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Ha una laurea in Giurisprudenza e ha lavorato per più di vent’anni anni nel mondo delle risorse umane in aziende italiane ed estere. Da luglio 2018 è Amministratore Delegato di Marzotto Lab. È inoltre docente della Fondazione CUOA.

Luca Vignaga

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Numero 71 - Solisti Veneti

In Veneto soffia un vento laburista. È una corrente che fa sbattere i portoni di ogni città, entra nelle fabbriche, nelle case e nelle scuole senza chiedere permesso. Anzi alza la voce e urla “Lavoro”, quello con la L maiuscola. Infatti, lo avrete capito, laburista non è da intendersi nella sua accezione politica.
“Laburista è l’atmosfera che ricopre l’intero territorio perché qui, più che altrove, l’aggettivo che qualifica i cittadini è lavoratori”. È Daniele Marini, professore di sociologia dei processi economici all’Università di Padova a delineare il quadro dell’identità di questa regione e a spiegarci come i veneti nel lavoro trovino l’ossigeno, il riscatto e la coesione sociale. Era importante per noi scavare dentro la mentalità di questo territorio, cercando di capire non solo le cause del successo dell’impresa, ma anche le ragioni di quegli imprenditori che davanti alla crisi non ce l’hanno fatta. E poi volevamo capire le motivazioni dei dipendenti. Italiani e stranieri. Giovani e veterani. E scavando, manco a dirlo, abbiamo trovato un punto di vista sociologico e antropologico che individua nel lavoro l’elemento di coesione fondamentale, i cui punti di riferimento erano e sono l’autonomia e il far da sé.
Cominciamo dalla base sociale del territorio. Perché nel lavoro si riconoscono allo stesso modo tanto gli imprenditori quanto i dipendenti? 
Se dovessimo fare una fotografia degli imprenditori veneti scopriremmo che la maggior parte di loro, quasi il 60%, sono ex operai che si sono messi in proprio negli anni Settanta. C’è un processo di identificazione molto importante perché successivamente questi ex dipendenti hanno assunto ex colleghi, parenti e amici e sono diventati un elemento, anzi una parte integrante della comunità locale.
Qual è la genesi di questo processo che vede la fabbrica come un pezzo di comunità?
Negli anni Settanta-Ottanta questo territorio era povero e depresso. Il fatto di fare un lavoro o mettersi in proprio significava raggiungere il riscatto sociale e portare benessere in un progetto di comunità. Il radicamento territoriale delle imprese e degli imprenditori qui è più forte che altrove, perché il padrone è conosciuto e riconosciuto dalla comunità come portatore di benessere.
Questo spiega in buona misura il fenomeno dei suicidi degli imprenditori. Quando ti porti addosso un ruolo di questo genere è ancora più difficile accettare il fallimento.
Ogni suicidio ha una storia a sé, non possiamo generalizzare. Però leggendo le storie di questi imprenditori spesso si scopre che prima hanno cercato di pagare tutti i debiti, soprattutto quelli con i dipendenti; poi, quando hanno capito che non ce l’avrebbero più fatta, si sono tolti la vita. Il loro fallimento non è solo individuale: è il fallimento di un progetto di vita, di lavoro e del riconoscimento di chi ti sta attorno.
Il fallimento ha una dimensione soprattutto sociale. 
Esattamente. E c’è un altro dato interessante: gli imprenditori suicidi sono quasi tutti maschi. Questo fa capire che per l’uomo il lavoro è fonte prioritaria di identità. La donna, anche se imprenditrice, è spesso moglie e mamma; ha altre identità forti che la salvaguardano. L’uomo no. Poi bisogna aggiungere che fino a qualche anno fa anche nel diritto il fallimento era considerato una sorta di stigma sociale. Nei paesi anglosassoni che un’impresa fallisca sta nella natura delle cose, non sempre è colpa del titolare. La gente fallisce, chiude e magari riapre. In Veneto se uno fallisce è solo un fallito.
Poi qui non c’è stato solo il 2008. Tra i 200.000 risparmiatori truffati e travolti dal collasso della banca Popolare di Vicenza e di Banca Veneto ci saranno stati molti imprenditori già in difficoltà che sono finiti sul lastrico.
La proporzione del problema è evidente e lo dimostra il fatto che la Regione Veneto ha attivato un servizio dedicato a imprenditori e cittadini in difficoltà che possono ottenere una consulenza e un supporto psicologico. Si chiama InOltre, ed è uno sportello pensato appositamente per prevenire i suicidi degli imprenditori/lavoratori.
Immagino che il punto di vista dei lavoratori non sia molto diverso da quello degli imprenditori.
Il 70% dei lavoratori in Veneto vive la fabbrica come casa propria e questo dato racconta un forte processo di identificazione con l’impresa. In aziende con pochi dipendenti lavori gomito a gomito con il tuo titolare, e sei consapevole che o ti impegni o l’azienda non va avanti. Ci metti del tuo nel lavoro, e inevitabilmente scattano meccanismi di reciprocità importanti. Non è raro che il dipendente che deve comprare casa domandi il prestito al proprio datore di lavoro; idem se ha il figlio che si sposa e ha bisogno di soldi per le nozze. Qui il vecchio armamentario marxista di distinzione tra capitale e lavoro non funziona, e l’obiettivo principale di tanti lavoratori è di mettersi in proprio. In questi territori ogni quattro o cinque famiglie c’è un’impresa, una partita Iva, un parrucchiere o un metalmeccanico. Al Sud questo non succede.
