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Già dirigente nel mondo bancario, ha sviluppato esperienze e competenze  nella gestione e sviluppo delle risorse umane, nella pianificazione strategica, nel controllo di gestione, nei processi organizzativi e nei sistemi di auditing sull’intermediazione finanziaria. È attualmente Associate Partner di “Temporary Management &amp; Capital Advisors” e Presidente di AISL_O  Associazione Italiana di studio del lavoro per lo sviluppo Organizzativo” (www.aislonline.org ). Collabora con diverse testate su tematiche   economiche e di gestione delle risorse umane ed è autrice dei volumi: “Benessere Organizzativo e Benessere Personale: un binomio possibile?” (Franco Angeli, 2011) e “Illuminiamo i pollai - Le nuove sfide del benessere organizzativo e sociale” (Nep Edizioni, 2015).

Maria Grazia De Angelis

Già dirigente nel mondo bancario, ha sviluppato esperienze e competenze nella gestione e sviluppo delle risorse umane, nella pianificazione strategica, nel controllo di gestione, nei processi organizzativi e nei sistemi di auditing sull’intermediazione finanziaria. È attualmente Associate Partner di “Temporary Management &amp; Capital Advisors” e Presidente di AISL_O Associazione Italiana di studio del lavoro per lo sviluppo Organizzativo” (www.aislonline.org ). Collabora con diverse testate su tematiche  economiche e di gestione delle risorse umane ed è autrice dei volumi: “Benessere Organizzativo e Benessere Personale: un binomio possibile?” (Franco Angeli, 2011) e “Illuminiamo i pollai &#8211; Le nuove sfide del benessere organizzativo e sociale” (Nep Edizioni, 2015).

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Numero 66 - Commercianti o commerciali?

Le piattaforme digitali di food delivery sono da tempo al centro di polemiche in seguito alle proteste dei loro lavoratori, i cosidetti rider, circa un milione di persone che contestano le condizioni di lavoro praticamente prive di tutele. Al centro della polemica c’è un calcolo: l’algoritmo “reputazionale” in base al quale a ogni rider viene assegnato un punteggio che determinerà poi il numero di ordini da servire, e quindi, di fatto, la possibilità di guadagnare. Il punteggio è calcolato in base a un mix di fattori per valutare l’efficienza del lavoratore nell’offrire un buon servizio al cliente, come velocità, numero di consegne effettuate e valutazione assegnata dal cliente. Solo il cliente però conosce questo punteggio, i rider no.
I rider lavorano con i propri mezzi, per i quali, raccontano molti di loro, ricevono un rimborso solamente parziale che spesso non copre neanche la metà delle spese sostenute. Se tardano una consegna per fattori esterni, come il traffico, il loro punteggio viene abbassato e la prossima volta che si renderanno disponibili tramite l’app potrebbero anche aspettare per ore un ordine che non arriverà mai, finché il loro account sarà definitivamente bloccato. “Sloggati” è il nuovo termine per dire “licenziati”.
<h2>Punteggio reputazionale, addio? La soluzione proposta da Di Maio</h2>
L’algoritmo come nuovo responsabile delle risorse umane, quindi, in un processo in cui di umano è rimasto veramente poco. Qualche giorno fa, dal tavolo sul lavoro tra i rappresentanti delle piattaforme di delivery e il ministro Luigi Di Maio, è uscita la proposta di un contratto collettivo nazionale per i rider che preveda tutele contributive e assicurative, insieme a un salario minimo. Inoltre Di Maio ha annunciato l’intenzione di eliminare il punteggio reputazionale, invocando “il diritto a non dipendere da un algoritmo”.
Siamo sicuri che questo basti ad archiviare il tema? E siamo sicuri che il tema debba essere archiviato? La reputazione è già da tempo un agente attivo, ma silenzioso, dell’economia: le valutazioni dei clienti direzionano le scelte di acquisto di altri clienti, le informazioni che un datore di lavoro può trovare online sui suoi dipendenti possono fargli perdere il lavoro (le cronache si sprecano), i recruiter decidono di escludere i candidati ancor prima di un colloquio di lavoro per quello che hanno letto online sul loro conto. La reputazione influenza già il mondo del lavoro e l’economia, ma spesso lo fa in modo silenzioso, nel senso che né le aziende né i lavoratori sanno davvero se, quanto e anche quando le valutazioni abbiano influito sulla loro attività.
<h2>Dare voce all’algoritmo</h2>
Susanna Camusso, al recente Festival dell’Economia di Trento, è tornata sulla proposta fatta dalla CGIL lo scorso autunno: dare voce all&#8217;algoritmo, contrattualizzarlo come parte del rapporto di lavoro, ragionare su come ragiona. Questa prospettiva è molto interessante.
Il punto infatti non è eliminare il tema della reputazione, ma renderlo parte di un processo sistematico e virtuoso, con regole e procedure ben precise. Le aziende non possono scaricare il rischio reputazionale sul singolo lavoratore; se vogliono valutarlo sulla base della sua reputazione devono metterlo anche nelle condizioni di offrire un servizio di qualità e lavorare al massimo delle sue potenzialità. Questo significa anche farsi carico, come azienda, dei disservizi che possono insorgere dall’errore umano o comunque dagli impedimenti che possono presentarsi. Se una consegna arriva in ritardo, il cliente sarà insoddisfatto del servizio nel suo complesso, non certo del singolo fattorino. Nel caso delle piattaforme di delivery l’errore principale sta nel pensare che il sistema di turnazione basato sul punteggio del rider possa bastare, in definitiva, per aumentare la qualità del servizio passando l’ordine al fattorino che corre più veloce, fin quando anche lui non potrà più reggere quel ritmo – e così via. Questo migliora davvero il servizio finale offerto al cliente?
Se guardiamo le valutazioni dei clienti di una delle app di food delivery più usate, ci troviamo di fronte una sequela di giudizi negativi: “presa in giro”, “impossibile ordinare”, “servizio molto scadente”, “ormai ogni volta un dramma”, “una parola: IMBARAZZANTE”.
Il mondo delle consegne è solo un caso. Il discorso vale per tutti i settori. È assolutamente necessario riflettere, ragionare, ripensare il significato di “reputazione”. La reputazione nell’ambito delle risorse umane è solo un pezzo della catena che non può prescindere dagli altri, anzi è strettamente connesso a come l’azienda gestisce nel complesso il rischio reputazionale di tutte le altre aree: qualità di prodotti e servizi, pricing, customer care, comunicazione.
La reputation economy è già in atto da tempo, si tratta ora di regolamentarla.
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Photo credits: www.sialcobas.it

Licenziati da un algoritmo. Un assaggio della reputation economy?

