Milano (4,3 milioni di euro) organizzata dal duo Fedez-Ferragni è la conferma che l’approccio umano e personale vince rispetto a quello top down di molti brand, che non hanno capito l’importanza e la delicatezza del momento, continuando con una comunicazione estetica e distante dai sentimenti del loro pubblico.
Solo quando tutto questo sarà finito si potrà capire quanto l’atteggiamento passivo di molti brand li avrà disconnessi dai loro potenziali consumatori, portando i marchi a perdere l’occasione per diffondere cultura e non consumi, e per essere di supporto (anche solo emotivo) in un momento di difficoltà che resterà molto a lungo nella memoria di ognuno.
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Photo by <a href="https://unsplash.com/@gpthree?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">George Pagan III</a> on <a href="https://unsplash.com/s/photos/social-media?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">Unsplash</a>

Un ruolo sociale per brand e social media: ci voleva il virus

L’industria culturale e dello spettacolo è strategica per la sua funzione sociale, ma soprattutto per la sua portata economica e occupazionale. La tenuta e il rilancio di queste filiere diventano perciò fondamentali.
A inizio marzo Federculture aveva stimato una perdita di circa tre miliardi di euro di spesa per attività culturali e ricreative. «Una stima purtroppo fortemente sottodimensionata, considerando la chiusura generalizzata e prorogata», ci spiega Andrea Cancellato, presidente della Federazione nazionale delle aziende di servizio pubblico locale, regioni, enti locali e tutti i soggetti pubblici e privati che gestiscono i servizi legati alla cultura, al turismo e al tempo libero.
Il quadro si colora di tinte molto fosche. I soli musei statali, che costituiscono il 10% dei musei presenti in Italia, registrano perdite valutabili nell’ordine di venti milioni di euro al mese, soffrendo anche la contrazione di servizi come bookshop e caffetterie. Crolla la vendita dei libri e si azzera lo spettacolo dal vivo, con le stagioni teatrali troncate e i cartelloni estivi in stand-by.
«L’incertezza non permette una vera programmazione. C’è chi è più ottimista e chi meno. Anche con una riapertura totale, la ricostruzione di un’offerta richiederebbe tempo, anche solo per l’aspetto comunicativo. Con la mobilità bloccata e il turismo assente, molti eventi potrebbero riconvertirsi a una dimensione localistica; un’operazione importante per rinsaldare la vita e lo spirito delle comunità, ma che significherebbe ridimensionare sotto il profilo economico la filiera, una realtà ampia e articolata formata da piccole e piccolissime aziende, spesso di natura personale», prosegue Cancellato.
Bene le misure del Decreto Cura Italia, soprattutto i voucher dei rimborsi previsti per i biglietti già pagati, ma le indennità rischiano di non far fronte alle difficoltà finanziarie delle imprese. «Abbiamo 300.000 lavoratori fermi. A rischio ci sono le partite Iva e i precari. Servirebbe in questa fase più elasticità sui limiti dei contratti a termine». Sarà importante fare tesoro della relazione mantenuta in questo periodo di quarantena dalle istituzioni culturali con il pubblico, visitatori storici e potenziali, attraverso la rete e le iniziative digitali per attrarli fisicamente negli spazi culturali, a emergenza finita.
Le priorità sono «defiscalizzare i consumi culturali e stimolare gli investimenti attraverso l’uso del canale di finanziamento del Credito Sportivo per rilanciare la produzione culturale. Federculture caldeggia la proposta del giornalista del Corriere della Sera Pierluigi Battista di dare vita a un Fondo nazionale per la Cultura, uno strumento d’investimento, garantito dallo Stato, aperto al contributo di tutti i cittadini che vogliano sostenere il settore culturale nell’attuale fase di emergenza e crisi di liquidità. «Servirà poi una campagna di riposizionamento internazionale dell’Italia e del suo patrimonio per risollevare il turismo, e in particolar modo quello culturale, che vale circa quaranta miliardi e attira i big spender più di altri segmenti».
 
<h2>La musica resiste. Ma il live?</h2>
La musica non è mancata in questo periodo di confinamento, dai flashmob sui balconi alle performance e dirette su Instagram e su Rai1. Gli artisti sfruttano le potenzialità della rete per mantenere aperto e vivo il dialogo con i fan. Ma lo streaming può rappresentare una soluzione alternativa al live? Ci risponde Vincenzo Spera, presidente dell’Associazione degli Organizzatori e Produttori di Spettacoli di Musica dal Vivo, che racchiude la quasi totalità degli organizzatori di spettacoli di musica contemporanea.
<figure id="attachment_36575" aria-describedby="caption-attachment-36575" style="width: 1024px" class="wp-caption alignnone"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2020/04/Vincenzo-Spera_Presidente-di-Assomusica.jpg"><img class="wp-image-36575 size-large" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2020/04/Vincenzo-Spera_Presidente-di-Assomusica-1024x768.jpg" alt="" width="1024" height="768" /></a><figcaption id="caption-attachment-36575" class="wp-caption-text">Vincenzo Spera, Presidente di Assomusica</figcaption></figure>
«È evidente che lo streaming è un’opzione, ma non può essere la soluzione. In questi giorni stiamo vedendo molte importanti iniziative da parte dei nostri artisti, ma è difficile pensare di sostituire la carica emotiva, la capacità aggregante e il conseguente vissuto fisico ed emotivo che l’evento live porta con sé.»
Il business della musica dal vivo è in ginocchio, senza contare le ripercussioni sull’indotto. Proprio Assomusica ha stimato, dall’inizio delle ordinanze fino al 3 aprile, una perdita di circa quaranta milioni, con 3.000 concerti rinviati o cancellati (di questi il 60% è stato riprogrammato e il 17% annullato). Numeri destinati ad aggravarsi con la proroga delle misure restrittive: si parla di 63 milioni di perdite in poco più di due mesi.
«In linea di massima – continua Spera – ci stiamo posizionando in base a quanto emerge quotidianamente dai bollettini politici e medici, che sottolineano con chiarezza come fino a maggio non potrà essere realizzato nessun evento, ed è evidente che, anche nei prossimi mesi, saremo costretti ad adeguarci allo stato di emergenza». Il settore subisce i riflessi della pandemia che, in quanto tale, non può essere ridotta soltanto a un fatto nazionale. «Lo stato di crisi per il nostro settore dipenderà, quindi, molto da quanto accadrà nel resto del mondo. Se non arriva la “materia prima” sarà molto difficile avere il prodotto finale».
Da cosa dipenderà la ripartenza dei live? «Trattandosi per lo più di spettacoli già pensati e programmati da tempo, questi eventi non necessitano di per sé di un periodo lungo di preparazione. Tuttavia, devono sussistere due fattori fondamentali: che il pubblico possa assistere adeguatamente e che i lavoratori dello spettacolo nel frattempo non scompaiano per mancanza di sostentamento», ci spiega il presidente di Assomusica.
Tra le richieste fatte dal comparto, che comprendono indennizzi alle imprese di spettacolo per i cali di fatturato sopra il 25%, blocco mutui e leasing per acquisto location e tecnologie, fino alla sospensione dei versamenti Iva per chi ha subito annullamenti o spostamento temporale dei concerti, spicca la priorità di garantire un reddito ai lavoratori. «Peculiarità del settore della musica live – conclude Vincenzo Spera – è una filiera molto articolata che si regge sulla passione e sull’impegno di lavoratori privi di tutele adeguate».
<figure id="attachment_36578" aria-describedby="caption-attachment-36578" style="width: 1994px" class="wp-caption alignnone"><img class="size-full wp-image-36578" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2020/04/dalla-villa1.jpg" alt="" width="1994" height="1329" /><figcaption id="caption-attachment-36578" class="wp-caption-text">Filippo Dalla Villa, presidente nazionale di Cna Comunicazione e terziario avanzato</figcaption></figure>
<h2>Il coronavirus rovina lo spettacolo: cinema in lockdown</h2>
«Il blocco causato dall’emergenza ha portato alla chiusura dei cinema e al fermo delle produzioni, che sono state annullate o interrotte», ricorda il presidente nazionale di Cna Comunicazione e terziario avanzato Filippo Dalla Villa, alla guida anche della delegazione del Veneto, dove «oltre 500 professionisti del cinema e dell’audiovisivo, per lo più società semplici e liberi professionisti, hanno subito uno stop totale».
L’Osservatorio di Cna Cinema e Audiovisivo ci aiuta con alcuni numeri a fotografare la situazione nazionale: 1.297 i giorni di lavoro persi, 98 le lavorazioni in corso sospese, 35 i prodotti italiani in distribuzione bloccati e 6 le produzioni straniere, da realizzare, in parte sospese. A essere colpite sono quindi le produzioni, le maestranze, le micro e piccole imprese, così come le singole partite Iva e i lavoratori dell’indotto, dalla promozione dei film all’informazione.
Prima della crisi sanitaria l’industria del cinema e dell’audiovisivo stava finalmente mostrando segnali di crescita; per questo è importante farsi trovare pronti alla ripartenza. Il rilancio, secondo l’associazione degli artigiani, passa dal sostegno agli investimenti e da iniezioni di liquidità immediata per proteggere i progetti in corso e risarcire, almeno in parte, le perdite sostenute a causa del fermo tecnico. Fondamentale sarà l’utilizzo su tutta la filiera delle prime risorse straordinarie – il Fondo di 130 milioni – messe a disposizione dal governo.
Diversi sono gli interventi richiesti tramite misure su fondi straordinari e ordinari (l’eliminazione fino al 30 giugno 2021 dello Split Payment per le società del cinema e dell’audiovisivo; il riparto immediato del fondo cinema 2020 e l’apertura delle nuove finestre per l’assegnazione dei contributi selettivi e automatici). Cna Cinema e Audiovisivo chiede, nello specifico, 90 milioni di euro di fondi straordinari, di cui 50 in conto capitale da destinare in parte alla scrittura e alla pre-produzione di progetti cinematografici e audiovisivi (finzione, documentari e animazione), tra cui opere prime e seconde, film di giovani autori, progetti difficili, con modeste risorse finanziarie e di particolare qualità artistica.
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<h2>Con le sale chiuse, il cinema potrebbe chiedere aiuto allo streaming</h2>
Limitare – attraverso la digitalizzazione – le ripercussioni della chiusura delle sale cinematografiche. È la strada scelta da Universal Pictures, che ha deciso di distribuire alcuni suoi titoli in noleggio digitale sulle principali piattaforme di video on demand a un prezzo più alto di quello della sala: 20 dollari in America, 15,99 in Italia. E non è la sola major e distribuzione che seguirà questa strada. Lo streaming oggi non sembra più essere il nemico numero uno dell’industria, ma un’opportunità per arginare le perdite derivate dal lockdown delle sale, comprimendo i costi di promozione.
In un’intervista con Variety Francesco Rutelli, presidente dell’associazione cinematografica italiana Anica, sottolinea la necessità di modificare le norme attuali relative alle finestre distributive e trovare nuovi equilibri, coinvolgendo anche Netflix e gli altri servizi di streaming, con cui Anica ha da tempo aperto un dialogo proiettato all’ingresso nell’associazione di queste realtà. Luigi Lonigro, alla guida dei distributori Anica, ha confermato in una conference call con la stampa la possibilità che molti titoli minori italiani e internazionali bloccati dal virus siano trasmessi direttamente in tv o streaming. Emittenti e piattaforme pagherebbero un prezzo più alto per questi titoli, compensando con parte della differenza i gestori di sala che ne avevano programmato l’uscita.
Pur restando la sala perno imprescindibile del settore cinematografico, soprattutto per i blockbuster più attesi – da James Bond alla Disney – questa strategia distributiva imposta dalla pandemia mina ulteriormente l’esclusività costruita dagli esercenti in tanti anni di battaglie. Si aprono nuovi scenari sul modello di business che il cinema seguirà nei prossimi anni, in Italia e nel mondo, soprattutto per quei titoli piccoli e medi (italiani e stranieri) che sul grande schermo faticano regolarmente a incassare.
Photo by <a href="https://unsplash.com/@davemullenjnr?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Dave Mullen</a> on <a href="https://unsplash.com/s/photos/empty-cinema?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Unsplash</a>

Non lasciamo da sola l&#8217;industria culturale

Percezione del pericolo, delle soluzioni possibili, delle categorie di persone più esposte all’emergenza, percezione della nostra fragilità e della nostra forza: prima, durante e dopo una crisi è vitale saper gestire i bias che possono impedirci di vedere le dinamiche della crisi riconoscendo le risorse disponibili.
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<h2>Prima della crisi: la mancata percezione del pericolo</h2>
In una TED del 2015 Bill Gates aveva previsto che la crisi mondiale più grave che il mondo avrebbe dovuto affrontare in un futuro prossimo sarebbe stata la pandemia. Anche le istituzioni scientifiche internazionali ci avevano avvisato: prima o poi sarebbe arrivata. Nessuno di noi tuttavia percepiva il pericolo come prossimo e possibile. Nelle prime settimane di crisi in Cina il medico che aveva denunciato la gravità dell’epidemia, poi deceduto, fu messo a tacere. Così “abbiamo chiuso la stalla quando i buoi erano scappati”, prendendo contromisure e correggendo i meccanismi di funzionamento del sistema dopo lo scoppio della crisi. La prevenzione e la gestione del rischio sono discipline che consentono di migliorare la capacità di lettura dei possibili prodromi di una catastrofe. Se la gestione della sicurezza è considerata un fatto burocratico, possono mancare un approccio sistemico e un presidio organizzativo credibile di alto livello.
Sul piano individuale gli atteggiamenti mentali delle persone verso il rischio risentono di elementi della personalità e di difetti percettivi. Una mancata percezione del pericolo può portare le persone a sottovalutare il pericolo stesso. La predisposizione alla spavalderia può indurre le persone ad assumere comportamenti temerari tesi a dare prova ad altri della propria bravura o a difendere l’immagine di sé: “Milano non si ferma”, le imprese neanche, gli impianti di risalita sulla neve nemmeno. La fiducia nei propri mezzi, l’illusione del controllo e la sensazione di invulnerabilità possono sfociare in atteggiamenti errati come la rimozione della realtà: “Il coronavirus è poco più di una influenza”. L’idea che la Cina, dopo una prima fase di rimozione, avesse chiuso intere regioni e messo in quarantena la prima economia del mondo per “poco più di una influenza” sembrava a dir poco bizzarra. Eppure il cosiddetto confirmation bias induce spesso le persone a considerare valide le proprie convinzioni erronee nonostante la realtà offra elementi che evidentemente confutano le ipotesi considerate.
Le crisi nell’emergenza non vanno quindi intese come un collasso, ma come un’incapacità delle istituzioni e delle organizzazioni di percepire per tempo un pericolo e di adattarsi a un contesto nuovo e specifico.
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<h2>Quali sono i segnali di un’emergenza imminente?</h2>
Facendo un passo indietro, possiamo dire che il periodo di incubazione di un qualsiasi disastro presenta alcune tipiche caratteristiche, definibili come i prodromi della catastrofe:
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<li>alcuni eventi premonitori non vengono notati o vengono sottovalutati perché letti sotto una prospettiva sbagliata: chi denuncia la gravità degli eventi viene messo a tacere;</li>
</ul>
<ul>
<li>il pericolo emergente viene minimizzato: si percepisce una sostanziale riluttanza a temere il peggio;</li>
</ul>
<ul>
<li>un problema complesso viene ridotto in tanti problemi semplici che vengono gestiti separatamente, senza risolvere il problema di fondo.</li>
</ul>
La fase dei prodromi è quella durante la quale i leader potrebbero cogliere utili e deboli segnali d’allarme. Le testimonianze vive da Alzano Lombardo e dalla Val Seriana spiegano come i prodromi della catastrofe fossero visibili al territorio nei giorni in cui si immaginava una nuova zona rossa. Ma gli imprenditori locali non sembravano leggere questi segni. Possiamo non percepire la gravità di un’emergenza nelle sue prime fasi prodromiche, se non riusciamo a gestire l’ansia generata dal solo pensiero del pericolo. In generale, la capacità individuale e collettiva di gestire e governare l’ansia fa la differenza, sia nella percezione del pericolo stesso sia nella ricerca di soluzioni per affrontarlo. Se l’ansia non è ben gestita cresce il rischio di sopravvalutare o sottovalutare i pericoli reali.
La nostra percezione di una crisi è influenzata anche dalla nostra posizione rispetto al cratere. Le persone che si trovano nel cratere dell’emergenza, per l’Italia le aree più colpite della Lombardia, generalmente dicono “nessuno può capire quello che ci è successo”. “Mi sembra di vivere un brutto sogno”, ripetono. Anche chi entra in questa area ha la sensazione di sperimentare una realtà parallela. Riuscire a gestire un’emergenza senza entrare nel cratere, standone cioè fuori, è molto difficile proprio perché nessuna crisi è come uno se la immagina. Ancora una volta, il rischio di governare qualcosa non immergendosi nella situazione può influenzare negativamente la nostra percezione delle dimensioni del problema.
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<h2>Gestire l’emergenza, una questione di organizzazione e cultura del margine</h2>
Tipicamente, in ogni crisi, dopo la fase dei prodromi, gli eventi critici si manifestano con velocità ed elevata intensità. La capacità di reazione si fonda sulla cultura del margine: in ogni attività servono ridondanze che impediscano operazioni ai limiti strutturali delle risorse umane, tecnologiche e finanziarie disponibili. La maggiore disponibilità di letti di terapia intensiva, di medici e di budget in Germania ne è un concreto esempio positivo. La riduzione dei servizi sanitari regionali e il debito pubblico in Italia rappresentano l’esempio opposto. Quale percezione avevano del servizio sanitario pubblico i gruppi che ritenevano di poterne fare a meno?
Nei manuali di disaster response il rischio biologico rappresenta una delle possibili opzioni di emergenza. Si ricorda il caso della SARS, detta sindrome acuta respiratoria grave, una forma di polmonite virale generata da un altro coronavirus. Fece la sua prima comparsa in Cina nella provincia del Guandong nel 2002. In pochi mesi si diffuse in altri 30 Paesi, per la maggior parte asiatici, e con pochissimi casi in Canada, Stati Uniti e in Europa. L&#8217;individuazione della SARS si deve al medico italiano Carlo Urbani, che prima di morire per gli effetti di questa infezione comunicò le sue importanti scoperte all’Organizzazione Mondiale della Sanità, lanciando l’allerta mondiale. Tra il novembre 2002 e il luglio 2003, nelle ragioni asiatiche coinvolte scoppiò una vera e propria epidemia.
Anche in virtù dell’esperienza vissuta, le comunità di alcune città asiatiche, come Hong Kong e Singapore, si sono rilevate più resilienti e preparate in queste settimane. Queste città hanno percepito rapidamente i segni del pericolo e hanno messo in campo soluzioni già codificate in via preventiva. Molte aziende avevano già costituito specifici Health &amp; Safety Team responsabili della gestione di un’epidemia, della comunicazione al personale e della rapida implementazione di sistemi generali di smart working per le funzioni nelle quali questa modalità permette la continuità operativa. Per affrontare la crisi alcune organizzazioni avevano già raggruppato il personale in team separati, e avevano alternato le squadre tra i diversi siti produttivi con una frequenza di rotazione pari al periodo di incubazione della malattia. Le organizzazioni avevano inoltre vietato le conversazioni faccia a faccia tra persone di gruppi diversi durante le ore lavorative e non lavorative.
Queste soluzioni si erano già rimostrate ai tempi della SARS utili per sostenere la capacità dell’azienda di rassicurare i lavoratori e contenere la minaccia delle quarantene qualora una sola persona della squadra fosse esposta alla malattia. L’integrazione di competenze organizzative, logistiche, sanitarie e antropologiche rende possibile la continuità dei servizi minimi anche a beneficio delle comunità locali. Agire nella pandemia è percepita come una competenza organizzativa nelle aree che già hanno vissuto la crisi biologica.
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<h2>Allenarsi all’antifragilità è necessario per tornare a progettare un futuro</h2>
Qualsiasi emergenza produce una fase di disfunzionalità, scombussolando le routine, gli equilibri e gli automatismi organizzativi. L’obiettivo dei programmi di emergency response è ricostruire una funzionalità rinnovata e diversa in un ambiente sconosciuto. Ritrovare il senso di comunità e la propria rete sociale serve per vincere la paura, e anche per condividere una percezione più oggettiva di quanto ci sta accadendo. In una comunità colpita da un’emergenza lunga, che ha colto di sorpresa le organizzazioni e che ha prodotto imponenti distruzioni materiali o immateriali, la questione del benessere mentale diventa una priorità. Fanno la differenza, anche rispetto alla lucidità individuale e collettiva nell’emergenza, l’attaccamento alle istituzioni e i comportamenti di cittadinanza organizzativa. Il senso di comunità, la capacità di impegno reciproco intorno a valori condivisi, un vissuto di connessione e condivisione e uno spirito di servizio sono tutte priorità da coltivare, se prima dell’evento non erano radici della cultura capaci di far fiorire comportamenti positivi diffusi.
Una corretta percezione della realtà ci permette di capire quali sono le categorie di popolazione più colpite dalla crisi e di cogliere le risorse disponibili per una possibilità individuale e collettiva di intervento. In un contesto fatalista le speranze, le ambizioni e la capacità stessa di sognare il futuro agonizzano sotto il peso della crisi e della paura del domani. Le persone non percepiscono la propria sfera di influenza sulla realtà. Un atteggiamento passivo prevale su quello attivo, il commiserarsi prevale sull’agire, la denigrazione di chi si attiva prevale sul riconoscimento delle persone che lavorano. Al di là del destino, chi è l’artefice del futuro?
La capacità di gestire i salti della storia va allenata lavorando sulla percezione della nostra forza. Alcune generazioni in Occidente, vissute in un contesto culturale connotato dal valore dell’individualismo, non sono abituate a usare il muscolo emotivo dell’antifragilità che le generazioni precedenti, nel dopoguerra, avevano dovuto allenare. La tendenza alla semplificazione è il riflesso ancora una volta dell’ansia di una comunità abituata ad avere il controllo di ogni processo, che scopre di essere oggi in balia degli eventi.
Come scriveva Eraclito, per darsi un destino bisogna avere un carattere. La parola perseveranza riassume la volontà di continuare a fare bene soprattutto in mezzo alle difficoltà e alle tribolazioni. Solo chi ha carattere accetta di percepire la realtà, anche nei suoi risvolti più drammatici, per quella che è: “Sì, è successo proprio a noi”.
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Photo murales by <a href="https://unsplash.com/@healing_photographer?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Aarón Blanco Tejedor</a> on <a href="https://unsplash.com/s/photos/fear-pandemy?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Unsplash</a>