E poi c’è un altro luogo comune che dobbiamo far cadere: quello del Veneto razzista e separatista che non accetta gli immigrati.
Quando tiri fuori l’argomento migranti c’è sempre qualcuno che sbuffa, ma in generale un migrante che lavora è rispettato. S’è un bravo lavorator, questo è quello che si dice. Il lavoro qui ha portato integrazione, e non solo in fabbrica. Il processo di integrazione ti passa in casa: basta pensare alle badanti. Ovviamente non è tutto rose e viole. I problemi di convivenza ci sono, ma dobbiamo considerare che in questa regione i migranti sono arrivati trent’anni fa, e ormai l’integrazione è la normalità. Il lavoro è stato un elemento di cittadinanza, indipendentemente dal colore della pelle e della religione.
Anche gli immigrati si sono adattati alla mentalità dell’autonomia e del far da sé?
Qui funziona il meccanismo della sussidiarietà: “Lo Stato non faccia quello che può fare il cittadino”. E questo meccanismo viene fuori in tutte le situazioni, anche in quelle di estrema difficoltà. Per esempio, nel 2013 Vicenza fu colpita da un’inondazione e in poche ore il Bacchiglione ha straripato e sommerso tutte le vie del centro. Il giorno stesso la gente, immigrati compresi, ha preso pala e sacchi e ha pulito tutte le strade. Dopo due giorni, quando sono arrivati gli aiuti del Governo, non c’era più nulla da fare, era già tutto pulito. E lo stesso atteggiamento si è visto nei giorni scorsi nel bellunese, la popolazione si è mobilitata immediatamente in modo autonomo.
Il far da sé non aspetta nessuno, neanche le Istituzioni. 
Il far da sé e la sussidiarietà sono le basi del carattere dei veneti, e questo atteggiamento porta inevitabilmente al federalismo. Peccato che questa cultura sia stata male interpretata, e in questo la Lega ha una grande responsabilità, perché ha contribuito a dare un’immagine del Veneto secessionista, autonomista, separatista e razzista. Per carità, gli estremisti ci sono, ma sono una quota marginale. L’autonomia è un valore diffuso, questo è vero, ma proviene dalla spinta al far da sé, non dalla volontà di isolarsi.
E i giovani sono allineati con questa cultura? 
Questo è un grande elemento di frattura, perché le differenze culturali tra le varie generazioni sono evidenti. Il lavoro rimane per tutti un elemento identitario, questo non cambia, anzi per i più giovani lo è ancora di più. Ciò che cambia è quello che le nuove generazioni cercano nel lavoro. Mentre i padri e i nonni inseguivano il riscatto sociale e la sussistenza, i loro figli e nipoti cercano la gratificazione personale, vogliono capire le prospettive di carriera e valutano la reputazione dell’azienda sul territorio. La dimensione pragmatica dello stipendio è un elemento necessario e importante, ma oggi non è più sufficiente.
Finalmente possiamo mettere nel cassetto la definizione di “bamboccioni” che non hanno spirito di sacrificio? Mi sembra di capire che qui parliamo di ragazzi che vivono il lavoro come un percorso di ricerca elaborato e consapevole.
Spesso capita di leggere sui giornali che un’azienda cerca giovani collaboratori e non li trova. Il giudizio popolare è sempre “sti bamboccioni non han voglia”. Ma mettiamoci nei panni di un giovane che ha studiato tanto, che ha una laurea, un master, magari anche un’esperienza all’estero e si trova a un colloquio dove l’imprenditore gli dice semplicemente: “lavori otto ore al giorno e questo è lo stipendio”. Ai ragazzi non basta, spesso vogliono capire le prospettive di crescita e programmare una serie di obiettivi. Invece gli imprenditori, soprattutto quelli di una certa generazione, non sono entrati in queste dinamiche. Sono rimasti al tempo in cui potevano offrire un lavoro, non importava quale fosse, e avevano la fila al portone perché per le persone era importante solo portare a casa i soldi. Oggi non è più così e alcuni non lo capiscono.
Quindi secondo lei il problema è nell’offerta di lavoro più che nella domanda?
Per carità il problema c’è anche nella domanda, ma spesso, più spesso di quanto si possa pensare, è nell’offerta. L’offerta di lavoro deve avere un certo appeal, lo stipendio e le garanzie sono fondamentali, ma lo sono anche le prospettive, la formazione e gli obiettivi.
E se si offre tutto questo i giovani sono disposti a mettersi in gioco, a spostarsi e magari anche a cambiare città?
Anche a cambiare Paese. È facile che un giovane che ha questi obiettivi vada all’estero, dove c’è una cultura della gestione delle risorse umane diversa. Qui la platea di piccole e medie imprese non ha ancora questa attenzione. Da questo punto di vista c’è ancora un bel salto culturale da fare. Del resto questo è un luogo di latenze culturali, un luogo dove i valori di un tempo tendono a permanere per un lungo periodo. Nel bene e nel male.