Sorride Patrizia De Luise, prima donna alla guida di un’associazione nazionale di artigiani e commercianti. Sorride se le chiediamo: “Ha trovato maggiori difficoltà con i portuali genovesi (è stata vicepresidente di Porto Antico di Genova Spa, N.d.R.) o con i piccoli imprenditori di tutta Italia che navigano in acque costantemente agitate? “Questa domanda mi piace – spiega – perché dà il carattere del genovese, in genere brontolone e mugugnone, ma anche pragmatico. Io vengo da una casa di gente pratica e inclusiva. Questo racconta il mio modo di essere: curiosa, attenta ai rapporti personali e chiamata a un lavoro impegnativo e gratificante”.
L’impegno di Patrizia De Luise è quello che dà voce a 2,5 milioni di imprese. Da poco più di un anno è presidente di Confesercenti, per sei mesi è stata presidente portavoce di turno di Rete Imprese Italia, l’associazione che unisce le cinque principali organizzazioni di rappresentanza delle Pmi e dell’impresa diffusa: Casartigiani, Cna, Confartigianato, Confcommercio e Confesercenti. In sostanza più della metà dell’occupazione italiana ha una voce femminile a rappresentarla.
Nell’era degli annunci giornalieri e dei tweet a suon di tormentoni la ricetta De Luise è la “lunga scadenza”, il “no agli interventi spot”, “le politiche di sviluppo più che il reddito di cittadinanza”. È il bagaglio di esperienze passate di stazione in stazione, senza scorciatoie, di chi ha studiato filosofia e si è scoperta imprenditrice, prima “per sostituire mia madre nell’attività commerciale di famiglia”, abbigliamento e accessori intimi, poi per folgorazione dell’intraprendenza: “È un mestiere che mi piace, quello dell’imprenditore, perché ti devi preparare per farlo, ma puoi mettere in pratica quello che pensi”.
L&#8217;orizzonte della presidente è sintesi di analisi filosofica e impresa. La chiama “socializzazione della difficoltà”: condividi un problema, lo razionalizzi, lo affronti.
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Presidente De Luise, nella sua agenda di impegni che cosa c’è?
Ci sono due fattori. Il primo riguarda le imprese, il secondo la rappresentanza. Sul primo punto si tratta di riconoscere un’ossatura importante, ossia il ruolo delle micro e piccole attività imprenditoriali, e di favorirne lo sviluppo. I numeri ci parlano di un Paese con quattro milioni di piccole e medie imprese che danno occupazione al 60 % degli italiani. È necessario prendersi cura di queste aziende con politiche mirate, non con il reddito di cittadinanza tanto per intendersi, ma con un sostegno alla crescita. Del resto questo fitto mondo di Pmi ha una doppia valenza: locale, per il territorio su cui insistono, e turistico. Il primo riguarda i residenti dei quartieri e delle vie dove sono presenti le attività commerciali. Senza queste ultime sarebbero quartieri dormitorio, senza vita. Poi c’è la ripercussione turistica. Abbiamo la fortuna di vivere in un territorio bello: sole, mare, monti e buona cucina. Ma il turismo non vive di sola materia prima. Ci vogliono i servizi; un territorio va reso fruibile e accogliente. Si tratta quindi di prendersi cura delle opportunità legate a tutto questo: presidio, sviluppo turistico e posti di lavoro. Ogni impresa se ha condizioni idonee si ingrandisce.
Nella sua prima uscita pubblica, un anno fa, ha parlato di 47 miliardi di consumi persi in dieci anni, citando uno studio Eures-Cer. Fatta la radiografia e la relativa diagnosi al sistema, la terapia che cosa prevede? 
Ci vuole un progetto a lunga scadenza, non interventi spot. Poi è necessario rimuovere ciò che ostacola lo sviluppo: l’eccesso di pressione fiscale che ci rende meno competitivi, la sovrapposizione burocratica che è come una seconda tassazione perché ci fa perdere tempo. Accanto a tutto questo mancano infrastrutture materiali – alta velocità, aeroporti, una viabilità che funzioni anche localmente – e immateriali. Così, se tutta questa serie di cose non funziona la vita diventa impegnativa. Paghiamo ancora una lunga crisi finanziaria che ha scoperchiato il vaso di un sistema fragile e obsoleto. Questo ha impedito alle imprese di raggiungere delle buone performance. I dati ci dicono che sono 630 mila le imprese perse in dieci anni. Così se non c’è lavoro o non c’è prospettiva di lavoro non ce la facciamo, e la centralità alle piccole e medie imprese non va data in quanto ombelico del mondo, ma per evitare altri danni gravi, a partire da un nuovo esercito di persone senza occupazione.
Poi c’è la rappresentanza.
Io come imprenditore non posso occuparmi da solo della tutela del mio lavoro, diventa un problema. Credo in un’associazione che rappresenti i miei problemi, che si tratti di democrazia diretta o indiretta, qualsiasi sia. Il tema della rappresentanza è fondamentale, ci vogliono le parti sociali, non un accordo politica-impresa. Se si vogliono far funzionare le cose devono passare per questi tavoli. Il pensiero che si possa bypassare la rappresentanza ci ha portato a disastri, a scapito dell’interesse collettivo.
È la prima volta di una donna alla guida di metà delle Pmi italiane. Ci sono delle caratteristiche da declinare al femminile?
Sono fermamente convinta di una cosa: la contaminazione tra approcci, vedute, esperienze è una ricchezza. Di fronte a un obiettivo comune, più è eterogeneo il modo di approcciarlo, più si raggiunge la meta. Perché funzioni, un team deve essere il più assortito possibile. Contaminare arricchisce, non indebolisce. Certo non è semplice perché non siamo abituati, ma più ne avremo e meglio sarà per tutti.
A proposito di contaminazione e obiettivo comune. Una laurea in filosofia, poi commerciante e imprenditrice, prima di Sergio Marchionne che vanta i suoi studi in filosofia alla base del successo da Ad di FCA. Sempre lui ha dichiarato in un’intervista: “Il giorno in cui mi sono laureato in filosofia mio padre si era impegnato a comprarmi il taxi, perché era l&#8217;unico lavoro che potevo fare”. Poi conosciamo il resto della storia. Nel suo caso cosa le si sarebbe prospettato?
A me piace fare impresa, ma non lo sapevo. Mi ci sono trovata per necessità, per dare una mano all’attività di famiglia. In quell’occasione ho scoperto che l’imprenditore è un mestiere molto bello perché metti in pratica quello che pensi. Le chiavi sono la passione, la curiosità e la sete di imparare sempre cose nuove, le stesse con cui ho cresciuto i miei figli. Così facendo scopri man mano cosa ti piace e cosa no.
Sul fronte “interno”, invece, associazioni di categoria e istituzioni non vivono tempi semplici, soprattutto in termini di credibilità. Come si fa a navigare in queste acque? 
Penso che a volte ci sia la necessità di cambiare, ma mettere in crisi le istituzioni non serve, è pericoloso, perché servono per dare democrazia. Ovviamente se c’è qualcosa che non va si deve correggere il tiro, ma con il demolire non si risolve niente. Tutte le associazioni hanno vissuto stagioni alterne ma si pensa sempre che le responsabilità siano degli altri e non le nostre. Credo che l’unico modo per rappresentare le imprese sia innanzitutto ascoltarle: c’è la necessità di parlare con gli imprenditori, guardandosi negli occhi piuttosto che a suon di messaggi veloci. È il meccanismo della socializzazione del problema: ognuno pensa che il proprio problema sia solo suo e che tutto questo succeda perché una persona non è in gamba. In questo senso siamo troppo cattivi con noi stessi. Invece io credo che parlare, confrontarsi, razionalizzi il problema, e questo aiuta.
Ultimamente ha incontrato il vicepremier Matteo Salvini all’assemblea Confesercenti. Come giudica i primi passi del Governo Conte?
Per mia natura sono come San Tommaso, aspetto di toccare con mano. Certo, sono stati presi impegni importanti (flat tax per le imprese dal 2018, no agli aumenti di Iva e accise, la cancellazione dell’Imu per i negozi sfitti, N.d.R.) a partire dalle minori tasse sulle imprese e sulla famiglia, fino al restituire dignità al lavoro. Vedremo come questi impegni si possano declinare con il rispetto dei conti pubblici.
È stata vicepresidente del Porto Antico di Genova. Ha trovato più difficoltà con i portuali genovesi o con i commercianti di tutta Italia?
Sorride. I miei colleghi mi dicevano: “Vedrai che, dopo l’esperienza di Genova, al nazionale sarà una passeggiata”. Naturalmente non è così, ma ho portato questa attenzione ai rapporti umani.

