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Svolge attività di formazione manageriale e consulenza nell'ambito della comunicazione interna di Newton SpA. 
Key speaker su tematiche di Culture Change, Organizational Behaviours e Leadership, si occupa dell’innovazione dei linguaggi e della creazione di format live e digitali per la mobilitazione dello human capital nelle imprese. È inoltre Fondatore e Responsabile dell’Hub Newton Factory dedicato allo sviluppo di format proprietari e learning experience innovative.
Dal 2000 si occupa del concepimento e della realizzazione di soluzioni di engagement in programmi di culture change nelle organizzazioni più grandi e complesse del panorama italiano.
È coautore di diversi libri dedicati alla formazione manageriale ed è coautore di Zzzoot – Fulminati in Azienda e Zzzoot 2 – La Ripresina, due volumi di satira aziendale pubblicati dal Gruppo 24Ore.

Nicola Giunta

Svolge attività di formazione manageriale e consulenza nell&#8217;ambito della comunicazione interna di Newton SpA. Key speaker su tematiche di Culture Change, Organizational Behaviours e Leadership, si occupa dell’innovazione dei linguaggi e della creazione di format live e digitali per la mobilitazione dello human capital nelle imprese. È inoltre Fondatore e Responsabile dell’Hub Newton Factory dedicato allo sviluppo di format proprietari e learning experience innovative. Dal 2000 si occupa del concepimento e della realizzazione di soluzioni di engagement in programmi di culture change nelle organizzazioni più grandi e complesse del panorama italiano. È coautore di diversi libri dedicati alla formazione manageriale ed è coautore di Zzzoot – Fulminati in Azienda e Zzzoot 2 – La Ripresina, due volumi di satira aziendale pubblicati dal Gruppo 24Ore.

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Numero 82 - (de)Formazione professionale

Quell&#8217;ammasso gelatinoso e grasso che portiamo dentro la scatola cranica sa essere piuttosto pigro, e tende talvolta a dare spiegazioni un po&#8217; frettolose e raffazzonate ai quesiti con i quali più o meno consapevolmente lo stressiamo ogni giorno.
Tutti sappiamo di aver superato da un pezzo la terza rivoluzione industriale, di vivere nella società dell&#8217;informazione e della conoscenza. Ogni giorno gestiamo una mole impressionante di informazioni; eppure ancora oggi esistono aziende che non sembrano comprenderne la ricaduta all&#8217;interno delle loro organizzazioni.
È colpa dei nostri neuroni? Forse, specie se non abbiamo avuto la fortuna o la capacità di imparare a gestirli.
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<h2>Il cervello che inganna il cervello</h2>
La storia, a dire il vero, comincerebbe piuttosto lontano, poiché quello che un imprenditore o un manager non fanno oggi è dovuto al modo in cui la loro materia grigia si è sviluppata. Tralasciando l&#8217;impatto dei geni e i problemi di attaccamento nei primissimi mesi di vita &#8211; per ragioni di spazio e di rilevanza, giacché sono aspetti immodificabili &#8211; sarà sufficiente concentrarsi sulla famiglia in cui sono vissuti, all&#8217;educazione che hanno (o non hanno) ricevuto, ai maestri e professori che hanno avuto, alle esperienze che hanno fatto – almeno fino ai 18 anni. Fino a questa età il cervello è infatti più aperto e disponibile all&#8217;apprendimento; certo la plasticità non si perde mai, ma sintetizzando dovremmo notare che esiste anche una gioventù dei neuroni. Quindi quello che si fa da giovane non lo si fa a cinquant’anni, o almeno non con la stessa facilità.
In sostanza si tratta di allenamento alla consapevolezza; altrimenti rischiamo di autoingannarci raccontandoci solo la storia più semplice e credibile che il nostro apparato neuronale riesce a inventarsi.
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<h2>La formazione? Non serve a niente</h2>
Questa è una delle storie che va per la maggiore. E in un certo senso non è che sia del tutto sbagliata: un&#8217;azienda che per 15-20 anni abbia fatto diversi corsi di formazione, pagato diversi formatori, sottratto alle loro mansioni i suoi lavoratori per portarli in aula, senza poi notare il cambiamento sperato, che cosa dovrebbe pensare?
