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Alessandro-Cravera

Partner di Newton Management Innovation e docente e coordinatore scientifico del Laboratorio di Leadership e Sviluppo Manageriale dell’Executive MBA organizzato da ALTIS Università Cattolica e Sole 24 Ore Business School. Insegna Organizzazione del lavoro ed Economia delle Organizzazioni complesse presso ISIA Roma Design. 
Si occupa di “management innovation” ovvero di ripensare l’organizzazione, la gestione e la strategia d’impresa in coerenza con le dinamiche evolutive dei sistemi complessi e di supportare le imprese nella loro evoluzione. 
E’ autore di numerose pubblicazioni in Italia e all’estero, tra cui “Competere nella Complessità” (ETAS, 2008), “The negentropic role of redundancy in the processes of value creation and extraction and in the development of competitiveness,” (E:CO Organization &amp; Complexity, 2012) e “Guida ai classici del management nell’era della complessità” (Il Sole 24 Ore, 2012).

Alessandro Cravera

Partner di Newton Management Innovation e docente e coordinatore scientifico del Laboratorio di Leadership e Sviluppo Manageriale dell’Executive MBA organizzato da ALTIS Università Cattolica e Sole 24 Ore Business School. Insegna Organizzazione del lavoro ed Economia delle Organizzazioni complesse presso ISIA Roma Design. Si occupa di “management innovation” ovvero di ripensare l’organizzazione, la gestione e la strategia d’impresa in coerenza con le dinamiche evolutive dei sistemi complessi e di supportare le imprese nella loro evoluzione. E’ autore di numerose pubblicazioni in Italia e all’estero, tra cui “Competere nella Complessità” (ETAS, 2008), “The negentropic role of redundancy in the processes of value creation and extraction and in the development of competitiveness,” (E:CO Organization &amp; Complexity, 2012) e “Guida ai classici del management nell’era della complessità” (Il Sole 24 Ore, 2012).

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“Noi tutti siamo di passaggio. Noi tutti stiamo transitando”. Sarebbe bello vi fosse una proporzione tra queste due esperienze.&nbsp;



Da un lato l’esperienza del prendere parte al divenire, alle sue incessanti metamorfosi. Di essere creature a tempo, che questo tempo lo possono attraversare con la dignità di esseri umani o con la presunzione di chi non accetta la propria contingenza. Esperienza che appartiene a tutti perché è di ciascuno: irriducibilmente singolare. Ogni creatura sperimenta il proprio passaggio, il proprio varco. Si chiama vita, la possiamo raccontare dentro una storia, ogni storia è diversa da tutte le altre, nonostante il nostro sforzo per ridurre i nostri passaggi a semplici ripetizioni.&nbsp;



D’altro lato l’esperienza collettiva di ciò che definiamo “un’epoca di transizione”. Si può vivere il proprio essere (di) passaggio dentro uno sfondo sociale ben assestato, consolidato. È l’esperienza dei nostri nonni, forse. A noi tocca dell’altro. La contingenza singolare s’incontra col disincanto sociale del sentirsi in un mondo le cui trasformazioni sono così complesse, incessanti e incompiute da lasciarci smarriti e da fare dello smarrimento una passione collettiva, non più semplicemente uno stato d’animo individuale. 



<h2 id="h-la-provvisorieta-non-si-ferma-piu">La provvisorietà non si ferma più</h2>



Dunque possiamo correggere l’incipit di questa storia. Ora lo trascriverei così: “Io sono di passaggio, come tutti. Ma adesso noi tutti stiamo transitando”. 



Di questa transizione, apparentemente così neutrale e disincarnata, ne sentiamo il peso da mesi, se non da anni. Forse è per questo che la definiamo come un’epoca, rischiando una contraddizione illuminante (che vedremo alla fine). La provvisorietà delle cose e delle leggi che le regolano è diventata qualcosa che sentiamo, non solo che conosciamo. Che non ci abbandona, non si interrompe. Una sensazione che ci accompagna nel risveglio di ogni mattina: questo è il mondo che ci attende fuori da noi. Un mondo non ben assestato, in transizione.  



Come quando ci alziamo di scatto e la testa gira vorticosamente: dov’è il mondo? Dove sta andando? Dove posso puntare i piedi per sentirmi saldo? Ogni transizione ha un ritmo, può accelerare e può rallentare, quando accade. Questa transizione che ci riguarda ha un ritmo indecifrabile. Noi riconosciamo un’accelerazione, ma non sappiamo se grazie ad essa stiamo approssimandoci al termine del viaggio o se ce ne stiamo allontanando. Se siamo di corsa sul sentiero giusto o se di corsa ce ne stiamo allontanando. Non sappiamo neppure dove stiamo andando, in verità. Uno dei caratteri di quest’esperienza che condividiamo è dunque una forma di opacità. E ci insegna subito qualcosa di politicamente rilevante: che transitare è certamente un modo di stare insieme in un mondo, ma vi è una luminosità che permette di riconoscerci nelle transizioni oppure un’opacità che ce le fa subire. Che segnala come questa nostra transizione non incrementi la nostra potenza, ci renda frustrati, impotenti. L’opacità induce a definire il nostro stato di transizione come una forma sociale di disorientamento. 



<h2>Se la transizione è più una paura collettiva</h2>



Anche il tempo che serve per realizzare un desiderio comporta una specie di transito. Ma il nostro transitare somiglia molto più a una paura collettiva: un tempo sospeso in cui cerchiamo di non sprofondare nei cunicoli che temiamo, di scongiurare il peggio molto più che cercare il meglio. Recitiamo dentro la trama paranoica di un film di Cronenberg, non dentro la finzione piena di grazia di un film di Anderson. Ecco, una transizione senza alcuna speranza di grazia mi pare un’ottima definizione del tempo che viviamo.



L’altro giorno sentivo un argomento politico – concerneva qualcosa di presentissimo nel dibattito pubblico e dunque di poco importante, probabilmente – che suonava così: “non si cambia il nocchiero di una nave durante la tempesta”. Mi è venuto da sorridere. I nostri nocchieri non mi appaiono affatto più lucidi di noi che siamo intruppati nel disorientamento della tempesta in atto. Chissà se loro lo sanno, dove stiamo andando e dove ci stanno portando. Se questa transizione ha uno scopo, avrà una fine. O se anche a loro tocca stare in mezzo alla tempesta e affidarsi alla deriva di un mondo pieno di cose prodotte da noi ma che non controlliamo più. Un transitare dentro un mondo in cui la tempesta non ha il ritmo della natura, ma quello della tecnica. La chiamiamo transizione ecologica, appunto. Un rovescio delle cose: quello in cui è la nave che porta tempesta ed è il mare che è costretto a temerla. Se la transizione ci è sfuggita di mano non è solo perché non possiamo più affidarci al ritmo della natura per attendere la sua fine – nessuna danza della pioggia può funzionare ormai e a volte persino la scienza appare consunta (specie quando i suoi scienziati la presentano come una nuova forma del pensiero magico e ci tengono a sembrare apprendisti stregoni). Ma è anche perché essa appare come complessa e plurale. Non c’è una sfera di questo mondo comune che abitiamo che non abbia in comune l’essere in transizione. 



<h2>Il virus ha solo smascherato le transizioni già in atto</h2>



Il vecchio è passato in politica, nelle forme della società, nell’organizzazione del capitalismo, nell’impatto del lavoro sulle nostre vite, nella disarticolazione dei legami sociali, nella mancanza di pietà a cui abbiamo consegnato la maggior parte delle nostre parole, nell’aridità a cui abbiamo ridotto l’ideale democratico. Il virus ha smascherato questa pluralità delle transizioni in atto. Dove finisce una decisione scientifica e comincia una decisione politica? Fino a che punto la necessità di far girare l’economia può compromettere la priorità della salute? Mentre tutti si affannano a rispondere con veemenza e pieni di certezze, io mi azzittisco. Mi pare tutto troppo complesso, tutto troppo dismisurato per poter orientarci, capire dove stiamo andando. Così mentre anche l’ultimo dei rematori sente di poter urlare sui social che lui lo sa dove stiamo andando, a me pare evidente che anche i nocchieri si siano smarriti dentro questa tempesta. Che la chiarezza è solo un modo per nascondere la paura del tempo opaco che ci è toccato. E che il pensiero – anche la filosofia se posso permettermi – dovrebbe servire a concepire la transizione, non a risolverla. A capirne il senso, ad entrare dentro la profondità del labirinto che attraversiamo. 



Concepire: accogliere dentro di sé. Il seme del nuovo o soltanto – per ora, ma fino in fondo – la fine del vecchio? Accogliere dentro di sé ciò che non c’è più prima ancora di accogliere ciò che non c’è ancora. Il vecchio è passato dovunque, non c’è più. Al limite resta nella forma di ciò che non possiamo più avere e che rimpiangiamo. Come il disorientamento, così anche la nostalgia finisce per diventare uno stato d’animo politico, di questi tempi.&nbsp;



<h2>È tempo di pensare, non di risolvere</h2>



Ecco, quello che ho appena scritto è molto più importante di quel che sembra. Se c’è un compito che possiamo concederci – gli esseri umani che ancora sentono di poter esercitare una responsabilità del pensiero – è proprio quello di opporre alla disumanità di queste oscure transizioni &#8211; che segnano un tempo che è il nostro &#8211; il lavoro del concepimento. Concepire, non risolvere. Sperimentare la fatica del concetto nel deserto dismisurato del disorientamento. Qualcuno di voi ricorderà quel pezzo sublime di Arvo Part intitolato Sarah was Ninety Years Old. Il compositore mette in musica una transizione senza speranza, senza grazia. Sara, la moglie di Abramo, che gli darà un figlio ben oltre il tempo del possibile. Certo, la grazia arriverà. Ma prima ci sono soltanto i rari fuochi delle percussioni, la povertà del silenzio e di un passaggio nel disorientamento delle cose. Siamo come Sara, adesso. Dentro questo attraversamento verso ciò che non può più accadere, forse. Ma non c’è una via della speranza se non prendendo sul serio la disperazione, così come ogni consolazione ha come proprio punto d’origine una desolazione. Siamo in transito e siamo desolati, adesso. La musica di Arvo Part è la prova che c’è della bellezza anche nel transitare, a condizione di continuare a concepire. Di non fermarsi, di continuare a lottare perché un piccolo fuoco resti acceso. Questo piccolo compito ci è dato, di questi tempi. Non fare della transizione un’epoca, ma un passaggio tra epoche. Preparare il nuovo, con la forza e la quiete degli uomini invisibili che non fanno la storia. Concepire: fare della transizione un passaggio, farla passare. Inventare un senso, una direzione. Addomesticare la dismisura, addolcirla. Darle parole, costruire delle parole come si costruiscono i rifugi di fortuna. E dalle parole ricostruire città e forme di vita e senso di giustizia. Nulla suona più utopico ormai del credere che le parole possano concepire un mondo. Ma non stiamo morendo di utopie, ci stiamo essiccando per troppo realismo. La grazia mancante non verrà dall’alto, verrà da dentro.