Condividi, razionalizza, agisci: la ricetta De Luise per le imprese italiane

La certificazione dei manager è prassi consolidata in molti Paesi europei: in Inghilterra, ad esempio, costituiscono un punto di riferimento sia gli Standards of Good Practice for Board of Directors sia i Senior Management Standards, che hanno coinvolto centinaia di senior manager per arrivare alla definizione rigorosa degli standard di riferimento.
Il tema è oggi di forte attualità anche in Italia per una serie di motivi:
<ul>
<li>la spinta del mercato unico, che richiede l’applicazione di una serie di standard per la realizzazione dell’effettiva libera circolazione delle risorse umane, quale garanzia contro l’assalto di “improvvisatori” sedicenti professionisti;</li>
<li>la domanda generata nei manager da ansia e preoccupazioni per un futuro incerto, e che si manifesta con diverse modalità: quelli che il mercato ritiene bravi e che si ritengono bravi chiedono riferimenti certi per evidenziare la propria professionalità, quindi per loro la certificazione è il logico coronamento di un processo mentale e professionale; quelli in condizione di precarietà lavorativa reale o potenziale spingono per avere il “bollino blu”, visto come soluzione dei loro problemi. La certificazione assume in questo caso una valenza più psicologica;</li>
<li>l’esigenza di chiarezza e di certezza da parte delle aziende, che a fronte di un gran numero di manager in cerca di lavoro richiedono elementi certi per ridurre la probabilità di prendere una decisione sbagliata;</li>
<li>la tendenza da parte di molte associazioni manageriali a creare dei processi di certificazione per i propri soci.</li>
</ul>
Non va infine dimenticata la diatriba perennemente in corso sulla proposta di riforma degli ordini professionali, che li vede coinvolti insieme ai professionisti non regolamentati per legge, tra cui ritroviamo anche alcune associazioni di management.
A fronte di questo gran fervore certificatorio, bisogna in primo luogo chiedersi se sia possibile e se abbia senso certificare un manager, e se esista un processo ideale da seguire.
<h2>Metodi per la certificazione dei manager</h2>
Nel caso di un manager è pressoché impossibile certificare la performance a causa dei tempi e dei costi necessari, senza considerare la complessità derivante dall’isolare le variabili indipendenti dal manager che influenzano i suoi risultati (come ad esempio dinamiche di relazione, dipendenze interfunzionali, cambi di management). Però, secondo il metodo anglosassone, si possono definire dei modelli di competenze manageriali con i quali innescare un processo di accreditamento attraverso diverse attività:
<ul>
<li>la definizione di comportamenti chiave genericamente predittori di successo, quali priority setting, decision-making, leadership, comunicazione verbale e scritta, eccetera;</li>
<li>la definizione di comportamenti “chiave” propri di una data funzione o posizione (per esempio il concetto di leadership ha significati diversi in un contesto R&amp;D rispetto ad uno commerciale). La cosa però diviene di fatto impraticabile per una certificazione trasversale o cross functional (è il caso dei temporary manager);</li>
<li>l’evidenziazione, infine, di elementi quali onestà, senso etico, integrità, obiettività, riservatezza, che è molto più ragionevole gestire attraverso un codice etico di condotta professionale al quale i manager si obbligano a aderire.</li>
</ul>
Ciò premesso, resta aperto il problema sul metodo da utilizzare. Scartata l’ipotesi di un esame (praticabile invece per posizioni più basse e più strutturate), sono disponibili diverse opzioni quali l’osservazione on the job, l’intervista approfondita abbinata a un reference check, la valutazione a 360°: in ogni caso il metodo dovrà essere rigoroso, credibile per il mercato, logicamente consistente e stabile nel tempo.
<h2>Manager, una valutazione imparziale</h2>
In assenza di riferimenti certi, una prima significativa indicazione può venire da una norma europea, la EN 45013, secondo cui la certificazione delle professionalità, che attesta che una determinata persona possiede i requisiti necessari e sufficienti per operare con competenza e professionalità in un determinato settore di attività, deve essere effettuata da una terza parte indipendente. I requisiti e criteri che una organizzazione di terza parte indipendente deve possedere e applicare ai fini della certificazione di una classe di professionisti sono:
<ul>
<li>indipendenza, trasparenza, imparzialità e assenza di conflitti di interesse;</li>
<li>partecipazione delle “parti del mercato interessate”;</li>
<li>equilibrio nelle decisioni: non deve essere possibile che prevalgano singoli interessi;</li>
<li>competenza e riservatezza;</li>
<li>codice deontologico;</li>
<li>durata delle certificazioni limitata e controllata nel tempo;</li>
<li>concessione del rinnovo della certificazione (dopo 3 anni) solo se il professionista ha curato l’aggiornamento professionale previsto, ha continuato a svolgere l’attività professionale e ha rispettato il codice deontologico sottoscritto.</li>
</ul>
La norma ha il grande pregio di porre in primo piano alcuni principi di fondo, oggi più che mai importanti a fronte del crescente e già citato interesse per la certificazione da parte delle associazioni manageriali.
La certificazione “prima parte”, come viene definito questo tipo di processo, presta il fianco a significative obiezioni relative all’assenza di conflitti di interesse, all’imparzialità e al coinvolgimento delle parti interessate. Infatti, per quanto un’associazione imposti un processo di certificazione con il massimo delle cautele possibili, esistono tuttavia delle condizioni oggettive di pressione “interna” che possono minarne oggettività e credibilità.
Esempio ne è l’esistenza nei soci di una serie di atteggiamenti, del tutto logici e naturali per il loro status, di cui un’associazione deve comunque tenere conto (“ho pagato la quota per anni e la certificazione è un mio diritto”, “perché l’associazione deve certificare uno che non è socio e che non paga la quota?”). Inoltre un’associazione ha delle esigenze specifiche come organizzazione, ovvero sviluppo associativo e mantenimento degli associati: in che misura esse sono compatibili con una certificazione “oggettiva”, che come tale può non certificare certi soci deludendone aspettative e bisogni e quindi creando le condizioni per una loro uscita o per una loro non entrata?
E ancora: è possibile che dietro un processo di certificazione si nasconda una logica mirata ad attrarre un numero sempre maggiore di soci, che consente di acquisire peso negoziale e potere di lobby, e quindi di avviare un meccanismo perverso del tipo più soci = più lobby = più privilegi = più soci, e così via? Infine, uno statuto associativo prevede la difesa degli interessi dei soci, la loro rappresentazione in varie sedi o l’agevolazione dell’accesso al mercato: occorre capire quanto ciò sia compatibile con i requisiti richiesti.
<h2>Valutare i valutatori: i criteri</h2>
Premesso che, a rigore, un’associazione dovrebbe certificarsi essa stessa prima di porsi come elemento certificatore, una veloce check list può aiutare a capire il reale valore di quanto stiamo proponendo:
<ul>
<li>Perché non si è scelta una certificazione di terza parte a norma europea?</li>
<li>Non si tratta di un’operazione che in realtà vuole solo regolamentare il mercato, creando aree di privilegio in cui far lavorare solo i propri manager “con certificato”?</li>
<li>Il comitato di valutazione dei manager da chi viene nominato?</li>
<li>Esiste un meccanismo di valutazione e di accreditamento formale dei membri del comitato?</li>
<li>Qual è quindi il grado di riferimento operativo che i membri del comitato hanno con la professione oggetto della certificazione? In che misura dei personaggi “esterni” (docenti universitari, giornalisti economici) sono chiamati a far parte di un comitato per soli motivi “cosmetici”?</li>
<li>Le parti del mercato “interessate” sono rappresentate in maniera significativa?</li>
<li>Si prevede che la figura di valutatore/certificatore possa essere ricoperta anche da un socio, che si troverebbe quindi nell’oggettiva difficoltà di depurare gli effetti di relazioni personali?</li>
<li>Il processo di certificazione è aperto a tutti oppure è limitato ai soli soci?</li>
<li>Si vuole creare un registro apposito per i manager certificati? Se sì, quali sono le sue modalità di gestione?</li>
<li>Perché non favorire la nascita di un’associazione di manager certificati da una terza parte indipendente?</li>
<li>Quanto è strutturato il processo di certificazione? In generale è buona norma diffidare di certificazioni troppo veloci basate su interviste altrettanto veloci.</li>
<li>Esiste un meccanismo di certificazione della formazione al quale i manager devono sottoporsi per mantenere vivo e aggiornato il proprio patrimonio di conoscenze ai fini del rinnovo della certificazione?</li>
</ul>
Solo una grande chiarezza su tutti i punti elencati potrà evitare che la certificazione dei manager venga banalizzata nello stesso modo in cui lo sono stati principi e valori della certificazione d’azienda in Italia. Se i manager non sono banane, le aziende non sono piantagioni.
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Photo by Andrew Worley via <a href="http://unsplash.com" target="_blank" rel="nofollow noopener">unsplash.com</a>

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Manager certificati o col bollino blu?

La certificazione dei manager è prassi consolidata in molti Paesi europei: in Inghilterra, ad esempio, costituiscono un punto di riferimento sia gli Standards of Good Practice for Board of Directors sia i Senior Management Standards, che hanno coinvolto centinaia di senior manager per arrivare alla definizione rigorosa degli standard di riferimento. Il tema è oggi [&hellip;]

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Numero 62 - Lavoro e low cost