Se il capo di questa azienda parla con un collega che ha avuto un’esperienza simile, è ovvio che la convinzione si rafforza e alla fine diviene una credenza: una di quelle cose potentissime in grado di orientare i nostri comportamenti. Quando un&#8217;opinione, un&#8217;idea, una convinzione raggiunge il livello di credenza, è fatta: al cervello non serve altro. Sulla base di quello a cui crediamo, prendiamo delle decisioni e agiamo di conseguenza: se credo che lo zenzero faccia bene alla salute (perché me lo ha detto un amico, l&#8217;ho letto su una rivista e poi su Facebook o Google), il gioco è fatto: sono pronto a diventare un accanito fan della radice gialla.
Certo, potrei invece chiedermi se c&#8217;è un&#8217;altra possibile spiegazione (trovare lettori, beccare qualche like, o addirittura fare storytelling a fini di marketing o pubblicità nascosta). Ma questo è appunto il “muscolo” che va allenato: la ricerca di una plausibile spiegazione alternativa, meno immediata, ma non meno fondata. Chi non lo fa passa la vita a costruirsi delle credenze che alla fine lo definiscono come persona, ma che tutto sommato non ha scelto, almeno non al 100%.
Se invece il collega avesse detto che la formazione per lui è stata utile? È difficile, direte. Forse; specie se ci interfacciamo con persone simili a noi, che hanno fatto esperienze simili alle nostre e che, come noi, non ne hanno fatte altre.
È più importante quello che sappiamo o quello che non sappiamo? Se il nostro cervello è stato allenato a credere di sapere quello che è importante, siamo finiti. Prima lo diceva Socrate, ora lo confermano le neuroscienze: dubitare è fondamentale. Se non usate i dubbi come schema mentale, dovreste imparare a farveli venire: vivrete peggio, con minor senso di sicurezza, ma con maggior consapevolezza e contatto con la realtà.
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<h2>Se fosse importante, avrei già dovuto saperlo</h2>
Eh sì, “abbiamo sempre fatto così, perché dovrei cambiare?” è una delle credenze più potenti. E castranti.
Vivere nell&#8217;incertezza destabilizza, mette ansia, richiede capacità di gestire le proprie emozioni; ergo è molto meglio vivere in una bolla di certezza apparente. Ovvio, tutto quello che nella bolla non ci può stare va escluso, e a fare questo lavoro sporco ci pensa sempre lui, il nostro bell’ammasso di sinapsi.
Se non lo alleniamo strategicamente e consapevolmente, il cervello si allena da solo, ma a caso. Così, allenamento, dopo allenamento, diventa sempre più forte e capace di gestire la fatica senza apparente sforzo. Quando infine raggiunge il livello di abitudine di pensiero, non necessita più di altro.
Pensiamo a un atto apparentemente semplice come guidare la macchina: oggi è un gioco da ragazzi, e ripensare alle difficoltà che avevamo a 18 anni per gestire contemporaneamente freno, frizione, cambio, acceleratore, indicatore di direzione, guardando nel contempo in ogni direzione, ci sembra quasi incredibile. Qualcuno dice che occorrono circa 10.000 ore di ripetizione per far diventare un movimento automatico: vale per gli sportivi che provano fino alla noia il gesto atletico per farlo diventare perfetto, o per i musicisti che si massacrano le dita sullo strumento e di certo non scomodano la corteccia cerebrale quando suonano una manciata di semibiscrome in un solo secondo (se lo dovessero fare, non ci riuscirebbero).
Qualcun altro, invece, allena il cervello con i pensieri che gli adulti gli hanno innestato quando era piccolo, e più il pensiero è ricorrente, più diventa forte e difficile da cambiare: se l&#8217;imprenditore ha visto il padre fare o non fare un qualcosa, e se anche suo nonno l&#8217;ha fatta o l&#8217;ha omessa, si convince che il mondo vada in un&#8217;unica direzione e che non ci sia nessuna necessità di cambiarla, perché ha la prova (l&#8217;esperienza diretta o indiretta) che fino a oggi quel modo di fare ha funzionato. Appunto: fino a oggi; ma che garanzie abbiamo che funzioni per domani, o dopodomani, o peggio ancora tra due, cinque o dieci anni?
Come ricorda Taleb, potremmo aver fatto centinaia, migliaia o milioni di esperienze positive, ma nessuna di queste potrà mai escluderne una negativa. Sta tutto ancora una volta nell&#8217;immaginare e ritenere plausibile un&#8217;altra spiegazione. Purtroppo chi non si allena a pensare in questo senso poi è quello che non sopravvive e non può andare in giro a raccontare di aver sbagliato. “Abbiamo sempre fatto così”, infatti, produce un bel numero di fallimenti, chiusure, liquidazioni, che però vengono attribuiti a un’altra causa. Ovviamente.