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La percezione del pericolo, ecco di cosa abbiamo avuto paura

Percezione del pericolo, delle soluzioni possibili, delle categorie di persone più esposte all’emergenza, percezione della nostra fragilità e della nostra forza: prima, durante e dopo una crisi è vitale saper gestire i bias che possono impedirci di vedere le dinamiche della crisi riconoscendo le risorse disponibili. &nbsp; Prima della crisi: la mancata percezione del pericolo [&hellip;]

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Numero 77 - Emilia tua, Romagna mia

Di quel tiro a canestro fuori da ogni logica, una giocata tipicamente serba, che assegnò alla Virtus lo scudetto del basket del 1998, se ne parla ancora nei bar di Piazza Azzarita. Era l’epoca in cui Bologna era Basket City, con due squadre ai vertici europei.
Per la cronaca, quel “tiro da 4” lo infilò Sasha Danilovic, campione serbo all’epoca ventottenne. Un colpo che non esiste nel basket, ma di tanto era sotto la Virtus quando Danilovic si alzò dai sette metri, sull&#8217;arco, a 16 secondi dalla fine. Tiro e fallo. Tre più uno e supplementari che consacrarono le Vu come campioni. Probabilmente la giocata del serbo resta il picco emotivamente più alto del basket bolognese. L’orgoglio dei tifosi della Virtus, l’onta da vendicare – ovviamente si parla ancora dell’arbitro che assegnò quel tiro libero – per i tifosi della Fortitudo.
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<h2>Virtus e Fortitudo, i due cuori a canestro di Bologna</h2>
Alla fine degli anni Novanta Virtus e Fortitudo erano due tra le squadre più forti d&#8217;Europa. Alfredo Cazzola, patron della Virtus, aveva richiamato Ettore Messina dalla Nazionale e Sasha Danilovic dalla Nba, e aggiunto assi come Sconochini e Savic, Abbio e Frosini, Rigaudeau e Nesterovic. Giorgio Seragnoli, magnate della Fortitudo, aveva affidato a Valerio Bianchini (poi rilevato da Petar Skansi), Dominique Wilkins, uomo da ventimila punti nella Nba, e David Rivers; poi Myers – forse uno dei simboli di Basket City – e Fucka, Galanda e Chiacig, Attruia e Moretti.
Le duellanti si erano già affrontate in Eurolega: in un derby “senza un domani”, con contorno di polemiche e risse, la Virtus aveva eliminato la Fortitudo ed era volata a Barcellona a vincere la sua prima Coppa dei Campioni del Basket. Si giocava al palasport di Casalecchio di Reno, lontano dalla città. La dimensione delle due squadre non era più quella del PalaDozza, i parcheggi non bastavano più: serviva una casa più “internazionale”, un’arena al posto di un palazzetto. Tanti sono gli aneddoti su quella notte di maggio: quelli che dovevano piombare giù dal sottotetto, con filo d&#8217;acciaio e carrucola a consegnare a Myers e soci lo scudetto al suono delle campane di Monghidoro. Quelli che uscirono prima, andarono a casa delusi e lo seppero dai telegiornali, di avere vinto. Quelli che in motorino partirono a razzo per i caroselli, ma in Piazza Maggiore ci trovarono la festa degli altri. Emozioni che solo il basket sa dare, e che a Bologna decantano meglio che in altre città.
Perché per una tifoseria che conosce benissimo la vittoria, quella della Virtus, ce n’è una che della sconfitta e del dolore ne ha fatto un vanto – oltre che un instant book – perché l’amore per la Fortitudo è sconfinato, e va oltre qualunque delusione. Non per niente la fossa dei leoni, tifoseria dei biancoblu della F, è sempre presente, anche adesso che la squadra è in Lega 2 – ancora per poco, vista la classifica.
Per raccontare come Bologna vive questa rivalità ci sono due modi. Il primo è entrare in uno dei bar tra via Graziano e via Nannetti, ordinare un caffè e ascoltare uno dei tanti aneddoti dei tifosi. Quelli che ancora si lamentano di una decisione arbitrale di vent’anni fa, quelli che aspettano il prossimo derby, o quelli che aspettano il ritorno del Messia che è andato a fare fortuna in America. Un Messia che di nome fa Ettore Messina. Quella del basket bolognese è una storia fatta di archetipi, di viaggi dell’eroe e di ritorni. Ognuno ha i suoi sogni: il ritorno del coach per i tifosi della Virtus, quello di Marco Belinelli per i tifosi della Fortitudo.
La seconda opzione è chiamare chi la storia del basket qui l’ha fatta, iniziando la sua carriera nella Fortitudo come viceallenatore di McMillen e passando alla Virtus qualche anno dopo come assistant coach di Nikolic. Oggi, dopo una lunga carriera da coach (è stato anche assistente di Messina in nazionale), Stefano Michelini commenta regolarmente i principali eventi cestistici in onda su Rai Sport.
Io ho scelto entrambe le strade, ed è stato come fare una passeggiata da via Castiglione ai Giardini Margherita, tra playground e osterie, passando per la Sala Borsa, dove per un decennio si sono giocate le stracittadine del secondo dopoguerra. Protagoniste di quelle sfide, oltre la Virtus, vincitrice di quattro scudetti consecutivi tra il ‘46 e il ‘49, la OARE, la Moto Morini e il mitico Gira, terza squadra di Bologna.
 
<h2>Gli anni d’oro della Basket City bolognese</h2>
“Se i bolognesi coi capelli grigi ancora oggi – cito il <a href="https://www.bibliotecasalaborsa.it/eventi/371" target="_blank" rel="noopener">sito di bibliotecasalaborsa</a> – sospirano varcando la soglia della Sala Borsa e istintivamente sollevano gli occhi verso le due estremità della sala rettangolare, non è in ricordo delle contrattazioni di un avo, del conto corrente del padre o dei tortellini che mani pietose offrivano a poco prezzo ai loro nonni ai tempi grami della Grande Guerra. No, i bolognesi coi capelli grigi sospirano e alzano gli occhi perché cercano qualcosa. Cercano i canestri. I canestri che mezzo secolo fa su quel pavimento a losanghe e tra le spire azzurrine delle cento sigarette gli hanno regalato, con la magia del basket, il sogno semplice di un&#8217;America fatta in casa. Quella Bologna che con dignità si rimetteva in piedi, stava diventando la città dei canestri e il miracolo avveniva proprio lì, in una sala centralissima e misteriosa che fu il tempio di una passione nuova e la scusa per tornare a sorridere. La pallacanestro all&#8217;epoca veniva dagli anni eroici della palestra di Santa Lucia, in via Castiglione. Ma in Sala Borsa fu un&#8217;altra cosa: la passione, a lungo confinata ai discorsi tecnici degli intenditori, dilagò e in appena dieci anni anche quella bomboniera che aveva raccolto i fasti del basket bolognese si era già fatta troppo piccola per contenere i sogni e i bisogni degli innamorati della pallacanestro.”
Bisognerà attendere il 1957 per il trasferimento al Palasport e per i derby con la Fortitudo, che nasce formalmente nel 1962. La Virtus era la società ritenuta più vicina agli ambienti della borghesia e del ceto medio-alto, la Effe quella del popolo. Nel 2005 vincerà il secondo dei due scudetti nel palmares, poi una lunga stagione di alti e bassi, fino alla tempesta societaria che la dovette far ricominciare dai campionati dilettanti regionali. Sempre lì, al vecchio Palasport. I bolognesi lo chiamano ancora oggi “Il Madison di Piazza Azzarita”.
“Gli anni d’oro – mi racconta Michelini – sono stati quelli a cavallo tra i Novanta e i Duemila. La semifinale di Eurolega all’Unipol Arena, la finale scudetto, l’attesa spasmodica per i derby. Un’attesa che iniziava in estate, ai giardini Margherita, quando gli appassionati si incrociavano sui campi di playground davanti a 2000-3000 persone e iniziavano a sognare. A volte i campioni arrivavano davvero, altre volte sembrava di vederli, e le leggende in estate viaggiano ancora più veloci”. Ancora una volta l’America a Bologna, i playground dove vittoria e sconfitta valgono come in un’arena, o in un palazzetto. “Oggi Bologna sa che quella dimensione di fine anni Novanta è probabilmente irraggiungibile, almeno a livello europeo – dice Michelini – ma a livello nazionale bisogna tornare a competere, e presto assisteremo a un nuovo derby in Serie A. Sarà bello, perché si giocherà al PalaDozza, di nuovo in città. E non ci saranno scuse di parcheggi, di traffico, di viabilità, perché la città quel giorno avrà un solo interesse: il basket”.
Mi spiega che da quando l’Unipol Arena è stata adibita ai concerti, il cuore pulsante dello sport bolognese è tornato a essere la città. Ci sono posti dove parlare di basket fino alle 3 di notte, e uno di questi è il Mulino Bruciato, proprio vicino ai giardini Margherita. È una trattoria, perché a Bologna non si parla di basket davanti a un hamburger, ma con un piatto di tortellini. Perché l’America non è mai stata così vicina, come negli anni Novanta, ma resta pur sempre “dall’altra parte della luna”. E a vederla non solo mette paura, ma fa venir voglia di restare qui per sempre.
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<h2>Due squadre, un derby e tanti tifosi d’eccezione</h2>
Neanche a farlo apposta, Lucio Dalla era un grande tifoso della Virtus: celebre la sua foto con il pivot Binelli. Come lui, tra i vip, anche Gianluca Pagliuca, Andrea Mingardi, Alberto Tomba e Stefano Bonaga, il filosofo che disse “per me la Virtus è l’eterno ritorno dell’essere. In contrapposizione alla Fortitudo, che può essere considerata il divenire. La Virtus ritorna sempre”. Dall’altra parte del Reno ci sono invece Marco Di Vaio, Gaetano Curreri degli Stadio, Fabio Bazzani.
E poi c’è Luca Carboni, che simpatizza per entrambe, purché giochino in città. Avendoci passato l&#8217;infanzia, dietro a Porta Lame – ha dichiarato in <a href="https://ricerca.repubblica.it/repubblica/archivio/repubblica/2018/04/18/luca-carboni-a-tifare-con-lucio-a-spiare-elton-john-poi-saliiBologna11.html" target="_blank" rel="noopener">un’intervista a Repubblica</a><a name="_ftnref3"></a> – il palasport di piazza Azzarita è stato per Carboni un luogo speciale: “Mio padre era molto legato alla Fortitudo, mi portava a vedere gli allenamenti in San Felice, ma mai alle partite. A palazzo iniziai ad andare con gli amici, a minibasket ci davano i biglietti. Poi dal &#8217;76 in avanti ho fatto l&#8217;abbonamento ogni anno, (…). Però poi dall&#8217;81, quando presi a lavorare con gli Stadio, andavo pure alla Virtus: Dalla aveva tre abbonamenti, accompagnavo lui o Tobia Righi. E Lucio qualche volta veniva con me a vedere la Effe. Mi piaceva il basket, tutto qui, in quegli anni c&#8217;erano grandi campioni ed era bello vederli, pur da non tifoso. Sono sempre stato contro questa rivalità, io tifo per la mia squadra, ma non contro gli altri. Spesso andavo in trasferta, e da nessuna parte ho provato l&#8217;emozione che ti dava questo posto (…)”.
Dentro al gioco c’è Bologna, che è pronta a vivere un nuovo derby. Essere contro divenire, V contro F, bianconero contro biancoblu. Il sogno di rivedere Ettore Messina e quello di rivedere Belinelli come presidente, sempre all’ombra delle Due Torri. Perché puoi provarci a sognare l’America, ma poi è come tendere un elastico: alla fine devi mollarlo e “la vita ti ricatapulta lì”. A Basket City.

Bologna è ancora Basket City?