È un vecchio adagio che ritorna, quello del costo del lavoro. O meglio: la riduzione dei costi del personale, usata come scudo (e spada) per difendere modelli di business low cost, oppure per operazioni di riorganizzazione e ristrutturazione funzionali a logiche di mercato.
Il caso Ryanair risponde alla prima logica.
<h2>Ryanair: “Sopportare gli scioperi senza piegarsi”</h2>
Siglare accordi aziendali con i sindacati costerà all’azienda cento milioni di euro all&#8217;anno dal 2019, secondo il CFO di Ryanair. Una cifra che è stata vista come un cattivo affare: l&#8217;amministratore delegato di Ryanair Michael O&#8217;Leary ha annunciato, nel febbraio 2018, di essere preparato a “sopportare eventualità di scioperi dei piloti, piuttosto che piegarsi alle richieste sindacali che potrebbero minacciare il modello di business”.
Così, mentre aziende, categorie e istituzioni prendono impegni – a parole – a supporto dei dipendenti, promuovendo azioni a favore delle politiche di concertazione e del welfare aziendale, chi difende il modello low cost alza le barricate e spinge l’acceleratore verso un’alta produttività dei lavoratori a qualsiasi costo.
Per anni Ryanair ha fatto firmare ai suoi dipendenti contratti di lavoro assoggettati al diritto irlandese, motivando questa scelta sul presupposto che l&#8217;immatricolazione degli aeroveicoli veniva effettuata in Irlanda. Per poi specificare che la sede operativa di lavoro era l&#8217;aeroporto belga di Charleroi.
Scopo di questo equilibrismo giuridico è stato quello di applicare il diritto del lavoro irlandese, più favorevole all’azienda e meno tutelante per il lavoratore rispetto al diritto del lavoro belga. La sentenza della CJCE (Corte di Giustizia Unione Europea) del 14 settembre 2017 dovrebbe aver messo fine a questa pratica. Ma Ryanair, in questi anni, ha messo in atto altri espedienti per tenere bassi i costi del lavoro e garantire biglietti a prezzi concorrenziali. Ad esempio, secondo fonti ufficiali transalpine, Ryanair dovrebbe versare all’ente francese responsabile per la previdenza sociale, l’Urssaf (Union de Recouvrement pour la Sécurité Sociale et les Allocations Familiales), 6,8 milioni di euro di contributi sociali non versati per il periodo dal 2011 al 2014.
<h2>Il risparmio a discapito del benessere dei lavoratori</h2>
Non si tratta solo di abbattere i costi del personale in termini di trattamenti economici, tasse e contributi: sotto pretesto di azioni di cost saving e di high perfomance delivered vengono meno i presupposti di un welfare aziendale e di condizioni di lavoro sostenibili. Si legge dai comunicati che sarebbero organizzati turni di volo serrati, che possono costringere i piloti a dormire in cabina durante il volo; che il personale dovrebbe pagarsi di tasca propria i badges di accesso all&#8217;aeroporto, il parcheggio, l’assicurazione di perdita della licenza di volo, la visita medica obbligatoria, le uniformi. Con questo sistema Ryanair, che ha attirato 117 milioni di passeggeri nel solo anno 2016, aveva uno staff ridotto a circa 120 manager.
Di fronte agli scontri e alla richiesta di accordi sindacali che porterebbero ad aumenti del costo del lavoro, nello scorso febbraio il valore delle azioni Ryanair era sceso del 3,2%, fino a valere 15,62 euro, valorizzando il discount in 18,5 miliardi di euro.
L&#8217;amministratore delegato di Ryanair aveva annunciato “estrema cautela” sulle prospettive tariffarie per l&#8217;anno 2018, pur impegnandosi a mantenere i voli a pieno regime. Risulterebbe però che Ryanair abbia pianificato di “riacquistare” 750 milioni di euro (933 milioni di dollari) in azioni. Che cosa significa tutto ciò?
<h2>La finanza alla guida delle aziende</h2>
Il fenomeno dei buy-back, cioè del riacquisto in borsa di azioni proprie da parte delle aziende, è in crescita. Tante imprese si indebitano, approfittando dei bassi tassi d’interesse, per “mangiare” le proprie azioni quotate sul mercato finanziario. Questo fenomeno – giustificato dalle condizioni di mercato e da motivazioni finanziarie – produce almeno due effetti.
I buy-back alimentano la crescita del listino azionario, gonfiando le quotazioni di borsa delle stesse aziende che autoacquistano azioni. Questo si traduce in un immediato beneficio per i manager, i cui compensi spesso sono parametrati in parte all’andamento di listino. Per di più i buy-back vanno ad alterare un parametro molto considerato in borsa: l’utile per azione (earning per share). Il secondo effetto è sull’economia reale: i buy-back drenano risorse a beneficio di manager e azionisti, risorse che le aziende potrebbero usare per investimenti in ricerca e sviluppo, oppure in nuove infrastrutture per il business.
Le logiche del mercato finanziario si inseriscono sempre di più nella gestione economica e nei piani di riorganizzazione del personale, e non sempre con esiti positivi.
Qualche anno fa era uscita alla ribalta sui giornali la condanna da parte dei giudici francesi del fondo di investimento Sun Capital Partners, che non aveva previsto di affrontare le difficoltà economiche generate da errori di strategie di business, con conseguente licenziamento dei dipendenti. Si legge nella sentenza del 28 giugno 2016 della Corte d&#8217;appello di Amiens che “le transazioni osservate nel gruppo” sono state fatte “contro gli interessi della società” e “nell&#8217;unico interesse del suo principale azionista”: il fondo di investimento Sun Capital Partners. Questo ha portato alla parziale liquidazione della società e al licenziamento economico di una parte dei dipendenti, non assorbiti dalla società acquirente.
<h2>Riorganizzazioni post-brexit: delocalizzazioni e tagli in busta paga</h2>
Ancora in tema di operazioni di riduzione del costo del lavoro vanno lette le riorganizzazioni in atto su Castorama e Brico Dépôt, che prevedono una delocalizzazione dei loro servizi amministrativi in Polonia.
Il gruppo britannico Kingfisher, proprietario di Castorama e Brico Dépôt, ha annunciato l&#8217;8 novembre 2017 il trasferimento dei servizi di contabilità, gestione e finanza dai negozi francesi a Cracovia, al fine di ridurre i costi. Il 13 febbraio 2018, il gruppo ha dichiarato durante un consiglio centrale di lavoro che era previsto il licenziamento di 446 dipendenti. Il sindacato ha denunciato che il gruppo britannico ha beneficiato di trenta milioni di euro di aiuti pubblici nell&#8217;ambito del CICE (Credito d&#8217;imposta per la competitività e l&#8217;occupazione).
Certamente, a prescindere da modelli di business low cost e operazioni di riorganizzazione, un drastico calo delle retribuzioni in termini reali ci sarà quest&#8217;anno per i lavoratori del Regno Unito: gli stipendi saranno di quasi 1000 sterline inferiori alle previsioni prima del voto sulla Brexit, e l&#8217;inflazione sarà superiore alla crescita delle retribuzioni. È quanto prevede il governatore della Banca d&#8217;Inghilterra, Mark Carney, che registra il primo anno dal 2013 in cui i lavoratori sono stati colpiti da una riduzione della paga da portare a casa.
Nella conferenza stampa della Banca d&#8217;Inghilterra, Carney ha affermato che la contrazione dei redditi reali era “non tutta a causa della Brexit”, perché la crescita delle retribuzioni era stata debole per diversi anni. Ha sostenuto che i salari stanno scendendo in parte perché le imprese sono preoccupate per le prospettive di trading al di fuori dell&#8217;UE, causando “accordi salariali più modesti”. “La compressione delle retribuzioni attualmente in corso è destinata a continuare per tutto l&#8217;anno, determinando una nuova fase di stagnazione degli standard di vita nei prossimi anni”. Sebbene la Banca d&#8217;Inghilterra abbia lasciato i tassi d&#8217;interesse fermi al minimo storico dello 0,25%, ha lasciato intendere che potrebbe dover aumentare prima del previsto se l&#8217;inflazione continuasse a superare il suo obiettivo.
I risultati elettorali di questi giorni vanno letti anche in questi termini: la risposta a certe affermazioni di banchieri e imprenditori di consolidata esperienza nel settore. Qualcosa sulla falsariga di “abbiamo sbagliato posizionamento e politiche di prezzo, ma avevamo molte attenuanti”.
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Photo by Nathan Congleton [<a href="https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/legalcode" target="_blank" rel="nofollow noopener">CC BY-NC-ND 2.0</a>] via Flickr