Far da sé, anche a costo di fallire

C’è ancora qualcuno che si ostina ad applicare alle piccole e medie imprese lo stereotipo di fine Novecento, e le descrive come realtà dove l’innovazione è guidata dalla creatività dell’imprenditore e si fa in modo destrutturato e informale; dove la managerializzazione della gestione è presente a macchia di leopardo, la direzione delle risorse umane è perlopiù paternalistica e familistica; dove il paròn è sempre un uomo, è solo al comando, usa la delega in modo intermittente e, di conseguenza, il passaggio generazionale è spesso causa di disordine e declino. Di queste imprese, che sono esistite per davvero e che hanno contribuito in modo determinante alla crescita del Veneto (e, con esso, dell’Italia tutta) resta ben poco in termini numerici, e nulla di interessante.
Il profilo degli imprenditori contemporanei che da qualche anno trainano l’economia e lo sviluppo del Veneto ha tutt’altre caratteristiche. Vediamone alcune.
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<h2>PMI venete: innovazione tra funzionalità e design</h2>
Le innovazioni incrementali, un po’ di processo e un po’ di prodotto e quasi sempre realizzate grazie alla combinazione tra intuito e saper fare, sono state parte integrante dei successi di molte PMI del Novecento. Oggi, quell’approccio è desueto.
Prendiamo i casi delle padovane Marcato e Sapiselco e della trevigiana Irinox. La prima progetta e produce macchine per fare la pasta in casa: a settembre 2016, uno dei suoi prodotti è apparso nello store del MoMA di New York, il museo dedicato all’arte moderna più importante al mondo. La seconda è la sola azienda al mondo specializzata nella produzione integrata di fascette di cablaggio (oltre 18 milioni di pezzi al giorno): da qualche anno ha avviato il progetto ArtisTie, uno spazio dedicato ad artisti che realizzano opere uniche e originali con i suoi prodotti; nel 2015 è arrivata alla Biennale di Venezia, con l’artista israeliano Tsibi Geva che ha realizzato un’opera a partire dalle fascette di cablaggio Sapiselco. La terza è leader negli abbattitori di temperatura per uso professionale e, da qualche anno, anche domestico. Hanno reingegnerizzato l’abbattitore per portarlo nella cucina di ogni famiglia: un prodotto da incasso, con forme pulite ed ergonomiche e a elevato contenuto estetico; così è nato Fresco, che nel 2015 si è meritato una menzione al Compasso d’Oro, nella sezione dedicata al design come strumento d’innovazione e sviluppo sostenibile.
Che cosa accomuna queste imprese di settori così diversi?
Marcato ha in portafoglio dieci brevetti (quasi tutti realizzati dai laboratori interni di ricerca), e nove disegni internazionali depositati, per proteggere la creazione e la distribuzione di dispositivi, meccanismi proprietari e attrezzature delle macchine.
Sapiselco ha in tasca undici brevetti internazionali, vende in sessanta mercati oltre all’Italia, esporta più dell’85% e ha una quota di circa il 2% del mercato mondiale.
Irinox investe oltre il 2% del fatturato in ricerca e sviluppo, ha introdotto in cucina i concetti di “freddo rapido” e “caldo lento”, si propone di garantire una Haute Cuisine accessibile a chi è già esperto ai fornelli e di realizzare una cucina sana e responsabile per tutti gli altri.
Investire in modo strutturato e formalizzato in ricerca e sviluppo e proteggere l’innovazione è uno dei principali salti generazionali compiuti dalle aziende venete.
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<h2>Innovazione e social trends</h2>
Un altro grande tratto distintivo degli imprenditori delle PMI del Novecento è stato il fiuto commerciale: saper cogliere i trend, interpretare i bisogni e innovare i prodotti per soddisfarli. Molti esponenti delle nuove generazioni imprenditoriali hanno consolidato questa competenza anche con prodotti che non t’aspetti.
In Agugiaro&amp;Figna, azienda nata dalla fusione di due storiche famiglie di mugnai (la padovana Agugiaro dal 1831 e la parmense Figna dal 1874), uno dei prodotti distintivi è la farina per pizze. Il 27 gennaio 2016 la prima pagina del New York Post apriva con l’incredibile titolo How I lost 100 lbs eating pizza: in soldoni, come sono dimagrito mangiando pizza. Si riferiva a quella della pizzeria Ribalta di New York, dove la farina per l’impasto è rigorosamente prodotta nei molini dell&#8217;impresa veneta.
Esportare farina è come esportare ghiaccio, perché la farina esiste in tutto il mondo, è deperibile, è pesante e vale poco: ciò nonostante, questa azienda esporta il 20% del fatturato (dall’Australia al Sudamerica, dall’Asia agli Stati Uniti).