Città universitaria per eccellenza, a dispetto del caro affitti e della poca disponibilità di alloggi degli ultimi anni, Bologna attira tanti studenti fuori sede, ma anche molti lavoratori freelance, grazie alla posizione geografica e alla qualità della vita più alta rispetto a città come Milano. Che cosa offre, però, a queste due categorie? E che cosa c’è da migliorare?
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<h2>Gli studenti fuori sede, tra emergenza affitti e fermento culturale</h2>
Il binomio Bologna-università non ha bisogno di grosse presentazioni: con circa 600.000 studenti, di cui 7.000 iscritti internazionali all’anno, l’ateneo emiliano e la città sono meta d’elezione per chi frequenta per la prima volta l’università, ma anche per chi ha già una laurea triennale in tasca. Una percentuale consistente è quella dei fuori sede. Sebbene, infatti, dal 2008/2009 al 2017/2018 il numero di iscritti all’Alma Mater Studiorum sia leggermente calato, i fuori sede sono aumentati: sono un po’ meno di 40.000 ogni anno. Secondo l’ISTAT, un quinto di essi proviene dal Centro e dal Sud del Paese; i restanti dall’Emilia-Romagna e dal Nord.
La scelta non è dettata solo da motivi formativi, ma anche dalla prospettiva di vita culturale e sociale che il capoluogo offre e dalla sua dimensione, che lo rende appetibile per chi vuole vivere in un ambiente aperto, ma con distanze tutto sommato affrontabili, che permettono di spostarsi anche in bici con facilità. Geograficamente, poi, la posizione è estremamente favorevole, perché in poche ore si possono raggiungere le principali città italiane, oltre ad avere a disposizione un aeroporto internazionale con un numero sempre maggiore di collegamenti.
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<h2>Scegliere Bologna, perché?</h2>
Proprio gli studenti fuori sede sono i primi, entusiasti promotori della città, come racconta Angela Caporale, friulana, giornalista freelance e direttore responsabile del magazine The Bottom Up.
“Quando mi sono iscritta alla laurea specialistica, a Forlì (laurea magistrale in Mass media e politica, N.d.R.), volevo vivere in una città universitaria che avesse più ampio respiro. Vengo dalla provincia e avevo già studiato a Padova, così ho scelto Bologna, anche se questo significava frequentare i corsi da pendolare. Per questo motivo non ho vissuto sempre appieno la città, ma è una scelta di cui non sono assolutamente pentita. Scienze politiche è un corso di laurea che richiede un impegno al di fuori dello studio: è necessario che tu faccia qualcosa di collaterale mentre porti avanti gli studi. Da questo punto di vista Bologna si è rivelata ottimale, perché mi ha permesso di dare vita, insieme ad altri studenti, al magazine online The Bottom Up, che resta per me una grande palestra di giornalismo. Magari sarebbe stato possibile anche altrove, o magari no, ma è successo a Bologna”.
Certo, non è tutto oro quel che luccica: il rapporto di Bologna con i fuori sede, e viceversa, è fatto anche di alti e di bassi, a partire dalla spinosa questione del degrado della zona universitaria, che meriterebbe un capitolo a parte. Al di là del costo della vita, poi, sicuramente alto (un anno da fuori sede costa 10-12.000 euro), bisogna considerare, per esempio, che questa città non ha abbastanza studentati e campus per accogliere la richiesta e che alcuni di questi si trovano in zone periferiche e collegate male al centro universitario. Negli ultimi anni, poi, i prezzi degli affitti hanno avuto un&#8217;impennata e, con la complicità di Airbnb, trovare una stanza o un appartamento in affitto è diventato un’utopia. E così in tanti, compresa me che vivo qui ormai da tredici anni, si chiedono per quanto la situazione reggerà e se ci saranno degli interventi, prima che i fuori sede scelgano – volente o nolente – di studiare altrove, o non siano più costretti a trascorrere mesi in hotel in attesa di trovare una sistemazione.
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<h2>Essere freelance a Bologna</h2>
Bologna mantiene quindi ancora un grande appeal come città universitaria, e per molti lo conserva anche dopo la fine degli studi. Non resta solo chi trova un posto fisso: sebbene non ci siano dati aggiornati, infatti, è una delle città italiane con il maggior numero di lavoratori freelance. Ma come ha risposto a questo cambiamento del mercato del lavoro, e che opportunità offre? Qual è la situazione dei coworking in città?
Abbiamo provato a fare il punto insieme a Irene Bortolotti di ACTA Emilia-Romagna, un’associazione nazionale di freelance, e a due freelance che vivono a Bologna. “A differenza di quanto accade per gli studenti, avere dei numeri attendibili sui lavoratori freelance è difficile. La maggior parte dei dati disponibili sono quelli a campione che provengono dall’ISTAT, ma fare indagini in questo campo non è per niente facile e il campione statistico, in una società fluida come la nostra, non è funzionale. Inoltre a livello sociologico non ha grande utilità neanche sapere quante Partite Iva vengono aperte ogni mese (la fonte è l’Osservatorio Partite Iva, basato sull’analisi dei dati dell’Anagrafe Tributaria), e per molte attività non esiste neppure un codice ATECO corrispondente. C’è un cambiamento continuo, l’Emilia-Romagna è piena di storie diverse e le uniche informazioni certe sono quelle che riguardano gli ordini”.
“La Partita Iva fa ancora paura a molti – prosegue la Bortolotti – e la cultura del coworking non è radicata né a Bologna, né in regione. Essere freelance, soprattutto per chi svolge una professione intellettuale, espone al rischio di isolamento, e il coworking dovrebbe servire proprio a creare dei contatti, a far uscire da questa solitudine. La regione Emilia-Romagna, però, ha fatto poco per agevolare i coworkers: non sono previsti voucher per coprire le spese di accesso o da investire in formazione, per esempio, e nel complesso le possibilità di crescita professionale sono limitate”.
Sulla carta, quindi, i coworking sono una strategia vincente, ma fanno ancora tanta fatica a decollare. Sulla stessa lunghezza d’onda il pensiero di Piero Babudro, content strategist freelance e docente universitario che si è trasferito a Bologna da tre anni, dopo aver lavorato a lungo a Milano: “Il coworking dovrebbe servire a uscire dall’isolamento tipico del freelance: in questa città, però, ogni tanto è forte l’impressione che chi ne apre uno lo faccia come attività residuale, quasi fosse un modo per farsi aiutare a coprire le spese. Le diverse professionalità che possono abitare un coworking sono una ricchezza. Ci vuole però la mentalità giusta per capire che l&#8217;altro è una risorsa, e non uno che ti vuole rubare il cliente. Ecco, secondo me questa mentalità fa fatica a prendere piede qui”.
Quello che emerge è quanto ho sperimentato io stessa nel mio percorso, una situazione condivisa che comunque non scoraggia dal prendere iniziativa, e che Angela Caporale sintetizza così: “Bologna è una città di grandi contraddizioni: se hai un’idea di un evento, bene o male riuscirai a realizzarla. Questo è un aspetto positivo, che attira e dà soddisfazione. Per contro, resta ancora una città in cui prevalgono l’associazionismo e l’economia di scambio, a scapito del progetto imprenditoriale. La Partita Iva è stata una scelta consapevole, per me. Bologna offre la possibilità di muoverti perché sei al centro dell’Italia, quindi è una posizione strategica se devi spostarti per lavoro”.
“Dopo la laurea restare qui mi è sembrata una scelta sensata, che conciliasse il lavoro da freelance con la possibilità di muovermi. A Bologna, però, lavoro da casa, di certo non la migliore delle situazioni: vivere e lavorare nello stesso luogo, così come usare per lavoro e svago gli stessi strumenti (il mio telefono, il mio computer) non è una scelta ottimale per la salute. Per me l’ideale sarebbe il coworking, ma i prezzi sono proibitivi. In Friuli, invece, la spesa è del tutto affrontabile; inoltre la regione mette a disposizione dei finanziamenti per la formazione, con la possibilità di scegliere il percorso migliore in Italia o all’estero.”
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<h2>Un cambio di rotta necessario</h2>
“I coworking potrebbero diventare dei generatori di reti tra freelance e aziende”, continua Piero Babudro. “In parte sta succedendo, non dico di no, ma la strada è ancora lunga. Non credo abbiano nemmeno troppa vita facile. Nel senso che qui serve un cambio di mentalità. Bologna ha una qualità della vita invidiabile e può diventare un luogo di sviluppo e innovazione. Certo, occorre forse un intervento a livello sistemico. Servizi al professionista, logistica e trasporti sono solo alcuni degli aspetti che mi vengono in mente di primo acchito. Ma penso anche alla situazione che rischia di trasformare la città in un Airbnb gigante a scapito di chi qui vive, studia o lavora tutto l&#8217;anno. Forse serve ripensare il territorio”.
Se spostarsi per appuntamenti richiede tempi lunghi, a volte, e se i coworking hanno prezzi non competitivi e non abbondano, un freelance potrebbe quindi pensare di fare quello che all’estero – o anche a Milano, per restare in patria – è comune: sedersi al tavolo di un locale, collegarsi alla connessione WI-FI e lavorare dal suo pc in totale libertà. Ma anche da questo punto di vista Bologna ha grosse carenze, perché i bar e i locali attrezzati per poter lavorare si contano sulle dita di una mano, e sono sempre pieni.
Quello che è necessario, allora, è un cambio di rotta, nella consapevolezza che il lavoro indipendente aumenterà sempre di più, in futuro: “Alle nostre generazioni hanno sempre detto che bisognava adattarsi”, commenta Piero. “Siamo cresciuti pensando di dover essere flessibili, che non avremmo avuto un posto fisso, che saremmo stati liberi. E questo ci piace, non vogliamo tornare indietro”.
Purtroppo, però, “viviamo ancorati ai ritmi di vita del Novecento, e quasi alle stesse divisioni per quanto riguarda le categorie di lavoratori”, conclude Irene Bortolotti. “Per molti il freelance, o meglio il libero professionista, è di due tipologie: si identifica con l’avvocato, oppure è un poveraccio al quale non è riuscito di trovare un lavoro dipendente. All’estero è un vanto esserlo, mentre nel nostro Paese quasi una vergogna. Ma i freelance non sono un esercito di gente frustrata, anzi; in tanti sono orgogliosi e soddisfatti del loro lavoro, è la società che ancora non li accetta del tutto e quindi non riconosce loro un ruolo”.

Bologna, la più amata dagli italiani (purché free lance e fuorisede)

Domenica 20 maggio 2012, alle 4 del mattino, i cellulari di molte persone in Emilia-Romagna, in una zona sismica di livello 3, squillano tra messaggi e chiamate. A Mirandola l’80% delle aziende risulta danneggiata. Si contano i morti. La tragedia sorprende le imprese metalmeccaniche che costruiscono i pezzi per la Ferrari e del biomedicale. Le successive scosse spezzano la catena logistica di imprese dell’elettromedicale come Gambro, e in Italia migliaia di pazienti rischiano di non avere accesso alle terapie salvavita fornite dall’azienda. A causa del sisma alcune stalle subiscono danni gravi ed è necessario far uscire gli animali, che grazie alla solidarietà degli allevatori vengono ospitati presso strutture di altre aziende. Il 50% del personale dello stabilimento produttivo di Granarolo di Soliera si trova a vivere in tenda o in camper o in garage, e nel 90% dei casi passa le notti fuori casa. Le scosse del 20 e 29 maggio causano 28 morti e 300 feriti, 45.000 persone sfollate e danni per 13,2 miliardi di euro.
Oggi, 7 anni dopo il terremoto “dei capannoni”, l’Emilia va più veloce di prima: nell’area colpita dall’evento si misurano più occupati ed export, con un incremento del PIL superiore a quello regionale. Le comunità colpite dal terremoto non hanno mai sospeso i processi di innovazione e sviluppo sul territorio. Tre anni dopo l’emergenza era già riaperta la fabbrica Monitor, fiore all’occhiello del polo biomedicale di Mirandola e stabilimento principe della produzione di macchine per dialisi per il mercato mondiale. Nel territorio dei container, degli sfollati, della rabbia e dello sconforto oggi si costruisce futuro. Del resto aspettare e arrendersi non sono verbi d’uso nella bassa modenese.
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<figure id="attachment_30263" aria-describedby="caption-attachment-30263" style="width: 2048px" class="wp-caption alignnone"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/?attachment_id=30263" rel="attachment wp-att-30263"><img loading="lazy" decoding="async" class="size-full wp-image-30263" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/03/ML1302_33bis-1.jpg" alt="" width="2048" height="1326" /></a><figcaption id="caption-attachment-30263" class="wp-caption-text">20 MAggio 2013. Medolla un&#8217;azienda colpita dal terremoto in fase di demolizione per il recupero del materiale edile</figcaption></figure>
<h2>Paura del futuro: tornare a lavorare dopo il terremoto in Emilia</h2>
L’Italia è un territorio particolarmente soggetto agli eventi catastrofici: terremoti, dissesti idrogeologici e trombe d’aria insediano la produzione e producono danni cospicui agli impianti. Queste sciagure segnano il corpo del territorio, lasciando ferite profonde sulle economie locali.
Le imprese, le comunità e le persone, in un momento di discontinuità, prendono coscienza della loro inferiorità di fronte all’irruenza della natura o del sistema sociale e organizzativo nel quale sono immerse. Dopo aver governato la prima emergenza, ogni comunità aziendale verifica la propria capacità collettiva di affrontare il nuovo scenario sul piano emotivo, superando lo stress post-traumatico e gestendo la paura del futuro. Disturbi del sonno, difficoltà cognitive, ansia, stress e depressione impediscono alle persone di esprimere una buona energia sul posto di lavoro.
La resilienza di una comunità come quella emiliana è il processo che connette una rete di capacità con la fase necessaria di adattamento: un sistema di conoscenze e competenze permette alle persone di partecipare pienamente alla ripresa. Una traversia può diventare anche il punto di svolta. Nei momenti più duri della loro vita le imprese, anziché aspirare alla resilienza, decidono con tenacia di valorizzare il rischio e l’incertezza per rigenerarsi e per crescere.
Le persone che vivono nel cratere organizzativo aperto da un terremoto devono riappropriarsi del territorio aziendale senza avere a disposizione tutte le risorse necessarie. In questa fase è emersa la capacità di resilienza della comunità emiliana, ovvero “la solerzia nel risollevarci dalla crisi partendo da noi”. La depressione collettiva e il senso di insicurezza hanno saputo lasciare spazio alla consapevolezza e all’ingegnosità nella risoluzione dei problemi.
Abbiamo soppesato spesso in Italia la capacità maggiore o minore di reagire all’avversità di certi territori e certe regioni. I friulani dopo il terremoto del 1976 si dimostrarono gente ingegnosa. Alla Pittini in due mesi avevano rimesso in piedi i reparti a freddo. L’invito dell’arcivescovo di Udine, Alfredo Battisti, fu “prima le fabbriche, poi le case, poi le chiese”: per chi era rimasto senza casa ma era in grado di lavorare, nell’emergenza coordinata dal governo di Aldo Moro, furono recuperate migliaia di roulotte in giro per l’Italia allo scopo di garantire la continuità del lavoro nelle aziende che non erano state colpite. A causa dei danni patiti dalle imprese furono ben 18.000 i dipendenti rimasti senza lavoro che, in pochi mesi, vennero riassorbiti nel ciclo produttivo, tanto che gli occupati nel settore industriale aumentarono sensibilmente tra il 1978 e il 1979.
Una perseveranza che abbiamo rivisto in Emilia: hanno fatto la differenza l’attaccamento alle aziende e i comportamenti di cittadinanza organizzativa. La capacità di impegno reciproco intorno a valori condivisi, un vissuto di connessione e condivisione e uno spirito di servizio sono tutte priorità da coltivare per trattenere i talenti nei periodi più complessi della propria storia. Una sfida essenziale nella ripresa è rappresentata dalla promozione di una cultura della responsabilità, ovvero, etimologicamente, di una cultura che sostenga la capacità di risposta delle persone (respondere) e sia basata sull’impegno di ciascuno di fronte al peso (pondus) della crisi. Costruire un orizzonte di speranza non significa sedersi e sperare che qualcuno intervenga. La speranza non è affidarsi alla buona sorte, non è un facile ottimismo, non è il contrario della disperazione. La speranza consiste nella possibilità di costruire il futuro insieme a partire dal contributo individuale di ciascuno: “Tutto è fatto per il futuro, andate avanti con coraggio” (Pietro Barilla).
<figure id="attachment_30246" aria-describedby="caption-attachment-30246" style="width: 2048px" class="wp-caption alignnone"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/?attachment_id=30246" rel="attachment wp-att-30246"><img loading="lazy" decoding="async" class="wp-image-30246 size-full" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/03/IMG_7052bis.jpg" alt="" width="2048" height="1365" /></a><figcaption id="caption-attachment-30246" class="wp-caption-text">19 maggio 2013. San Giovanni del Dosso, uno dei paesi nel circondario di Mirandola</figcaption></figure>
<h2>La società, il lavoro e gli anticorpi alle avversità</h2>
Il senso che le persone di un luogo o di un’azienda attribuiscono alla parola comunità, il valore attribuito alla tradizione o all’innovazione, le norme di reciprocità, un atteggiamento aperto alla collaborazione con tutti piuttosto che teso alla protezione esclusiva della propria famiglia o del proprio gruppo, l’interesse per la diversità di opinioni e di prospettive, la possibilità di sfidare l’autorità quando sbaglia: tutti questi fattori culturali sono rilevanti nella ricostruzione e nel rinnovamento.
Numerose ricerche hanno dimostrato il ruolo delle credenze delle persone nei processi di sviluppo economico e nella capacità di istituzioni e di imprese di darsi un governo efficace. Un’analisi curata dai politologi Ronald Inglehart e Christian Welzel osserva le diverse culture sotto la prospettiva dei valori di sopravvivenza rispetto ai valori di autoespressione.
Le culture della sopravvivenza pongono l&#8217;accento sulla sicurezza economica e fisica. Questi valori sono collegati a una visione relativamente etnocentrica e a bassi livelli di fiducia verso gli altri. Il concetto di felicità non è centrale nel dibattito organizzativo; l’organizzazione è guidata dalla gerarchia. Le culture dell’autoespressione, tipicamente la cultura emiliana, invece attribuiscono un&#8217;elevata priorità all&#8217;inclusione, promuovendo l&#8217;aumento della domanda di partecipazione al processo decisionale nella vita economica e politica. Il desiderio di autonomia è un&#8217;aspirazione umana universale, ma non rappresenta la priorità nei contesti in cui la vita è a rischio. Solo quando vengono soddisfatti i bisogni fisiologici e di sicurezza di base cresce l’enfasi sociale sui valori di autoespressione.
Come scriveva Eraclito, per darsi un destino bisogna avere un carattere. La parola perseveranza riassume la volontà di continuare a fare bene soprattutto in mezzo alle difficoltà e alle tribolazioni. Nel cambiamento vincono le organizzazioni che sanno riconoscere la loro fragilità e sanno chiedere aiuto agli stakeholder: le filiere che condividono valori comuni sono più forti. L&#8217;intera costruzione della società umana si fonda su questa propensione di dire all&#8217;altra persona “aiutami, fallo insieme a me, ti aiuto, tu mi insegni”. La fragilità diventa allora un passaporto verso un vero lavoro collettivo sul piano emotivo e sociale. Per questo uno dei passaggi importanti della gestione del cambiamento è il coinvolgimento attivo di tutti coloro che hanno un reale interesse alla vita dell’organizzazione e della comunità: riconoscere di fronte a loro la propria fragilità diventa un punto di forza.
In Sudafrica Mandela usava la parola Ubuntu per descrivere il fatto che tutti siamo legati gli uni con gli altri. Gli emiliani hanno saputo esprimere, in una chiave di continuità, lo spirito che caratterizza le comunità forti: “Dove è il pericolo, cresce anche ciò che ti salva” (Holderlin).