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<h2>Troppe cose da sapere, ma anche troppe credenze</h2>
Anche questa storia non è del tutto errata, anzi. In Italia ci sono centinaia di migliaia di provvedimenti legislativi, e star dietro a tutto è virtualmente impossibile. Giusto: virtualmente.
La formazione obbligatoria va fatta perché appunto è obbligatoria, è tanta, e poi non è risolutiva (vedi sopra): ad esempio gli incidenti sul lavoro continuano a verificarsi, e dopo la legge 81/2008 non è che siano diminuiti.
C&#8217;è qualcosa che non va. La fregatura è che pure il cervello del legislatore è in realtà solo un ammasso di cervelli umani (e nemmeno sempre gli stessi), dunque non può che soffrire degli stessi problemi. Cambia solo il contenuto della credenza: crede che per risolvere i problemi basti fare una legge e mettere una sanzione.
E allora? La soluzione alternativa, non immediata ma plausibile, si chiama “priorità”: quali sono le nostre? Il guadagno, la commessa, l&#8217;ordine, la produzione, il cliente, il benessere, la sicurezza, l’impatto sull’ambiente circostante? Già ordinare seriamente questa scaletta può mettere in difficoltà.
Poi occorre capire la dimensione temporale. Certamente non si possono far acquisire tutte le competenze nello stesso momento, e chi ci prova diventa la prima ragione del fallimento, avendo posto un orizzonte irrealizzabile. Se non si possono fare, ad esempio, dieci corsi di formazione in un anno, li si potrebbe fare in tre anni (o in due, o in quattro). Stabilito questo, bisogna chiedersi con cosa iniziare, ossia il corso più importante – che a sua volta è una credenza. Credo che sia più importante il corso sulla sicurezza del lavoro perché ho paura che poi l&#8217;autorità mi farà chiudere se non lo faccio? O quello sul gestionale, o per i venditori? Di certo non quello sulla privacy, tanto mica siamo nella società dell&#8217;informazione. E poi cos&#8217;ho di così importante nei miei computer? Altra credenza: l’auto-indulgenza basata sulla più latina delle ignoranze, quella di non sapere come funziona davvero il rischio informatico e di quanto costa proteggersi.
Forse, alla fine, la cosa più importante sarebbe fare un bel corso sulle credenze: lo dovremmo fare noi, insieme a tutti i nostri collaboratori, e dopo averlo fatto elaborare un modo per portare quelle nuove conoscenze nella quotidianità della vita aziendale, fino a farle diventare delle nuove abitudini. Non è semplice, non è immediato, ma crea organizzazioni resilienti e anti-fragili.
Fate vobis. Altrimenti le vostre credenze continueranno ad agire al posto vostro.
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Il paradosso della formazione: chi più ne ha bisogno, meno la usa

La celebre locuzione latina historia magistra vitae, tratta dal De Oratore di Cicerone, testimonia quanto la conoscenza approfondita della storia fosse una guida fondamentale per la vita di ogni uomo. Per quanto questa massima possa sembrare tuttora indiscutibile, osservando gli attuali trend, se ne potrebbe coniare una nuova: sport magister vitae.
È proprio così, infatti: la cultura e la pratica dello sport, negli ultimi anni, in Italia sta crescendo regolarmente, e sta diventando la musa ispiratrice di tanti giovani e non solo. Una ricerca curata dal Centro Studi del CONI in collaborazione con l’Istat sullo sport in Italia ha rivelato una crescita degli atleti tesserati delle Federazioni e associazioni sportive, che ha raggiunto nel 2017 quota 4.703.000. Mai nel nostro Paese sono stati raggiunti livelli di pratica sportiva così elevati come nel corso di quell’anno, che rappresenta l’ultima rilevazione effettuata.
La ricerca del CONI afferma che probabilmente la pratica sportiva in Italia sta incrementando anche perché il messaggio dello sport positivo e benefico per tutte le età viene quotidianamente veicolato, con sempre maggior frequenza, da numerosi attori, tra cui gli enti pubblici e tutte le associazioni dedicate alla salute, al benessere e all’educazione delle persone.