Alla base di questo percorso ci sono innovazione e capacità di ascolto del mercato:
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<li>Professionalizzazione del lavoro del pizzaiolo: da utilizzatore a promoter. Trent’anni fa, l&#8217;azienda si è inventata la scuola italiana per pizzaioli. Invece di promuovere con politiche di marketing tradizionali un prodotto come la farina, dai più percepito come indifferenziato e povero, ha “educato” gli utilizzatori facendo sperimentare la relazione tra qualità dell’ingrediente farina e bontà della pizza, fornendo le conoscenze per fare lo storytelling della pizza e trasformando i pizzaioli in autentici promoter.</li>
<li>Design delle pizzerie: mangiare la pizza è un’esperienza. L&#8217;azienda ha promosso un concorso internazionale di progettazione per disegnare il futuro dei locali pizzeria. È un passaggio chiave perché sposta il focus dalla qualità intrinseca del prodotto finito (la pizza) alla qualità estetica dell’ambiente in cui quel prodotto viene consumato: mangiare la pizza è un’esperienza che riguarda non solo il gusto e l’olfatto, ma anche vista, udito e tatto.</li>
<li>Rapporto diretto con il consumatore. L&#8217;azienda ha aperto delle pizzerie e uno showroom negli Stati Uniti (come la già citata pizzeria Ribalta a New York) perché, ci piaccia o no, per cogliere i trend nel mondo pizza la gente che conta va a New York e non viene in Italia.</li>
<li>Demografia e consumo di pizza. Nei Paesi occidentali il numero di anziani cresce in modo sistematico. Fare la pizza con farine ad alta digeribilità è una delle condizioni per soddisfare i bisogni specifici di questo segmento, tanto che l&#8217;azienda da anni lavora con diverse università per migliorare questa caratteristica nei suoi prodotti.</li>
</ul>
Se la farina è un prodotto povero, deperibile e con poche possibilità di differenziazione, lo stesso si può dire per la ricotta.
Alla Elda Ricotteria, centenaria azienda veronese specializzata nella produzione di ricotta, però, hanno trovato il modo per superare l’ostacolo, cavalcando il sempre più diffuso bisogno di mangiare cibi con limitato apporto calorico. Si sono inventati lo “snack senza sensi di colpa” e lo hanno chiamato Ricomisù: base di pan di spagna imbevuto di caffè con la ricotta di Elda al posto del mascarpone, per ottenere un dolce leggerissimo e con meno calorie rispetto al tradizionale e rinomato tiramisù.
Si tende correttamente a concentrare l’attenzione sui processi di innovazione trainati dalla tecnologia (in particolare da quella digitale), perché è in questi ambiti che ci saranno i maggiori investimenti. Ma in Veneto esistono anche altri settori, come ad esempio la filiera agro-alimentare, che potrà riservare risultati sorprendenti.
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<h2>Gestione manageriale e valorizzazione del capitale umano</h2>
Le PMI sono prevalentemente imprese a proprietà familiare, e con la famiglia o le famiglie attivamente coinvolte nei ruoli di vertice. La difficoltà nel trovare una chiara separazione tra regole dell’impresa e regole della famiglia è sempre stata un tallone d’Achille che ha allontanato manager qualificati o giovani promettenti, legittimamente poco attratti da organizzazioni in cui il diritto di famiglia conta più delle competenze professionali. Le PMI venete hanno fatto molto per superare questo modello e le nuove generazioni imprenditoriali ne sono la prova tangibile.
Prendiamo il caso della carpenteria veronese GSG. Dal 2007, l’azienda è guidata da un esponente della seconda generazione (all’epoca 31enne), che ha optato per un inedito percorso di managerializzazione. Ha individuato alcuni temporary manager anche con esperienza internazionale, dando loro il mandato di dotare l’azienda della struttura organizzativa e delle pratiche manageriali applicate nelle migliori realtà: hanno disegnato i ruoli di vertice, li hanno interpretati per un breve periodo e poi hanno accompagnato l’inserimento di manager in tali posizioni. Oggi GSG ha un team direzionale composto dal leader e da tre manager esterni. Salire sulle spalle dei temporary manager offre diversi vantaggi alle piccole imprese: si tagliano i tempi della managerializzazione; si ibridano le prassi di gestione con quelle di altre realtà; si riduce il rischio di rigetto da parte dell’organizzazione e si rinforza la propensione al cambiamento perché si apprendono i nuovi metodi imitando chi ha già esperienza (observational learning); si diventa più attrattivi sul mercato del lavoro manageriale (employer branding), perché i temporary manager diventano coach per supportare i nuovi inserimenti.
Un altro caso da manuale è quello della padovana HiRef, specializzata nel raffreddamento delle infrastrutture per l’informatica (data center, ad esempio) e la comunicazione mobile. L’impresa ha seguito una strategia di crescita attraverso la costituzione di corporate spin-off. L’idea di fondo è valorizzare lo spirito imprenditoriale dei collaboratori, gemmando nuove imprese attorno alle loro competenze e supportandone lo sviluppo: HiRef è stata fondata nel 2001 e ad oggi ha creato ben sei corporate spin-off, che realizzano circa il 30% del fatturato complessivo del network dell’azienda madre.
Oltre a essere un modo per mantenere HiRef focalizzata sul suo core business e al contempo entrare in business adiacenti, questa strategia offre alle persone talentuose un’apprezzata alternativa alla carriera in imprese di dimensioni maggiori.