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Il terremoto in Emilia non ha spezzato le imprese

Domenica 20 maggio 2012, alle 4 del mattino, i cellulari di molte persone in Emilia-Romagna, in una zona sismica di livello 3, squillano tra messaggi e chiamate. A Mirandola l’80% delle aziende risulta danneggiata. Si contano i morti. La tragedia sorprende le imprese metalmeccaniche che costruiscono i pezzi per la Ferrari e del biomedicale. Le [&hellip;]

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Numero 57 - Di resistenza

L’editoria italiana non ha la febbre alta secondo Giovanni Pelizzato, di certo però è confusa: il suo è un nome che a Venezia ha fatto storia, terza generazione alla <a href="http://www.latoletta.com" target="_blank" rel="noopener">Toletta</a> &#8211; oggi la libreria più antica della città  &#8211; e nipote di quell’Angelo che nei primi anni ’30 trasformò in negozio il banchetto da cui aveva prima iniziato a vendere la propria biblioteca personale e poi a comprare.
“Era un contesto storico e sociale oggi impensabile per questa città. Mio nonno era sempre stato un lettore pieno di fervore, pur nato da genitori analfabeti in una Venezia a dir poco arretrata. Iscritto al PCI dalla famosa scissione del Congresso di Livorno del ’21, dovette andarsene per qualche anno a Milano che qui, per lui, tirava brutta aria. Poi la dura crisi di fine anni ’20 e la decisione di rientrare, creando un luogo di incontro che non ha mai rinunciato alla sua responsabilità. Dopo mio padre e mio zio, io questa libreria l’ho presa in mano a 28 anni, era il ’94, con in tasca una laurea in economia e non in lettere, come si potrebbe immaginare per chi fa il mio mestiere”. Giovanni si definisce un lettore “medio-grande” coi suoi 30-50 libri letti ogni anno. “Sì, però rispetto agli accaniti leggo meno”.
Cerchiamo di interpretare il senso di resistenza ma dalla parte del lettore, più che del libraio. Verso cosa non siamo più così adesivi?
Posta così, la domanda è interessante perché mi permette di partire dal lettore e non dal mio lavoro. Diciamo che da qualche anno la lettura può essere interpretata come una forma di resistenza ma è fondamentale interrogarsi verso cosa e con quali metodi. Banalmente potremmo dire resistenza a quel profluvio continuo di informazioni dalla rete. Volenti o nolenti ne siamo travolti: per praticità le chiamo informazioni ma sappiamo bene che spesso non lo sono. Le subiamo indirettamente queste notizie più o meno volute, più o meno gradite e, davanti a questo stillicidio, chiunque è in grado di percepire che vengono selezionate da altri al posto nostro. In un certo senso è anche un problema di fonti perché ci richiedono l’impegno di discernere in base a veridicità e interesse, per non dire credibilità. Un vero e proprio esercizio che spesso e volentieri ci pone in una condizione di attenzione &#8211; quasi di guardia mi vien da dire &#8211; verso tutto ciò che proviene da fuori. Ecco, questa condizione è proprio l’antitesi di quella che prelude alla lettura di un libro basata invece su scelte, oltre che su serenità, ascolto, fiducia.
Anche il lettore che legge assiduamente, e questo commento lo faccio da lettore, oggi ha a che fare col flusso impietoso dalla rete; per i lettori deboli, quelli per cui la lettura è più uno sforzo che un automatismo, una condizione simile diventa preponderante e distorsiva rispetto alla volontà di leggere. Mai come oggi abbiamo bisogno di maggiori forme di resistenza perché quell’ora di tempo che prima veniva magari dedicata alla lettura, adesso viene cannibalizzata dalla rete.
Ma questa libertà di leggere ce l’hanno rubata o l’abbiamo ceduta per comodità?
Il lettore forte è consapevole di questa trasformazione e non la subisce. Cerca sicuramente di confinare le distrazioni ma accetta anche di destinare una parte del proprio tempo a quelle attività in rete che prima non conosceva, ed è giusto che sia così. Da libraio, lui per me resta un lettore abituale, non mi accorgo del suo calo impercettibile, lo sento vicino e so che porta avanti una battaglia come me, come tanti. Sempre da libraio, altra cosa è capire invece  il lettore debole che in parte o in tutto abdica a quella informazione invasiva; lui sfugge quasi totalmente al nostro occhio.
Facciamo cadere un po’ di ipocrisia dal mondo editoriale. Ci saranno pure difetti interni al sistema. 
Credo calzi ancora bene un principio di cui sono convinto da almeno vent’anni: la qualità dell’editoria italiana è molto più elevata di quella che è la sua fruizione. Mi spiego meglio con un esempio spesso poco considerato, che sono le traduzioni dei saggi. L’editoria italiana traduce molto di più di quella francese e non possiamo certo farlo dipendere solo dal fatto che gli italiani leggano meno in lingua straniera. Si mantiene quello che chiamo eccesso di offerta (qualitativamente e quantitativamente alta) rispetto alla domanda (mediamente scarsa), sempre al netto dei lettori forti. I lettori forti italiani, tra l’altro, sono assolutamente in linea con quelli dei principali Paesi europei ma questo dato non si sottolinea mai nelle statistiche.
Quindi siamo deboli nella fascia intermedia di lettori. La resistenza sta lì.
Già. All’Italia manca la fascia media, da sempre.
Torniamo però ai limiti della filiera: a quale livello il meccanismo si inceppa?
Un conto è la produzione dei libri, un conto è la loro distribuzione e vendita.
Sul primo lato, a parte una diminuita qualità del prodotto e alcune sbavature di alcuni editori di riferimento &#8211; dove oggi rispetto a un tempo abbondano i refusi perché tutta la parte di editing è ormai affidata in outsourcing mentre prima avevano in casa queste funzioni secondo me irrinunciabili &#8211; io continuo a considerarla solo un’imperfezione, qualcosa di non fondamentale che non intacca la qualità di fascia alta. Anche su questo fronte, il problema sta nella fascia media e, nella continua ricerca di ampliarla, si tende ad abbassare il livello delle pubblicazioni. Ad ogni modo è una condizione diffusa, non solo italiana.
Confessiamo anche le anomalie interne, quelle sul piano commerciale.
Ogni grande fusione e trasformazione editoriale ha riflessi su tutta la filiera ma il problema è poco percepito da fuori. Stanno gestendo l’acquisizione di Rizzoli da parte di Mondadori nella maniera peggiore perché dentro quella filiera mancano oggi le professionalità che potrebbero fare la differenza in un simile momento storico. Grandi nascite come questa sono talmente rare da non poter essere sprecate con una leggerezza simile; messi insieme, questi due marchi fanno metà del mercato italiano almeno dal punto di vista delle potenzialità e invece rischiano di farsi le lotte in casa piuttosto che valorizzare le singole attitudini editoriali e quote di mercato. Più che noi librai, sono agenti e venditori a cogliere il fatto che stiamo perdendo una grande occasione, intendo le figure commerciali sane: loro sì che stanno in mezzo alla filiera e, se vogliono, possono capirne davvero le carenze. Non ci sono più quei grandi esperti di settore che tra gli anni ’80 e ’90 avevano in mano almeno le leve della parte editoriale dentro le grandi case editrici; sono stati sostituiti tristemente da figure commerciali, persone scarse votate ai numeri che nemmeno capiscono bene cosa sia questo strano oggetto con le pagine. Queste figure non sanno cogliere, non sanno davvero ispirare.
Penso a Celati di Einaudi o a Ferrari in Mondadori, profili di altissimo livello che conoscevano limiti e opportunità della parte editoriale delle loro aziende. Chi sapeva di libri aveva una posizione chiave e improntava in modo coerente tutta la linea.
Quindi anche resistenze dall’alto, resistenze dai grandi gruppi editoriali?
Se sulla parte editoriale continuo a ripetere che non abbiamo criticità qualitative se non le occasioni perdute, sulla parte commerciale noto da più di dieci anni gravi responsabilità nei grandi gruppi. C’è un fraintendimento di fondo su quello che avrebbero dovuto fare. Mondadori su tutti, perché la loro politica è evidente: cercare di acquisire in ogni modo quote di mercato ed estendere il numero dei lettori, agendo anche sulla leva del prezzo .
Volevo arrivare proprio al prezzo, che quasi sempre è un alibi.
La frase tipica del non-lettore è “io leggerei ma non ho tempo” oppure “io leggerei, ma con quel che costano i libri!”. I libri non costano tanto, quello che costa tanto in Italia sono le edizioni economiche che economiche non sono perché in quella fascia l’editore si prende di briga di aumentare il prezzo. L’economica non è mai la prima scelta di chi compra un libro per leggerlo, per regalarlo o perché lo ha colpito una buona recensione. Fino alla legge Levi, l’editore se la giocava sul prezzo e sullo sconto senza alcun tetto massimo, ma adesso il sistema è cambiato. Nelle edizioni economiche paghiamo lo scotto delle scarse letture e dei bassi numeri. I libri non sono cari né in senso assoluto né in senso relativo, se pensiamo che ogni tanto basterebbe sostituire due aperitivi con un libro. È sempre e solo una questione di priorità, il resto sono scuse.
(Foto di copertina: Dmitry Ratushny /Unsplash)
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<figure id="attachment_22928" aria-describedby="caption-attachment-22928" style="width: 620px" class="wp-caption aligncenter"><a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/12/Libreria-La-Toletta_Venezia-anni-30.jpg"><img class="wp-image-22928 size-full" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/12/Libreria-La-Toletta_Venezia-anni-30.jpg" alt="" width="620" height="426" /></a><figcaption id="caption-attachment-22928" class="wp-caption-text">Libreria La Toletta_Venezia anni &#8217;30 (Archivio Giovanni Pelizzato)</figcaption></figure>
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Se gli editori ricominciassero a fare il loro mestiere

Corpi definiti e muscolosi, pose, competizioni nazionali e internazionali. Ognuno di noi almeno una volta nella vita ha visto i cosiddetti culturisti (o, all’inglese, bodybuilder). 
Ognuno di noi almeno una volta nella vita ha pensato che dietro tutti quei muscoli ci fosse però un “aiutino”, che non fosse tutto frutto di fatica e allenamento. Eppure, da diversi decenni, c’è chi in tutti sensi lavora per dimostrare che un’alternativa ad anabolizzanti e ormoni della crescita esiste. Si chiama natural bodybuilding ed equivale a una “costruzione” del proprio corpo senza l’aiuto di sostanze dopanti o illegali. Potrebbe sembrare solo una tendenza recente; in realtà non è così.
<h2>Natural bodybuilding: preparazione e competizioni</h2>
Sandro Ciccarelli ha fondato nel 1990 la prima associazione di natural bodybuilding, la AINBB, e nello stesso anno ha pubblicato Olympian’s News, la prima rivista che promuoveva la disciplina. Nel 2008 ha istituito insieme ad altri soci la <a href="https://www.nbfi.it/">NBFI</a>, Natural Bodybuilding e Fitness Italia, associazione sportiva dilettantistica di cui è attualmente presidente e che rappresenta un importante punto di riferimento per il settore. 
Con lui abbiamo analizzato la nascita e le caratteristiche di questa attività e soprattutto le differenze rispetto al “tradizionale” bodybuilding.
“Il natural bodybuilding per me esiste da quando ho iniziato ad allenarmi, nel 1975. Non potevo concepire altro che un allenamento naturale senza supporto di farmaci dopanti. Il bodybuilding per me è prima di tutto benessere e salute fisica e psichica. Il nostro intento è quello di ricostruire e far nuovamente crescere uno sport che ha le carte in regola per essere praticato in tutte le palestre italiane.”
Quali sono nello specifico le caratteristiche? “L&#8217;allenamento dei natural bodybuilder è simile a quello del bodybuilding tradizionale, solo che molte tecniche sono state sviluppate fin dall&#8217;inizio del bodybuilding, con in mente i campioni che non erano certo natural. Quindi gli allenamenti dei natural devono prevedere riduzioni di volume e di intensità fino al 50% rispetto alle classiche routine che sono state consigliate dai campioni non natural. Questo per permettere al corpo di recuperare e di compensare, altrimenti i risultati di sviluppo muscolare sarebbero pochi o nulli. Lo stesso si può dire per l’alimentazione, che è diversa rispetto ai bodybuilder non natural.”
“Tutto deve essere studiato e modulato con molta più attenzione, perché un natural bodybuilder a differenza di chi usa doping non ha il supporto farmacologico che permette di ottenere risultati facendo qualsiasi cosa in modo esagerato, dall&#8217;allenamento all&#8217;alimentazione. Questo però avrà un impatto pericolosamente negativo sulla salute e sulla struttura fisica di chi assume farmaci dopanti.”
Sotto questo punto di vista vengono effettuati rigorosi controlli: “per quanto riguarda il controllo antidoping, la NBFI segue il regolamento della World Natural Bodybuilder Federation (WNBF), la più grande federazione mondiale di settore, attestandosi come una delle organizzazioni più strutturate in Italia”.
Insomma un allenamento in cui la fatica e l’impegno quotidiano fanno da padroni. E che sembra far registrare numeri in crescita: se nove anni fa il campionato NBFI presentava circa 40 atleti, oggi ne gareggiano oltre 170. Ma tutto questo sacrificio in qualche modo porterà risultati in termini di visibilità ed economici?
“La NBFI è affiliata alla WNBF statunitense e ha sbocchi internazionali, quindi chi vince l’assoluto al campionato nazionale può gareggiare direttamente negli U.S.A., mentre i vincitori di categoria possono andare ai vari grand prix europei, dove ai primi di ogni categoria vengono assegnate le tessere WNBF/PRO, cioè il pass per poter gareggiare ai campionati mondiali professionisti sotto l’egida della WNBF. I programmi futuri prevedono l’organizzazione di campionati europei con la partecipazione di tutte le affiliate dilettantistiche europee, nell’ambito della WNBF”, spiega Ciccarelli.
Al di là dell’onore di partecipare a vetrine importanti per chi pratica questa attività, Ciccarelli però sottolinea come in Italia “non c&#8217;è guadagno da questa iniziativa. Siamo tutti propensi allo sviluppo dello sport del natural bodybuilding dilettantistico”.
<h2>L’allenamento come stile di vita</h2>
Le competizioni, nel nostro Paese e non solo, sono sempre più numerose.
Gabriele Vetro è un atleta svizzero. Di recente ha ottenuto il secondo posto mondiale nella sua categoria rappresentando la Svizzera in una gara a Boston. Svolge questa attività da 20 anni e si divide per mantenere la sua famiglia tra il lavoro di saldatore e quello di personal trainer. A quanto pare i muscoli di un bodybuilder non sembrano fruttare granché. Almeno in Italia, quello del natural bodybuilding è tutt’altro che un mondo dorato: per le gare nazionali spesso ci si limita a una medaglia o un pass per gare più importanti.
Le competizioni di bodybuilding più prestigiose sono soprattutto all’estero, da Ironman o Arnold Classic fino a Mister Olympia, l’ultima delle quali si è svolta a settembre negli Stati Uniti, e in cui si arriva a premi di oltre 600mila dollari, a seconda delle categorie. Inoltre in questi casi, soprattutto per i bodybuilder più famosi, importanti entrate arrivano anche dagli sponsor.
Abbiamo provato ad avere qualche delucidazione in più da Luigi Colbax, consulente di fitness e proprietario di un’azienda con uno staff di 10 dipendenti e sede alle Canarie, che si occupa di consulenze di fitness online e realizza workshop, dvd ed ebook sul tema. 
Luigi ha di fatto confermato quanto emerso da ricerche e parole degli altri allenatori e bodybuilder: “purtroppo queste competizioni non danno nessun riconoscimento economico, come nel 99% degli sport amatoriali. Ci sono solo gli sponsor che regalano qualche integratore. Solo l’1% degli atleti vive di questa attività, gli altri vanno avanti senza infamia e senza lode”.
Eppure dalle sue parole è evidente che, prima di un lavoro, la sua sia innanzitutto una passione: “L’allenamento per me è un elemento del mio stile di vita, e cosi dovrebbe esser per tutti. La fatica intesa come impegno e intensità fa parte del piacere di allenarsi bene e aver risultati. La fatica intesa come dovere o ansia da prestazione invece è il veleno che fa smettere alla gente di allenarsi – o anche di cominciare, purtroppo. Ma per far fatica nel modo giusto serve avere gli strumenti per non incappare nella sindrome da difficoltà, ovvero nella paura che la difficoltà sia così grande da non poterla superare. C’è chi preferisce farsi un tot di anni da Hulk, come nel bodybuilding classico, mentre altri percorrono altre strade, secondo natura. In altre parole con l’ausilio di genetica, volontà e perseveranza. Senza la quarta marcia degli steroidi”.
Chissà che nel tempo questo approccio non prenda sempre più piede nel mondo del fitness e non solo. Magari anche con qualche muscolo in meno. E qualche soldo in più.