Il risparmio che tutto giustifica

<h2>Tanti nomi ma un denominatore comune</h2>
Come si può realizzare un’analisi precisa sulla gig economy? Si può verificare se e dove funzioni? Esistono esempi, italiani o esteri, per dimostrare che migliori il lavoro, aumentandone l’offerta e la qualità?
Rispondere a queste domande è difficile per diversi motivi, ma i due principali sono da una parte le infinite modalità in cui la tecnologia e il Web stanno velocemente cambiando il lavoro, e dall’altra l’elenco sterminato di appellativi con cui si tenta di dare un nome a una o più parti di questo cambiamento. La disintermediazione, l’uberization, la sharing economy, la gig economy, l’economia on demand, sono una serie di termini che pecca di molte sovrapposizioni, anche se c’è un denominatore comune: l’effetto tecnologico su moltissimi modelli di business.
Effetto positivo per tutti, se consideriamo due dei tre protagonisti della questione: i consumatori e i fornitori dei servizi che si avvalgono delle tecnologie. I primi guadagnano in termini di tempo e soldi risparmiati, i secondi per margini, efficienza e riduzione dei costi. Vedi alla voce passeggeri di Uber e ospiti di Airbnb.
<h2>La prospettiva di chi lavora</h2>
A complicare la valutazione sulla gig economy – compresi i relativi sottoinsiemi e le intersezioni con altri modelli – c’è però il punto di vista del terzo protagonista: il lavoratore. Quali benefici gli porta?
La tecnologia che si traduce in app e piattaforme software ha la capacità di prendere il lavoro di ogni singolo individuo e metterlo direttamente sul mercato. Senza intermediari né ostacoli, chiunque può mettere su piazza una piccola o grande parte di tempo, capacità, esperienze – e venderla.
Quasi sempre, per chi lavora, gli intermediari sono un ostacolo di tipo fisico, come l’ufficio, il laboratorio, il capannone o un generico luogo di lavoro, o anche professionale, come la gerarchia o il datore di lavoro, colui che acquista le ore lavorative trasformandole in prodotti o servizi da vendere al cliente.
<h2>La soluzione della disintermediazione</h2>
La disintermediazione tecnologica consente a chi lavora di auto-vendersi, consegnando i propri servizi o prodotti al cliente in maniera diretta. Per molti, tutto questo coincide con il paradiso; una self economy in cui ognuno è imprenditore di se stesso. Idraulico, avvocato, parrucchiere, dentista. Niente più studio, ufficio, partner e soci. Tramite Web si arriva dal cliente. Una forma estrema di libertà, che in parte è un bene sia arrivata. Agognata da molti settori, la salvifica disintermediazione ha permesso di ricevere le chiavi d’accesso al proprio mercato senza ostacoli artificiosi, come ad esempio licenze e permessi.
Talvolta la disintermediazione ha eliminato un intermediario inutile o lento, costoso o farraginoso, esprimendo la sua forma buona, quella additiva, che porta un valore in più alla fine del processo di business. Talaltra, nella sua forma sottrattiva, eliminando intermediari utili o indispensabili, efficaci o efficienti, ha tolto valore alla fine del processo.
La domanda iniziale, però, resta senza risposta: il lavoro è aumentato, è migliorato?
<h2>Il valore del tempo</h2>
Migliaia di idraulici, infermieri, meccanici, falegnami, avvocati, contabili, sono sbarcati sul Web da soli e hanno trovato i loro spazi. Ma considerarli tutti imprenditori che mettono la propria forza di lavoro sul mercato in maniera disintermediata, senza calcolarne gli effetti anche effetti negativi sia sul tempo che sul profitto, è un errore.
Il driver (guidatore) che trasporta passeggeri può decidere di mettere la propria capacità totale di lavoro su una o più piattaforme, tentando così di raggiungere quel numero di corse necessarie a sbarcare il lunario. E probabilmente è accaduto così a una delle vittime emblematiche della gig economy americana, Doug Schifter, il driver che si è sparato davanti al municipio di New York, disperato per aver raggiunto oltre 100 ore di lavoro settimanali.
Per ogni Schifter che si è visto sopraffatto dalla costante disponibilità a lavorare pur di sopravvivere ce ne sono altrettanti che, grazie all’economia dei lavoretti, hanno potuto mettere sul mercato un po’ del loro tempo per arrotondare in un momento di magra, o in un momento di assenza di occupazione.
<h2>Il lavoro nobilitato</h2>
I cinquantenni espulsi dal mercato del lavoro che consegnano hamburger in bicicletta per un paio d’ore al giorno, o i neolaureati che distribuiscono pacchi in città per pochi euro all’ora, non sono certo esempi di lavoro che viene nobilitato dalle tecnologie attraverso cui prende forma la gig economy.