Per concretizzare progetti di questo tipo, servono imprenditori:
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<li>disponibili a trasmettere le conoscenze in piena fiducia accettando il rischio di qualche fallimento;</li>
<li>capaci di percepire i problemi come opportunità piuttosto che come minaccia;</li>
<li>dotati di un forte orientamento alla formazione dei collaboratori e disponibili a farlo;</li>
<li>disponibili a occupare una posizione defilata di senior coach;</li>
<li>dotati di una reale attitudine alla delega.</li>
</ul>
Chi continua a narrare le PMI venete con gli stereotipi del Novecento si adegui rapidamente.

PMI venete, il Novecento è finito

I veneti hanno sempre pensato di essere “diversi”. D’altra parte i segni lasciati dalla Serenissima Repubblica non si possono scordare in poco tempo, verrebbe da pensare. Essere stati per un lungo periodo presenti in un’area che dominava una parte del mondo ha sì lasciato alcune tracce, ma per la verità sono molte meno di quello che si può pensare.
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<h2>Veneti “diversi”. Oppure no</h2>
Infatti i veneti, cioè gli abitanti dell’entroterra, sono sempre stati distinti e distanti dai veneziani della laguna. Su questo si sono scritti vari libri, uno su tutti l’imperdibile La Repubblica del leone. Storia di Venezia di Alvise Zorzi (Bompiani). I mille anni della Repubblica di San Marco non si sono riversati sui veneti, anche perché l’entroterra è sempre stato visto dai veneziani più come terra di conquista che di integrazione. Ciò nonostante, i veneti si sono sempre considerati dei “diversi”.
Una diversità molto spesso dispregiativa: sono sempre stati definiti dei nani; non significativi nella rappresentazione globale delle cose. Quasi a voler considerare la loro operosità come una virtù che non ammettesse fronzoli. O meglio: l’assenza della necessità di apparire. Sia in politica che in economia, sono rari gli esempi di chi ha avuto un risalto nazionale o internazionale. In realtà se osserviamo le aziende che abitano il Veneto di oggi si può pensare che non sia così: Luxottica, Geox o Atlantia hanno avuto qui le loro origini. Ma il racconto del Veneto non avviene grazie a queste realtà.
L’ossatura del Veneto è tutta descritta nella media e piccola azienda. Decine di migliaia sono le imprese il cui nome non ci dice nulla, e che in realtà sono dei competitor agguerriti di altre aziende tedesche, americane o cinesi. È un’ossatura fatta da figli diretti (prima generazione) o indiretti (seconda generazione) della fame del secondo dopoguerra. Sono “mediani di spinta” che hanno prima fatto i fornitori sotto casa, e poi si sono lanciati verso il mondo. Gente che ha ereditato nel DNA la voglia di conquista dei veneziani, senza che questi potessero trasferire a loro altre virtù.
Poca strategia, tanta volontà. O meglio, tanta ossessione di riscatto. Bisogno di uscire dalla paura di ritornare a essere poveri. Questa è la grande spinta che ha avuto – e ha – il Veneto con i suoi veneti. Una paura che li ha portati a essere più concentrati sull’oggi, al massimo sul domani, molto poco sul dopodomani. Se la paura della povertà ti sta con il fiato sul collo, non hai tanta voglia di pensare a dopodomani. Devi portare il risultato a casa subito. Poi si vedrà.
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<h2>Al Veneto manca il “lusso”</h2>
È una progettualità che è mancata su molti versanti. In Veneto basta guardare al sistema stradale o ferroviario per capire come la progettualità non sia una virtù dei veneti. Ma c’è anche un’altra caratteristica che i veneti non hanno ereditato dai veneziani.
Questi ultimi hanno creato una città-favola perché più di ogni cosa amavano il bello, il “lusso”. Amavano rappresentarsi e divertirsi. Pensiamo al Carnevale veneziano vissuto tra i palazzi e le calli (il primo editto della costituzione della festa pubblica è datato nel lontano 1296). I veneti il “lusso” lo sanno creare, con tante aziende nel mondo del design, della moda, della calzatura, ma non lo sanno vivere, e soprattutto non lo sanno esternare. Quasi tutte le bellezze architettoniche del Veneto sono frutto di quella stagione veneziana; basti pensare all’enorme patrimonio delle ville palladiane nato attorno al Cinquecento: “le fabbriche” – così venivano definite un tempo – sono state costruite nella provincia veneta per dare lustro ai nobili veneziani che per motivi politici o di diletto volevano uscire dalla città. Che cosa hanno costruito i veneti in questi ultimi settant’anni che possa essere lasciato ai posteri? Solo di recente alcuni imprenditori si stanno preoccupando nel fare delle belle fabbriche, nulla di più.
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<h2>Se con i giochi si può rientrare nei giochi</h2>
Oggi il Veneto vive un benessere diffuso, ma è fuori dai giochi importanti. O meglio, deve capire che per rimanere dentro ai giochi di un mondo globale deve allearsi; così come ha fatto di recente con l’alleanza per le olimpiadi invernali. Avere abbinato la località turistica di Cortina alla città europea di Milano è stata una mossa vincente. Non tanto per l’aggiudicazione delle olimpiadi, quanto per l’aver creato un binomio forte con una città che è riconosciuta a livello mondiale.