Bodybuilding, quando i muscoli non danno da vivere

Secondo il Vocabolario Treccani  l’automa è “una macchina che riproduce i movimenti (e in genere anche l&#8217;aspetto esterno) dell&#8217;uomo e degli animali”. Quindi, in modo figurato, è una “persona priva di volontà propria, che agisce o si muove macchinalmente senza coscienza dei propri atti: camminava come un automa; sembrare un automa”. Le persone in azienda adottano metodi di lavoro che negli anni sono stati applicati senza un’effettiva valutazione della loro efficacia: lavorano in modo automatico.
<h2>Una situazione comune in azienda: come pensano gli automi</h2>
Improvvisamente un manager, magari di nuovo incarico, decide di innovare questi metodi. Pensa di convocare il suo team, una mattina, annunciando le magnifiche sorti e progressive di un nuovo approccio alla gestione di alcuni processi operativi. Su una lavagna a fogli mobili traccia a pennarello i vantaggi di un metodo alternativo per la delivery.
Il team segue attonito la presentazione del manager e non crede ai vantaggi del cambiamento proposto. “Ho sempre fatto così, perché dovrei cambiare?” pensa uno dei collaboratori. Un altro rimugina: “Ora ho altri impegni, ci penserò domani”. I più indecisi si chiedono se il nuovo metodo sia la scelta giusta. Per i più conservatori è da stupidi rischiare di peggiorare la situazione con un cambiamento. L’ultimo immagina di poter sabotare in modo nascosto il nuovo responsabile troppo creativo. “Tuffatevi nel cambiamento” declama il manager. “Imparate ad affrontarlo e a gestirlo: la strada del cambiamento può essere incredibilmente ardua, ma possiamo decidere di trasformarla, tutto dipende dal nostro atteggiamento”.
Le piattaforme collaborative, la dematerializzazione e digitalizzazione documentale, le nuove soluzioni di processo, le metodologie innovative per lo sviluppo e la gestione dei progetti rappresentano alcune tra le priorità di molte imprese che desiderano diventare agili. La resistenza del personale spesso frena i cambiamenti organizzativi richiesti. Per gente destra è faticoso scrivere con la sinistra.
Capita che un nuovo metodo di lavoro sia proposto con toni e linguaggi che attivano la massima resistenza in un gruppo. La crisi di rigetto del nuovo processo si manifesta in poche settimane e diventa piuttosto complesso provare a tenere vivo il corpo di un gruppo che dissente, magari silenziosamente. Un atteggiamento giudicante del nuovo manager peggiora il clima di lavoro. Costruire un rapporto di fiducia con un gruppo è un imperativo categorico per qualsiasi leader che voglia proporre un cambiamento agli “automi”.
Gli automi, infatti, sanno scientificamente come demolire la boria del nuovo capo se non si fidano dell’approccio proposto. Molti piani di cambiamento falliscono perché il manager è poco o troppo convinto del cambiamento, per limiti strutturali del progetto, per insufficienti risorse di tempo a disposizione.
Affrontano una sfida più importante le aziende che intendono la trasformazione digitale come un fattore competitivo. Poche volte l’azienda misura le competenze digitali delle persone o considera che questa carenza possa essere la ragione delle resistenze. Le persone che sanno di non possedere competenze digitali temono metodi innovativi di lavoro che pensano di non saper governare.
Il contesto influenza lo stile manageriale e, a loro volta, gli stili manageriali attivati influenzano il contesto. Misurare la “solita” intelligenza emotiva del manager che gestisce le resistenze delle persone può essere insufficiente. Sono diverse le intelligenze che ci permettono di scoprire interconnessioni tra i diversi aspetti della realtà, per giungere a una comprensione più ampia anche delle resistenze aziendali.
Certo, l’assenza di empatia e di autoconsapevolezza nelle relazioni organizzative, in molte aziende, è così evidente da richiedere un intervento sulla capacità di immedesimazione del management, sulla sua disponibilità al dialogo, per facilitare lo sviluppo costruttivo di una comunicazione tra le persone coinvolte nel cambiamento. Ma ascoltare gli automi? Perché?
<h2>I limiti dello storytelling</h2>
Neanche lo storytelling salva il manager che vuole cambiare. Per diventare dei &#8220;facilitatori&#8221; le persone hanno bisogno di riconoscere e descrivere le dinamiche che caratterizzano il contesto: la capacità di osservare, collegare, orientarsi, di cogliere schemi ricorrenti e selezionare le informazioni rilevanti. Deborah Gordon in un Ted Talk ci spiega perché studia le formiche: perché le piace pensare a come funzionano le organizzazioni, e in particolare a come le loro componenti semplici interagiscono per creare il comportamento dell&#8217;intero organismo. Le colonie di formiche sono un buon esempio di organizzazione, tanto quanto il web o i sistemi biologici: “cervelli, cellule, embrioni che si sviluppano”. 
È per questo che grandi storyteller e capi eroici, pur avendo la capacità di cogliere le modalità più efficaci di ingaggio e persuasione, non sono stati capaci di cogliere dettagli relazionali che hanno poi cambiato il senso di un percorso – anche in forme tragiche. Al nostro manager, per proporre un nuovo metodo di lavoro, serve un’intelligenza percettiva e una capacità di riconoscere, comprendere e immaginare l’evoluzione delle dinamiche di un sistema.
Questo approccio consente di svelare la vera trama: quella che emerge dalle relazioni tra le persone e dall’interazione circolare tra i diversi ruoli e nei gruppi. Ogni azione sfugge alla volontà del suo autore, entrando nel gioco delle interazioni e retroazioni dell’ambiente in cui essa interviene. L’azione rischia non solo l’insuccesso, ma anche la deviazione o la perversione rispetto al senso iniziale, e può anche rivoltarsi contro i suoi iniziatori.
Per chiedere alle persone un cambiamento nei metodi di lavoro, anche il manager ha bisogno di cambiare il suo. Magari accettando di mettere in discussione un approccio troppo lineare al cambiamento.
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Automi e come gestirli. Guida pratica per manager innovatori

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Numero 53 - Paradossi del lavoro

I paradossi del lavoro contraddistinguono la società del XXI secolo nella quale si registrano situazioni poco chiare come nelle facoltà umanistiche dove la frequenza del dottorato non è compatibile con i corsi di abilitazione all’insegnamento. I dottorati che intendono insegnare nelle scuole medie devono iniziare un percorso nuovo, perdendo quel tempo prezioso e procrastinando di conseguenza l’ingresso nel mondo del lavoro. Sono stati proprio i diversi tagli di spesa compiuti sui finanziamenti dedicati al settore dell’istruzione di questi ultimi anni a compromettere negativamente l’efficienza delle biblioteche, degli archivi, dei laboratori. La necessità di rivedere in maniera scrupolosa il settore dell’istruzione è ormai un’urgenza da non rinviare perché la preparazione dei giovani deve diventare una priorità assoluta. Le diverse eccellenze presenti nelle università italiane sono senza dubbio un grande patrimonio non sufficientemente valorizzato. La grande sfida del nuovo millennio è quella di azzerare i paradossi del lavoro restituendo dignità e adeguata professionalità al mondo dell’occupazione.
«Il complesso mondo del lavoro italiano, specialmente in questo preciso momento storico, sta vivendo &#8211; commenta Maria Bernabeo, psicologa e psicoterapeuta &#8211; un momento davvero preoccupante dove la meritocrazia, almeno per ciò che riguarda l’Italia, non viene premiata; la creatività o addirittura il problem solving sono ciò che permettono la sopravvivenza».
I ricercatori scientifici rappresentano un mondo occupazionale composto soltanto di precari. I dottorati di ricerca sono un percorso di studio mirato a completare la laurea specialistica. Se l’università assicura una specializzazione mettendo sul piatto un considerevole investimento monetario, non garantisce di conseguenza un lavoro in base alla loro preparazione. Per questo motivo i giovani dottorati sono costretti a sfruttare questa specializzazione solo nelle università straniere per poter guadagnare uno stipendio adeguato. È un paradosso del lavoro assai preoccupante mentre l’Italia continua a investire, seppure in maniera decisamente minore, senza valorizzare la cultura. Se puntiamo a una giusta preparazione dei nostri brillanti giovani nelle università italiane, perché in un secondo momento vengono abbandonati dagli stessi atenei?
«L’imprenditorialità e l’innovazione &#8211; incalza Maria Bernabeo &#8211; sono legate alle capacità creative; il successo di un&#8217;impresa dipende in gran parte dall’iniziativa di imprenditori creativi che sanno realizzare idee innovative individuando le risorse e cogliendo le opportunità in cui operare. E&#8217; possibile riscontrarlo in tutte le discipline, dall’industriale che costruisce elettrodomestici al chirurgo, ed è proprio su questa frontiera che si basa la nuova fonte energetica lavorativa».
<h1>Istruzione e lavoro parlano ancora troppo poco</h1>
Il mondo dell’università è penalizzato dagli scarsi investimenti ma sarebbe necessaria una priorità di bilancio perché la formazione dei giovani è fondamentale per ricevere una ottima preparazione per il futuro. La fotografia del quadro economico italiano arriva dall’ultima analisi dell’Ocse, presentata a febbraio 2017, la quale indica la strada per favorire una crescita inclusiva dove l’Italia deve continuare a migliorare il benessere dei cittadini, riducendo la dualità del mercato del lavoro e il divario tra le competenze professionali dei lavoratori e quelle richieste proprio dalle imprese. Per raggiungere questo obiettivo, deve incrementare le opportunità di lavoro e migliorare di conseguenza l’istruzione professionale. La crescita della produttività resta ancora limitata e i vantaggi non sono abbastanza condivisi nell’insieme del Paese. Tra le altre raccomandazioni suggerite nel rapporto non potevano mancare un potenziamento del sistema dell’istruzione e la formazione professionale mediante una più stretta collaborazione con il settore privato. 
La mancanza di investimenti e la sfiducia negli esiti sociali influenzano prioritariamente la struttura della domanda. A causa della complessa crisi economica, il nostro sistema produttivo non ha una grande necessità di avere quelle professionalità elevate in grado di giustificare investimenti in termini di impegno nello studio e di risorse finanziarie. Un sistema di piccole imprese specializzate nei settori tradizionali registra una tendenza a investire di meno in acquisizione di capitale umano. È doveroso ammettere che questo è uno dei più evidenti limiti del nostro sistema produttivo. Il compito della politica economica è quello di contrastarli con decisione, non di assecondarli senza alcuna determinazione. È facile intuire come questo scenario sociale rispecchi fedelmente la crisi accusata dal mondo dell’università: i ricercatori sono le professioni a rischio dove è verosimile vivere quei paradossi del lavoro pur di riuscire a sopravvivere.
<h1>Le ripetizioni private dei professori pubblici</h1>
Sempre nel mondo della scuola c’è un altro paradosso del lavoro rappresentato dai professori che svolgono le ripetizioni a pagamento. Il governo non pensa a risolvere il problema mentre aumentano le differenze tra gli studenti. I professori sono pagati dallo Stato quando insegnano nelle scuole durante la mattina mentre la sera guadagnano dalle persone più ricche per offrire un modello diverso di scuola ai figli delle persone ricche. Queste riforme non hanno preso in considerazione la questione della remunerazione dei docenti – il contratto nazionale è fermo da dieci anni – favorendo il lavoro delle ripetizioni che diventano per molti insegnanti un salvagente economico. Lo Stato perde molti soldi perché le ripetizioni &#8211; almeno la gran parte &#8211; non sono un lavoro che prevede una tassazione fiscale quindi le casse dello Stato non ricevono alcun denaro. È un altro aspetto squisitamente fiscale che nessun governo vuole regolamentare.
Sembra che le carenze del sistema scolastico non siano transitorie ma strutturali, pertanto le ripetizioni private non sono un’eccezione. Ed è proprio in questa situazione dove i paradossi del lavoro si moltiplicano che aumentano senza controllo centri studi, insegnanti privati, siti web dedicati. È facile osservare come l’enorme richiesta di lezioni di recupero favorisca la crescita di un settore della scuola privata che si trova la sua fortuna sul malfunzionamento del sistema scolastico italiano. È un vero paradosso del lavoro perché questo sistema è alimentato su un comparto pubblico che dovrebbe garantire un servizio a tutti i ragazzi. E pensare che invece esistono centri studi che hanno addirittura finanziamenti dalle Regioni per aiutare ragazze e ragazzi di scuole elementari, medie e superiori. Non possono mancare altri centri studio tramutati in luoghi dove si rilasciano con facilità i diplomi. Tutto questo è possibile perché questi centri sono percepiti come una specie di ammortizzatore sociale – quasi l’unico, viste le poche alternative offerte dalla scuola pubblica – rispetto alla dispersione scolastica. Purtroppo non è un argomento trattato con la giusta evidenza ma è bene sapere che il grande problema della scuola italiana è la dispersione scolastica.
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Ripetizioni private da professori pubblici

Quante volte capita nelle aziende di offrire denaro o, fatto in modo apparentemente più politically and technically correct, incentivi all&#8217;esodo ad alcune persone considerate non desiderabili, a torto o a ragione, pur di levarcele dai piedi, con tanti saluti alla nobile arte della perifrasi?
Magari nella stessa giornata ci si trova a salutare con una pacca sulla spalla lavoratori e dipendenti storici, legatissimi all&#8217;azienda, che nel corso della trentennale vita lavorativa si erano sempre dimostrati disponibili, accettando spesso situazioni di crisi o di picchi produttivi senza mai un lamento e sempre dando il massimo, giorno dopo giorno.
Insomma, il classico dipendente poco sindacalizzato, disponibile allo straordinario, ai turni, o alla mobilità tra reparti o uffici se necessario, sempre in nome del supremo &#8220;bene dell&#8217;azienda&#8221;.
Ne ricordo alcuni che entravano nel mio ufficio l&#8217;ultimo giorno di lavoro dopo una vita passata in azienda, pronti a raggiungere l&#8217;agognata pensione. Molti mi dicevano con orgoglio che in quell&#8217;ufficio (del personale ndr) era la prima volta che ci entravano, sintomo di una percezione della funzione non proprio positiva. Poi due chiacchiere, qualche ricordo, ringraziamenti reciproci, una solenne stretta di mano e tanti saluti.
<h1>Pagare piuttosto che gestire</h1>
É un vero paradosso della gestione e non solo un luogo comune. E&#8217; una realtà, nonostante i tentativi di celarlo o sminuirlo anche nelle chiacchierate tra colleghi del personale. È così, come se raccontassimo la storia di Romeo e Giulietta a Gassman facendo attenzione a non svelarne il finale: spesso la questione viene liquidata con un &#8220;Ma no. Gli ho dato giusto due lire&#8220;, senza nemmeno il pudore di una conversione in euro.
Il dramma è che, oltre ad essere verissimo, questo paradosso ha una sua (paradossale) coerenza. In fondo è una perfetta alternativa alla gestione e alla eventuale soluzione del problema. Pago invece di gestirlo, semplice e sbrigativo, fin più semplice ma meno elegante del geniale promoveatur ut amoveatur di ecclesiastica memoria.
Ma per gestire i problemi servono le competenze, in un perfetto mix tra hard e soft che originano quel cocktail ormai raro noto come autorevolezza. La sua rarità costituisce a sua volta un paradosso nel paradosso, proprio nell&#8217;epoca delle competenze morbide.
<h1>Il prezzo della tranquillità</h1>
È vero che il modello americano in cui i capi devono fare i manager e gestire le persone si sta insinuando nella cultura aziendale italiana con esempi significativi ma, per poter funzionare, questi manager devono avere le competenze necessarie e l’autorevolezza che consente di metterci la faccia e di prendersi la responsabilità piuttosto che girare il problema ad uno spaesato HR in piena crisi di identità professionale che non ha più ben chiare le sue mansioni.
E allora si paga il prezzo della tranquillità, dei rischi evitati per la propria carriera, di sgradevoli denunce o ritorsioni. Certo il sistema Paese non aiuta, ma fino a qualche anno fa la gestione delle problematiche legate ai dipendenti “difficili” occupava un posto di rilievo tra le attività quotidiane dei manager e dei responsabili del personale. Oggi, invece, chi se ne prende la responsabilità? Esigere il rispetto di un accordo ed essere una affidabile controparte non è semplice, specie se, non appena definito un accordo, si inizia la ricerca di elementi che possano renderlo all&#8217;occorrenza lettera morta.
Ma l&#8217;autorevolezza è anche una necessità: tralasciando la difficile posizione del sindacato, è evidente che, con un po’ di mestiere, la chiacchierata vis a vis con la singola persona offre sempre la possibilità di recuperare e argomentare, spiegando una posizione aziendale anche quando sembra &#8211; o è &#8211; palesemente in contrasto con i principi sbandierati ad ogni meeting. Ma con la massa no, con la massa non funziona, e il clima aziendale ne risente fortemente.
Pur consapevoli che la soluzione di una separazione consensuale è volte la migliore possibile, è bene non smettere di allenare la capacità di essere capi e gestori e non correre il rischio di svuotarsi sempre di più di quella preziosa competenza che ha sempre avuto il pregio di rendere le aziende speciali. Del resto è pur sempre parte dei compiti per i quali siamo pagati. Sarebbe come se un genitore smettesse di occuparsi del proprio figlio al primo segno di crisi adolescenziale.
Non è un’impresa impossibile e il sistema Paese, ancor prima di quello aziendale, ci deve credere ed investire nella speranza che non sia sempre necessario ricorrere alla panacea di tutti i mali, perfettamente sintetizzata dalla saggezza popolare della mitica nonna Anna, la quale, quando si dibatteva sul fatto che un problema avesse o meno una soluzione, era sempre estremamente positiva e sentenziava in dialetto bolognese: “Basta sbaiucher!” Basta pagare.