Transizione, parola abusata per questi tempi instabili

La dopamina dell’innovazione

Harvard ha recentemente annunciato che i test internazionali SAT o ACT non saranno più utilizzati per l’ammissione degli studenti nei prossimi quattro anni: la prestigiosa università americana per valutare il potenziale dei candidati si baserà su elaborati che i ragazzi potranno produrre in fase di ammissione.
La decisione di Harvard segue la direzione presa da altre importanti università americane quali Stanford, Wisconsin, Miami e Kansas University: considero questo cambiamento di rotta un ottimo segnale per il futuro. I test a risposta multipla sono stati per decenni la porta di accesso alle migliori università internazionali e a molte facoltà italiane ma hanno evidenti limiti di efficacia nel selezionare i migliori talenti, per lo meno in certi ambiti disciplinari. 
<h2 id="h-facolta-troppo-diverse-per-le-stesse-risposte-multiple">Facoltà troppo diverse per le stesse risposte multiple </h2>
Oggi i test a risposta multipla costituiti da domande di logica, problem solving e comprensione di un testo vengono utilizzati per i corsi di ingegneria come per quelli di medicina, legge, o per l’ammissione ai Master in Business Administration. Questi ambiti, tuttavia, richiedono, attitudini, competenze e strategie di azione completamente differenti.
Per comprendere questo aspetto dobbiamo conoscere la differenza tra i “sistemi/ambiti ordinati” e quelli “non ordinati”. I primi prevedono una soluzione ottimale al problema da affrontare perché hanno un carattere deterministico dovuto a una relazione lineare tra le loro componenti: costruire un ponte, progettare un software o redigere un bilancio sono ambiti ordinati. Esiste un modo giusto per risolvere questi problemi e molti modi sbagliati. Le competenze che occorrono per affrontare questo genere di problemi sono specialistiche e avere la “risposta giusta” è determinante ai fini dell’efficacia della soluzione; ecco perché in questi ambiti utilizzare test a risposta multipla per selezionare candidati può avere una sua efficacia.
Esistono però ambiti definiti “non ordinati” per i quali non esiste una soluzione ottimale, ma solo soluzioni contestuali che funzionano “qui e ora”. Tali ambiti sono caratterizzati da una relazione non lineare delle variabili da cui sono costituiti e i sistemi complessi fortemente interconnessi e caratterizzati da interdipendenza rientrano in questa categoria. Educare un figlio, creare un’organizzazione efficace, sviluppare innovazione e gestire una crisi pandemica sono esempi di questa classe di problemi. Le competenze specialistiche non sono sufficienti per muoversi con efficacia in questi ambiti. E non avendo una soluzione ottimale, la capacità di risolvere quesiti in un test a domande multiple non ha alcuna capacità predittiva del futuro: per i sistemi non ordinati molto più importanti sono la capacità di leggere il contesto (context reading), la rapidità di azione, la flessibilità e l’apprendimento continuo. L’approccio per affrontare questo genere di problemi è try&amp;learn in cui azione, esplorazione e apprendimento sono intimamente correlati. 
<h2>Le università non dovrebbero formare giovani con le risposte in tasca</h2>
Selezionare le persone attraverso test a risposta multipla per chi si candida a un’istruzione universitaria che prevede di muoversi in contesti complessi è non solo inefficace, ma addirittura dannosa. Si rischia infatti di formare professionisti che pensano di avere tutte le risposte giuste ai problemi che dovranno affrontare: figure autoreferenziali refrattarie a mettersi in discussione e a trovare soluzioni nuove, diverse e coerente con gli specifici contesti entro i quali si muoveranno.
I classici test logico-razionali a risposta multipla quali il SAT o il GMAT misurano un tipo di intelligenza che oggi è meno importante rispetto al periodo in cui sono stati concepiti.  
Presentano almeno altre tre criticità. 
In primis, sono fondati su abilità quali la capacità di calcolo e l’assimilazione di informazioni. Due aspetti fondamentali a metà del secolo scorso ma che oggi, grazie alla tecnologia, sono di minore importanza. Più importanti risultano oggi la capacità di valutare criticamente le informazioni a cui accediamo e la già citata capacità di contestualizzare, ovvero di utilizzare le informazioni e conoscenze acquisite all’interno di una determinata situazione.
Il secondo limite dei test tradizionali è insito nella loro concezione individualistica, poco coerente in una società interconnessa e interdipendente dove anche le singole azioni possono avere esiti collettivi. Le scelte di un individuo particolarmente intelligente &#8211; con riferimento al tipo di intelligenza misurato con i test tradizionali – potrebbero portare a un vantaggio individuale a breve termine ma anche conseguenze drammatiche a livello collettivo nel lungo termine. 
Il terzo limite è ben descritto dalle parole di Robert J. Sternberg, un’autorità nel campo degli studi sull’intelligenza: “È assolutamente una follia credere che le persone che sono brave a risolvere banali problemi a scelta multipla saranno necessariamente in grado di risolvere gravi problemi nel mondo.”
Viviamo in un mondo interconnesso e interdipendente. La pandemia COVID-19 che ha investito l’umanità negli ultimi due anni lo ha reso a tutti evidente. Non può essere un caso che proprio ora, dopo decenni di utilizzo, molte università comincino a denunciarne i limiti e a cercare nuove forme di valutazione del potenziale dei ragazzi. Quello che dovranno affrontare al termine del loro percorso di studio è un mondo molto diverso da quello del passato. Avranno bisogno di nuove competenze e nuove strategie d’azione per muoversi nella complessità: in questo senso l’abbandono dei test a risposta multipla è un punto di partenza e un ottimo segnale per il futuro.

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Harvard, fine dei test d&#8217;ingresso a risposta multipla: la complessità non sta in tasca

Harvard ha recentemente annunciato che i test internazionali SAT o ACT non saranno più utilizzati per l’ammissione degli studenti nei prossimi quattro anni: la prestigiosa università americana per valutare il potenziale dei candidati si baserà su elaborati che i ragazzi potranno produrre in fase di ammissione. La decisione di Harvard segue la direzione presa da [&hellip;]

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Numero 78 - Effetto Nobìlita

Cazzate: ecco la parola che porto con me dalla giornata di formazione targata Nobìlita. Non certo associata agli workshop, quanto piuttosto a una riflessione a margine che prima mi ha fatto sorridere, ma che poi mi ha lentamente condotto a un pensiero profondo su un ecosistema a me caro per lavoro: il digitale.&nbsp;


<ul class="is-layout-flex wp-block-gallery-1 wp-block-gallery columns-1 is-cropped"><li class="blocks-gallery-item"><figure><img width="560" height="521" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/04/Schermata-2019-04-19-alle-18.34.47.png" alt="" data-id="30924" data-link="https://www.informazionesenzafiltro.it/?attachment_id=30924" class="wp-image-30924" /></figure></li></ul>


Colpa (o merito) della mail che Osvaldo Danzi ha mandato a noi speaker per darci un’idea di che cosa si aspettasse durante il momento di formazione – o meglio, di ciò che non voleva vedere. Una provocazione che con ironia mi ha messo dinanzi alle storture che ogni giorno vedo nel mio lavoro tra social e web, e a cui spesso (troppo spesso) rispondo passando oltre; non tanto per cecità, quanto per l’errata convinzione che questo storytelling (+ 1 sulla cartella del bingo) legato al digital sia solo rumore di fondo, incapace di provocare danni significativi.
Beh, più ci penso e più mi accorgo che questa convinzione sia quantomeno da rivedere.&nbsp;

<h2>La staffetta dell’algoritmo</h2>
Esagerazione? No. Chiunque frequenti corsi o eventi legati al digital sa benissimo che basterebbero due ore di speech per sentire snocciolare, una dopo l’altra, le caselle del bingo. Se avessi un euro per ogni volta che ho sentito nominare big data o Nokia, negli ultimi tre anni, sarei non dico ricco, ma certamente benestante. Non ho potuto non pensare alla causa di tutto ciò, e l’ho individuata in un fattore evidente e determinante: l’attenzione non a soddisfare l’utente, lettore, cliente, quanto invece, a suon di buzzword e trend, a rincorrere le esigenze imposte dagli algoritmi dei social. E questo non per ottenere consenso, condivisione o valore, ma un pugno di visualizzazioni e un po’ di seguito.&nbsp;
Un approccio vuoto che porta con sé, tolti i lustrini del caso, una totale mancanza di capacità di mettere a terra le attività, di tramutare il concetto in esecuzione, o in parole povere di produrre qualcosa che generi valore aggiunto per le realtà coinvolte. Perché social media, web, content marketing, inbound e tutto ciò che è possibile mettere in campo sono e saranno sempre il mezzo, e non – come pensano in troppi – il fine ultimo.&nbsp;

<h2>Di pastori digitali e greggi social(i)</h2>
Ma se immaginiamo che siano solo qualche parola o presentazione a effetto a creare questa voragine competenziale sbaglieremmo, e non di poco. A queste va aggiunta la pericolosa deriva all’omologazione sociale che i social da tempo portano con loro. Una spinta a seguire tendenze e a rincorrere modi e temi proposti da sedicenti guru; modelli assurti a gloria senza un ben chiaro motivo, ma solo perché capaci di toccare le corde giuste al momento giusto.&nbsp;
La differenziazione sta solo in una fantasiosa aggiunta di termini presi a caso, utili a creare caos e strabilianti onomatopee: dal neuro-psico-non-so-cos’altro marketing al vattelapesca marketing è un attimo.&nbsp;

<h2>Una mancanza di focus</h2>
Un’assenza che non è competenziale, sia chiaro. Esistono (e non sono affatto pochi) professionisti realmente capaci, in grado di prendere quel termine, digitale, e di farne una vera risorsa. Il problema è la mancanza di focus di imprenditori, utenti e simili, spesso incapaci di soffermarsi sul giusto punto, di fare “selezione all’ingresso” eliminando i fenomeni da feed che oggi invadono persino LinkedIn.&nbsp;
Una virtù, il sapersi focalizzare sulle cose importanti, che viene poco considerata, ma che dovrebbe trovare più fortuna tra scuola, università e formazione post laurea, a cui spesso si preferisce un surplus competenziale in una spinta al limite del collezionismo. È bene ricordarsi che il problema nella nostra epoca non può più essere la mancanza di dati e conoscenza, quanto il saperli dominare, eliminando con perizia il rumore che li accompagna e facendo forse il passo più difficile: riuscire a utilizzarli a dovere.&nbsp;

<h2>Il tempo delle risposte e dell’utilità</h2>
Per orientarsi in questa palude digitale serve un approccio quanto mai analogico, che fa e farà sempre rima con utilità, concetto che si lega alla volontà di produrre risposte concrete, ma che a ben vedere è capace di andare oltre. Un’utilità che oggi deve giocoforza passare dalla capacità di innovare condividendo valore, perché l’innovazione (+ 2 sulla cartella) è tale solo quando è capace di essere “significativa” e di generare frutti concreti per tutti gli attori coinvolti.&nbsp;
Un cambiamento di pensiero radicale che non può e non deve lasciarci indifferenti, ma spingerci a interpretare (o meglio reinterpretare) ciò che aveva portato con sé la nascita di alcuni dei mezzi più celebri dell’era digitale, social in primis. Tempi in cui si immaginava quanto questi nuovi strumenti avrebbero potuto fare, aiutando persone e soprattutto brand a modificare profondamente il loro modo di comunicare, relazionarsi, e perché no, vendere.&nbsp;
Una promessa tradita per molti, ma che può e deve essere ancora affrontata, rinunciando però alla smania dei 3.0 (o peggio 4.0) per puntare il focus sempre e solo sul valore.&nbsp;


Photo by www.ilgiornale.it/sites/default/files/foto/2012/12/05/2012-12-pecore-citt.jpg

Pastori digitali e greggi sociali

Con il mio lavoro ho scelto di stare dalla parte dei giovani, ed è per questo che partecipando a Nobìlita ho cercato di catturare quanti più stimoli possibili per comprendere il pensiero dei professionisti nei loro confronti. In questa epoca di trasformazione continua, perfetta per il proverbiale spirito dinamico e rivoluzionario dei giovani, essi sembrano soffrire di uno spaesamento e di una difficoltà alla scelta tipica della loro età, ma che non è mai stata così differenziata e categorica come in questi tempi.



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<h2>Lo spaesamento del non saper scegliere</h2>



Le parole
che più hanno delineato l’impatto dei
giovani con il mondo del lavoro sono state ascoltate all’interno del panel sul welfare aziendale, quando Katia Sagrafena, co-founder di Vetrya, ha risposto alla domanda del
moderatore su ciò che cercano i giovani nel lavoro. 



“Ciò che
cercano di più è la fiducia.
Vogliono essere liberi di dire la loro, contribuendo così al successo
aziendale.” Sembrano parole convenzionali, ma nella realtà professionale
italiana avere mentori tra le persone con più esperienza non è usuale. Molte
volte si verificano situazioni in cui i ragazzi che entrano in azienda non
vengono coinvolti nelle dinamiche aziendali fino a che non hanno un’età più
matura, o anni di esperienza sulle spalle. Basti pensare ai molti annunci stage, ormai il primo passo
obbligato in azienda per un giovane che esce dall’università o da un corso
professionalizzante, che riportano richieste di candidati con esperienza o con competenze già spiccate. Ma non doveva essere un periodo di
formazione?



Situazioni
che confermano l’idea che nelle aziende c’è posto per i giovani (le opportunità
di stage sono tantissime), ma non c’è il tempo di formarli adeguatamente,
perché si preferisce puntare sull’esperienza
e sulla seniority del personale,
che troppo spesso in Italia vengono equiparate all’anzianità di servizio e non
alla competenza professionale. La formazione viene quindi lasciata ad altri
ambiti, con poche possibilità di contaminazione.