Le città hanno una sempre maggiore importanza. Piaccia o no, saranno il centro del mondo. Qualcuno arriva a immaginare per le città un ruolo di città-stato (La rinascita delle città-stato, Parag Khanna, Fazi Editore). Molti ne delineano il sempre maggiore potere economico. In quel reticolare sistema cittadino di cui è fatto il Veneto, dove anche qui la medietà la fa da padrona, questo territorio ha bisogno di un fulcro, di un punto di appoggio.
Il Veneto ha necessità di un chiodo a cui appendere il proprio meraviglioso sistema. In questo caso, per il Veneto, il fulcro può essere Milano. Per questo la TAV è fondamentale, con la sua capacità di far arrivare i veneti in un’ora nella città meneghina. Quello che è mancato al Veneto in questi anni è stato avere un centro su cui credere, uno spazio culturale da cui attingere in termini di internazionalità e polarità. Venezia nel suo essere città-favola, e quindi città-non-reale, non ha più potuto esserlo. Milano potrebbe diventarlo.
Non si tratta di disegnare una subalternità del territorio veneto. Si tratta di riconoscere che in un mondo complesso c’è bisogno di avere spazi di ancoraggio che abbiano la capacità di essere particolarmente attrattivi ed esplicativi. Attrattivi – come hub – nei confronti dei cittadini del mondo che ne possono riconoscere un luogo dove atterrare. Esplicativi come sito dove riconoscere i codici post-moderni, in cui le aziende possano raccontare i loro nuovi prodotti, il territorio da cui provengono, i valori da cui traggono ispirazione.
È subalterno solo colui che non sa riconoscere le opportunità. Diventa partecipe chi sa offrire a Milano l’occasione per essere sempre più il ponte italiano verso il mondo. Per questo motivo le olimpiadi invernali non devono essere solo un mero scambio di atleti o di turisti dove la fa da padrone l’avere o non avere gli impianti già approntati. Devono diventare – se l’anno prossimo Milano-Cortina otterrà l’aggiudicazione – una piattaforma principalmente culturale, oltre che economica, su cui costruire una visione comune tra il Veneto e Milano.

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Veneti: i finti secondi

I veneti hanno sempre pensato di essere “diversi”. D’altra parte i segni lasciati dalla Serenissima Repubblica non si possono scordare in poco tempo, verrebbe da pensare. Essere stati per un lungo periodo presenti in un’area che dominava una parte del mondo ha sì lasciato alcune tracce, ma per la verità sono molte meno di quello [&hellip;]

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Numero 62 - Lavoro e low cost

Io Riccardo Staglianò avevo provato a coinvolgerlo un paio d&#8217;anni fa nella redazione di Senza Filtro; gli avevo mandato una mail, secca e senza giri di parole. La risposta fu altrettanto lineare – niente scuse, molta grazia – declinando l&#8217;invito per l&#8217;esclusiva con Repubblica. Le occasioni non si danno per vinte e stavolta è quella buona.
Staglianò ha da poco pubblicato per Einaudi un libro che ha voglia di infastidire l&#8217;ipocrisia mai sazia: lo ha intitolato Lavoretti e, come se non bastasse, in coda al titolo ha aggiunto Così la sharing economy ci rende tutti più poveri.
Lavoretto è un vezzeggiativo, gig economy suona invece altisonante e quasi sempre se ne fraintende il significato. Ripartiamo da una chiarezza linguistica, mettendo al loro posto le parole e le ricadute.
In generale c’è da diffidare quando si usano parole inglesi facilmente traducibili per riferirsi a faccende che hanno a che fare con il lavoro. In un’idea di mondo piuttosto provinciale si crede ancora che una mano di vernice anglosassone sia in grado di conferire una patina di modernità a qualsiasi cosa essa venga applicata. Purtroppo il più delle volte è una biacca data per nascondere realtà per niente desiderabili. Quanto alla sharing economy, l’impostura linguistica tocca livelli sublimi. La cosiddetta economia della condivisione è, già dalla scelta lessicale, un ricatto: chi può dirsi contrario alla condivisione? Solo un egoista, una cattiva persona. Questo nuovo volto del capitalismo è stato venduto, dalle migliori menti del marketing della Silicon Valley, come economicamente efficiente, ambientalmente rispettoso, socialmente giusto. Addirittura come una nuova infrastruttura di scambi basata sulla fiducia (chi farebbe entrare un estraneo in casa propria o sulla sua macchina, senza fiducia?). La verità purtroppo è un&#8217;altra. È un’infrastruttura, impensabile prima della Grande recessione del 2007-2008, basata sulla disperazione economica. Di colpo gli americani si sono risvegliati con una disoccupazione doppia rispetto all’anno prima o, per i più fortunati che non hanno perso il posto, con salari ridotti, risparmi dimezzati e debiti ai massimi. La somma di tutti questi fattori ha fatto sì che non si potesse essere troppo schifiltosi se ti offrivano un lavoretto. La crisi ha sdoganato definitivamente il bisogno di arrotondare. E la gig economy, l’economia dei lavoretti, è stata dunque la risposta sbagliata (perché, erodendo ulteriormente i diritti dei lavoratori e sottraendo imponibili fiscali ai Paesi in cui si svolgono le prestazioni, impoverisce tutta la società) a una domanda giusta. Quella di arrotondare, appunto.