Pagare per non gestire

“In questa azienda la caccia al colpevole e la denuncia dell’errore sono pratiche quotidiane. Mai una lode!”. Se siete pratici di processi di ascolto delle persone nelle famigerate indagini di clima o di engagement, sapete che uno dei partecipanti al focus group di media pronuncerà questa frase al minuto quindici dell’incontro per denunciare l’assenza di elogi e lodi nell’ambiente di lavoro. Secondo la Society for Human Resources Management, negli Stati Uniti il 76% dei collaboratori è insoddisfatto del livello di riconoscimento. Su Glassdoor, il sito di recensioni nel quale i lavoratori esprimono pareri sulle loro aziende, spesso le persone lamentano una mancanza di feedback positivi.
“Nei rapporti migliori, anche i più amichevoli, i più semplici, l’adulazione e la lode sono altrettanto necessari del grasso alle ruote perché girino” (Tolstoj). Secondo Gallup, solo 3 su 10 collaboratori hanno ricevuto una lode formale nell’arco degli ultimi 7 giorni. Eppure l’82% dei collaboratori ritiene che sia spesso più gratificante ottenere una lode rispetto ad un premio tangibile. Il 29% dei collaboratori ha dichiarato di voler abbandonare l’azienda in quanto non vede riconosciuti sul piano morale i propri sforzi. Per rispondere a questi bisogni e per consolidare gli elementi caratteristici della loro cultura organizzativa, molte imprese hanno costruito sistemi di riconoscimento. Gli host di nuova generazione su Airbnb, gli autisti di Uber, i camerieri dei ristoranti su Tripadvisor competono per ottenere un elogio sul sito, una stellina in più che scuota l’algoritmo e renda più visibile e apprezzato l’umano che ha fornito il servizio. Allo stesso modo, in azienda, pollici verso nel social media aziendale permettono al collega di dirti “Thank you” in una sorta di raccolta punti collettiva che al ventesimo like ti farà avanzare nella classifica della gamification aziendale.
<h1>L&#8217;impiegato del mese in versione moderna</h1>
C’era una volta l’impiegato del mese; adesso, invece, negli uffici gira una videocamera a caccia di collaboratori da elogiare. Certo la lode espressa dai clienti, dai pari o dai fornitori è spesso molto più gratificante della lode espressa da un superiore. In forme più istituzionali si può essere elogiati a fine anno, come si faceva una volta nel corso della festa di Natale, per aver gestito una sfida con forza d’animo e competenza. Ai premiati tocca un riconoscimento simbolico e un premio, ad esempio la possibilità di vivere per una volta l’esperienza offerta dall’azienda da clienti insieme alla famiglia. I sistemi di riconoscimento possono prevedere giornate libere a disposizione o donazioni di responsabilità sociale per scopi nobili scelti dalla persona vincitrice. Di fatto le aziende cercano di sopperire, con meccanismi di comunicazione interna, alla cronica mancanza di lodi spontanee nelle dinamiche di molti gruppi. Gestire l’invidia sociale del pari o del superiore che non elogia per distrazione o perché odia il performer eccellente è sempre una priorità nelle organizzazioni. I sistemi di riconoscimento possono aumentare il livello di ingaggio del 60 per cento (Willis Towers Watson), la produttività del 14 (Bersin by Deloitte) e la creatività.
<h1>La lode manipolatoria e chi cerca altro</h1>
Ma tutte queste lodi effettivamente motivano? Sarà perché la lode ha una sua forza gestionale, è diventata spesso un facile approdo nella ricerca di strumenti di motivazione delle persone. “Di fronte agli assalti ci si può difendere, di fronte alla lode si è indifesi”, scrisse Freud. Il meccanismo della lode può diventare manipolatorio. Per questo la lode in ogni contesto dovrebbe essere ricca e piena di significato, immediata, genuina e meritata, capace cioè di mettere in evidenza il valore intrinseco della performance in un contesto anche informale. Certamente dovrebbe concretizzarsi in una opportunità. Sarebbe utile cioè se, insieme alla lode, succedesse qualcosa. Del resto la lode non motiva sempre e non motiva tutti. In ogni azienda conosciamo persone che, indipendentemente dal riscontro dell’ambiente, sono mosse più dalla passione che dall’elogio. In fondo sono le persone più ricercate, quelle che vivono della soddisfazione di un lavoro fatto bene e non sono certo alimentate “a lodi”. Alcune persone apprezzano obiettivi chiari e raggiungibili e vengono ingaggiate da progetti sfidanti. Queste persone non cercano pacche sulla spalla ma reali opportunità di crescita. Per altri le lodi non bastano, anzi possono risultare manipolatorie, se il datore di lavoro non rispetta il tempo personale dei singoli e le persone desiderano semplicemente tornare a casa ad una certa ora. Inoltre rimane sempre in vigore la piramide di Maslow. La lode non motiva, anzi offende, quando lo stipendio è troppo basso e non permette la soddisfazione dei bisogni primari. Se il vertice aziendale guadagna 1196 volte quanto guadagnano le persone dei ristoranti fast-food, potrai anche vantare il migliore sistema ufficiale di riconoscimento del personale dei punti vendita ma, come è successo <a href="https://www.ilfattoquotidiano.it/2017/09/04/mcdonalds-burger-king-e-gli-altri-fast-food-lavoratori-in-piazza-per-protestare-contro-salari-bassi-e-mancanza-di-diritti/3834502/" target="_blank" rel="noopener">lunedì 4 settembre</a>, i lavoratori dei fast-food inferociti lamenteranno con uno sciopero ben altre carenze. Se è vero che “un uomo che viene lodato è un uomo che viene messo in catene” (Guido Ceronetti), i sistemi di riconoscimento possono essere vissuti proprio come una catena da coloro che non vedono riconosciuti i loro sforzi sul piano economico. In altre imprese, laddove mancano i premi in denaro, le lodi sperticate del superiore possono essere ritenute una strategia che va a compensare la mancanza di una ricompensa economica o di reali opportunità di crescita: “rimani qui, incatenato alla tua posizione, e godi degli applausi”. Le brave collaboratrici o brave ragazze sono abituate a ricevere un sacco di elogi e poche opportunità reali. Si sa, le brave ragazze vanno in paradiso, le altre dappertutto. Tanto varrebbe essere odiate e crescere nell’organizzazione.
<h1>Il piacere della lode, la ferita della critica</h1>
Le lodi non motivano quando toccano esclusivamente coloro che fanno parte del clan o della cordata vincente ed escludono le persone che hanno espresso opinioni magari utili ma divergenti. Questi applausi vengono rivolti solo alle persone che nutrono stima, a torto a o ragione, nei confronti del responsabile. E’ serio il rischio che siano lette dal contesto come un effetto speculare “io ti lodo perché tu mi lodi”. Le lodi non motivano quando sono accompagnate da critiche feroci. Il piacere che si riceve dalla lode non è pari alla ferita che ci provoca la critica: si prende la prima come complimento, la seconda come verità. In un elogio del feedback, sarebbe utile recuperare il senso vero del dialogo tra persone su un lavoro fatto o futuro, capace di mettere a fuoco il talento, le capacità, l’ispirazione tanto quanto le aree potenzialmente scoperte del campo di azione. Attendiamo di vedere realizzato il sogno di una organizzazione centrata sul talento, dove siamo semplicemente visti e quindi valorizzati. Nel mentre le persone, stanche e un poco compiaciute, apprezzeranno almeno i complimenti per la trasmissione.

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La lode non motiva

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Numero 31 - Ogni maledetta domenica

Giocare una partita a porte chiuse è come recitare a teatro senza un pubblico, il rito si compie lo stesso ma l’aria non vibra. Vale per il calcio in Europa così come per il baseball in America: proprio a Baltimora, nel Maryland, la stagione 2015 è già iscritta negli annali per la prima partita del massimo campionato interdetta ai tifosi. La città era andata in tilt dopo l’uccisione del ragazzo afro-americano Freddy Gray e così optarono per gli spalti chiusi, non riuscendo a reinserire quell’incontro nel calendario incessante del baseball americano. I Baltimore Orioles vinsero per 8 a 2 sui Chicago White Sox tanto amati da Obama ma nemmeno un applauso si alzò dai 42.000 posti dello stadio. In silenzio, ma vinsero lo stesso.
Il pubblico non costruisce il risultato ma lo interpreta e lo ributta in campo. È l’immediatezza dello scambio, reale o da un monitor, che trasforma lo sport in qualcosa che per invidia non riusciamo a chiamare lavoro. Eppure lo è, a tutti gli effetti: un’attività regolamentata per legge che produce un servizio a cui corrisponde una retribuzione. Suona distante, è così, ma non fa una piega; tutt’al più si nota qualche sgualcitura. Intanto chiariamo questo: in Italia quando si parla di sport si parla di calcio e nessuno se la prenda a male o si senta svilito perché diversamente sarebbe come spiegare il cibo italiano parlando dei contorni. Il piatto forte è indiscutibilmente lui: ogni domenica è sempre e soltanto il calcio che siede a capotavola.
Fa un gran comodo pensare che chi calcia un pallone non lavori, la sola idea ci umilia. Noi che da questa parte del campo o dello schermo abbiamo la certezza di guardare solo un gioco per il quale abbiamo pure faticato a guadagnarci due ore libere o un biglietto. Il cervello ringrazia ogni volta che gli suggeriamo una angolazione diversa delle cose. D’altro canto è impossibile negare che quasi tutti i lavori al mondo ragionino diversamente: i mestieri comuni non odorano di tifoseria ma di sudore.
Quando lavoriamo manchiamo di fantasia e pecchiamo di eccessiva creatività. La prima è una facoltà interiore con cui riproduciamo immagini in rappresentazioni complesse, la seconda ha più inventiva. La fantasia è reale, la creatività opportunista. Quando il lavoro c’è, è a quello che bisogna guardare per capire come vanno le cose e non come andrebbero se fosse diverso. I calciatori hanno novanta metri di campo per novanta minuti di gioco e non possono permettersi di pensare a come potrebbe andare la partita se le misure non fossero quelle.
Costantemente dimentichiamo che lavorando giochiamo sempre in casa anche se non ne siamo mai abbastanza convinti. Non vale solo per chi muove tra le mani la sua impresa, vale per tutti fino ai liberi professionisti e ai dipendenti. Lavoriamo sempre col pubblico a favore se lo facciamo con voglia e dignità, anche quando le tifoserie ci arrivano chiaramente divise: chiamatele famiglia, passioni, stipendio, ruolo sociale, pressione economica, sogni. Il fattore campo non è un’invenzione televisiva ma quella sensazione netta di avere ai piedi le scarpe più comode con cui fare più strada. Nessun grande campione sceglierebbe quella vita se non avesse la certezza di un pubblico per lui, tutto per lui, pronto a sostenerlo con lacrime e boati. Non essere calciatori di successo ci costringe a immaginarcelo da soli il nostro pubblico: nessuno ci grida dagli spalti che stiamo facendo la cosa giusta quando timbriamo un cartellino o incontriamo un cliente.
Troppa letteratura d’azienda e troppa formazione succhia dallo sport una linfa ruffiana che dura il tempo di una seduta in aula perché quando poi rientriamo in ufficio il pallone si sgonfia e non riusciamo nemmeno più a sentire il fischio di inizio tanto sono distanti quei due mondi. Il problema è che quel tipo di  formazione non dice tutta la verità nient’altro che la verità, ruba soltanto e mistifica. Non ci dice quanto sia cinico lo sport perché solo in pochi ce la fanno mentre gli altri spariscono, non ci dice tutte le porte che sbatte in faccia quando l’età non genera più punteggi e quindi business, non ci responsabilizza sul bisogno di motivarci da soli. Non possiamo pretendere che ci sia sempre qualcuno accanto a noi oppure sopra a servirci le parole giuste per fregare l’avversario, qualunque sia. La vera crescita si allena intimamente da soli. I formatori drogati di sport girano per le aule come cleptomani incuranti del valore di ciò che rubano ma al tempo stesso incapaci di non arraffare la citazione di successo pur di fare colpo. È solo autogol.
Lo sport ci ricorda quanti anni abbiamo, sia che lo giochiamo sia che lo guardiamo. Capita anche col lavoro: da giovane lo fai, quando invecchi ti siedi sul divano e ne senti parlare. 
Non si dice mai abbastanza che lo sport aiuta a crescere perché è anche un gesto fisico che ti fa toccare un compagno di squadra o un avversario, che ti costringe a trattare il risultato come una persona, che ti toglie le mutande negli spogliatoi e ti fa sentire come tutti. Gli uffici, ovunque, ci hanno reso la vita blindata e intoccabile, la privacy ci sovrasta di righe gialle sfrontate e le relazioni si sfiorano appena.
È tempo che le aziende riassaporino coi collaboratori il gusto dello stadio, i piedi che sbattono e i cori che seccano le gole. Per troppo tempo ci hanno abituati ad accontentarci mentalmente delle partite di calcetto invernali, nei campetti gelidi di periferia, nessuno spogliatoio riscaldato e zero tifo, con troppi guardalinee e pochi fantasisti a fare la rosa dei migliori. Abbiamo provato a divertirci lo stesso ma non è stato facile; sarà tutto diverso però quando inizieremo, noi per primi, a voler rendere migliore ogni maledetta domenica che precede il lunedì.

Editoriale 31. Ogni maledetta domenica

Il nuovo non è sempre nuovo, in molti casi va solo più veloce. 
Più o meno tutti oscilliamo tra il bisogno di un cambiamento e il desiderio che avvenga in maniera rapida e indolore; succede perché conviviamo con una profonda contraddizione interiore: cerchiamo il massimo risultato al minor sforzo ma purtroppo abbiamo imparato a vivere da energivori e finiamo per consumare troppo. E’ lì in mezzo, in quell’equazione mondo fratto uomo, che vale la pena infilare dei pensieri. 
Il primo è un qualcosa che non si dice mai: il nuovo non è per tutti. Il verbo innovare, che da anni satura le conversazioni, le aziende e il lavoro, alla fine ha mescolato fin troppo le carte. Più se ne parla, più sale la smania collettiva di stare al passo col tutto senza però avere quell’onestà necessaria che ci dica a che punto stiamo, cosa possiamo permetterci e dove vogliamo andare. Per innovare non bastano idee chiare, ci vuole la luce. 
Elon Musk, il nome multimiliardario che sta dietro Tesla Motors e PayPal, lo conferma. Lui è già su Marte, dove con le sue navicelle sta organizzando le prime spedizioni di merci dal 2018; per le persone ci sarà da aspettare qualche anno in più ma pare abbia già ipotecato il 2030. Ad ogni modo il listino prezzi è pronto, per chi volesse prenotarsi fin da adesso. Leggere queste notizie non può lasciare indifferenti, ognuno le ricali sulla propria velocità di crociera ma senza ansie da prestazione. 
Il secondo pensiero va di pari passo col fatto che non tutti abbiamo il senso del tempo, di conseguenza nemmeno le aziende o le libere professioni che vivono di quelle persone. Per introdurre logiche nuove non basta avere il ritmo, bisogna proprio saper ballare. Soprattutto gli imprenditori dovrebbero chiedersi più spesso per cosa sono davvero portati e con quali passi conviene muoversi perché la loro responsabilità aumenta in relazione a tutti i collaboratori che si portano dietro, vite comprese. Sono invece sempre troppi quelli che ballano da soli e ballano male perché presi più dal ritmo che dal movimento armonico: guidare persone e progetti, così come stare in equilibrio, non è un dono di tutti ma il risultato già migliora se si guarda un punto fisso. 
Smettiamola di credere che sia proprio necessario correre in massa verso il futuro, molto meglio muoversi valorizzando le velocità diverse, rischiando persino di restare apparentemente indietro. Oppure, perché no, rallentare il passo per vedere cosa succede mentre tutti cercano di arrivare primi. Le provocazioni sanno essere buone consigliere se non le prendiamo troppo sul serio. 
L’ultimo pensiero guarda infine ai valori, non ai prodotti. I valori non si innovano, loro semplicemente ci somigliano. E’ nello specchio che dovremmo andarci a riconoscere più spesso senza immaginare come vorremmo essere. Il lavoro stesso si lascia guardare meglio se non gli mettiamo l’ansia addosso. Sollevando solo un po’ il velo delle statistiche che gli remano contro, ci accorgeremmo che ci sono molti più dettagli di quello che l’insieme vorrebbe raccontare. Il lavoro, e con lui il mercato, può nascere da luoghi imprevedibili o finora inesistenti o persino avversi sulla carta. 
La cultura e l’arte sono i primi esempi di un’economia del lavoro che noi italiani dovremmo nutrire senza remore, accettando il contrappeso della temporaneità. Chiediamoci se Christo, con la sua installazione sul lago d’Iseo, non sia venuto a dirci che camminare sulle acque non è poi così impossibile se vogliamo dare un senso a ciò che genera. Anche il nuovo concetto di sostituibilità al lavoro e di utilità per gli altri apre riflessioni infinite: lo sanno bene quei professionisti del digitale &#8211; sia esso di programmazione o di marketing &#8211; che educano aziende il cui senso di presente e di futuro va in direzioni opposte rispetto a loro e dopo un po&#8217; inevitabilmente si separano. L’editoria e le grandi scalate testimoniano che anche lì il sistema è cambiato: a decidere non sono più le logiche di maggioranza, ora la voce grossa la fa il mercato e per la prima volta se la battono alla pari azionisti grandi e piccoli. Meno affascinante è il nuovo che si affaccia nei trattati commerciali o in quella attitudine all’individualismo che da dietro un tablet spacciamo comodamente per condivisione sociale. Ad ogni buon conto su Marte non possiamo andarci tutti e qualcuno dovrà pur commentare da quaggiù. 
Il lavoro vorrebbe pur essere un’erba spontanea se solo gli permettessimo di esprimersi e se solo imparassimo a riconoscerlo dove in troppi lo negano. Ci siamo giustamente abituati a diffidare delle erbacce tossiche o cattive, e ce ne sono per carità, ma ogni tanto dovremmo ricordarci che una volta erano le stagioni a regolare l’alimentazione e non viceversa. La terra veniva rispettata senza il bisogno di monoculture intensive ma l’industria moderna non la pensa più così. Gli ecologisti la chiamano biodiversità, noi potremmo semplicemente ripartire col coltivare nuovi lavori senza attribuire in partenza pericolose etichette.

Editoriale 30. Niente di nuovo?

[Translation by Allen Montrasio &#8211; <a href="http://www.jpscuola.it" target="_blank" rel="noopener noreferrer">John Peter Sloan, la Scuola</a>]
The men have forgone[1] their ties so that you can see their initials on their bespoke[2] white shirts. The women – a rare sight confined to HR and corporate communications – prefer a discreet[3], ethnic look. They routinely share articles from a smart American publication on their social profiles. Their most recent trip? To the Silicon Valley. On each issue, they know what Google did, what Facebook did and what Apple did. They haven’t read it in the media, they have discovered it first hand in the Silicon Valley, last August with their kids.
<h2>How to recognize fake managers</h2>
Their obsessive attention to smart management is accompanied by a 1950s management style, tempered by an outlook on corporate reality worthy of an MBA. At meetings, they quote their own case histories, meaning the things that the company they worked at previously was so excellent at doing and “we just aren’t able to implement here”. During their first weeks at work in the new company, their collaborators can’t help but ask[4] why these managers have left their previous one, which was so obviously the Garden of Eden.
Fake managers, a National as well as global phenomenon, don’t like talking about relevant issues either in meetings or in everyday work. Rather than discuss expectations, measurable goals or priorities, they focus on overarching[5] visions, on the minute errors they found in a report or on the delivery of a service. In their opinion, management is “God’s overview on the world” (or, if you prefer, the view from the business class seat of an A380) and, at the opposite end of the spectrum, checking font size on a slide, as if there were nothing between the vision of the next millennium and micro-managing insignificant details.
To a fake manager, the pursuit[6] of a smart project or a smart, impactful action of which to go proud, often results in the surprise conception of crazy ideas that confuse the team, i.e. the people who are working on the organisational process. Often these ideas are disconnected from the company strategy and people fail to understand what sense they make. In many cases, in fact, they have no sense in the context of specific business and customer needs, and the company, which doesn’t pay managers to look at solutions for the next century or check fonts, but to manage a division, ends up despairing.
<h2>The fake manager’s personal strategy</h2>
Fake managers are simply unable to translate company strategy into goals and actions connected to their function and this is the greatest measure of their uselessness. They are connected with all that is trendy in the managerial world, but they are totally disconnected with the real needs of the company they work for. Some collaborators fail to see these managers on their radars[7] for months. Then, suddenly, the manager appears, calls them with someone else’s name and – in the thralls[8] of some emergency – calls for their expertise to solve an issue for which there is no solution: “I know your potential, only you can do this”.
Taken in by their smart business, fake managers offload their tasks on co-workers (they prefer to call them this) without checking on the state of advancement. The collaborators’ loneliness is interrupted by sudden checks when the CEO needs an urgent report by 8.30 on Monday morning; this is when the fake manager re-drafts the report in detail, to ensure it is just sexy[9] enough.
Action- and work-plans? The fake manager fills the whiteboard with diagrams as he was taught at the MBA, but when things get serious at the development phase, they disappear. Getting your hands, and white shirt, dirty is not smart. This way they avoid addressing the matter in a structured, analytic way until the issue becomes a full-blown[10] corporate problem.
Fake managers don’t promote sharing among colleagues because sharing is only a digital matter. When one of their collaborator retires, they normally don’t consider handing over responsibilities; after a year they will discover that the person who retires was the only one with the technical knowledge to perform a key quality check on the product. But, hey, a colleague retiring is too analogue, and a rather sad affair, so why deal with it?
<h2>Collaborator assessments</h2>
These managers’ collaborators, at the mercy of micro-managing visionaries who are unable to translate their ravings into workable plans, may take on regressive, even childish behaviours. If the manager is so smart, they think, let’s see how well they do. The assessment of these collaborators is considered by the fake manager as an end-of-term report, which they fill in when it’s already overdue and only because HR has threatened dismissal. Favouritism, prejudice and carelessness turn people assessment into a true Russian roulette. Not having set goals, expectations and assessment models, our fake managers surprise their collaborators with perceptions that are not based on concrete, objective facts.
<h2>Feedback</h2>
Anyway, feedback is an abstract concept for the fake manager. It they ask for feedback, they risk getting back an opinion that undermines their carefully constructed self-perception. Removing error in the choice of shirt, car or tablet, translates into the removal of error as a whole. If there is an error, someone else made it, typically a collaborator, who isn’t afforded a chance to make the necessary corrections on the go. Often, it’s the collaborators who’ve done a fake job for the fake manager who get rewarded. This obviously is a matter of discouragement for those who have done real work to keep the division going.
<h2>Fake coaching for fake managers</h2>
Despairing at the fake manager’s underperformance, which can no longer be hidden by fact there is a Smart parked in the company garage, HR put the manager into the care of a coach, who is given the goal of turning a self-absorbed un-empathic subject into someone capable of understanding and relating to the people they have in front of them. A desperate task.
A real manager is able to link the projects of their corporate function with the organisation’s strategy, current or emerging. Real managers avoid asking for useless bureaucratic tasks and mobilising people around smart projects that are not in line with the needs of the business. Their goal is to ensure that their people make the best use of their time to generate true value. This is why they are good at motivating their teams, regardless of the fact they wear a tie or not.
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/06/Schermata-2016-06-20-alle-10.14.34.png"><img loading="lazy" decoding="async" class="alignnone size-large wp-image-15380" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/06/Schermata-2016-06-20-alle-10.14.34-1024x640.png" alt="Glossario JPS_Fake Manager1" width="960" height="600" /></a>
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/06/Schermata-2016-06-20-alle-10.14.15.png"><img loading="lazy" decoding="async" class="alignnone size-large wp-image-15383" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/06/Schermata-2016-06-20-alle-10.14.15-1024x636.png" alt="Glossario JPS_FakeManager2" width="960" height="596" /></a>