A una tale trasformazione della percezione dello sport, come disciplina che impegna positivamente lo stato fisico, motorio e psichico di un individuo, è conseguita anche una maggiore attenzione nei confronti delle celebrità sportive, ovvero gli atleti che si sono distinti particolarmente per i loro risultati e che sono diventati un nuovo simbolo di successo dei nostri giorni. Se ne sono resi conto gli esperti di comunicazione, che non hanno esitato a sfruttare e a incrementare questa spinta di interesse derivante dal mondo dello sport, trasformando alcuni atleti in delle star.
È evidente il proliferare degli spot televisivi con testimonial provenienti da tutti gli sport, dove compaiono addirittura diversi paraolimpionici, come l’intramontabile Alex Zanardi o la schermitrice Beatrice Vio. Ci sono testimonial sportivi che presenziano non più solo come ospiti, ma in modo regolare, sia a trasmissioni televisive come “Tu sì que vales” e “Ballando con le stelle” che a reality collaudati come “L’isola dei famosi”, che includono sempre almeno un campione sportivo come partecipante fisso. Ce ne sono per ogni fascia sociale, per ogni target: funzionano e sono presenti dappertutto. Insomma, a ispirare le persone con le loro imprese non sono più tanto gli attori o i divi del cinema, quanto invece i campioni dello sport.
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<h2>Da campioni a coach: gli sportivi nelle aziende</h2>
E le aziende come si comportano rispetto a questo fenomeno? Sembra proprio che non siano rimaste indifferenti alla fascinazione, dapprima introducendo la metafora sportiva nelle iniziative formative a partire dagli anni Novanta, e poi invitando con sempre maggiore frequenza testimonial plurimedagliati all’interno dei loro eventi, fino a utilizzarli talvolta come veri e propri coach o trainer all’interno dei team.
Cerchiamo di analizzare la questione senza pregiudizi, ma con l’opportuno spirito critico che garantisca un’analisi più oggettiva possibile. Partiamo innanzitutto dai bisogni che spingono il mondo dello sport e quello delle organizzazioni a incontrarsi.
Mai come in questo momento di trasformazione e di continui cambiamenti le aziende hanno bisogno di trovare dei punti di riferimento credibili che spesso non riescono più a reperire al loro interno. Inoltre hanno bisogno di far passare messaggi non facili da accettare per le persone che vi lavorano: la continua necessità del cambiamento; l’impossibilità di lavorare con le risorse necessarie; l’incertezza e la mancanza di garanzie sui risultati finali; la richiesta di rimanere aggrappati a un senso di missione che in molti casi il management non si è mai curato di definire con accuratezza, comunicare adeguatamente, e ancora prima coltivare anche nelle piccole cose quotidiane.
Le chiacchiere stanno a zero: la stanchezza aumenta per le pressioni psicologiche e i carichi di lavoro sempre maggiori, la demotivazione avanza e la disponibilità a imprimere accelerazione decade miseramente. E allora come si fa a risolvere la questione? Con un esempio autorevole e incontestabile che dimostri che ci si può superare, che si può fare l’impossibile e vincere, al di là di ogni difficoltà e ostacolo.
In effetti tutte le sfide che si pone un’azienda sono presenti nell’esperienza dello sportivo professionista, che le ha vissute in modo analogo, anche se in un contesto diverso. Chi può raccontare come è riuscito a superare i suoi limiti e conquistare il successo finale meglio di uno sportivo, che magari ha anche raggiunto qualche traguardo importante da poter esibire? Questa esigenza aziendale incrocia perfettamente un’altra necessità, quella dello sportivo professionista che termina la sua carriera molto presto e deve cercare di ricollocarsi in un’operazione di reskilling per salvaguardare il suo futuro lavorativo. Infatti, pur in un mercato in crescita come quello dello sport, solo una piccola parte riesce a rimanere nello stesso mondo cambiando ruolo (come allenatore, dirigente sportivo, procuratore).
Ecco dunque che fioriscono molte iniziative formative incentrate sulla metafora sportiva e con un vero campione dello sport a fare da coach. L’entusiasmo dei partecipanti è grande e l’effetto risulta sensazionale: basta che lo sportivo sia una persona mediamente relazionale e con un minimo di capacità comunicative. La sua esperienza e i suoi trofei parleranno da soli.
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<h2>Il campione in azienda non basta a se stesso</h2>
Fin qui tutto bene, l’espediente è assolutamente utile e può veramente fungere da momento ispiratore necessario in certi momenti della storia di un’azienda. Ma poi? Ecco, qui a mio avviso bisogna fare attenzione. Dal portare una testimonianza della propria esperienza professionale a pensare di diventare dei veri e propri coach aziendali ce ne passa, e la pretesa di farlo troppo velocemente può presentare dei rischi sia per l’ex sportivo che per l’azienda che lo ingaggia.