Prendiamo ad esempio la nascita del codista. Anche questa è una “figura professionale” nata sotto il cappello della gig economy: ingaggiato tramite app, attende per noi il turno in fila alle poste o fa la coda per noi in qualche ufficio, oppure fa la spesa, permettendoci di impiegare altrimenti il nostro tempo.
Si tratta di casi evidenti che dimostrano la cruda genesi della gig economy. Nata dalla crisi, non è dovuta alla volontà di nobilitare il lavoro elevandolo a una qualità migliore, quanto a quella di trovarne uno anche a costo di inventarselo.
<h2>Il lavoro low cost</h2>
Il vero oggetto di discussione di queste nuove economie non è quindi il consumatore e neppure l’imprenditore, entrambi benedetti dall’efficienza, ma è proprio colui che presta l’opera. Oltre a dover gestire il suo tempo come se ne fosse l’amministratore delegato, e quindi ad auto-ordinarsi di lavorare continuamente ed essere sempre reperibile, ha da gestire l’inevitabile effetto commoditization che il suo lavoro subisce.
Messa tutta sul mercato, infatti, la mole di lavoro che finisce sulle piattaforme può rischiare un livellamento dei prezzi al ribasso, soprattutto quando la disponibilità del suo servizio è alta. Ecco concretizzarsi il rischio di trasformare il proprio lavoro in un servizio low-cost.
Quindi, di fronte alla domanda se il lavoro aumenti e migliori, anche qui la risposta è fuorviante, perché piattaforme e tecnologie più che migliorarlo sembrano redistribuirlo.
In questa redistribuzione, chi fa un lavoro ricercato viene trovato più facilmente dal mercato e viene ben pagato. Chi fa un’attività comune, ad alta intensità di manodopera e bassa intensità di scolarizzazione o specializzazione, rischia di ridursi a commodity.
<h2>La gig economy fisica</h2>
L’economia dei lavoretti ha però una funzione positiva che si esprime testualmente con il lavoretto: quando si ricorre alla piattaforma per cercare una prima esperienza, per passare da un’attività all’altra e per compensare un momento di vuoto.
Il massimo del suo successo – e dei suoi risultati positivi per l’economia in generale – si raggiunge però quando porta efficienza non nel lavoro inteso come manodopera, ma nel contesto di una gig economy “fisica”.
A Milano sta nascendo un sistema di condivisioni di saloni per parrucchieri, che consentono ai professionisti della bellezza di evitare l’ostacolo di un investimento in un immobile e nelle relative attrezzature. Così non viene messa in rete l’ora di lavoro del parrucchiere, ma la poltrona.
La diffusione nel mondo di migliaia di coworking è un altro esempio di asset fisici – gli immobili vuoti – che vengono messi sul mercato con un’altra forma. Che cosa sono se non una fantastica redistribuzione in un mercato fermo come quello immobiliare? Si tratta di una modalità di fruizione che consente a chi non può permettersi un ufficio di condividerlo con altri. In più, porta alla formazione di community di professionisti che finiscono per condividere anche esperienze lavorative, attività e formazione.
Il caso di Airbnb è ancora più chiarificatore rispetto a un’economia nuova, che grazie alle tecnologie mette “in piattaforma” asset fisici fermi e inutilizzati e li rimette in circolo migliorati, e addirittura porta a un’emersione dal mercato sommerso, come nel caso italiano. Oltre a ciò, consente la nascita di nuovi intermediari che si fanno carico di tutti i servizi legati al passaggio degli immobili da un ospite all’altro.
<h2>Che cosa resta</h2>
La gig economy ha quindi effetti incerti, sempre imprevedibili – positivi ma anche negativi – quando opera direttamente nella (re)distribuzione sul mercato del lavoro, tentando di portarvi efficienza. Può invece avere spazi infiniti e un futuro più roseo quando redistribuisce asset fisici e li reintroduce nel mercato.
Capannoni industriali e artigianali vuoti potrebbero essere messi in piattaforma, evitando di consumare suolo prezioso e preservare l’ambiente. Impianti industriali usati saltuariamente potrebbero essere messi in piattaforma per la condivisione con altre aziende. Macchinari sanitari costosi e utilizzati solo parzialmente potrebbero essere messi in piattaforma per essere condivisi da più strutture; qualcuno lo fa già con gli ambulatori o con gli esami in orari prima non considerati, come il week end.
La domanda quindi, adesso ha una risposta: per ora non ci sono ancora gli strumenti legislativi e sociali affinché la gig economy operi al meglio nel contesto del lavoro, tutelando chi ne è penalizzato invece che favorito; ci sono invece contesti in cui le potenzialità di successo sono davvero infinite per tutti.
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Photo by Airbnb Office [<a href="https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/legalcode" target="_blank" rel="nofollow noopener">CC BY-NC-ND 2.0</a>] via Flickr