Il giovane in Italia è spaesato: mille stimoli, mille consigli da
più pulpiti (genitori, coetanei, media, università), tutti a dire una cosa
diversa, a consigliare percorsi professionali molte volte non in linea con la
persona. Il dramma più grande, in Italia, è che manca un orientamento professionale già dalle scuole superiori, e
questa ricerca su se stessi e sul proprio futuro professionale si affronta nella
scelta dell’università, o quando ci si trova con un curriculum in mano e tante
risposte negative da parte delle aziende.



E se è vero quello che la Sagrafena aggiunge, ovvero che la “dignità del lavoro [per loro] passa dalla realizzazione dei propri sogni”, significa che alla base deve esserci un momento in cui questi sogni vengono fatti emergere, metabolizzati e resi possibili. E ancora, questa delicata fase dovrebbe passare da un orientamento ben strutturato e fatto di esercizi su di sé, sul contesto professionale in cui si vuole operare, sul modo in cui si ricerca lavoro e ci si presenta in azienda. Solo con una dovuta preparazione è possibile vedere i propri sogni realizzarsi e prendere forma. 



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<h2>Essere pronti per l’azienda</h2>



Altro
aspetto da tenere in considerazione, per prepararsi correttamente ad affrontare
il mondo professionale, è quello suggerito da Antonella Salvatore nel panel
relativo alle imprese famigliari
e alle “generazioni parallele”. 



“C’è urgente
bisogno di formare i giovani alle soft
skills, a quelle abilità che le aziende cercano a gran voce”. Siamo troppo concentrati
a offrire competenze tecniche nei corsi scolastici e universitari, ma
l’azienda, come primo approccio, chiede se lo studente è “sveglio”, se ha
capacità di risoluzione dei problemi, se è una persona che riesce a comunicare
con empatia con i clienti e i superiori. È un approccio legato all’emotività
del selezionatore, che impiega molto tempo a scegliere la persona giusta tra
diversi profili con le stesse competenze tecniche. Si tende sempre più a
omologare anziché differenziare – e, soprattutto, valorizzare.



La questione delle competenze trasversali è un fatto legato alla relazione, al saper stare in azienda. Ci si trova molto spesso in aziende che devono gestire quattro generazioni contemporaneamente, ed entrarvi in modo troppo ingenuo o con una scarsa preparazione equivale a lasciar gestire la propria carriera e il proprio lavoro ad altri, senza mai prendere in mano la propria vita.



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<h2>L’irrequietezza ci salverà?</h2>



I giovani
che ce la fanno, invece, sono una generazione di irrequieti, usando le parole ascoltate nel JobX di Ivan Ortenzi; giovani che entrano nel
contesto professionale portando con sé pensiero critico, creatività, empatia,
ossessione del dato, buon senso e senso dell’umorismo. L’irrequietezza è un elemento
che mette scompiglio: la sua missione innata è quella di rompere gli schemi
imposti, di distruggere quel “si è sempre fatto così” presente in tante
gestioni aziendali, e di portare vera
innovazione. 



Sono i
giovani a fare tesoro delle possibilità di fronte a loro quando un professore li
stimola allo studio, alla ricerca, per poi mettere loro in mano una valigia. Perché
fondamentalmente quello che abbiamo scoperto a Nobìlita, per bocca di molti
relatori, è che l’Italia non è un Paese
per giovani, e il fatto che esista un’emigrazione molto forte significa che
questa asserzione un fondo di verità ce l’ha, ed è un pugno nello stomaco per
il futuro professionale italiano. 



Antonio Pescapé l’ha detto chiaramente nel panel
dedicato alle diverse territorialità professionali
dell’Italia: “Non abbiamo creato circostanze e opportunità, andare via
quando si è bravi è quasi obbligatorio per dare voce al nostro senso di
responsabilità”. Forse tutto questo avviene perché si pensa sempre a gestire i
territori, e mai a disegnarne di nuovi per creare opportunità su cui investire
e trattenere i giovani. Anche se è evidente che esiste un’immigrazione di
ritorno, forse dovuta alla volontà di “provarci” quando ormai si sono acquisiti
gli strumenti necessari a farlo; ma in questa logica rientrano persone già
adulte, con grande esperienza e capacità. 



Va bene così, è già qualcosa di molto importante per il futuro dell’Italia che lavora, ma i giovani sono ancora un’altra storia, e non possiamo risolvere la questione facendoli invecchiare in fretta. 



Photo by&nbsp;<a rel="noreferrer noopener" aria-label=" (si apre in una nuova scheda)" href="https://unsplash.com/photos/oc9xcGcKOGc?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText" target="_blank">Samuel Zeller</a>&nbsp;on&nbsp;<a href="https://unsplash.com/search/photos/young-people?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText" target="_blank" rel="noreferrer noopener" aria-label=" (si apre in una nuova scheda)">Unsplash</a>

Dalla parte dei giovani

Le economie, le società, i mercati finanziari e i consumatori sono oggi fortemente interconnessi, e questo significa che gli attori economici, interagendo in misura crescente, generano complessità, ovvero determinano l’entrata in scena di fenomeni emergenti, non lineari e imprevedibili.
Il management, inteso come corpo di conoscenze finalizzato alla gestione d’impresa, si è sviluppato in un contesto storico molto diverso da quello attuale. Un contesto in cui la ricerca di ordine, efficienza e controllo rappresentavano i principali fattori di successo di un’azienda. Affrontare la complessità dei nostri tempi e gestire organizzazioni interconnesse rende pertanto urgente un cambiamento di mindset e di competenze manageriali.
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<h2>Quanto vale un manager? Non lo dicono (solo) i risultati</h2>
Nella complessità vige il principio dell’“ecologia dell’azione”, in base al quale l’esito di ogni azione sfugge alla volontà del suo autore nella misura in cui entra nel gioco di inter-retro-azioni dell’ambiente nel quale interviene. Un’azione mirata al raggiungimento di un risultato potrebbe quindi portare al classico “operazione riuscita… con paziente deceduto”, quindi a conseguenze ben peggiori rispetto al punto di partenza in cui si era definito l’obiettivo da raggiungere. È infatti piuttosto frequente che, nelle aziende, parte dei problemi che i manager devono affrontare nascano da soluzioni date ai problemi affrontati in passato.
Questo rischio di essere sorpresi dalle conseguenze delle proprie azioni cresce – paradossalmente – al crescere della competenza specialistica della persona. Gli specialisti hanno maturato un’esperienza tale su un determinato argomento che tendono a crearsi convinzioni profonde e ortodossie su ciò che funziona e ciò non funziona per risolvere un dato problema. Ciò rappresenta una straordinaria ricchezza riguardo problemi complicati (si badi, complicati, non complessi) e in contesti relativamente stabili. Al contrario, nei sistemi complessi può rappresentare un forte ostacolo cognitivo.
Siamo abituati a valutare la qualità delle decisioni manageriali dai risultati che generano. La naturale conseguenza è che i manager si misurano sulla base dei risultati che portano. Affrontare consapevolmente la complessità significa mettere in discussione questa prassi consolidata.
Dal punto di vista della complessità, non si misura la qualità della decisione manageriale in base all’output che si determina (che potrebbe essere frutto del caso e del principio dell’ecologia dell’azione). La qualità di una decisione è determinata dal grado di consapevolezza dimostrata dal manager di tutte le possibili ripercussioni, intenzionali e non, della soluzione prospettata sul sistema azienda e sul sistema competitivo. Tale consapevolezza non assicura il risultato – un’opzione di per sé inesistente nella complessità – ma minimizza la possibilità di essere sorpresi da eventi imprevisti che impattano sulla vita dell’organizzazione.
Concretamente, ogni volta che è possibile avanzare domande che il decisore non si è fatto prima di prendere quella data decisione, siamo in presenza di una soluzione poco consapevole, e quindi debole dal punto di vista della complessità. Siamo quindi di fronte a un pensiero manageriale semplicistico e di bassa qualità.
Affrontare la complessità significa pertanto complessificare il proprio pensiero, aprirsi a molteplici punti di vista, ricercare il confronto e il diverso, aspettarsi l’inaspettato, uscire dai confini del proprio sapere specialistico, farsi nuove domande, non accontentarsi delle solite risposte. Aumentando le interconnessioni tra dati, informazioni, esperienze e osservazioni, creiamo ridondanza cognitiva, e quindi aumentiamo il numero di alternative di mondo che in ogni istante costruiamo. Di fronte a una qualunque realtà, maggiore è la nostra complessità cognitiva, maggiori saranno le alternative che riusciremo a prendere in considerazione, perché il processo di modellizzazione del mondo sarà più ampio e più ricco.
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<h2>Le nuove (meta)competenze manageriali</h2>
L’adozione di questo modello di pensiero e azione presuppone anche lo sviluppo di nuove competenze manageriali. Oggi i manager sono formati e valutati su un ampio portafoglio di capacità: l’orientamento al cliente, la flessibilità, la collaborazione, l’influenzamento, ecc. Queste competenze, pur importanti, hanno un limite: prescindono dal contesto e non tengono conto dei loro possibili trade-off. In alcune situazioni, infatti, potrebbe essere giusto puntare sulla massima soddisfazione del cliente, ma in altre questa scelta potrebbe non essere ottimale. Il manager che ha sviluppato un grading elevato nella competenza “orientamento al cliente” potrebbe essere portato a utilizzarla anche in contesti in cui farlo potrebbe essere nocivo.
Le attuali competenze manageriali, pertanto, non aiutano a contestualizzare l’azione manageriale, determinando il rischio di generare soluzioni automatiche, semplicistiche o ideologiche a problemi e situazioni complesse. Per comprendere quali metacompetenze servirebbero per superare questo limite e migliorare l’efficacia manageriale occorre riconoscere quattro effetti tipici della complessità:
<ol>
<li>In una realtà interconnessa ogni azione cambia il sistema, quindi la realtà è in continua trasformazione.</li>
<li>Le soluzioni efficaci sono sempre contestuali, funzionano solo «qui e ora». Nella complessità non esistono ricette pronte all’uso che garantiscono il successo.</li>
<li>Vince chi è consapevole delle retroazioni sistemiche che la sua azione genera. Chi è cieco rispetto alle conseguenze delle proprie azioni può generare criticità future di cui, a causa della sua inconsapevolezza, non si prenderà la responsabilità.</li>
<li>Nella complessità, il raggiungimento di un obiettivo può pregiudicare i risultati futuri. Non conta quindi solo il cosa si raggiunge, ma anche il come.</li>
</ol>
A questi effetti occorre rispondere con quattro metacompetenze manageriali su cui i manager dovrebbero essere valutati e formati:
<ol>
<li>Results orientation: si tratta di una competenza manageriale classica; non rappresenta quindi una novità. Deve essere intesa come l’attitudine a entrare in azione per raggiungere un obiettivo anche in presenza di forti ostacoli e difficoltà. L’elemento nuovo è dato dal fatto che, presa separatamente dalle altre tre metacompetenze, potrebbe non avere una valenza positiva; deve quindi obbligatoriamente intrecciarsi con le successive.</li>
<li>Context reading: intesa come la capacità di leggere rapidamente la situazione in cui ci si trova, comprendendo le diverse variabili in gioco e i relativi trade-off, sviluppando consapevolezza delle dinamiche relazionali delle persone, e sapendo collocare i diversi aspetti in un dato momento temporale.</li>
<li>Complex thinking: intesa come attitudine a sviluppare una visione sistemica della situazione da affrontare, dimostrando quindi una forte consapevolezza delle possibili retroazioni (conseguenze) generate delle proprie azioni e decisioni.</li>
<li>Context generation: intesa come la predisposizione a costruire un contesto relazionale potenzialmente favorevole al raggiungimento di un successivo risultato. </li>
</ol>
<figure id="attachment_31309" aria-describedby="caption-attachment-31309" style="width: 737px" class="wp-caption aligncenter"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/04/metacompetenze.png"><img loading="lazy" decoding="async" class="size-full wp-image-31309" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/04/metacompetenze.png" alt="Le quattro metacompetenze per governare la complessità." width="737" height="539" /></a><figcaption id="caption-attachment-31309" class="wp-caption-text">Le quattro metacompetenze per governare la complessità.</figcaption></figure>
Un manager deve essere certamente determinato, intraprendente, ottimista (results orientation) ma deve evitare l’azione fine a se stessa. Deve saper gestire questa sua caratteristica comprendendo il contesto in cui si muove (context reading). L’azione manageriale non nasce quindi da prassi automatiche o da modelli di successo del passato: prende forma all’interno di quel dato contesto. Quella specifica situazione farà emergere un ventaglio ristretto di possibili azioni. La scelta finale cadrà su quella che minimizza possibili conseguenze negative (complex thinking) e non compromette la possibilità di raggiungere successivi risultati, ad esempio distruggendo relazioni o asset importanti per il futuro (context generation).
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Quanto vale un manager?