Tutto nasce da alcuni bias cognitivi (overconfidence e illusory correlations) abbastanza diffusi e nei quali si cade spesso: pensare che se si ha avuto successo in un contesto si può facilmente replicare anche in un altro. Inoltre entra in gioco l’illusione per cui, se si ricevono parecchi consensi nelle comparsate a qualche evento aziendale, allora si può legittimamente pensare di essere diventati dei buoni coach manageriali, e guidare delle squadre con successo anche in un contesto organizzativo. Inoltre, il fatto che il numero di sportivi “adottati” dalle aziende tende ad aumentare favorisce la convinzione che la cosa stia funzionando perfettamente.
Niente di più fuorviante. Le conseguenze di questi errori interpretativi possono portare lo sportivo a proporsi individualmente come coach, sfoggiando il proprio CV fatto di importanti trofei e suscitando un alone di rispetto e stima, ma non sapendo assolutamente nulla di come funziona realmente un’azienda e delle sue dinamiche più sottili. È facile che il campione di turno tenda a proiettare la sua esperienza sulla realtà, perdendo grip con il contesto.
Dall’altra parte le persone coinvolte nel training traggono sicuramente giovamento dal confronto con dei modelli che le ispirano, ma poi hanno bisogno di strumenti reali per cercare di risolvere i loro problemi quotidiani, e non tutti gli sportivi professionisti – anche se campioni iridati – sono in grado di fornire queste chiavi di sviluppo.
È proprio qui che non va trascurata la presenza indispensabile di un coach/facilitatore vero, cioè qualcuno che svolge tale attività professionalmente, avendo fatto più esperienze significative in ambito organizzativo. Le due figure (coach e campione sportivo) dovrebbero lavorare in tandem nei training più approfonditi e passarsi il testimone per valorizzare l’esperienza di apprendimento. Ad esempio, il coach può dare forma e sostanza al messaggio dello sportivo innestando nella narrazione dei link al contesto reale con degli esempi ad hoc, oppure proponendo domande mirate e specifiche per attivare una ricerca autonoma da parte dei partecipanti, in modo da renderli attivi e impegnati nel processo di apprendimento.
Le aziende di oggi, infatti hanno bisogno al loro interno di persone che si sentano responsabilizzate, che sappiano attribuire valore al proprio ruolo e che vogliano impegnarsi in un percorso di crescita personale; non di persone pompate per vincere la medaglia d’oro che poi crollano al primo impatto con la realtà, quando si accorgono che non riescono a ottenere ciò che vogliono.
Bisogna stare attenti a ciò che si fa e al messaggio che si passa. Mi è capitato di assistere a degli interventi da parte di ex sportivi che in fase di debriefing, presi da un’eccessiva confidenza nelle loro capacità motivazionali e animati da sacro furore, sono entrati a gamba tesa su argomenti molto delicati di cui sapevano ben poco, provocando confusione e tensione. Oppure ne ho visti altri che, nella conduzione di un team building, sono regrediti, trasformandosi in allenatori delle giovanili e usando atteggiamenti eccessivamente paternalistici, senza considerare che avevano a che fare con manager di una certa età e con una seniority elevata. Manager che, per parte loro, avevano bisogno di ben altro che di spinte adrenaliniche e veementi incitazioni per raggiungere l’obiettivo.
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<h2>Sportivi nelle aziende: anche per loro è una questione di selezione</h2>
L’ex campione sportivo può comunque coltivare la sua aspirazione e diventare un buon coach, s’intende, ma deve prima spogliarsi dei suoi trofei e seguire un training specifico per acquisire le conoscenze, le abilità e gli strumenti funzionali alla performance che un coach deve possedere. Inoltre non sarebbe affatto male che abbia vissuto almeno un’esperienza reale in azienda prima di poter maturare la nuova professionalità.
Anche la funzione HR di un’azienda che entra in contatto con un professionista di questo tipo, senza timori reverenziali, prima di ingaggiarlo come coach dovrebbe aver cura di verificare che sul CV dello sportivo oltre ai trofei ci siano anche percorsi di sviluppo professionale, se vuole avere maggiori probabilità di ottenere dei risultati.