Proviamo a mettere a fuoco che cosa stiamo concretamente svendendo ai big dell&#8217;economia e della finanza. Tutto ciò che vivevamo come passioni e interessi personali, loro li stanno usando per fare profitto. Più scaltri loro o più ingenui noi?
Nel libro ripercorro, in una specie di turbo-riassunto degli ultimi 40 anni di storia economica, alcuni snodi fondamentali che ci hanno portato al punto attuale. A mio modo di vedere, quei bivi cruciali sono stati il 1979, con l’inizio della globalizzazione e la finanziarizzazione dell’economia; il 2000, con lo sboom della new economy e la nascita del web 2.0; e il 2008 che, auspice la Grande recessione, ha partorito la gig economy. La tua domanda ha a che fare soprattutto con la seconda tappa. Dopo che molte aziende internettiane vanno a gambe all’aria perché basate su aspettative irrealistiche che non avevano niente a che fare con i fondamentali economici, invece di iniziare una seria autocritica gli ideologi della Silicon valley hanno un’idea geniale. Nel ‘79, per rispondere al calo del tasso di profitto, gli industriali decidono di andare a produrre in Cina, dove il salario di un operaio era un decimo del nostro. Adesso i manager delle compagnie tecnologiche vanno oltre, e dicono: se il lavoro lo facessero gli stessi utenti per noi ci sarebbe solo guadagno. È così che, al grido di user generated content, nasce il web 2.0. Parlo di Facebook, Flickr, Tumblr, Youtube e più tardi Pinterest e Instagram. Noi mettiamo le nostre passioni, i nostri like, le foto della fidanzata o del figlio; loro le monetizzano. Ovviamente noi riceviamo qualcosa in cambio: lo svago, le connessioni con vecchi amici persi di vista o quelle più fugaci con semplici conoscenti che chiamiamo amici abusivamente. Ma di fatto lavoriamo a nostra insaputa, rendendo i padroni delle piattaforme miliardari.
Non mi sembra che la sharing economy fosse ciò in cui l&#8217;abbiamo trasformata. 
C’è un grosso dibattito definitorio su cosa rientra e cosa no sotto l’ombrello di sharing economy. È condivisione il couchsurfing, per cui offro il mio divano a uno sconosciuto aspettandomi che un altro membro del network faccia altrettanto con me. E anche, Blablacar dove prendi un passaggio contribuendo alle spese. Ma che cosa condivide il fondatore di Uber Travis Kalanick, con i suoi circa 7 miliardi di dollari di fortuna personale, con uno dei suoi autisti, che spesso per campare è costretto a dormire nei parcheggi degli aeroporti per assicurarsi le corse migliori all’alba? Oppure: che cosa condivide il gestore di mille appartamenti di Airbnb, che racconto nel libro, con i suoi ospiti che non vede neppure? Niente. Solo la furba narrazione della crema delle pubbliche relazioni, che queste aziende hanno assoldato, ha fatto credere che ci fosse della condivisione là dove c’è un business se possibile ancora più estrattivo di quello cui eravamo abituati.
Le fasce giovani sono quelle più attratte dalla facilità dei “lavoretti”, sia per inesperienza contrattuale sia per la diffusa confusione nel mercato. C&#8217;è persino chi coglie l&#8217;aspetto positivo del fare attività fisica mentre consegna cibo in bici; spesso lo si sente dichiarare dalle loro stesse parole. Come potremmo restituire a chi si affaccia al primo lavoro una consapevolezza del lavoro come diritto?
Se è così, si devono essere bevuti il racconto favolistico. Personalmente non ho mai sentito nessun fattorino sostenere una panzana del genere: se uno vuole fare attività fisica va al parco, come e quando vuole lui, senza pettorina addosso, senza lo stress di consegnare una pizza entro un certo numero di minuti sia che piova o che nevichi, come è successo di recente. Invece la fola del “fare attività fisica” era scappata ai manager di un’importante azienda di consegne vie bici, che poi se la sono rimangiata. Il confine tra svago e lavoro è molto facile da individuare e non c’è neppure da perdere tempo a rimarcarlo: il primo è il regno della libertà, il secondo quello del dovere. Per alcuni fortunati, come il sottoscritto, il dovere può essere estremamente piacevole, ma non tutti condividono questo destino. Non è neppure vero che i lavoretti siano prerogativa esclusiva dei giovani. In America i baby boomers, quelli nati nel dopoguerra, sono il primo gruppo demografico a far ricorso alla gig economy per rimpinguare pensioni magre. In Gran Bretagna a gennaio è morto Don Lane, fattorino 58enne, che aveva saltato alcuni controlli medici per il suo diabete perché era stato redarguito dal suo datore di lavoro in occasione di visite precedenti. Quanto ai giovani, dovrebbero riacquistare una sorta di “coscienza di classe”. È difficile, perché in questi lavori intermediati dalla piattaforma non solo si hanno scarsi rapporti con i capi, ma ancora più scarsi con i colleghi. I lavoratori sono monadi che interagiscono con un algoritmo.
I sindacati stanno ancora a guardare. Il lavoro si è spostato e frammentato, ma loro, così come gli ordinamenti e le politiche dei governi, non danno segnali incisivi di interesse nel prendere posizione.