Ai nuovi manager vengono richieste nuove capacità per gestire organizzazioni interconnesse. Vediamo insieme le loro quattro metacompetenze più importanti.

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Numero 34 - Il rientro perfetto

Qual è la forza più intensa conosciuta in natura? L&#8217;interazione &#8216;forte&#8217;, che tra le altre cose tiene insieme i nuclei degli atomi. I protoni che vi abitano, infatti, hanno carica elettrica uguale e positiva: si respingerebbero, non fosse per l&#8217;interazione forte. D&#8217;altra parte, le bombe nucleari si generano proprio andando a mettere le mani nel cuore degli atomi.
Esiste però un&#8217;altra forza dagli effetti dirompenti: quella d&#8217;inerzia. Isaac Newton ne dà una definizione bellissima: «il potere di resistere attraverso il quale, ogni corpo, in qualunque condizione si trovi, si sforza di perseverare nel suo stato corrente». In altre parole, è la forza che si oppone ai cambiamenti ed è con questa che dobbiamo fare i conti, quando rientriamo al lavoro dopo la pausa estiva. Lo &#8216;stato corrente&#8217; in cui ci hanno collocato le vacanze è fatto di orari allungati la sera, dormite al mattino, giacche e tailleur chiusi negli armadi, internet frequentata solo per cercare informazioni turistiche o cazzeggiare.
Ora si deve cambiare. Tornano le scarpe serie, il pendolarismo &#8211; breve o corto che sia &#8211; gli incastri magici tra orari di lavoro e orari scolastici (quest&#8217;ultima, naturalmente, vale per chi ha figli. Chi non li ha o ne ha uno solo, provveda o si penta: almeno così mi pare chieda la campagna del Ministero della Salute per il Fertility Day).
La bicicletta lo insegna: ci vuole un piccolo slancio, prima di mettere i piedi sui pedali. Tornare al regime produttivo è la stessa cosa, a parte il fatto che in questo caso la spinta dev&#8217;essere molto intensa. Per produrla, questa spinta, possiamo agire su due componenti: quello che facciamo noi, in prima persona, e quello che fanno gli altri, vale a dire i colleghi e altri soggetti che entrano nella nostra quotidianità.
Sulla prima componente il trucco potrebbe essere questo: guardare avanti, almeno sino a ottobre. Bisogna pensare a ottobre come al mese in cui le cose andranno, se non in discesa, quanto meno in pianura. Assurdo? Dipende da come ci giochiamo settembre. L&#8217;idea è di fare una lista di cose da risolvere entro la fine del mese in cui comincia l&#8217;autunno: riallacciare relazioni con colleghi con cui ci si parla a stento, chiudere delle questioni noiose o proprio balorde, insomma, togliersi di mezzo le grane. Potrebbe essere utile definire bene i conflitti, latenti o manifesti, in cui ci troviamo. Decidiamo che entro il 30 settembre li abbiamo almeno analizzati bene, abbiamo capito chi ne è davvero coinvolto, cosa c&#8217;è in ballo e quali sono le conseguenze se non li risolviamo.
«Vabbè &#8211; potreste dirmi &#8211; ci stai proponendo un settembre infernale». Settembre, in quanto mese del rientro, è infernale a prescindere. Cosa c&#8217;è da perdere se lo trasformiamo da mese del faticoso riavvio in mese delle sfide?
C&#8217;è ancora la seconda componente, quello che fanno gli altri. Vorremmo che i colleghi ci coinvolgessero nelle loro discussioni. Che non arrivassero all&#8217;ultimo dicendoci «scusa, emergenza! Ho bisogno assolutamente che mi fai questa cosa entro cinque secondi». Che ci domandassero «come stai?» e poi ascoltassero la nostra risposta davvero, invece di pensare alle cose di lavoro che stanno per chiederci. Vorremmo che le persone intorno a noi ci sorridessero di più.
C&#8217;è un sistema ragionevolmente efficace per far sì che ciò accada: facciamole noi, queste cose. Da bambini ci è stato detto di «non fare agli altri quello che non vuoi facciano a te». Precetto dalle conseguenze nefaste, perché apre la strada al «vivi e lascia vivere» che è sintesi dell&#8217;individualismo sfrenato del nostro tempo. Proviamo a comportarci con gli altri come vorremmo facessero con noi, non una volta sola, ma più volte. A chi pensa che questo sia &#8216;buonismo&#8217;, e che in quanto tale sia perdente in partenza, rispondo che questa roba si chiama &#8216;influenzamento&#8217; e che sembra funzionare spesso e volentieri. Alla peggio, se non va bene, ci saremo divertiti nel vedere le reazioni sorprese dei nostri interlocutori.
Naturalmente c&#8217;è un&#8217;alternativa a tutto questo. Tenere la testa bassa, la schiena contro il muro, parlare piano e contare i giorni che mancano al ponte di Ognissanti, che cade di martedì (già fatto: a partire dal 12 settembre sono 40 giorni, sabato e domenica esclusi) e poi quelli che mancano alle vacanze di Natale (non lo fate! quest&#8217;anno il 25 dicembre cade di domenica&#8230; comunque sono 81, e ancora grazie che l&#8217;Immacolata viene di giovedì). Spingersi oltre potrebbe essere davvero pericoloso, perché nel 2017 la Pasqua si farà attendere parecchio. Doveste scegliere questa opzione, fate solo attenzione a una cosa: lo &#8216;stato corrente in attesa delle prossime vacanze&#8217; pare abbia un&#8217;inerzia molto ridotta.
In altre parole, dovreste faticare parecchio per rimanerci dentro.

L&#8217;inerzia di settembre

Staccare la spina. Riposare. Rigenerarsi.
Servono a questo le vacanze, a giudicare dalle parole che si usano per motivarle agli amici e ai colleghi o per attestarne la riuscita, al ritorno. Ora è il tempo del ritorno dalle vacanze estive, le più lunghe di tutte, e molti noi – stando a <a href="http://www.tgcom24.mediaset.it/salute/2014/notizia/sindrome-da-rientro-per-un-italiano-su-due-ecco-dieci-dritte-per-spuntarla_2065102.shtml" target="_blank" rel="noopener">TGCOM24</a> la metà di noi – provano sintomi vari riconducibili al post-vacation blues o sindrome da rientro. Primo tra questi sintomi secondo Michele Cucchi, psichiatra del S.Agostino di Milano, il <a href="http://www.lifestyleblog.it/blog/2015/08/per-un-italiano-su-2-dopo-le-vacanze-insorge-la-sindrome-da-rientro-ecco-il-decalogo-per-superarla/" target="_blank" rel="noopener">senso di stanchezza</a>. E i sintomi sono tanto più potenti quanto più la vacanza è stata lunga e piacevole.
Ma come? Siamo venuti in vacanza per staccare, per riposarci, per rigenerarci, e prima ancora di riprendere il lavoro siamo già stanchi, stressati e preoccupati. Quasi che la vacanza stessa, paradossalmente, invece che un antidoto alla stanchezza e allo stress fosse in realtà un veleno, che provoca stanchezza e stress. Non è così.
Uno studio realizzato presso l’Università di Bologna, citato <a href="http://www.itsgroupsrl.com/2015/09/fine-vacanze-e-stress-come-riconoscere-e-combattere-la-sindrome-da-rientro/" target="_blank" rel="noopener">qui</a>, afferma che la sindrome da rientro colpisce anche le persone che in vacanza nemmeno vanno. Nel loro caso, dicono i ricercatori, l’ansia e la stanchezza deriverebbero dal pensiero di dover “affrontare amici e colleghi che vorranno condividere emozioni e ricordi delle ferie appena trascorse”. La sindrome da rientro, e la stanchezza che ne deriva, sembra quindi interessare chi è andato in vacanza al pari di chi in vacanza non ci è andato. Ma cosa avranno in comune queste due classi di umani? Quale genere di stanchezza (mudigkeit, tiredness) accomuna vacanzieri e non vacanzieri, proprio alla fine delle vacanze, e cioè nel periodo dell’anno in cui, chi per una ragione chi per un’altra, meno dovrebbero sentirsi stanchi?
Byung_Chul Han, in un <a href="http://www.edizioninottetempo.it/it/prodotto/la-societ-della-stanchezza" target="_blank" rel="noopener">breve saggio</a> giunto nel 2016 all’ottava edizione, e a cui <a href="http://www.isabellagresser.com/index.html" target="_blank" rel="noopener">Isabella Gressner</a> ha dedicato un cortometraggio intitolato Essay About Tiredness, ipotizza che la causa della stanchezza tardo-moderna, cioè la nostra, sia l’imperativo della prestazione. L’attuale società della prestazione, che rappresenta l’evoluzione della novecentesca società disciplinare fatta di fabbriche, prigioni e ospedali, prescrizioni e divieti, è una società positiva, in cui all’orizzonte, negativo, del dovere e dell’obbedienza si aggiunge quello, positivo, del poter-fare di un soggetto “imprenditore di se stesso”, libero di esprimere la propria autonoma progettualità e di assecondare la propria motivazione personale.
Rispetto all’ethos, della massimizzazione della produzione, comune alle due società, l’odierno soggetto di prestazione è più produttivo del soggetto di obbedienza. Ma alle nuove condizioni, liberate da vincoli disciplinari, l’imperativo a performare diventa totalizzante e la prestazione è sola e unica misura del se&#8217; e della propria riuscita. Così la libertà di fare si trasforma nel suo contrario cioè in un obbligo. Non meno costrittivo in quanto auto-imposto: “l’eccesso di lavoro e di prestazione aumenta fino all’auto-sfruttamento”. Assolutizzazione della vita activa a scapito delle facoltà contemplative, questo fa la società della prestazione, e da questo deriva l’iperattività, la frenesia, la nevrosi dell’animal laborans tardo-moderno. Ci crediamo liberi in quanto attivi, ma non lo siamo, proprio in quanto (troppo) attivi: “Gli uomini attivi – scriveva Nietzsche in Umano, troppo umano – rotolano, come rotola la pietra, in conformità alla brutalità della meccanica”.
Nell’iperattivismo della società della prestazione, nel paradosso della libertà di fare e di realizzare se stesso, germoglia allora la stanchezza. <a href="https://www.google.it/imgres?imgurl=http://t0.gstatic.com/images%3Fq%3Dtbn:ANd9GcR01OEgeukt6-Vagz7uDFZIuWEi89bcGfTxfDMPKTYxGBCJGU9C&amp;imgrefurl=http://books.google.com/books/about/Saggio_sulla_stanchezza.html%3Fid%3DkKkMAgAACAAJ%26source%3Dkp_cover&amp;" target="_blank" rel="noopener">Peter Handke</a> ne distingue due tipi: la “stanchezza che divide” e la stanchezza “fondamentale”. La prima è quella patita da un io infartuato dal perdurante conflitto prestazionale con le proprie aspettative ed i propri concorrenti diretti; è solitaria e sfiduciata, come l’ansia da rientro, e quindi isola e pone contro; intrisa di paura di non farcela rende incapaci di fare, come la tristezza spinoziana.
La seconda è invece una quieta ispirazione al non fare, al tralasciare, al non dominare, che non deriva dall’esaurimento delle forze fisiche e spirituali ma, al contrario, da un risoluto e cordiale disarmo dell’io. E’ una stanchezza fiduciosa del mondo, che ”rende giovane”, dischiudendo il soggetto al circostante e alle sue infinite possibilità di rigenerazione. 
Cosa farcene, realisticamente.
(Provare a) arginare l’imperativo della prestazione, che minaccia oggi anche le nostre vacanze e il nostro tempo libero (bikers, runners swimmers: quanti chilometri siete riusciti a fare questa estate?). (Provare a) coltivare la stanchezza fondamentale, come naturale disposizione a indugiare, a trattenersi dall’agire compulsivo, a contemplare. Il risultato sarà meno bisogno di vacanze e quindi meno problemi (sindrome?) di rientro. Perché “Tutto – conclude Handke &#8211; nella quiete della stanchezza diventa meraviglioso”. Come ben sanno quei privilegiati che <a href="https://www.youtube.com/watch?v=mUysv7bbZ_o" target="_blank" rel="noopener">stanchi ci sono nati</a>.