Il rischio a volte è che certe aziende si lascino affascinare da nuovi trend, seguendo la scia con lo scopo di ottenere visibilità, fare bella figura con gli stakeholders, oppure anche con l’autentico intento di offrire al personale qualcosa di speciale che inneschi degli effetti positivi sul posto di lavoro, ma senza una vera conoscenza dei pro e dei limiti di tali scelte. L’azienda committente, prima di scegliere lo sportivo per il fascino che suscita, deve chiarire a se stessa che cosa vuole ottenere in realtà, e in che tipo di progetto di sviluppo si inserisce la presenza di quello sportivo: motivazionale, ispiratore, acquisizione di un preciso mindset o di modelli e strategie comportamentali. Per fare questo deve conoscere il suo percorso, non solo di atleta ma anche personale, per trovare delle chiavi analogiche che permettano di farlo aderire alla realtà e alla cultura aziendale, e di passare dei messaggi importanti.
Ciò che risulta molto interessante di un’ex-atleta non sono i trofei vinti, ma la parte sconosciuta della sua vita, ovvero la storia umana che c’è dietro ogni sportivo di successo. Quella parte che lega il campione a ognuno di noi: tutto ciò che è umano e simile all’esperienza di un comune mortale, che si sbatte dalla mattina alla sera a volte chiedendosi il perché, e non trovando sempre risposte confortanti nell’ambiente di lavoro.
Trovo quindi che sia molto utile continuare a coltivare questo interessante connubio tra il mondo dello sport e quello aziendale, e che si possano generare interessanti benefici per tutti, ma senza chiedere troppo a un ex campione. E attenzione a non accettare con troppa faciloneria coach provenienti dal mondo dello sport: di sedicenti supereroi con cui combattere ogni giorno ne abbiamo già abbastanza.
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Photo by <a href="https://unsplash.com/@neonbrand?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">NeONBRAND</a> on <a href="https://unsplash.com/search/photos/coach-guaranteed?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Unsplash</a>

Troppi coach sportivi nelle aziende e poco allenamento

Nel 2010 il famoso game designer Jesse Schell conia il termine gamification pronunciandolo in una conferenza a Las Vegas. Da quel momento si apre una strada che diventa in pochi anni un trend universale, grazie anche e soprattutto al progresso e all’accessibilità di tecnologie e approcci digitali.
Il volume di affari passa da zero nel 2010 a 5,5 miliardi nel 2018, e ad oggi il 70% delle big corporations mondiali ha utilizzato almeno una volta la gamification nelle proprie attività di business. Sembra che rappresenti più di una moda: è uno zeitgeist dei nostri tempi. Trova la sua forza nella necessità di creare ingaggio e motivazione in un contesto dove l’attenzione di tutti è sempre più labile e confusa. Non è un caso che le applicazioni più concrete siano nel marketing, dove l’urgenza è il profitto.
Avendo una maggiore attenzione per il lavoro sul campo che per l’accademia, ho dovuto navigare un po&#8217; online per capire meglio il fenomeno. Vi consiglio di fare altrettanto. Scoprirete che quando si parla di gamification si parte dalla comune definizione di “meccaniche e dinamiche di gaming applicate a contesti molto diversi dai videogiochi”; dopo di che c’è di tutto e di più, poiché il termine è soprattutto un concetto ibrido che vive dalla messa a sistema di competenze e mondi distanti. Come tale è difficilmente catalogabile, e invece facilmente (e fin troppo) utilizzabile per targare un’iniziativa in modo innovativo.
La gamification ha pochi anni di vita, quindi. Tuttavia chi di voi si occupa di formazione, comunicazione interna e people engagement ha certamente sperimentato molti anni prima del 2010 le dinamiche di gioco per fini di apprendimento. Per questo ho cercato di capire che cosa c’è di realmente nuovo e più profondo della semplice applicazione del gioco al business.
Per quanto mi riguarda, ho perseguito con continuità l’ibridazione dei linguaggi del business con mondi diversi, e negli ultimi anni ho sviluppato con la mia azienda diversi prodotti e approcci di frontiera. Prontamente, molti esperti hanno inquadrato diverse di queste innovazioni nell’ambito della gamification. Direi quindi che mi sono trovato inconsapevolmente dentro il perimetro della gamification, trascinato dalla sperimentazione con i clienti e dagli obiettivi di innovazione più che dallo studio, ed è da questa prospettiva che posso fornire qualche riflessione.
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<h2>I manager, la complessità e il bisogno di un nuovo metodo di apprendimento</h2>
Dalla frontiera si vedono alcuni fenomeni consistenti. Ne cito due che ho imparato a conoscere da vicino: la mutazione delle esigenze di apprendimento manageriale e l’improvviso avvento dell’umanità aumentata.