La gig economy nobìlita l&#8217;uomo?

Parlare di recupero dei manager over 50 viene spesso visto come un modo per re-immettere sul mercato del lavoro risorse di qualità a basso costo: si può invece pensare a un approccio progettuale che miri ad abbassare i costi sociali complessivi del sistema, attraverso una logica non di tipo assistenzialistico, ma improntata a criteri di efficacia ed efficienza gestionale.
<h2>Recupero attraverso il temporary management</h2>
La realtà mostra che oggi sul mercato esiste un gran numero di risorse senior che difficilmente riescono a trovare una collocazione, sia di tipo tradizionale che nei mercati della consulenza o in quello emergente del temporary management (d’ora in poi TM). Questo avviene perché, pur avendo le capacità per farlo, non sono in grado di offrire un “prodotto” che il mercato sia disposto ad acquistare.
Basta un semplice calcolo per valutare il bacino potenziale di energie da preservare: moltiplicare il numero di manager in mobilità per gli almeno 15 anni di vita manageriale utile che un manager di 50 ha davanti a sé. Bisogna fare in modo che queste risorse non vadano disperse, ma diventino appetibili per le imprese, specie per le PMI.
In questo grosso bacino di risorse, alimentato costantemente da manager a fine carriera, in pensione, o che verranno espulsi dal sistema produttivo, si possono identificare tre tipologie di persone:
<ul>
<li>chi può intraprendere una nuova professione da subito e senza grosse difficoltà di riposizionamento (pochi);</li>
<li>chi non potrà mai farlo (pochi);</li>
<li>chi ha le potenzialità, ma necessita di un indirizzamento di base, di una preparazione preliminare e di un rafforzamento di determinate competenze (la popolazione più vasta).</li>
</ul>
In generale, salvo rari casi, i manager appartenenti alle ultime due categorie arrivano abbastanza tardi e impreparati alla decisione di intraprendere una professione ben connotata a tutti gli effetti, con la conseguenza di un notevole spreco di risorse mentali e manageriali di cui il sistema produttivo potrebbe beneficiare.
<h2>Il progetto di reimpiego dei manager over 50</h2>
Alla luce di queste considerazioni, è abbastanza naturale pensare a un percorso centrato sulla creazione della domanda e sul conseguente incontro con la relativa offerta, con l’obiettivo di rendere efficacemente disponibili al mercato, specie a quello delle PMI, energie, intelligenza e capacità di manager senior di qualità, che hanno difficoltà a trovare uno sbocco occupazionale sul mercato. Non si punta al mero riciclo di risorse (il “lavoro low cost”) che il mercato comunque non accetterebbe.
Le PMI infatti, pur con tutti i loro vantaggi (strutture snelle, processi decisionali veloci, orientamento all’efficacia operativa e scarsa burocratizzazione), sono più esposte al rischio di obsolescenza in un’epoca contrassegnata da cambiamenti continui e sempre più veloci. La PMI, per restare competitiva, deve accelerare le proprie dinamiche interne: ciò può avvenire iniettando in azienda nuova managerialità, capace di agire da facilitatore e acceleratore del processo di cambiamento e di introdurre stabilmente le capacità critiche richieste. Un ragionevole punto di equilibrio tra bisogno di managerialità e vincoli economici e culturali sta nello strumento del TM, sempre più conosciuto e utilizzato anche in Italia.
Agire dal solo lato dell’offerta, però, rischia di inquadrare solamente metà del problema; la disponibilità di adeguate capacità manageriali è infatti condizione necessaria ma non sufficiente. Per generare una dinamica positiva nel mercato del lavoro è necessario operare in contemporanea anche sul lato della domanda, creando nelle PMI la necessaria consapevolezza del valore dello strumento TM e della sua efficacia in termini di rapporto costi/benefici. Va inoltre considerato che il TM rappresenta un’opportunità di diversificazione professionale, che però non è alla portata di tutti.
Il progetto, per sua connotazione originale, considera marginali eventuali interventi a pioggia di tipo assistenzialistico, quali sgravi contributivi o simili, che potrebbero eventualmente essere utilizzati a supporto e come elemento di facilitazione. Si basa, invece, su due concetti di fondo.
<ul>
<li>Employ; ovvero la definizione di processi mirati ad aumentare le possibilità di utilizzo reale di risorse senior, attraverso un meccanismo di qualificazione dell’offerta che, avvalendosi di un insieme di interventi integrati, promuova il ripensamento, la ricostruzione e la riqualificazione del profilo professionale; l’accesso a nuove competenze; il potenziamento degli strumenti disponibili.</li>
<li>Ability; dal lato dell’offerta, costruzione di competenze che permetta alle risorse senior di rappresentare una soluzione per molte problematiche aziendali; dal lato della domanda, costruzione di conoscenze che permetta alle PMI di identificare le reali possibilità di utilizzo dello strumento e di gestirne in maniera efficace eventuali interventi.</li>