Fondamentalmente stanchi

Il rientro al lavoro dopo le vacanze estive è per me, da sempre, uno dei momenti più critici.
Quando pochi giorni fa sono stato invitato a scrivere un articolo su come rendere più facile il ritorno alla quotidianità lavorativa, non vi nascondo che sono stato fortemente tentato di declinare l’invito. Prima di rispondere mi sono però preso del tempo: un pomeriggio in spiaggia, una cena con amici, un sonno riposante e la mattina successiva ho accettato l’invito, anzi la sfida.
La definisco tale per due ragioni: la prima è che ho deciso di alzare l’asticella. Il web è pieno di articoli di esperti che danno consigli su come alleviare lo stress del rientro al lavoro. Cambiano i suggerimenti, ma alla base tutti presentano una visione del lavoro che si limita all’etimologia del termine. Lavoro proviene infatti dal latino labor che ha il significato di fatica, sforzo, pena e addirittura disgrazia. Anche nelle altre lingue europee il significato è lo stesso. Travail in francese, trabajo in spagnolo, trabalho in portoghese riportano al nostro termine “travaglio”, ovvero sofferenza.
Questa visione negativa del lavoro non mi piaceva. Non mi sarei accontentato di dare consigli su come limitare i danni. Avrei provato con un obiettivo molto più sfidante: è possibile trasformare il rientro al lavoro in un’esperienza autotelica, ovvero un’esperienza di per se&#8217; autogratificante?
(Comprendendo bene lo scetticismo, accetto con serenità che a questo punto molti lettori decidano di abbandonare).
La seconda ragione che mi spinge a definirla sfida parte dalla risposta che lo Snoopy dei Peanuts ha dato alla domanda: “Che cosa non sopporti?” &#8211; “Quelli che stanno fermi e ti dicono come correre”. Ebbene, vista la mia cronica difficoltà a ritornare alla quotidianità lavorativa dopo un periodo di vacanze, scrivere questo articolo mi avrebbe dato la possibilità di sperimentare personalmente la bontà (o meno) di queste brevi riflessioni. La considerazione da cui è importante partire è che il rientro al lavoro dopo l’estate è un momento difficile un po’ per tutti ma i sintomi e le emozioni che si provano sono molto differenti e possono essere riassunte in due grandi categorie. Vi sono persone che al rientro avvertono ansia, pressione e preoccupazione; altre invece vivono questo momento con noia, apatia, perdita di senso e di identità.
Generalmente le prime svolgono un lavoro di responsabilità, con molti impegni, ritmi alti e continue sollecitazioni e decisioni da prendere. Le seconde, al contrario, sono impegnate in un’attività che vivono come routinaria, priva di stimoli e che non procura loro soddisfazione, anzi sottrae loro del tempo da dedicare a cose ben più importanti e piacevoli. 
Lavori e situazioni certamente molto diversi tra loro. Ci possono essere un consiglio o una ricetta adeguati a persone che vivono questo momento in maniera così diversa? La risposta è sì e no. Ovvero, il consiglio è lo stesso ma le cose da fare sono letteralmente opposte.
Per trasformare il rientro al lavoro in un’esperienza autotelica, e quindi di per se&#8217; autogratificante, penso sia importante spostare il focus sui benefici personali che questo momento può portare ad ognuno di noi. Benefici personali che potrebbero nascere dalla legge “fai meno ciò che fai e fai più ciò che non fai”. Provo a spiegarmi.
Le persone che vivono il ritorno al lavoro con ansia e senso di pressione potrebbero sperimentare un beneficio nel principio “less is more”, ovvero lasciare più spazio alle decisioni degli altri, conferire maggiore delega e autonomia ai collaboratori, aprirsi serenamente a punti di vista e idee diverse dalle proprie, allentare il controllo e, in generare, lasciare correre le cose.
Al contrario, le persone che vivono il rientro con noia e apatia perché occupati in un lavoro poco stimolante, potrebbero sperimentare un beneficio dall’estendere la propria sfera in influenza personale, ovvero identificare 3 o 4 aspetti su cui provare ad esercitare maggior controllo e una sorta di influenza decisionale, una pressione persuasiva sul sistema o sui colleghi, una presa di posizione di principio su una certa questione, una proposta o idea relativa ad un modo diverso di fare una certa cosa: in sostanza, provare ad essere più visibili, più incisivi, più presenti anche nelle piccole cose.
Dal mio punto di vista, adottare questi piccoli cambiamenti potrebbe cambiare la prospettiva con cui si vive il rientro alla quotidianità. La nostra attenzione non sarebbe più sulle attività lavorative che ognuno deve svolgere, bensì sull’atteggiamento personale con il quale stiamo vivendo quelle attività. Provare questo cambio di prospettiva apre a riflessioni personali: Cosa provo nel lasciare più spazio agli altri? Come mi fa sentire proporre una nuova idea? Cosa mi porto a casa da questo piccolo cambiamento? Può essere interessante allungare i tempi di questa piccola sperimentazione personale?
In sostanza il lavoro si porrebbe come mero sfondo di un’esperienza (potenzialmente autogratificante) che ognuno di noi sperimenterebbe attraverso questo nuovo atteggiamento e il cambiamento che questo potrebbe generare nel contesto lavorativo (rapporto con colleghi e collaboratori, miglioramento del clima aziendale).
Nel momento in cui sto scrivendo questo articolo sono sul treno nel mio primo giorno di rientro al lavoro. Mi rendo conto che accettare di scrivere queste poche righe è stata una buona idea. Mi ha costretto a pensare a ciò che provo in questi momenti e quindi a spostare il focus dalla dimensione del fare a quella dell’essere, certamente più stimolante.
Potranno davvero essere utili questi pochi consigli? Non ne ho idea, ma posso dire che l’ora passata a scrivere questo articolo è stata per me molto utile, fatemi dire autotelica.

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Il rientro al lavoro partendo dai Peanuts

Il rientro al lavoro dopo le vacanze estive è per me, da sempre, uno dei momenti più critici. Quando pochi giorni fa sono stato invitato a scrivere un articolo su come rendere più facile il ritorno alla quotidianità lavorativa, non vi nascondo che sono stato fortemente tentato di declinare l’invito. Prima di rispondere mi sono [&hellip;]

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Numero 26 - Gli intangibili

Il 4 ottobre del 1957 fu un brutto giorno per gli Stati Uniti. In piena guerra fredda, ogni americano era convinto che il proprio paese fosse superiore, in misura schiacciante, rispetto all’ Unione Sovietica. Ma quel 4 ottobre si diffuse improvvisa la notizia che i russi avevano lanciato nello spazio un satellite artificiale – il primo della storia – che ora roteava minaccioso sulla testa degli occidentali. 
Ciò che veniva distrutto era il mito della creatività americana, alimentata dai mille cervelli giunti negli Stati Uniti per sfuggire a tutte le dittature del mondo e per dare libero sfogo alla propria genialità. 
Di lì a poco i motivi di scoraggiamento vennero anche dalle imprese.
Jay Galbraith, un consulente molto corteggiato dalle direzioni aziendali, scrisse sulla più prestigiosa rivista di management: “Le aziende americane sono a corto di idee. Non sono state le imprese produttrici di macchine da scrivere meccaniche a inventare la macchina da scrivere elettrica; non sono state le imprese produttrici di macchine da scrivere elettriche a inventare la macchina da scrivere elettronica; non sono state le imprese produttrici di valvole a inventare il transistor”. E Kenneth Galbraith, l’economista più apprezzato, sentenziò: “È bene che, di tanto in tanto, il denaro si separi dagli imbecilli”.
Da allora il tema della creatività è diventato centrale nella neurologia, nella psicologia, nella pedagogia, nella sociologia e si è cercato di dare molte risposte a temi sulla definizione di creatività, sulla distinzione tra un cervello molto creativo e uno poco creativo, oppure su come mai in alcuni luoghi e in alcuni periodi (si pensi all’Atene di Pericle o alla Firenze dei Medici) esplode una sorprendente creatività e molti altri ancora.
Nel 1938 uno dei padri fondatori della psicanalisi, Carl Gustav Jung, tenne una conferenza sugli istinti umani e ne enumerò cinque: la pulsione a nutrirsi, a procreare, ad essere attivi, a riflettere, a creare. Dieci anni dopo, il grande etologo Konrad Lorenz scrisse un libro sugli istinti animali e ne enumerò quattro: la pulsione a vincere la fame, l’istinto di sessualità, di aggressività, di fuga. Come si vede, alle bestie manca la creatività, caratteristica tipicamente umana, con la quale la nostra specie ha cercato di vincere le otto grandi sfide che la natura da sempre ci ripropone: la miseria, la fatica, la noia, la tradizione, l’autoritarismo, il dolore, la bruttezza e, alla fine dei conti, la morte. 
Poiché la liberazione da tutte queste otto schiavitù è stata identificata con la felicità, dunque la creatività rappresenta lo strumento principale con cui gli esseri umani cercano di essere felici.
<h2>Ma in che cosa consiste la creatività?</h2>
Nel 1843 la principessa Teresa Cristina di Borbone sposò Pedro II, imperatore del Brasile, e la sua nave impiegò tre mesi per portarla da Napoli a Rio de Janeiro. Io faccio spesso lo stesso tragitto, ma in aereo impiego undici ore. Mio nonno viaggiava servendosi più o meno degli stessi mezzi di trasporto di cui si serviva Napoleone che, a sua volta, disponeva degli stessi mezzi usati da Giulio Cesare. Per andare da Roma a Parigi, tutti e tre avrebbero impiegato due settimane. Noi, senza godere dei privilegi di un imperatore, impieghiamo due ore.
Questa forte accelerazione della creatività umana è avvenuta in ogni settore, soprattutto per due motivi: l&#8217;aumento della popolazione mondiale e l&#8217;innovazione organizzativa. Ai tempi di Giulio Cesare l&#8217;umanità intera non superava i 200 milioni di viventi; ai tempi di Napoleone non superava il miliardo; oggi siamo sette miliardi. Di solito, quando si parla di bomba demografica, il pensiero va subito, con grande allarme, ai miliardi di bocche da sfamare. Mai si pensa che su ogni bocca c&#8217;è un cervello e che sette miliardi di cervelli rappresentano la più grande massa di materia grigia mai esistita sul pianeta.
Il secondo motivo per cui il progresso tecnologico è diventato così veloce dipende dal modo nuovo con cui abbiamo imparato a organizzare i processi creativi. In passato la maggior parte delle invenzioni era frutto di singoli inventori geniali. Galileo ha inventato il cannocchiale, Stevenson la locomotiva a vapore, Nikola Tesla la corrente alternata, Marconi la radio. Ma i geni sono pochi e, se ci si affida solo ai geni, anche le invenzioni restano poche. Per fortuna l&#8217;essere umano è così creativo da avere creato anche un modo nuovo di creare.
Per spiegarmi meglio, la creatività consiste in una sintesi quasi magica di fantasia e di concretezza. Per realizzare un suo capolavoro, a Fellini non bastava la fantasia con cui scrivere il soggetto ma occorreva anche la concretezza con cui trovare i soldi. Fellini, da genio qual era, possedeva l&#8217;una e l&#8217;altra in grande quantità. 
Per ovviare alla scarsità dei geni, si è fatto ricorso a un geniale stratagemma, grazie al quale il progresso ha subìto un&#8217;impennata. Basti pensare che Santos-Dumont effettuò nel 1906 il primo volo umano certificato e solo mezzo secolo più tardi, nel 1961, Yurij Gagarin riuscì a compiere la prima orbita ellittica intorno alla terra.
<h2>Dalla creatività individuale alla creatività di gruppo</h2>
Questo miracolo è stato possibile perché si è passati dalla creatività individuale alla creatività di gruppo. Il genio è una persona rara perché dotata di grande fantasia e, insieme, di grande concretezza, ma nella maggioranza delle persone prevale o l&#8217;una o l&#8217;altra di queste due qualità. Io, ad esempio, sono abbastanza fantasioso ma tutt&#8217;altro che concreto. Tra la metà dell&#8217;Ottocento e la metà del Novecento alcuni grandi artisti (ad esempio Hoffmann a Vienna, Gropius a Berlino) e alcuni grandi scienziati (ad esempio Pasteur a Parigi, Enrico Fermi a Roma) quasi senza rendersene conto sperimentarono un metodo che avrebbe rivoluzionato il processo creativo: misero insieme collaboratori dotati di grande fantasia, anche se poco concreti, e collaboratori dotati di grande concretezza, anche se poco fantasiosi. Ottennero così dei &#8220;geni collettivi&#8221;. 
Naturalmente non è facile che un team così eterogeneo produca invenzioni geniali. Affinché persone fantasiose e persone concrete diventino un unico cervello collettivo capace di sviluppare una creatività molteplice e geniale, occorrono tre condizioni: una finalità fortemente condivisa, un leader carismatico, un&#8217;atmosfera entusiasta. 
Nei decenni successivi la dimensione collettiva del gruppo creativo si è via via estesa. Se fate attenzione, dietro ogni iPhone e ogni iPad c&#8217;è scritto a caratteri minuscoli: &#8220;Designed in California by Apple, assembled in China&#8221;. Ciò significa che quell&#8217;oggetto è stato realizzato grazie all&#8217;azione congiunta non di uno ma di due gruppi creativi, collegati fra loro a grande distanza. Ormai è globale anche la creatività.