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Numero 29 - Manager delle mie brame

Per azienda metalmeccanica bolognese ricerchiamo un/una:
Responsabile Acquisti &#8211; RIF 4996 
Il candidato avrà il compito di:
<ul>
<li>Assicurare, sulla base delle direttive ricevute, l&#8217;acquisto di materiali (diretti ed indiretti), apparecchiature, attrezzature e servizi per lo svolgimento dell&#8217;attività aziendale alle più vantaggiose condizioni economiche e nel rispetto delle esigenze produttive, commerciali e degli standard qualitativi;</li>
<li>Proporre alla Direzione Generale obiettivi e politiche di marketing d&#8217;acquisto, in accordo al Piano Aziendale;</li>
<li>Assicurare l&#8217;acquisto dei materiali per lo svolgimento dell&#8217;attività aziendale, in accordo alle procedure aziendali: analizzare le richieste di acquisto, definire i potenziali Fornitori, richiedere ed analizzare le offerte, assicurare la preparazione degli Ordini di Acquisto, condurre le trattative con i Fornitori, negoziare e stipulare i termini del contratto nel rispetto delle politiche di acquisto definite;</li>
<li>Elaborare analisi economiche sull&#8217;andamento dei prezzi dei principali materiali acquistati, collaborare nelle analisi delle alternative di make or buy garantendo l&#8217;informazione sulle capacità tecniche e produttive del parco Fornitori;</li>
<li>Sviluppare ed aggiornare il parco Fornitori qualificati, per assicurare la costanza della qualità delle Forniture, l’affidabilità dei tempi di consegna, la competitività dei prezzi, lo sviluppo di prodotti/processi produttivi, il coinvolgimento ed integrazione nei programmi aziendali.</li>
</ul>
Requisiti 
<ul>
<li>Richiesta la Laurea, preferibilmente in Ingegneria (Meccanica, Gestionale);</li>
<li>Esperienza: minimo 3 anni in realtà sfidanti e strutturate ed in ruoli analoghi;</li>
<li>Ottimo livello nell’utilizzo del Pacchetto Office e di un gestionale evoluto;</li>
<li>Ottima conoscenza della lingua inglese, la conoscenza di una seconda lingua straniera è da considerarsi preferenziale;</li>
<li>Team working, problem solving, curiosità e creatività, autonomia, trasparenza e gestione autorevole dei fornitori.Sede di lavoro:Bologna&nbsp;
Mcs garantisce le pari opportunità (L. 903/77). Gli interessati sono invitati a visionare sul sito <a href="http://www.mcs-selection.it/">www.mcs-selection.it</a> l’informativa relativa al trattamento dei dati personali (art. 13 D.Lgs 196/03). Aut. Min. Lavoro e Politiche Sociali dlgs 276/2003 n° 5882 del 26.02.2007
&nbsp;
Mcs Management Consulting &amp; Selection: consulenti nelle Risorse Umane, da sempre Partner nei successi dei nostri Clienti</li>
<li>PER CANDIDARSI inviare e-mail a: silvia.fiori@mcs-selection.it oppure tramite sito <a href="http://newmcs.sites.altamiraweb.com/Annunci/Jobs_Responsabile_Acquisti_143139598.htm">rispondi annuncio Responsabile Acquisti</a></li>
</ul>

Responsabile Acquisti

Un tema, questo, che come svolgimento potrebbe presupporre un trattato Kantiano come la “Critica della ragion pura” oppure potrebbe essere liquidato anche con una battuta del tipo “Ma quale etica e per di più professionale, visto che le situazioni che affronta un manager sono ogni giorno “critiche” per definizione?&#8221;.
Nelle nostre esperienze personali, più volte ci si è trovati a gestire situazioni complessive di crisi aziendale, di ristrutturazioni, come si dice in gergo, ma anche nel day by day, nelle dinamiche che ogni giorno viviamo in azienda ci sono o ci possono essere situazioni di criticità, di gerarchie mal gestite, di fiducie mal riposte che possono sfociare in conflitti o incomprensioni.
In questi contesti la vera domanda che dovrebbe essere posta da un vero punto di vista etico è: ma quale è il vero bene dell&#8217;azienda? Se lo sfondo su cui poggia l’impianto di un&#8217;etica professionale per il manager è ben chiaro in astratto, vale a dire il bene &#8211; qualcuno direbbe “comune” &#8211; e superiore dell’interesse aziendale, occorre però non dimenticare che il manager, per quanto autonomo e legato alla Proprietà da un rapporto fiduciario, nel concreto, è e rimane un lavoratore dipendente.
Si possono dipanare molte riflessioni, che però non possono prescindere dal constatare che, il vincolo di un rapporto di dipendenza e quindi di un rapporto gerarchico, lascia di fatto pochi spazi all&#8217;interpretazione ed anche alla libertà di azione. Lo spazio per un’etica &#8211; professionale o meno &#8211; del manager in azienda, proprio per la natura intrinseca che lega il manager all’azienda stessa, è davvero stretto &#8211; lo ricordo ancora che si tratta, al di là del rapporto fiduciario, di un contratto di lavoro da dipendente. Se di lavoro dipendente si tratta significa che si dipende da, quindi gli spazi per le scelte individuali dettate dall’etica, cioè da una morale che prima di tutto è individualmente e Kantianamente “dentro di me”, sono davvero “ridotti al lumicino”.
Questo lo si vede soprattutto nelle situazioni critiche, come capita normalmente ad un manager specie se opera in ambito “Risorse Umane”, durante i momenti di crisi e le conseguenti inevitabili ristrutturazioni. Di solito in questi casi un manager o è vittima egli stesso di queste situazioni, o è un complice, per non dire un “carnefice”. Sì, sto usando termini forti, ma è per comprendere che è ben difficile che ci siano dei percorsi alternativi, degli spazi per la coscienza, o ancora di più, per forme di obiezione di coscienza che in Azienda non solo non sono permesse ma non sono neppure pensabili. Anche perché, se fossero pensabili e poi attuabili sarebbero forme di insubordinazione.
Resta un&#8217;ultima riflessione da fare, che però può appartenere a casi davvero estremi. Per il bene dell’azienda, si può anche andare in conflitto con la Proprietà? Oppure questo è impossibile, e ciò in quanto è difficile scindere azienda da proprietà e soprattutto perché, uno dei più grandi errori dei manager, è quello di credersi essi stessi i proprietari senza averne né titolo, né rischio, né denaro?
Non credo esista una risposta univoca scolpita nella pietra, ma occorre andare a valutare caso per caso; occorre valutare quale siano le situazioni specifiche, quale sia l’espressione della proprietà e come questa si riverberi in azienda. Tuttavia, credo anche che, se davvero l’azienda è un valore superiore e la sua continuità ha un valore anche sociale, oltre che economico, sulla base anche di una forte esperienza personale, non mi sento di condannare a priori chi, eventualmente, in casi estremi, e in posizioni apicali e di responsabilità, invece di rimanere gerarchicamente passivo o eseguire le disposizioni, prende atteggiamenti dialettici che possono anche portare a contrasti con la proprietà; ciò soprattutto se questi atteggiamenti porteranno, invece che alla chiusura di una attività aziendale, alla continuità e salvataggio dell’impresa e dei posti di lavoro. 
Ma, come è forse facile comprende, si tratta di scelte non semplici e per le ragioni qui in breve esposte, credo che azioni di questo tipo appartengono a casi estremi che non di certo la norma.

L’etica professionale del manager in situazioni critiche

Sfoggiano l&#8217;uso della tecnologia più smart, guidano una smart, scelgono un look smart.
Gli uomini eliminano la cravatta dal guardaroba cosicché due iniziali possano intravedersi su una camicia bianca e su misura. Quando sono donne &#8211; un fenomeno raro visibile nei dipartimenti comunicazione e risorse umane &#8211; preferiscono uno stile etnico non troppo appariscente. Condividono con regolarità un articolo di una rivista americana smart sui social. Il loro viaggio più recente? Nella Silicon Valley. Su ogni questione, sanno cosa ha fatto Google, cosa ha fatto Facebook, cosa ha fatto Apple. Ma non l&#8217;hanno letto sui giornali. Lo hanno scoperto visitando la Silicon Valley ad agosto con i bambini.
<h2>Come riconoscere i fake manager?</h2>
La loro maniacale attenzione verso lo smart management si accompagna ad uno stile gestionale proprio del manager anni Cinquanta, ingentilito da una visione sulla realtà aziendale degna di un MBA. Nelle riunioni citano le loro case-histories, ovvero quello che l&#8217;azienda dove lavoravano prima sapeva fare in modo eccellente e qui invece &#8220;non riusciamo purtroppo a implementare&#8220;. Nelle prime settimane d&#8217;ingaggio presso la nuova azienda, i loro attuali collaboratori si chiedono infatti per quali ragioni questi manager abbiano abbandonato l&#8217;azienda precedente, l&#8217;Eden che tanto vanno celebrando.
I fake manager, fenomeno nazionale e globale, durante i meeting e nella quotidianità non amano parlare di aspetti rilevanti. Anziché discutere di aspettative, obiettivi misurabili, priorità, si focalizzano sulle grande visioni oppure sui minimi errori intravisti in un report o nella delivery di un servizio. Per loro il management è &#8220;lo sguardo di dio sul mondo&#8221; (o, se preferite, la vista dall&#8217;alto di una business class di un A380) e, in chiave speculare opposta, il controllo delle dimensioni di un font su una slide: come se in mezzo tra la visione per il prossimo millennio e il controllo di un dettaglio insignificante non vi fosse null&#8217;altro.
Per i fake manager la ricerca del progetto smart o dell&#8217;azione smart ad effetto, di cui andare fieri, si traduce nella generazione a sorpresa di idee &#8220;fuori di testa&#8221; che mandano in confusione i team, cioè la gente che sta lavorando sui processi organizzativi. Spesso queste idee non sono connesse alla strategia aziendale. Le persone non capiscono che senso possano avere. Infatti in molti casi non hanno senso rispetto al business della specifica azienda e ai bisogni della clientela. L&#8217;azienda, che non li paga per delirare sul prossimo secolo né per controllare i font ma per gestire un dipartimento, finisce per disperare.
<h2>La strategia personale del fake manager</h2>
I fake manager semplicemente non sono in grado di tradurre la strategia aziendale in una serie di obiettivi ed operazioni che riguardano la loro funzione. In questo soprattutto la loro inutilità è massima. Essi sono connessi con tutto ciò che fa tendenza nel mondo manageriale, ma sono del tutto sconnessi dai bisogni reali dell&#8217;azienda per la quale lavorano. Alcuni collaboratori non rilevano traccia di questi manager sui loro schermi per mesi. Poi improvvisamente il manager compare, li chiama con il nome sbagliato e in preda ad un&#8217;emergenza chiede loro un intervento taumaturgico su una questione irrisolvibile: &#8220;conosco il tuo potenziale, sono sicuro che tu puoi farcela&#8221;.
Presi da questioni più smart, i fake manager scaricano i lavori ordinari sui co-worker (preferiscono chiamarli così) senza provvedere ad una verifica periodica dello stato dell&#8217;arte. La solitudine dei collaboratori è interrotta solo da improvvisi interventi di controllo quando il CEO ha bisogno di un report urgente per lunedì mattina alle 8.30. A quel punto i fake manager cominciano a riscrivere il report in ogni dettaglio, perché sia sexy al punto giusto. 
Costruire action plan e workplan? Il fake manager riempie le lavagne alle sue spalle di schizzi, come gli è stato insegnato nel corso di un MBA. Ma quando, nello sviluppo di un piano di azione, le questioni si fanno serie, scompare. Sporcarsi le mani, e la camicia bianca, è poco smart. Evita così di affrontare in modo analitico e strutturato la questione sino a quando il problema diventa una tragedia aziendale.
I fake manager non promuovono la condivisione tra colleghi perché tanto lo sharing è una questione digital. Quando un loro collaboratore va in pensione, spesso non si pongono la questione del passaggio di consegne. Solo un anno dopo si scoprirà che la persona uscita era l&#8217;unica detentrice di conoscenza su un controllo tecnico fondamentale per la qualità del prodotto. Del resto il pensionamento di un collega troppo analogico è una questione piuttosto triste, perché occuparsene?
<h2>Le valutazioni dei collaboratori</h2>
I collaboratori di questi manager, in preda a visionari incapaci di tradurre i deliri in un piano ma spesso capaci di inserirsi in un compito per controllare l&#8217;inutile, possono assumere comportamenti regressivi e infantili. Se il manager è così smart &#8211; pensano &#8211; vediamo come se la cava. La valutazione delle performance di questi collaboratori, per i fake manager è una pagellina di &#8220;fine anno&#8221; che compilano in ritardo solo perché le risorse umane hanno minacciato il licenziamento. Favoritismi, pregiudizi e mancanza di cura trasformano il processo di valutazione delle persone in una vera e propria roulette russa. Non avendo fissato obiettivi, aspettative e modelli di verifica, i nostri sorprendono i loro collaboratori con percezioni che non sono fondate su elementi oggettivi e concreti.
<h2>Il feedback</h2>
Del resto per il fake manager il feedback è un concetto astratto. Se chiedono un feedback ad altri, rischiano di ottenere un riscontro che va a minare la percezione ideale che i nostri hanno di se stessi. La rimozione dell&#8217;errore, nella scelta della camicia, dell&#8217;auto e del tablet, si traduce in una rimozione dell&#8217;errore in toto. Se l&#8217;errore c&#8217;è è di altri, soprattutto dei collaboratori, ai quali tuttavia non viene data l&#8217;opportunità di migliorare in itinere. Spesso, si sa, sono premiati i collaboratori che hanno fatto un fake work per il fake manager. Il fatto getta nello sconforto tutti coloro che hanno lavorato realmente sui processi tenendo in vita il dipartimento.
<h2>Fake coaching per fake manager</h2>
Disperati dalla scarsa performance manageriale del fake manager, che una smart parcheggiata nel garage aziendale non riesce più a mascherare, quelli delle risorse umane mettono alle costole del nostro un coach. All&#8217;allenatore aziendale viene assegnato l&#8217;obiettivo della trasformazione chimica di un anaffettivo autocentrato in un soggetto capace di vedere e capire le persone che ha davanti. Un tentativo disperato.
Un real manager è in grado di mettere a sistema i progetti della sua funzione con la strategia dell&#8217;organizzazione, quella attuale o quella emergente. I real manager evitano di chiedere lavori burocratici inutili e di mobilitare le persone intorno a progetti smart poco centrati sul bisogno organizzativo. Il loro obiettivo è fare in modo che le persone usino al meglio il loro tempo per generare valore reale. Per questo sanno motivare le loro squadre. Con e senza cravatta.