Parto dalla prima mutazione, sintetizzandola con questa provocazione: quanti manager oggi, realmente, migliorano le proprie performance dopo il secondo corso di leadership? E grazie al terzo, e poi al quarto, etc.? Nessuno o quasi. Il terreno di sfida di tutti i business è ormai la complessità, e la necessità del manager – e di chiunque lavori dentro un perimetro complesso – è di abbandonare il mondo delle formule per saper pensare e tradurre in azione in modo flessibile la propria natura, le proprie competenze ed esperienze manageriali, calandole nella situazionalità. I perimetri stabili, che conducono alla maturazione di quella che Kahneman descrive come intuizione esperta, sono sempre più rari, e il management ha bisogno di palestre di allenamento sempre più simili alla vita reale.
È un mondo nuovo che si traduce in un terreno di apprendimento meno puramente cognitivo, ma fatto di sperimentazione. A conferma di questo, le più importanti business school mondiali hanno sancito la necessità di puntare sulla experience e sull’azione, abbandonando i corsi come momento centrale dell’apprendimento. Si impara facendo, e non si imparano più verità assolute, ma ci si allena a governare i contesti. Le formule della formazione sono obbligate a diventare sofisticate perché devono accogliere al contempo sapienza di business, dinamiche e metriche che privilegino l’azione, e tecnologie provenienti da mondi dove l’engagement è centrale e non gregario.
Un altro concetto cardine è la “formula formativa sofisticata”. La competenza basata sulla contaminazione è una competenza complessa e spesso mal interpretata. Il mondo organizzativo fatica a liberarsi dai paradigmi deterministici e meccanicistici che leggono i fatti come composizioni, somme, dinamiche lineari. Rileggete qualche riga sopra. Tutti comprendono subito questi concetti, ma molti li archiviano con eccessiva facilità; troppi ancora li leggono con categorie obsolete che traducono la contaminazione come una sommatoria di parti. La formula della gamification nella formazione manageriale è sofisticata, perché le varie conoscenze e competenze che entrano nel sistema di design ed erogazione devono percorrere molta strada insieme per ibridarsi e generare un team in grado di concepire soluzioni di gamification al contempo leggere e profonde. Ogni interprete porta la sua competenza, ma diventa anche un po&#8217; esperto di tutto; e la competenza risultante non è dei singoli, ma un prodotto di team. Questa formula è necessaria se si vuole dare consistenza ed evoluzione continua alla capacità progettuale.
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<h2>Riavvicinare formazione e vita reale attraverso la gamification</h2>
La distanza tra formazione e vita reale è il vero problema percepito dai manager oggi, e rappresenta un elemento costante, poiché la complessità è crescente e occorre adeguare le metodologie di apprendimento. Per questo l’attività di gamification dovrebbe avere una priorità su tutte: fare sì che i manager o la comunità manageriale al termine della attività debbano potersi sentire sorpresi e consapevoli di un breakthrough.
Molte attività di formazione ispirate dal game design non hanno questa caratteristica. Spesso si limitano essenzialmente a divertire e motivare. Torno quindi a spiegarmi meglio sul mix di leggerezza e profondità, che cerco di perseguire e condividere con i colleghi come un mantra. Potendo disporre i due termini su due assi incrociati, possiamo definire l’opposto della leggerezza come pesantezza, e l’opposto della profondità come superficialità. Sembrano quattro posizioni distinte, ma in realtà la pesantezza e/o la superficialità sono le più frequenti, perché più frequentemente ci focalizziamo o sulla necessità di dare spessore e serietà all’esperienza, o di renderla giocosa e attraente, o motivante.
Scivola su uno di questi due attributi una progettualità che non ha sviluppato appieno la comprensione di come la leggerezza possa abilitare lo spessore anziché ostacolarlo, e in alcuni casi costituisca l’unica strada per consentire il superamento delle difese e dei freni paradigmatici all’apprendimento. Nel caso della formazione manageriale, il mutamento delle esigenze di apprendimento va proprio in questa direzione. Ad esempio abbiamo lanciato un prodotto che si propone di essere un potente strumento di allenamento manageriale e nel quale il fruitore si muove sempre e contemporaneamente su tre livelli: un’avvincente serie thriller, un game con tanto di scores e livelli, e un percorso di apprendimento sul complexity management: un’esperienza leggera e profonda al contempo.