Il geniale stratagemma della creatività di gruppo

Esistono parole, come nucleare o radioattivo, che evocano all’istante scenari nefasti, legati gli effetti che certe sostanze possono avere sul corpo umano. Sulla scorta dell’incidente di Chernobyl, avvenuto nel lontano 1986, l’Italia prende le distanze dalla produzione di energia nucleare e l’anno successivo una serie di referendum abrogativi ne decretano la progressiva scomparsa. Eppure, il nucleare continua a fare notizia. E continua a fare discutere. Nel 2003 l’Italia è alla ricerca di un sito per lo smaltimento delle scorie radioattive e la scelta di Scanzano Jonico scatena una sommossa popolare. Negli anni fra il 2005 e il 2008 il Governo Berlusconi IV ripropone il tema all’interno del dibattito, politico e non. E l’incidente alla centrale nucleare di Fukushima, nel marzo 2011, apre le porte a riflessioni vecchie e nuove.
Eppure, vale ancora la pena domandarsi cosa accade al corpo umano, quando ha a che fare con le professioni che interagiscono con il nucleare. È possibile tracciare con esattezza le ripercussioni, organiche e psicologiche, su anime e corpi di chi lavora nel settore? Insomma, è possibile raccontare il corpo attraverso l’esperienza del nucleare? Abbiamo chiesto un parere a Valerio Rossi Albertini, fisico nucleare, primo ricercatore al Consiglio nazionale delle ricerche, professore incaricato di Chimica e Fisica dei materiali all’università La Sapienza di Roma e responsabile del laboratorio di spettroscopia di Raggi X dell’Area di ricerca di Tor Vergata del Cnr.
<h2>Una questione di probabilità</h2>
L’esposizione alle radiazioni per esigenze operative implica, per il corpo umano, la probabilità d’insorgenza di malattie legate all’assorbimento delle stesse radiazioni — commenta Rossi Albertini. E, tuttavia, questa probabilità non determina affatto una certezza. L’esposizione, infatti, può essere paragonata all’atto di guidare l’auto in città e la dose di rischio dipende dal tempo che si trascorre alla guida. In ogni caso, non esiste un livello minimo di esposizione, al di sotto del quale si è esente dal rischio, né un livello massimo, oltre il quale esso è automatico: chi guida la macchina per cinque minuti può comunque incappare in un incidente stradale. Inoltre, se il traffico è caotico e i guidatori sono indisciplinati il rischio di incidente sarà maggiore. Allo stesso modo, gli ambienti in cui sono presenti molte radiazioni espongono a maggiori conseguenze organiche, ma sempre in termini di probabilità. Non esiste una correlazione diretta causa-effetto fra l’esposizione professionale e i danni prodotti sull’organismo, nonostante la probabilità progressivamente crescente; un po’ come nel caso del fumatore incallito, maggiormente esposto al rischio di insorgenza tumorale rispetto a chi fuma poco, sebbene neanche questi sia esente dal rischio.
Ma accanto a tanta probabilità, qualche certezza c’è. Secondo dati ufficiali, riportati sui manuali di radioprotezione (tabella in basso), è possibile definire dei livelli di tollerabilità, espressi in il Sievert (Sv), definibile come l&#8217;unità di dose di radiazione. Questi livelli sono direttamente proporzionali all&#8217;esposizione alla dose di radiazioni cui l’operatore può essere esposto, ma anche all’incarico svolto all’interno della centrale. La permanenza del personale addetto all&#8217;interno degli ambienti, quindi, è rigidamente disciplinata.
Dosi assorbite
<table>
<tbody>
<tr>
<td>causa o pratica medica</td>
<td>dose equivalente</td>
</tr>
<tr>
<td>fondo naturale di radiazione (media)</td>
<td>circa 2 mSv/anno</td>
</tr>
<tr>
<td>radiografia convenzionale</td>
<td>1 mSv</td>
</tr>
<tr>
<td>tomografia computerizzata</td>
<td>10 mSv</td>
</tr>
<tr>
<td>tomografia a emissione di positroni</td>
<td>10 mSv</td>
</tr>
<tr>
<td>scintigrafia</td>
<td>5 mSv</td>
</tr>
<tr>
<td>radioterapia (singola seduta)</td>
<td>2000 mSv</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Danni da radiazione
<table>
<tbody>
<tr>
<td>dose equivalente</td>
<td>effetti biologici</td>
</tr>
<tr>
<td>1 Sv</td>
<td>alterazioni temporanee dell&#8217;emoglobina</td>
</tr>
<tr>
<td>2 ~ 3 Sv</td>
<td>nausea, perdita dei capelli, emorragie</td>
</tr>
<tr>
<td>4 Sv</td>
<td>morte nel 50% dei casi</td>
</tr>
<tr>
<td>6 Sv</td>
<td>sopravvivenza improbabile</td>
</tr>
</tbody>
</table>
<blockquote>Esposizione professionale:
limiti di dose (cumulativi): 20 mSv per anno, come media su 5 anni e un limite massimo annuale di 50 mSv.
Esposizione del pubblico:
limiti di dose: 1 mSv per anno (in casi particolari può essere consentito un valore annuo più elevato a patto che la dose media su 5 anni non superi 1 mSv per anno).
Rischio conseguente all’esposizione:
Il rischio di una dose di 10 mSv corrisponderebbe all’aumento di probabilità di contrarre un tumore di circa 5 su 10000, ovvero, se su una popolazione non esposta a radiazioni si registrano 10000 casi di tumore, nella stessa popolazione, esposta a 10mSv, si registreranno circa 10005 casi.</blockquote>
Nell&#8217;industria nucleare, inoltre, è comune l&#8217;utilizzo di protezioni, dette schermature, atte a proteggere l’operatore e diversificate a seconda del tipo di radiazione alla quale si è esposti. I neutroni, ad esempio, sono particelle neutre che interagiscono debolmente con la materia. L’assorbimento di neutroni in sé non è immediatamente dannoso; ma il processo che ne viene innescato comporta l&#8217;emissione di radiazioni all’interno del corpo; perché il neutrone è un po’ come un detonatore: in sé non è dannoso, ma dannose sono le conseguenze della sua presenza. E le schermature che proteggono dai neutroni contengono sostanze con capacità di assorbire queste particelle, riducendo il rischio che invadano il corpo degli operatori.
<h2>Stress organico e stress psicologico</h2>
Ma quali sono i requisiti, richiesti all’operatore addetto al nucleare e quali sono le sollecitazioni concrete alle quali questi è sottoposto? L’operatore deve essere fisicamente integro — commenta Rossi Albertini —  e una persona che ha problemi di salute non tollera bene lo stress organico conseguente all’esposizione alle radiazioni. Un buono stato di salute rende il soggetto più resistente e meno suscettibile agli eventuali danni provocati da questo genere di esposizione.
In ogni caso, è bene operare un distinguo. Lo stress organico è la sollecitazione cui vengono esposte le cellule e i tessuti a causa della presenza di agenti chimici e fisici, che ne possono compromettere l’integrità. Come nel caso della pelle dei fumatori o dei polmoni dell&#8217;abitante di un grande centro urbano, entrambi esposti agli agenti chimici, in misura maggiore rispetto a chi fuma poco o vive in un luogo salubre. Lo stress psicologico, invece, è la condizione disagiata cui  l’operatore è sottoposto a causa dell&#8217;incarico che riveste e della responsabilità notevole. La radiazione, peraltro, non è uno stimolo immediatamente percettibile, perché non si vede, né si sente. Non provoca conseguenze evidenti e chi la riceve non se ne accorge neanche. Nessuno può rendersi conto dell’effetto delle radiazioni, a meno che queste non siano così intense da mostrare segni evidenti. Subito dopo l’incidente avvenuto a Chernobyl, per esempio, gli operatori hanno mostrato segni visibili di contaminazione, ustioni e avvelenamento radioattivo. Nella prassi quotidiana degli operatori deputati al controllo e alla gestione delle centrali nucleari, invece, l’effetto delle radiazioni è quasi sempre invisibile.
<h2>Controllo o prevenzione?</h2>
Gli operatori addetti al nucleare sono costantemente sotto controllo medico. E tuttavia, una volta che le radiazioni sono state assorbite, non c’è più modo di intervenire, se non allontanando il soggetto dalla zona a rischio, evitando così l’assorbimento di dosi maggiori. Ecco perché è fondamentale agire in termini di prevenzione.
Gli operatori addetti alle strutture radioprotette sono coperti dal rischio professionale — commenta Rossi Albertini — e devono essere messi al riparo tanto quanto possibile. Da una parte, quindi, è necessario minimizzare il rischio, garantendo  sicurezza e salubrità dei luoghi di lavoro, sulla base dei parametri radiologici; e dall’altra, tenere sotto controllo gli operatori attraverso monitor, detti dosimetri, apposti sul corpo dell’operatore e in grado di rilevare l’eventuale assorbimento anomalo di radiazioni. Inoltre, è necessario considerare che le radiazioni assorbite non possono essere espulse e gli effetti determinanti non sono immediatamente reversibili: non si tratta di proiettili, che entrano nel corpo e che ne vengono estratti attraverso un’operazione chirurgica. Se le radiazioni assorbite producono un danno, questo permane.
<h2>Una posizione che tuteli le persone</h2>
È necessario, infine, prendere in esame i rischi legati allo smaltimento delle scorie, benché queste non producano nuova energia nucleare, determinata dal funzionamento del reattore. Queste sono inutilizzabili allo scopo di alimentare il reattore nucleare, ma hanno una pericolosità residua, data dal fatto che queste ceneri nucleari, a differenza delle ceneri del caminetto (che si possono raffreddare e rendere innocue) hanno ancora un’attività residua. Ciononostante, il rischio legato alle scorie investe spesso non gli operatori delle centrali nucleari. E non si tratta di una questione circoscritta a eventuali incidenti. Le ultime notizie relative, risalgono a meno di un mese fa: allo scopo di garantire maggiori misure di sicurezza, in Italia si è pensato ad un deposito unico nazionale; il deposito italiano, destinato allo stoccaggio di 75 mila metri cubi di rifiuti radioattivi a bassa e media attività, verrà costruito per resistere 350 anni: il tempo necessario al decadimento della radioattività dei rifiuti. Ma qual è lo scotto da pagare per chi si occuperà dello stoccaggio delle scorie?
I depositi devono riuscire a isolare il materiale nucleare dall’ambiente esterno, così che le radiazioni non possano nuocere né all’uomo, né all’ambiente e, allo stesso modo, la popolazione civile deve essere messa al riparo dal rischio che le radiazioni emanate dalle ceneri nucleari possano essere a loro volta riassorbite; il deposito nazionale delle scorie, quindi, dovrà avere caratteristiche di sicurezza, ovvero schermature e zone di rispetto che garantiscano l’assenza di radiazioni al di fuori dello spazio deputato.
Prendere una posizione sul nucleare significa anche prendere una posizione che tuteli il corpo umano. Non soltanto a tutela degli operatori all’interno della centrale, ma anche della cittadinanza, conclude Rossi Albertini. Anche oggi, nel momento in cui il livello di sicurezza nel nucleare è cresciuto, l’esempio di Fukushima insegna: nonostante l’incidente sia raro, le eventuali ripercussioni possono essere gravissime. E questo significa esporre a un pericolo la popolazione civile e non più soltanto gli addetti ai lavori.
[Credits Photo: www.corriere.it]