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Fake management

Sfoggiano l&#8217;uso della tecnologia più smart, guidano una smart, scelgono un look smart. Gli uomini eliminano la cravatta dal guardaroba cosicché due iniziali possano intravedersi su una camicia bianca e su misura. Quando sono donne &#8211; un fenomeno raro visibile nei dipartimenti comunicazione e risorse umane &#8211; preferiscono uno stile etnico non troppo appariscente. Condividono [&hellip;]

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Numero 20 - Mestieri che cambiano

L’essere umano ha uno spiccato senso architettonico. Modifichiamo il nostro comportamento secondo gli spazi fisici che frequentiamo e ci accorgiamo di come lo stesso spazio influisca sul nostro modo di comportarci, muoverci e anche parlare.
Che siano spazi circoscritti, infrastrutture o luoghi pubblici abbiamo la capacità di declinare il nostro comportamento secondo criteri e stili differenti. E ci aspettiamo che anche le altre persone che con noi vivono lo spazio si adeguino. Mia nonna la chiamava creanza ed educazione nei confronti degli altri.
Nel vivere lo spazio siamo molto attenti allo stabilire lì dentro le distanze del nostro comportamento verso gli altri. Dobbiamo definire una distanza ampia che ci permette di relazionarci con l’architettura dello spazio, ad esempio in chiesa, in un museo o al cinema, ed una distanza breve che ci consente di relazionarci con le persone in esso presente.
<h2>La prossemica</h2>
L’antropologo Edward Hall ha coniato il termine “prossemica” per definire questa capacità di auto-disciplinarci e di vivere le dinamiche sociali all’interno degli spazi.
La Prossemica è lo “studio di come l&#8217;uomo struttura inconsciamente i microspazi &#8211; le distanze tra gli uomini mentre conducono le transazioni e le dinamiche quotidiane”. Si occupa dei messaggi che il nostro corpo e il nostro comportamento trasmette verso le altre persone e le cose collocandosi nello spazio intorno a sé sino a definire le situazioni in cui l&#8217;organismo reagisce allo stress e alla carenza di risorse.
Edward T. Hall ha descritto 4 tipi di distanza interpersonale:
<ul>
<li>distanza intima (0 &#8211; 45 cm)</li>
<li>distanza personale (45 &#8211; 120 cm)</li>
<li>distanza sociale (120 &#8211; 360 cm)</li>
<li>distanza pubblica (oltre 360 cm)</li>
</ul>
Queste preferenze sono fortemente influenzate anche dal contesto, dall&#8217;educazione, dalle abitudini, dai tratti caratteriali e come detto dalle caratteristiche dei luoghi, si capisce bene la differenza tra essere sugli spalti dello stadio e in una chiesa. Così chi è più introverso tende ad aumentare la distanza rispetto a chi è estroverso.
Negli spazi aperti manteniamo distanze maggiori dagli altri interlocutori rispetto agli spazi chiusi e, come nel brillante video dei videomaker Casa Surace, al Sud le distanze tra le persone sono inferiori rispetto al Nord.
<h2>La prossemica dell&#8217;ufficio</h2>
Ma come si declina e si caratterizza la prossemica quando viviamo lo spazio dell’ufficio? La prossemica sta caratterizzando anche le scelte architettoniche e di disegno dei nuovi uffici. Sempre più i criteri e le leggi della prossemica stanno influenzando la scelta delle luci, colori, stili, dimensioni e strumenti.
Se consideriamo che la nuova dottrina delle dinamiche del lavoro in ufficio si fonda su criteri consolidati come comunicazione, collaborazione, empatia, trasparenza e flessibilità possiamo intuire come la prossemica stia influenzando le scelte di chi pensa, disegna e realizza gli uffici. Intuiamo anche come l’importanza di questi trend debba creare sinergie con l’onda dello Smart Working e del Remote Job tenendo conto che le statistiche indicano che nel 2020 circa il 50% della forza lavoro sarà da remoto.
Nella mia attività professionale, la costruzione di uno spazio fisico dedicato all’innovazione o di uno spazio di lavoro che favorisca e supporti l’innovazione, diventa un cantiere di progetto sempre più importante. Lo spazio di lavoro delle imprese &#8211; grandi e piccole &#8211; è diventato un luogo per adottare politiche che favoriscono la creatività e innovazione.
Le aziende devono quindi considerare la prossemica come un elemento in grado di influenzare i comportamenti e le dinamiche per sostenere un aperto scambio di idee tra i dipendenti a tutti i livelli. Stabilire un ambiente creativo a supporto dell’innovazione richiede più di una semplice ristrutturazione che spesso annovera il dipingere le pareti di colori vivaci e caratterizzare i muri con scritte e con citazioni emozionali. Ma queste esigenze possono essere validate ed estese non solo per la creatività e l’innovazione ma anche per tutte le dinamiche aziendali nella loro totalità.
L’estensione assume maggior valore se consideriamo cosa i prossimi anni porteranno nelle nuove dinamiche del lavoro in azienda:
<ul>
<li>L’aumento dei dipendenti “boomerang” ovvero le risorse che hanno lasciato l’azienda per poi ritornarci;</li>
<li>La progressiva uscita dei capi “baby boomer”;</li>
<li>L’aumento della flessibilità e rotazione delle risorse</li>
<li>L’introduzione di strumenti wearable per monitorare le performance</li>
<li>L’automazione del lavoro attraverso l’introduzione di robotworkers</li>
<li>L’ingresso nelle aziende della Generazione z (nati dal 1994 al 2000)</li>
<li>Incremento dei freelance e “sharing competences” delle risorse</li>
<li>Nuova cultura per la “maternità” delle lavoratrici e dei lavoratori.</li>
</ul>
Questi fattori cambieranno le scelte e i principali trend architettonici per affermare una nuova prossemica del lavoro che sarà espressione, mi auguro, di quanto caratterizzerà i vostri luoghi di lavoro.
<h2>Linee guida per i nuovi spazi di lavoro</h2>
Mobilità totale: l’attività lavorativa è indipendente dallo spazio fisico dove si svolge grazie all’immediatezza con la quale si riesce ad accedere ai dati in qualsiasi momento e luogo fisico all’interno dell’azienda.
Spazio per il network: sostituzione degli spazi creati per ricreare la gerarchia aziendale con soluzioni che favoriscono la formazione di network di attività decentralizzate o per tematica.
Comunicazione: flessibilità e decentralizzazione generano nuovi bisogni comunicativi che devono essere supportate da tecnologia e design adeguato alla comunicazione face-to-face.
Smart place: l’ambiente fisico di lavoro deve avere una correlazione con l’efficienza dei processi di attività e di lavoro non strettamente legati all’organigramma ed all’organizzazione.
Creatività diffusa: la configurazione dello spazio di lavoro fornisce elementi per accelerare stimoli e intuizioni in modo non convenzionali valorizzando diversità e originalità.
<h2>Moduli architettonici che abilitano dinamiche</h2>
Gioco: gli spazi fisici richiamano in modo esplicito elementi del “gioco” o dei “giochi” integrando le strutture dell’ufficio dando anche la possibilità di poter giocare o utilizzare le dinamiche del gioco all’interno delle attività di lavoro;
Muri trasparenti: superando il concetto di “open space” si afferma una scelta di “open place” dove le barriere pur esistendo danno soluzioni di continuità garantendo privacy, possibilità di isolarsi e vista totale;
Capsule: lo spazio fisico continuo è interrotto da strutture minime con forma di cabina o bozzolo per le dinamiche che richiedono maggiore intimità e riservatezza;
Colori: colori e materiali contribuiscono a generare un mood specifico, suggerendo stati d’animo e sensazioni, possono stimolare o tranquillizzare, in base alle funzionalità dello spazio.
Natura: il benessere dello spazio lavorativo risente dalla capacità del luogo di soddisfare esigenze primordiali quali illuminazione naturale, presenza di piante ed elementi che in modo esplicito richiamano la natura;
Casa: l’ambiente confortevole, simile a quello domestico, è fonte di ispirazione. Un’impostazione che tende a eliminare le differenze progettuali tra arredi per uffici e arredi domestici favorisce l’eliminazione delle barriere mentali;
Moduli: dotarsi di aree di lavoro flessibili, senza postazioni definite, in modo che il concetto tradizionale di &#8220;reparto&#8221; fisico scompare per lasciare il passo a una modularità e personalizzazione degli spazi. Non tutte le risorse e le aree aziendali sono uguali;
Infine se nella vostra azienda avete il problema delle sale riunioni perché sempre occupate o per altri fattori, fate come molte aziende innovative: eliminatele.
Si può vivere anche senza sale riunioni.

Fatti più in là

Short on Work nasce cinque anni fa presso la Fondazione Marco Biagi come programma di ricerca interdisciplinare nell’ambito di un dottorato sul lavoro e l’impresa dell’Università di Modena e Reggio Emilia. Abituati a osservare il lavoro attraverso le nostre discipline – il diritto, la teoria dell’organizzazione, l’economia, la sociologia, la psicologia – a un certo punto ci siamo chiesti come lo vedevano e lo rappresentavano osservatori “non scientifici”, in primis i registi e i documentaristi.
È venuta così l’idea del global short-video contest on contemporary work (<a href="http://www.shortonwork.org" target="_blank" rel="noopener">www.shortonwork.org</a>), il nostro “razzo segnaletico”: il concorso dice “siamo qui, mandateci i vostri lavori, ci interessa farli dialogare con le nostre idee sul lavoro”. Sollecitiamo e raccogliamo materiale da tutto il mondo; in quattro anni abbiamo raccolto oltre 300 video, più del 60% ci sono arrivati dall’estero, sono rappresentazioni audiovisive del lavoro contemporaneo, di breve durata (max 15 minuti), rigorosamente sottotitolate. Noi le selezioniamo, le archiviamo, e ne facciamo oggetto di analisi “scientifica”.
Decisive sotto questo aspetto sono le interlocuzioni stabili con i più importanti archivi audiovisivi nazionali sul lavoro e sull’impresa, Aamod (Archivio Audiovisivo del Movimento Operaio e Democratico) e Anci (Archivio Nazionale del Cinema di Impresa – Fondazione Centro Sperimentale di Cinematografia), e le collaborazioni con università e centri di ricerca internazionali che si occupano di visual social sciences. 
Così come decisivo è stato l’incontro con la sociosemiotica di Landowski e la progressiva esplorazione delle concezioni, dei metodi e delle esperienze internazionali di video-research. Lo facciamo nel corso dell’anno, parallelamente all’organizzazione del concorso, attraverso PhD seminars e attraverso convegni internazionali. Ne abbiamo due all’attivo, dedicati all’elaborazione di uno sguardo interdisciplinare e crossmediale sul lavoro contemporaneo e sulle sue trasformazioni.
L’ipotesi fondamentale del nostro progetto è che la produzione contemporanea di opere audiovisive dedicate al lavoro sia capace di cogliere in maniera originale le connotazioni attuali del lavoro e le trasformazioni che lo hanno interessato negli ultimi decenni. In linea con questa ipotesi, utilizziamo il nostro archivio come un repertorio significativo delle idee del-e-sul lavoro presenti oggi nell’immaginario di diverse culture. Non si tratta di un repertorio statisticamente rappresentativo: molte opere rappresentano mestieri inconsueti, insoliti, in qualche modo fuori dall’ordinario, mentre sono sottorappresentati i mestieri più normali e ancora oggi più diffusi (operai, impiegati, dirigenti, dipendenti della pubblica amministrazione e così via).
La fabbrica, per esempio, una delle realtà su cui maggiormente si è concentrata l’attenzione delle discipline economiche e sociali nel corso del novecento ed è quasi assente nelle opere in archivio. Ciò da un lato rimanda alla questione della difficile rappresentabilità di certi mestieri, e in particolare alla difficoltà di filmare le persone al lavoro nelle fabbriche e negli uffici; ma d’altro canto attesta ciò che i filmakers ritengono meritevole di rappresentazione, e quindi le connotazioni del lavoro che si vanno accreditando nella società globale.
Come cambia dunque il lavoro?
Il nostro archivio restituisce alcune tensioni, distinte ma interdipendenti, che possono essere viste come assi o direzioni di cambiamento. La prima è quella tra lavori del passato opposti a lavori dell’oggi e del futuro, vecchi lavori (il barbiere, il tipografo, il liutaio) opposti a nuovi lavori (lo start upper, il professionista free lance, il co-maker). La seconda è quella tra il lavoro knowledge intensive (l’analista economico, il giornalista scientifico, l’astrofisico) opposto al lavoro manuale (lo spazzino, l’apicoltore, il vasaio). Una terza tensione è quella tra il lavoro come questione individuale opposto al lavoro come questione collettiva.
Nella maggior parte dei video l’individuo singolo è il principale espediente narrativo, in quanto protagonista esclusivo del lavoro, mentre manca o recede la dimensione collettiva del lavoro, così come concepita ed esperita nel corso del Novecento. La “nuova collettività”, quella del coworking, della social collaboration, delle communities di condivisione di saperi e competenze, è infatti di tutt’altra natura: non è una formazione sociale a difesa degli interessi comuni di una classe di lavoratori nei confronti dei datori di lavoro, ma piuttosto un’infrastruttura relazionale distribuita su cui il singolo può progettare una traiettoria personale di affermazione professionale.
In questo risiede il valore dell’analisi interdisciplinare e crossmediale del lavoro: essa motiva la diffidenza nei confronti delle narratives semplicistiche con cui si tematizza oggi il lavoro, e offre spunti interpretativi più promettenti, e conseguentemente più utili anche per un’efficace regolazione organizzativa e giuridica del lavoro.
[Credits immagine: nativaform.it]

Il lavoro è andato in corto (ma solo in video)

Quando vent&#8217;anni fa entrai nel favoloso mondo della consulenza e della formazione, una collega senior di fama mi disse: &#8220;Col tempo scoprirai che questo mercato è assai simile a quello dei profumi: il consulente di mestiere sa che l&#8217;eleganza della confezione e della boccetta è assai importante, a volte più del profumo che vende&#8221;. 
Ho la sensazione che in questi vent&#8217;anni il mercato dei profumi sia cambiato. La qualità degli ingredienti e l&#8217;unicità della fragranza sono oggi più rilevanti.
All&#8217;inizio degli anni Duemila ai profumi molte società di servizi hanno unito i balocchi: edutainment, gamification, leggerezza, mentre il mondo contava i mesi che lo avrebbero separato dalla grande crisi finanziaria, divenuta poi crisi economica. Così, quando la situazione si è fatta seria, nuove priorità sono emerse. In primo luogo si è sentita l&#8217;esigenza di fare efficienza nelle imprese e alcune hanno deciso di tagliare proprio i servizi di consulenza e di formazione.
Per rendersi accettabili i consulenti hanno promesso di rendere l&#8217;azienda sempre più snella sul piano tecnologico e della gestione dei costi. Hanno venduto bene i loro servizi le imprese di consulenza di fama mondiale che hanno scelto, per il loro profumo, un package elegantemente minimalista. Erano consulenti costosi questi, ma capaci di giustificare i loro costi con maggiori risparmi, di solito pagati dai dipendenti delle aziende dove questi consulenti sono intervenuti. In alcuni casi le ristrutturazioni realizzate grazie all&#8217;intervento delle società di consulenza hanno prodotto uno scivolo cioè una uscita agevolata di dirigenti dalle aziende.
Si è così prodotto il fenomeno dei boomerang consultants, ovvero i manager storici buttati fuori dalle aziende che sono rientrati nelle medesime in veste di consulenti, in virtù delle loro competenze e della loro capacità di influenza. Così ai consulenti &#8220;capaci di tagliare i costi&#8221; si sono uniti i consulenti ex dirigenti usciti dall&#8217;azienda per tagliare i costi: &#8220;the magic circle&#8221;.
Oggi bussano alle porte delle aziende italiane le grandi società di consulenza e formazione, alcune realtà di medie-piccole dimensioni (quelle che amano definirsi boutique) e i freelance, tre attori caratterizzati da una unica ossessione: scovare nuovi clienti. Ma quali? Nelle grandi aziende spesso i decisori di acquisto dei servizi di consulenza e formazione si sono trasferiti all&#8217;estero, dove hanno sede la casa madre che ha acquisito l&#8217;azienda ex italiana o gli uffici centrali dopo l&#8217;accorpamento degli uffici presenti in diversi paesi europei. L&#8217;HR e l&#8217;IT sono le prime funzioni che vengono integrate diventando servizi globali di taglio almeno continentale. Non tutte le società di consulenza riescono però a gestire servizi multinazionali.
I potenziali clienti di medie dimensioni a gestione imprenditoriale spesso diffidano della consulenza, perché pensano che si tratti di profumi e balocchi. Come dare loro torto in un mercato nel quale molti hanno venduto il servizio in questi termini? Per proporre i loro servizi ai potenziali clienti rimasti consulenti e formatori tentano così di seguire le mode del momento. Il digitale tira tantissimo. Un&#8217;App non si nega a nessuno e anche i clienti pretendono un servizio coerente con questo mood: &#8220;Scusi, ma voi avete il robotino da portare in convention per lanciare il progetto di CRM? &#8221; oppure &#8220;Scusi, volevamo far volare dei droni sopra l&#8217;azienda il giorno del lancio del progetto, e far vedere l&#8217;immagine del drone, per immaginare il futuro del servizio a domicilio. Voi che droni avete?&#8221;.
Accanto alla tecnologia resta di moda la questione della valutazione delle performance. Mentre negli Stati Uniti le imprese più innovative si stanno liberando dal sistema delle &#8220;pagelle di fine anno&#8221; per abbracciare un modello di feedback continuo, basato su una vera relazione tra manager e team, da noi molte imprese stanno ancora lavorando all&#8217;introduzione del performance management: &#8220;Gli Stati Uniti stanno superando il modello della valutazione della performance perché lo hanno già fatto. Noi ancora non lo abbiamo fatto, quindi prima lo introduciamo e poi in futuro lo aboliremo&#8221;. A questa considerazione è spesso inutile rispondere con un: &#8220;Chi di noi comprerebbe nell&#8217;era dello smart phone un telefono con la ruota?&#8221;.
Terza moda del momento: lo smart working. Finalmente si potrà lavorare in azienda in modo flessibile. Senza tecnologia e senza un minimo di cultura della delega lo sforzo tuttavia sarà vano. Ma c&#8217;è chi pensa di vendere servizi di consulenza per lo smart working senza andare a toccare in modo profondo la cultura di una impresa. Per cambiare, alle organizzazioni servono visione, competenze, incentivi, risorse e un piano di azione. Se manca uno solo di questi aspetti è impossibile gestire un processo di cambiamento complesso.
In alcuni casi le imprese vorrebbero affrontare il cambiamento senza mettere mano ad almeno uno di questi elementi. A voler essere onesto il consulente raccomanda un lavoro più approfondito e completo e, se l&#8217;azienda non intende lavorare su tutti gli elementi necessari per un vero cambiamento, con cortesia si ritira. Ritirandosi tuttavia la nostra consulente o il nostro consulente sanno per certo che passerà di là il giorno dopo un concorrente, di mestiere appunto, disposto a vendere un progetto di cambiamento impossibile, un bellissimo balocco, una nuova fragranza con accenti però decisamente eleganti nella confezione.
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[Credits photo: unsplash.com/needle50k]

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Manager che escono dalla porta e rientrano dalla finestra

Quando vent&#8217;anni fa entrai nel favoloso mondo della consulenza e della formazione, una collega senior di fama mi disse: &#8220;Col tempo scoprirai che questo mercato è assai simile a quello dei profumi: il consulente di mestiere sa che l&#8217;eleganza della confezione e della boccetta è assai importante, a volte più del profumo che vende&#8221;. Ho [&hellip;]

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Andrea Notarnicola

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