</ul>
<h2>Enti coinvolti</h2>
Il valore di un simile progetto sta nella capacità di sperimentare modelli innovativi di raccordo e integrazione tra pubblico e privato, di replicabilità in diversi contesti territoriali, di innalzamento qualitativo dell’offerta di lavoro. Di conseguenza i soggetti che potrebbero condividere la progettazione e la realizzazione dell’intervento sono:
<ul>
<li>la Regione, che sostiene la sperimentazione con l’apporto di risorse anche comunitarie, coordina la sperimentazione, promuove la partecipazione e l’integrazione delle altre strutture del territorio, coinvolge gli operatori privati, definisce il profilo qualitativo e i criteri di selezione dei destinatari, monitora e valuta il progetto;</li>
<li>una Provincia “significativa” per l’avvio di una fase pilota iniziale;</li>
<li>un’ Università e/o un Centro Studi sui temi del lavoro per lo sviluppo di analisi di benchmarking relative al progetto;</li>
<li>operatori privati del mercato del lavoro per l’attivazione di percorsi formativi e per la gestione amministrativa dei processi;</li>
<li>il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali per promuovere la replicabilità del modello in altre regioni;</li>
<li>il Ministero dello Sviluppo Economico, per operare in maniera integrata e coerente anche dal lato della domanda.</li>
</ul>
<h2>Risultati attesi</h2>
Come conseguenza gli obiettivi principali del lavoro sui manager prevedono di anticipare e accelerare la fase di presa di coscienza, per determinare chi può fruttuosamente essere impiegato in progetti temporary e chi invece è va instradato diversamente – tipicamente, verso la consulenza. Inoltre, il progetto punta ad anticipare la fase di gestazione nel momento in cui il manager è ancora in azienda, in modo da realizzare una transizione soft con la minima dispersione di energie e risorse.
In questa fase dovrebbero essere realizzate le seguenti attività:
<ol>
<li>selezione e valutazione dei manager, con creazione del relativo database;</li>
<li>attività di informazione e sensibilizzazione per filtrare chi potrebbe essere un buon temporary o consulente e chi invece no. Tale attività potrebbe essere realizzata attraverso, rispettivamente:
<ul>
<li>un seminario introduttivo sulla transizione da dirigente a temporary manager;</li>
<li>un&#8217;informativa su sito dedicato (che può anche essere sezione specifica di un altro sito a connotazione professionale);</li>
<li>un counselling generale via web, un momento di orientamento iniziale e di filtro per il passaggio alle fasi successive;</li>
</ul>
</li>
<li>attività di counselling individuale mirata a evidenziare le necessità di formazione e rafforzamento di specifiche competenze su coloro che verrebbero collocati nella terza tipologia (i manager a cui serve preparazione aggiuntiva), in quanto portatori di capacità che, se adeguatamente rafforzate, potrebbero essere di grande utilità alle imprese, specie a quelle di medio-piccole dimensioni.</li>
</ol>
In un&#8217;ottica più ampia, il progetto vorrebbe rappresentare il primo anello di una catena che porti ciascuna Regione a emanare una legge volta a co-finanziare interventi di TM nelle PMI.
Esistono precedenti virtuosi: nella Regione Umbria, la cui legge del 1997 è il primo caso italiano in cui un provvedimento legislativo parla esplicitamente di TM, e nella Regione Friuli Venezia Giulia, la cui legge nr. 4/2005, anche nota come legge Bertossi dal nome del suo relatore, è ad oggi la migliore articolazione sull&#8217;argomento; infatti prevede incentivi per l’utilizzo di manager a tempo che, a fronte di un business plan definito, aiutino le PMI a gestire progetti di crescita dimensionale, di internazionalizzazione razionalizzazione degli assetti gestionali e organizzativi, di passaggio generazionale o di di ricapitalizzazione e riordino degli assetti societari, anche attraverso l&#8217;apertura a terzi.
Sono due processi paralleli, con dinamiche e tempistiche proprie, che una volta a regime potrebbero innescare un meccanismo di interazione virtuosa e allargarne l’area di applicazione.
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Photo by <a href="https://unsplash.com/" target="_blank" rel="nofollow noopener">Unsplash</a>
Articolo scritto con Maurizio Quarta di Temporary Management &amp; Capital Advisors

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Over 50 non sei ancora scaduto

Parlare di recupero dei manager over 50 viene spesso visto come un modo per re-immettere sul mercato del lavoro risorse di qualità a basso costo: si può invece pensare a un approccio progettuale che miri ad abbassare i costi sociali complessivi del sistema, attraverso una logica non di tipo assistenzialistico, ma improntata a criteri di [&hellip;]

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Maria Grazia De Angelis

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