Il nucleare ci interroga

Ammetto di avere una questione aperta con l’approccio meramente ragioneristico che la dottrina economica aziendale si ostina ad adottare nei confronti del capitale intellettuale. In particolare, trovo miope la pratica in base alla quale gli intangibles, essendo asset a tutti gli effetti, devono essere stimati economicamente in relazione alla loro capacità di generare flussi di reddito ed extra-reddito. Questa prospettiva riduzionista tende a considerare gli asset intangibili come parti separate e indipendenti dell’impresa negandone quindi la natura complessa e interdipendente.
Si pensi ad esempio al brand e a come sia possibile stimarne il valore economico prescindendo dagli altri asset intangibili, dalle loro inter-retroazioni. Un marchio ha valore solo se è solido e sostenibile nel tempo. Non si può quindi prescindere dal prendere in considerazione altri asset intangibili ad esso correlati: la cultura e i valori aziendali, i comportamenti e le competenze delle persone, il know-how e il suo potenziale di innovazione, la qualità percepita dai clienti dell’offerta aziendale e, non ultimo, la reale incidenza economica del brand sulla capacità di attrarre nuovi target di clienti.
Il principale problema con gli intangibles nasce dal fatto che la dottrina economica non ha ancora preso atto della loro differente natura rispetto agli asset tradizionali. Il valore degli intangibles non si cattura stimandone la mera generazione di flussi di reddito, bensì considerando il loro contributo all’evoluzione e alla resilienza aziendale.
Il grande assente nelle discipline economiche ed aziendali è il concetto di entropia. Non vi è alcuna contezza dei processi entropici connessi alla creazione di profitti aziendali. Ogni processo macro e micro economico determina inevitabilmente un consumo e una degradazione non invertibile di risorse. Un’azienda tesa alla massimizzazione di valore per l’azionista distrugge pertanto energia che può essere determinante per garantire il processo di autorigenerazione della stessa. Può quindi paradossalmente accadere che il raggiungimento di target economico-finanziari particolarmente sfidanti possa essere la principale causa dell’indebolimento della vitalità dell’impresa nel tempo.
In sostanza, ciò che oggi è considerata una buona notizia e fa crescere il valore delle azioni, potrebbe nascondere il seme di una degenerazione progressiva dell’azienda. Il problema è accentuato dall’utilizzo di un linguaggio meramente economico per rappresentare l’agire d’impresa. 
Tra le variabili che più spesso si inseriscono nelle funzioni aziendali per misurare le loro performance ci sono ad esempio: 
&#8211; quanto vale il brand 
&#8211; qual è il ROI della formazione 
&#8211; quale il ROI della campagna di marketing. 
Fattori come questi sono comuni nelle aziende e tradiscono una non piena comprensione delle dinamiche competitive aziendali.
Accanto al linguaggio e alle metriche economiche è tempo di affiancare nozioni e concetti propri della termodinamica quali entropia e neghentropia (riduzione dell’entropia). Se l’agire economico d’impresa genera inevitabilmente entropia, intesa come consumo di risorse, diventa fondamentale innescare consapevolmente processi di segno contrario, che ripristinino le risorse connesse al processo generativo dell’azienda.
E qui entra in gioco il capitale intellettuale e il suo potenziale neghentropico. Il brand, la cultura aziendale, il know-how e le competenze accrescono le capacità di adattamento dell’azienda e il numero di opzioni strategiche a disposizione della stessa. Avere ad esempio un brand che consente l’estensione a prodotti e servizi diversi da quelli originari, apre all’azienda opzioni strategiche che i concorrenti potrebbero non avere. Così come possedere una cultura aziendale fortemente caratterizzata da decentramento decisionale e responsabilità diffusa, potrebbe generare una rapidità e un’ampiezza di risposta al mercato difficilmente imitabile dai competitor. La fondamentale importanza degli asset intangibili è quindi rappresentata dalla loro valenza neghentropica.
Sotto questo diverso punto di vista, il semplicistico scopo di stimare economicamente il valore degli intangibles perde di significato. Così come perde di significato l’obiettivo di massimizzare la creazione di valore per l’azionista.
Se io voglio monetizzare il valore di un asset intangibile, ad esempio la customer loyalty, posso diminuire la qualità e aumentare i prezzi fidandomi della fedeltà alla marca dei miei clienti. L’operazione mi genera automaticamente un aumento in valore dei flussi di cassa. Purtroppo, però, così facendo sto “consumando” l’asset customer loyalty, sto estraendo da esso tutto il suo potenziale futuro per monetizzarlo ora. Aumento oggi i ricavi e il valore della mia azienda a scapito della sostenibilità della stessa. L’irreversibilità sta proprio qui.
Se l’azienda volesse in un secondo momento ricostruire la propria customer loyalty potrebbe dover investire mezzi molto superiori a quelli prodotti dallo sfruttamento precedente. E, oltre a dover investire molte energia nella ricostituzione della customer loyalty, nel periodo in cui, in seguito all’eccessivo sfruttamento di questo asset, l’impresa ha distrutto la fedeltà alla marca, potrebbe essere soggetta ad attacchi della concorrenza. In quella fase l’impresa ha perso una possibile arma che in precedenza aveva a disposizione per competere ed evolvere.
Difficilmente si faranno passi avanti negli studi aziendali (organizzazione, strategia, finanza e così via) se non si svilupperà una diversa consapevolezza di questi processi. L’azienda non può più essere vista come una macchina input-output lineare. È a tutti gli effetti un sistema complesso inserito in altrettanti sistemi complessi e quindi deve evolvere e reinventarsi continuamente. Il capitale intellettuale rappresenta una risorsa in grado di generare “capacità strategica”, ovvero accrescere costantemente il numero di opzioni a disposizione dell’impresa per restare profittevolmente in maniera sostenibile sul mercato, indipendentemente da ciò che accade nell’arena competitiva.
Warren Bennis nel 2008 sottolineava che: “il problema che quasi tutti i leader si troveranno davanti nel futuro sarà quello di progettare l’architettura sociale delle loro organizzazioni in modo che essa generi effettivamente del capitale intellettuale.” 
Generare capitale intellettuale è certamente importante. Ma è oggi altrettanto importante capirne la natura e non distruggerlo nella sterile rincorsa alla massimizzazione del valore.
[Credits Photo: www.meetthemediaguru.org]

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Il capitale intellettuale sfida i bilanci e la termodinamica

Ammetto di avere una questione aperta con l’approccio meramente ragioneristico che la dottrina economica aziendale si ostina ad adottare nei confronti del capitale intellettuale. In particolare, trovo miope la pratica in base alla quale gli intangibles, essendo asset a tutti gli effetti, devono essere stimati economicamente in relazione alla loro capacità di generare flussi di [&hellip;]

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Numero 22 - La selezione

Le aziende familiari, ricchezza dell’Italia, sono da difendere e valorizzare non solo nell’interesse dell’imprenditore e della famiglia ma anche nell’interesse collettivo, perché patrimonio comune del paese.
<h2>Come tutelare le imprese familiari?</h2>
I consulenti di ABC AsaBusinessContinuity raccomandano di pianificare per tempo e organizzare la “continuità” (non usano il termine “successione”, poco gradito.). Non è un desiderio ma è un dovere gestire bene l’azienda a prescindere dai fondatori e dai familiari. Ma dissociare la famiglia dall’impresa è difficile da digerire se erroneamente si pensa che figli, nipoti e affini possano in via ereditaria “succedere con successo” come i padri fondatori.
I figli devono essere liberi di decidere il proprio futuro e l’impresa deve essere affidata a chi sa veramente gestirla. Meglio non interferire nelle scelte dei figli perché non è detto che farli lavorare nella nostra azienda sia la scelta giusta. Parenti, amici e affini si devono guadagnare lo stipendio; possono sì lavorare in azienda ma solo se strettamente necessario (nell’interesse dell’azienda) e se hanno competenze, attitudini, esperienze e capacità pari, se non superiori, ai manager esterni. E i problemi familiari non devono entrare in azienda, e viceversa.
<h2>Inserire Manager esterni?</h2>
L’inserimento di manager esterni è complicato. La proprietà, in buona fede, dichiara di voler delegare a manager esterni. Per qualche tempo la cosa funziona ma alla lunga il padrone ritorna (si pensi a Luxottica, Esselunga). Quale manager sopravvive? Il caso più frequente è il Manager fedele esecutore (yes man), con minimi spazi decisionali, che “attacca l’asino dove vuole il padrone”.
Il caso più raro invece è un manager molto determinato che, in accordo con la proprietà, tiene fuori la famiglia dalla gestione aziendale (finché ci riesce, ma i problemi arrivano quando la famiglia si allarga), gestisce l’azienda in piena autonomia e porta dividendi agli azionisti. Ma in entrambi i casi è fondamentale che il manager contribuisca alla continuità dell’impresa e sappia essere il punto di riferimento indipendente della famiglia.
<h2>Orgoglio e pregiudizio</h2>
Errori e pregiudizi dell’Imprenditore: è orgoglioso, non si fida, pensa che nessun altro possa fare meglio e continua a essere riferimento a tutti i livelli dell’organizzazione saltando il manager. Si chiede: perché dovrei pagare caro un manager per fare le cose che possiamo fare in famiglia? Se è sempre andata bene così perché dovrei cambiare?
<h2>Il potere nascosto nelle aziende familiari</h2>
Girano in azienda figli, amanti, compagne, segretarie, pseudo-amici e consiglieri vari che pur non avendo alcun ruolo formale esercitano un potere occulto e influenzano le decisioni. Il Manager deve prestare attenzione e non schierarsi; i giochi di potere non fanno gli interessi dell’azienda e non aiutano a valorizzare un patrimonio che duri nel tempo.
<h2>Che manager serve in contesti così complessi?</h2>
A volte è utile una figura di Alter Ego che integri competenze di general management mancanti all’imprenditore; in altri casi profili di finanza e controllo piuttosto che commerciali. La media impresa familiare si rivolge all’esterno solo quando realizza di non potersela cavare da sola. Ma non esiste un profilo ideale per tutte le aziende. Il profilo va tagliato su misura e si devono accettare compromessi, perché non esiste il candidato “ideale” e buono per tutte le stagioni.
Il manager esterno va inserito a tempo indeterminato per gestire uno sviluppo dell’azienda a medio lungo termine. Salvo progetti di gestione temporanea ad esempio quando un figlio non è ancora pronto. In questo caso inseriamo un manager piuttosto senior, anche come età, che svolge funzioni di tutor della giovane generazione.
<h2>Come attrarre e trattenere un Manager?</h2>
Con trasparenza, presentando con onestà pregi e difetti dell’azienda e della famiglia, lasciando un certo grado di liberta decisionale e spazio per affermare le proprie opinioni, coinvolgendolo nelle strategie e nei risultati (da misurare a medio termine). 
Rispettandolo e non parlandogli alle spalle, mentre siamo in camera da letto o in cucina quando la famiglia si incontra e qualcuno rimette in discussione decisioni già concordate con il management. Se l’azienda rispetta queste regole elementari il manager può durare a lungo.
In certe situazioni è preferibile non inserire manager esterni, ma solo qualche quadro specialistico intermedio; magari l’azienda va avanti ugualmente, in attesa che i figli crescano.
Per concludere, chiunque si occupi di un azienda familiare &#8211; sia esso manager o imprenditore o familiare &#8211; si deve cercare solo il bene dell’azienda anche a scapito di interessi personali.