Introdurre meccaniche e dinamiche del game design nella formazione manageriale, quindi, per il designer vuol dire saper tessere insieme leggerezza e profondità, e per i compratori e i fruitori essere pronti ad accettare questo approccio.
Spiego quest’ultimo punto. La gamification non può prescindere da diverse precauzioni d’uso, legate alla necessità di paradigmi favorevoli. Prima di avviare un progetto ad esempio mi chiedo: quanto il committente vuole semplicemente un approccio trendy o quanto vuole realmente incidere? Quanto il committente vuole spingere sulla profondità utilizzando pienamente il potere della leggerezza? Quanto i manager saranno disposti al gioco? Quanto saranno – committenti e manager fruitori – davvero disposti a competere e misurarsi con score e risultati, e a esporsi?
Domande che avranno sempre più una risposta affermativa, poiché c’è un secondo mutamento essenziale per l’affermazione della gamification. Riguarda una sorta di mutazione genetica che l’umanità sta affrontando grazie alla digitalizzazione. Per dirla con Baricco, di cui consiglio il libro The Game, è l’umanità stessa che nella sua mutazione ha determinato l’ineluttabile, cioè un mondo digitale che consente all’uomo di vivere contestualmente nella realtà e nella virtualità. Sembra filosofia, ma vi invito a considerare come è mutato il nostro vivere, comunicare, imparare, progredire, in simbiosi con la digitalizzazione.
 
<h2>Immersività e narrazione per formare i manager di domani</h2>
I linguaggi e le dinamiche del gaming sono qualcosa di più di un trend: rappresentano un’espressione del modo in cui stiamo evolvendo. Al punto che l’apprendimento manageriale, dovendo attingere alla sperimentazione della complessità, non può fare a meno di formule di ingaggio sofisticate e contaminate da quel mondo.
Tra tutte le formule di ingaggio, io e i miei colleghi abbiamo seguito due sentieri: quello della immersività e quello della narrazione, i più adatti all’allenamento dei comportamenti manageriali nella complessità. L’immersività va ricercata in primis nella massima aderenza dell’esperienza alla realtà ancor più che in metodologie interattive, e l’indicatore più efficace è lo stato di flusso (flow) che vive chi partecipa alla esperienza. Ritmo, pressione, impatto evidente delle scelte e punteggi in tempo reale sono elementi funzionali se utilizzati con lo scopo di creare immersione, e al contempo risultano essenziali per l’apprendimento. Quando in un videogame l’energumeno mi colpisce con la clava, cado a terra e perdo score ricevendo così feedback immediato e chiaro delle mie azioni. Se incontro l’energumeno una seconda volta, o faccio tesoro del feedback per ristrutturare l’azione ed evitare la clava oppure sarò colpito ancora. Questo ciclo reiterato è estremamente potente. Il punteggio di un videogame è quindi in un certo senso sia misura delle mie qualità che espressione di quanto sono migliorato in quella sessione. Questo sistema è immersivo e mi sospinge ad apprendere sperimentalmente.
Il secondo sentiero è quello della narrazione. Le storie sono il contesto più adatto per sperimentare decisioni e comportamenti. Entrare dentro una vicenda e cambiare gli sviluppi degli eventi e di ciò che accade ai personaggi (le storyline) con le proprie azioni è un terreno di pratica della responsabilità e della situazionalità. L’immersione in storie, sfruttando media digitali e analogici contaminati tra loro e includendo nella narrazione l’attivazione di dinamiche relazionali, è il fronte più affascinante e avanzato della formazione manageriale.
Se volete coinvolgere i vostri manager in un’esperienza (non in un corso) che affondi la sua efficacia nella mutazione del mindset e delle dinamiche di apprendimento di cui è protagonista il fruitore, prendete spunto da queste suggestioni: design piacevole in grado di generare soddisfazioni sensoriali, struttura riconducibile a uno schema problema/soluzione ripetuto più volte, aumento progressivo della difficoltà, inesistenza e inutilità della immobilità, apprendimento dato dal gioco e non dallo studio di astratte istruzioni d’uso, fruibilità immediata senza preamboli, rassicurante esibizione del punteggio ogni tot passaggi.
Parafrasando le parole di Baricco, se volete incidere nell’apprendimento manageriale ma la vostra soluzione non ha almeno la metà di queste caratteristiche citate, state facendo qualcosa con poche possibilità di successo, o che magari è già morto da tempo.
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Gamification: per molti manager ma non per tutti

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Nicola Giunta

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