Diecimilaottanta ogni sette giorni. Né uno di più, né uno di meno. Questi sono i minuti che ognuno di noi ha a disposizione nel ciclo settimanale e all’interno dei quali dovremmo poter soddisfare le quattro istanze fondamentali della vita: lavoro, famiglia, gli altri, l’io individuale. Se siamo esseri nella media e dedichiamo sette ore giornaliere […]
Diecimilaottanta ogni sette giorni. Né uno di più, né uno di meno.
Questi sono i minuti che ognuno di noi ha a disposizione nel ciclo settimanale e all’interno dei quali dovremmo poter soddisfare le quattro istanze fondamentali della vita: lavoro, famiglia, gli altri, l’io individuale.
Se siamo esseri nella media e dedichiamo sette ore giornaliere al sonno, quasi tremila se ne vanno. Altre centocinquanta partono per il tragitto casa-lavoro, se siamo superfortunati e abitiamo a due passi dall’ufficio. Un sogno.
Oltre mille servono per alimentarci e per altre necessità fisiologiche che ci proporzionano benessere e che bonariamente potremmo destinare a parziale copertura della dimensione familiare e individuale.
Ne restano comunque meno di seimila, delle quali oltre tremilatrecento sono dedicate al lavoro.
La conclusione sommaria è quindi che la gara per mantenere un adeguato work-life balance parte in salita.
Il tempo è una risorsa scarsa, non riutilizzabile né conservabile per i giorni più bui e la pressione sul lavoro è forte: scadenze, impegni tassativi, risposte da dare, problemi da risolvere sono lì che affollano la mente e l’anticamera. Per questo uno sforzo per incrementare l’efficienza nel suo utilizzo è non solo possibile, ma doveroso.
Nella mia vita professionale è stato rivelatore partecipare un paio di anni fa, mentre lavoravo in Brasile, ad uno studio sull’uso del tempo manageriale condotto da ricercatori della Harvard Business School, della Columbia University e dalla London School of Economics su un panel di 800 executives di imprese manifatturiere di Europa, USA e America Latina.
La metodologia usata consisteva nell’annotare giornalmente a cadenza di 15 minuti le attività svolte. I dati venivano poi raccolti telefonicamente, sempre giornalmente, da un ricercatore. A distanza di alcuni mesi ai partecipanti sarebbe stato inviato il report con i dati generali e il proprio posizionamento individuale.
Ne emerse che i manager lavorano una media di 10,7 ore al giorno da lunedì a venerdì, più quattro ore medie durante il weekend, dedicando meno di un quarto di questo tempo al lavoro individuale e ben il 76% a quello svolto insieme ad altre persone (meeting individuali o collettivi), per lo più collaboratori o comunque persone che operano all’interno dell’azienda.
Fin qui tutto nella norma. Ma il punto che aveva richiamato maggiormente la mia attenzione, già nella fase di raccolta dati, era quello relativo alla pianificazione delle attività.
Lo studio evidenziava che in media il 34% del tempo di riunione è dedicato ad attività non pianificate. Una quantità di ore settimanali enorme e, per definizione, a bassa produttività.
Una sparuta pattuglia di manager, il 10% del campione, riusciva ad organizzare il 92% della propria agenda.
Ed io? Più del 60% del mio tempo era dedicato ad attività non programmate: stavo facendo il pompiere e non il manager.
Era stata una scelta necessaria, avendo uno staff di persone molto giovani e poco autonome nella gestione dei problemi, ma era un fatto che avevo lasciato la mia porta fin troppo aperta e i collaboratori avevano finito per coinvolgermi in ogni questione, senza chiedersi se fosse davvero necessario e senza aver prima analizzato le questioni a fondo.
Occorreva un diverso approccio che mi permettesse di recuperare ore preziose ad alta produttività, senza perdere il controllo della situazione generale.
Decisi quindi di programmare riunioni periodiche individuali a data fissa con tutti i responsabili di funzione, con una frequenza proporzionale alla complessità della situazione di ciascuno e di creare un elenco di punti aperti su cui ricevere un follow up alla riunione successiva.
Un altro colpo decisivo all’imprevisto fu l’obbligo di programmare con anticipo anche le riunioni straordinarie.
Sembra una contraddizione in termini, ma funziona: a meno che non facciate davvero i pompieri, i medici di pronto soccorso o i poliziotti, quasi nessun problema è così drammaticamente urgente da non poter essere discusso senza interrompere l’attività che avete in corso e distogliere la vostra attenzione da quello che state facendo.
C’è di più: imporre di richiedere un appuntamento costringe il collaboratore a mettere prima in ordine i pensieri, a raccogliere il materiale di supporto, rendendo la riunione molto più produttiva e, ebbene sì, breve.
La porta può rimanere aperta, ma previo appuntamento. Fine delle apparizioni improvvise sulla soglia accompagnate da espressione sconfortata, testa bassa e dalla fatidica frase: “ Direttore, ha un minuto?” Poiché le cose funzionano se si da l’esempio, i miei collaboratori godevano dello stesso privilegio. Quando avevo necessità di parlare con loro continuavo a piombare sulla loro scrivania, ma solo per programmare insieme l’ora in cui avremmo potuto discutere il problema.
Per tutte le riunioni, individuali e collettive, valeva da sempre la regola della puntualità. Chi arrivava fuori orario pagava un fee destinato ad attività extralavorative. Aggiunsi l’obbligo di spegnere il portatile e il cellulare e di rispettare l’orario fissato per la chiusura.
Infine, per ridurre il tempo dedicato alle lettura delle e-mail inutili, informai i collaboratori che avrei guardato la posta elettronica solo tre volte al giorno, ad orari fissi e dedicando ad ogni sessione di lettura un tempo limitato. Chi avesse avuto necessità urgenti doveva farsi carico di informarmi in altro modo o altrimenti avrebbe dovuto attendere e sperare che nel tempo che potevo dedicare alla lettura arrivassi anche alla sua.
Sono quattro semplici misure, ma l’efficacia è garantita.
Provare per credere. E, se ne avete delle altre, aggiungetele alla lista. Il bisogno di ridurre gli sprechi è infinito.
[Credits Photo: Flickr]
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