Management nelle aziende familiari: istruzioni per l&#8217;uso

Un dentista che scheggia un dente, un commercialista che sbaglia un conteggio, un salumiere che abbonda nel peso, un allenatore che canna la formazione nella partita più importante della stagione, una commessa che risponde male a un cliente, un cameriere di spalle, un postino che infila nella buca la lettera ad un altro civico, un errore di persona, il maestro che confonde una Capitale, il chirurgo che opera la mano sbagliata, uno scambio di posto, un sms alla persona errata, il treno preso nella direzione inversa.
Chiunque può sbagliare.
Solo due categorie sembrano immutabili nella loro perfezione: i candidati che si sentono perfetti per ogni ruolo, i recruiter che sono considerati perfetti incompetenti, come qualsiasi commento su Linkedin sembra testimoniare quando si parla di selezioni:
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/02/Schermata-2016-02-09-alle-22.14.55.png"><img class="alignnone size-full wp-image-13068" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/02/Schermata-2016-02-09-alle-22.14.55.png" alt="Cattivi Selezionatori" width="561" height="200" /></a>
Un sunto perfetto di ciò che ogni candidato pensa di qualsiasi recruiter: &#8220;chi è quello lì per giudicare le mie competenze?&#8221;
L&#8217;ambiente del recruiter sembra popolato da una parte da candidati inviperiti che inviano &#8220;centinaia di curriculum l&#8217;anno&#8221; senza ricevere uno straccio di risposta, dall&#8217;altra decine di candidati inseriti in azienda che una volta firmato il contratto non ricordano nemmeno il tuo nome.
<blockquote>Mentre il nome del commercialista che gli ha fatto detrarre l&#8217;auto, si. Quello se lo ricordano.</blockquote>
Il processo che porta alla scelta di un candidato non è immediato. I candidati credono di essere gli unici partecipanti a tutte le discipline olimpioniche del posto di lavoro: presenza, competenza, linguaggio, referenze, affidabilità, precisione, marketing di se stesso, per non parlare delle partite di Coppa le cui regole non sono scritte nella Job Description: affinità con il futuro capo, equilibri in azienda, composizione del team con cui andrà a collaborare, retribuzione, titolo di studio, sesso ed età che, per come la vogliamo girare o rigirare, le aziende continuano a chiedere e a pretendere.
E allora un bravo selezionatore deve fare mille gimkane per riuscire a capire le caratteristiche più recondite del suo candidato e metterle in evidenza laddove, seduto di fronte al suo futuro datore di lavoro, il candidato non spiaccica una sola parola o peggio inizia a raccontare la storia della sua vita in diciassette puntate senza arrivare mai al punto.
Il cliente vuole un candidato junior? Sta al recruiter inserire nella rosa anche una figura più senior e proiettare il cliente in una simulazione in cui possa essere fondamentale lavorare non solo sulla plasticità di una figura giovane, ma anche sull&#8217;esperienza e lo scambio di competenze di una figura più matura.
Il cliente vuole un laureato a tutti i costi? Proviamo a proporre anche un diplomato che abbia dimostrato attraverso gli hobby e le esperienze lavorative una buona attitudine all&#8217;analisi e al problem solving e diamo qualche chance in più all&#8217;apertura mentale.
Lo vuole proveniente dal settore? Inseriamo in rosa anche qualcuno che proviene da un settore diverso e cerchiamo nella non conformità di trovare nuovi modi di approccio al mercato e un punto di vista diverso sul prodotto.
<blockquote>Se il concessionario ti fa spendere 10.000 euro in più per un modello più sportivo e super accessoriato, quando esci dal negozio lo ringrazi e vai in giro a vantarti con gli amici. Il recruiter lo rottami anche se semi-nuovo.</blockquote>
Dando per scontato che ognuno di voi ormai abbia ben chiaro che in questo mercato del lavoro dove la domanda è immensa e la richiesta è contenuta sia necessario avere una presenza strategica e ben curata sui social, ormai assodato come debba essere scritto un curriculum e lampante che &#8220;mandare 100 curriculum senza avere risposta&#8221; significa avere evidentemente fatto del puro spamming senza un minimo di strategia, è ora di salire di livello.
(Casomai servisse ancora qualche suggerimento, questa è una <a href="http://www.wired.it/economia/2014/12/03/aziende-non-ti-rispondono-perche-curriculum-sbagliato/" target="_blank" rel="noopener">buona guida generale per evitare errori superficiali</a> e <a href="http://www.linkedincaffe.it/10-cose-linkedin-per-incazzare-hr/" target="_blank" rel="noopener">questo è un post molto ironico sulle basi del recruiting</a>)
Non esiste il candidato perfetto per un&#8217;offerta di lavoro. Mettiamo che siate stati così determinati da aver puntato un&#8217;offerta di lavoro in mezzo a mille altre e abbiate deciso di concedervi solo a lei. Se anche fosse vero (e non lo è quasi mai) che il vostro profilo dia un bacio profondo alla job description, probabilmente potreste riuscire ad arrivare al primo appuntamento. Ma a differenza di un qualsiasi romantico fidanzamento, nel menage della selezione non si è mai da soli. Ci sono almeno altri due o tre candidati altrettanto sicuri di essere i partner ideali.
E qui entrano in gioco motivazioni molto &#8220;soft&#8221; rispetto alle competenze per le quali tutti (o tutte) siete stati selezionati per il primo incontro e da cui ripartite con lo stesso punteggio. La scelta dipenderà dalla vostra conversazione (comunicazione), da come vi siete vestiti per l&#8217;appuntamento (presenza), dal feeling che si instaurerà con il vostro intervistatore (ma davvero credete che chi vi deve assumere non guardi anche all&#8217;aspetto puramente estetico e dall&#8217;intesa, dal linguaggio comune, dalla simpatia? Quella persona dovrà condividere ufficio e progetti con voi 12 ore al giorno!)
E&#8217; davvero difficile far capire alle Persone che in questo gioco non ci sono vincitori e sconfitti. Se solo riuscissimo a impiegare tutti i candidati validi che rispondono ai nostri annunci saremmo la categoria più ricca del pianeta (non dimentichiamo che il recruiter guadagna una percentuale sullo stipendio annuo lordo del candidato. Con una sola selezione per un profilo &#8220;medio&#8221; da 40.000 euro, un recruiter guadagna poco meno, ma spesso poco più di 6000 euro). Ma non bisogna dimenticare che oltre ad una grande domanda da parte dei candidati, l&#8217;utente finale è l&#8217;azienda, con tutte le sue dinamiche, i suoi rallentamenti e quindi selezioni che durano pochi giorni o molti mesi, ripensamenti, cambi di direzione e spesso anche poca chiarezza all&#8217;inizio del mandato sulla figura precisa da ricercare.
Ma se anche tutto il processo fosse chiaro e limpido, rimane un dato di fatto: che al termine di tutto il processo, solo uno arriva al traguardo.
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I curriculum sono come gli spermatozoi: vince uno solo

Si è scritto molto sulla portata rivoluzionaria del business model di Airbnb, campione della sharing economy e incubo dell’hotellerie tradizionale. Meno noto, ma altrettanto interessante, è il modello organizzativo di Airbnb. 
L’azienda americana punta a costruire quello che <a href="http://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2015/07/21/airbnbs-chief-human-resource-officer-becomes-chief-employee-experience-officer/#281f77977b64" target="_blank" rel="noopener">nell’articolo di Forbes si definisce “workplace as an experience”</a>, ovvero un contesto lavorativo in cui tutti gli elementi fisici, emozionali, intellettuali e virtuali sono pensati e orchestrati per ispirare ai collaboratori un’esperienza lavorativa motivante in cui le persone possano esprimere pienamente se stesse.
Il “Chief Employee Experience – così si definisce l’HR Manager in Airbnb – tende a sviluppare un perimetro d’azione molto più ampio di quello tradizionale occupandosi anche di temi connessi al marketing, alla comunicazione, al real estate e alla social responsibility. L’obiettivo è quello di creare un contesto lavorativo che offra un’esperienza di lavoro ottimale per i collaboratori: massima autonomia e flessibilità, trasparenza, ambiente fisico focalizzato sulla persona e non sulla mera produttività, tecnologie collaborative e grandi sforzi nel mantenere elevato il senso di scopo personale e aziendale.
Casi come quelli di Airbnb mi suscitano due riflessioni. La prima la definirei lo “stupore per lo stupore”. Ogni volta che qualche giornale dedica articoli ad aziende che hanno rivoluzionato i classici modelli manageriali – siano Airbnb come in questo caso, piuttosto che Valve, Morning Star, Semco, FAVI o Sun Hydraulics (per citarne alcune) – avvertiamo un sentimento di sorpresa e restiamo meravigliati, quasi disorientati, dalla possibilità che aziende così diverse riescano ad ottenere straordinari risultati di business.
L’errore che continuiamo a fare è essere sopresi da casi come questi. La vera notizia a cui giornali come Forbes dovrebbero dedicare attenzione non è la presenza di questi casi organizzativi rivoluzionari, bensì il fatto che la stragrande maggioranza delle aziende continui a pensare ancora oggi che questi modelli siano utopistici, idealisti e che funzionino solo grazie al caso.
Ciò che dovrebbe realmente suscitare meraviglia è l’ottusa inerzia nel continuare a gestire le nostre organizzazioni come cento anni fa, basandole sul comando e controllo, su previsione e pianificazione e su rigide strutture e meccanismi organizzativi in cui chi lavora si mette, più o meno consapevolmente, una maschera che altera le sue dinamiche psicologiche accentuando alcuni aspetti &#8211; l’ego nel caso dei manager – e limitandone altre – l’iniziativa e la responsabilità nel caso dei collaboratori.
Tutte le organizzazioni “tradizionali” oggi manifestano, pur con intensità diverse, gli stessi problemi: scarsa motivazione delle persone, bassa capacità di adattamento e difficoltà a sviluppare innovazione.
Modelli come quelli adottati da Airbnb non devono essere considerati originali e innovativi, bensì semplicemente adatti e coerenti ai nostri tempi, sia dal punto di vista delle necessità di business (velocità, cambiamento), sia dal punto di vista delle moderne teorie motivazionali e delle caratteristiche delle nuove generazioni di lavoratori.
I modelli di management sono ancora troppo orientati allo sviluppo di motivazione estrinseca, ovvero legata a meccanismi di premi e punizione. Questo modo di concepire la motivazione in azienda ha certamente un fondo di verità ma è fortemente influenzata dalla cosiddetta Teoria X di Douglas McGregor, in base alla quale le persone lavorano solo per necessità e hanno bisogno di essere costantemente pungolate affinché dedichino adeguati sforzi al lavoro.
In antitesi alla Teoria X, McGregor aveva sviluppato una teoria Y, in base alla quale le persone ritengono il lavoro un ambito naturale e sono in grado di auto-controllarsi nel perseguimento degli obiettivi in cui sono coinvolte. Questa seconda teoria è sempre stata considerata una sorta di utopia all’interno delle organizzazioni. Buona per parlarne nelle aule di formazione, ma non sufficientemente robusta per poter incidere significativamente sulle pratiche di gestione all’interno delle aziende.
Recenti ricerche sul legame tra motivazione e performance hanno ripreso e avvalorato una serie di studi del passato che, per molti anni, sono stati quasi completamente ignorati dalla dottrina e mai sperimentati seriamente nelle organizzazioni. Queste nuove ricerche ci dicono che puntare su forme di motivazione estrinseca, nell’alveo della teoria X, può determinare una riduzione dell’impegno e delle performance personali.
Gli studi pionieristici di Edward Deci, confermati da molte ricerche più recenti, confermano che la motivazione delle persone e la piena valorizzazione delle loro competenze in azienda avviene quando il contesto lavorativo consente loro di avere ampia autonomia e libertà d’azione, conferisce loro un senso di padronanza della situazione, ovvero sentono di poter incidere con le proprie azioni sui risultati e hanno ben chiaro “il senso del gioco” ovvero le ragioni per le quali si fanno le cose.
La seconda considerazione che vorrei fare riguarda la modalità con cui aziende tradizionali possono innescare una profonda trasformazione del loro modello manageriale. L’autrice dell’articolo di Forbes suggerisce che il primo passo dovrebbe consistere nella nomina di un Chief Employee Experience, sulla scia di quanto fatto da Airbnb.
Trovo questo suggerimento semplicistico e sbagliato. Anche in Italia abbiamo avuto esempi di aziende che hanno fatto notizia con la nomina di un “Direttore della felicità” di cui nel tempo si è perso traccia. La nomina di un Chief Employee Experience non deve essere il punto di partenza della trasformazione culturale, ma il punto di arrivo e consolidamento. Non è possibile pensare di demandare ad una sola persona un cambiamento così radicale. In primo luogo occorre avere la piena consapevolezza del vertice dell’azienda (sia esso un manager o un imprenditore) dell’evoluzione dei mercati e delle società e delle implicazioni per le organizzazioni.
È attraverso questa consapevolezza che si potrà innescare un processo di sponsorship che inviti tutti i manager a mettere in discussione le loro prassi consolidate di comando e controllo e a costruire, con tutti i mezzi e le leve a disposizione, un contesto lavorativo più motivante e a misura di persona (e non di risorsa umana). Uno dei consigli che Netflix dà ai suoi manager va ad esempio in questa direzione: “Manager, when you are tempted to “control” your people, ask yourself what context you could set instead”.
Solo quando questa consapevolezza comincia a pervadere l’organizzazione si può pensare ad un diverso ruolo dell’HR Manager con funzioni più ampie rispetto ad oggi. Il suo ruolo non sarà quindi quello di attivare un cambiamento, bensì di consolidarlo creando una continua coerenza tra i diversi contesti (experience) creati dai manager a tutti i livelli.
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[Credits immagine: Kazuend]

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Alessandro Cravera

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