Dipende da quale Paese guardiamo. Ciò che dici è senz’altro vero dell’Italia, dove l’attenzione del sindacato tende a essere un po’ retroversa: tutela molto i pensionati, principale constituency di tesserati, e poco i giovani. Difende chi è dentro, non chi è fuori dal sistema. La situazione è diversa in Gran Bretagna, dove con l’aiuto di nuovi sindacati dal basso molte battaglie sono state vinte, e altre hanno buona probabilità di esserlo nel futuro prossimo. Parlo di scioperi e campagne che hanno portato aumenti di paga nell’ordine del 20-30 per cento in una singola campagna. Da quanto tempo non ricordiamo vittorie del genere? Nell’excursus storico racconto, tra l’altro, un paio di tappe campali della guerra della politica al sindacato, da Reagan alla Thatcher. Il risultato, non sempre sufficientemente chiaro, sta in un grafico che mostra come, a partire dagli anni ’80, negli Stati Uniti il salario è andato giù parallelamente alla diminuzione dei tesseramenti.
In che rapporto stanno lavoretti e welfare?
Un rapporto molto antagonistico. Nel senso che dove ci sono i primi generalmente langue il secondo. Uber e Airbnb, per limitarci a un paio di esempi, sono campioni olimpionici di elusione fiscale, ovvero la maniera legale ma immorale di minimizzare il proprio imponibile. Grazie a elaboratissime triangolazioni non pagano, o pagano in una frazione minuscola, le tasse nei Paesi in cui creano la ricchezza. E questo è un problema enorme per tutti: non solo per chi è protagonista della gig economy, ma anche per me e per te, lettore, che fai tutt’altro. Frank Field, il parlamentare britannico incaricato di un’audizione parlamentare sul tema, ha parlato di freeriding, vivere a sbafo del welfare, da parte di quei ragazzi che consegnano le pizze ma non riescono a pagarsi i contributi: se un giorno avranno bisogno di un ospedale, saranno gli altri contribuenti a pagarlo al posto loro. Philip Hammond, il ministro britannico delle Finanze, ha calcolato che a causa della gig economy mancheranno all’appello 3,5 miliardi di tasse entro il 2020-2021. In ultimo, nel 2014 Airbnb ha pagato 83 mila euro di tasse in Francia, il suo secondo mercato mondiale, contro i 3,5 miliardi di euro del settore alberghiero. Chi non paga le tasse toglie risorse anche a noi. Per questo il sottotitolo del mio libro è Così la sharing economy ci rende tutti più poveri.

E pensare che volevamo solo arrotondare

“Negli ultimi anni non c&#8217;è mercato che non sia ricorso al low cost, chi per necessità e chi per inerzia. La velocità con cui tecnologia, cultura, crisi e repentinità dei mutamenti stanno cambiando la faccia a una parte del sistema lavoro rende difficile decifrare la qualità delle professioni e dei relativi costi, retribuzioni, sviluppi”. Così mi scrive la direttrice di Senza Filtro <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/author/stefania-zolotti/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Stefania Zolotti</a>, offrendomi lo spunto per questo articolo.
In un contesto economico, culturale e professionale come il nostro, in molti si stanno ponendo domande come: “Che cosa determina l&#8217;appetibilità di un lavoro, al di là dell&#8217;aspetto economico? Che cosa motiva a svolgere bene il proprio lavoro e ottenere gli obiettivi previsti dal proprio ruolo, sapendo che le possibilità di carriera saranno limitate? Perché si dovrebbe performare in modo eccellente in un contesto non più premiante come in passato?”.
Bene, per prima cosa è importante chiarire il concetto di motivazione e poi di motivazione estrinseca e intrinseca; in seguito valuteremo quali siano alcune delle leve più efficaci per migliorare le performance.
<h2>La Motivazione Intrinseca</h2>
Etimologicamente il termine motivazione deriva dal latino tardo motivus e indica l&#8217;essere capace di far muovere, di fornire ragioni per cui muoversi, quindi di dirigere un soggetto verso un oggetto desiderato. Quando una persona è motivata si sente spinta, attratta dal compito che vuole svolgere, dal raggiungimento dell&#8217;obiettivo che desidera conseguire o da entrambe le dimensioni.
Per motivazione intrinseca si intende lo stato d&#8217;animo di piacere, di carica, di energia che una persona prova nello svolgere l&#8217;attività scelta. La persona si attiva e gestisce il lavoro per il gusto di farlo, la gratificazione è intrinseca a ciò che fa. Questo non vuol dire che non possa avere alti e bassi, ma la nota di sottofondo che caratterizza il suo agire è la gioia.
Le difficoltà non sono vissute come elemento ostativo al successo, ma come feedback in merito a ciò che va ancora scoperto, conosciuto e imparato. Il risultato è visto come il naturale compimento di quanto creato o eseguito. L&#8217;obiettivo diventa la conferma dell&#8217;eccellenza raggiunta nell&#8217;attività.
Il piacere nel fare ciò che si adora fare porta spesso a un&#8217;esperienza di distorsione temporale in cui la persona non si rende conto del tempo che passa poiché totalmente concentrata nel presente e immersa nello svolgimento del compito. Tutti gli altri stimoli e le percezioni sono tagliate fuori, si tratta di uno stato che un ipnotista potrebbe definire trance.
La motivazione intrinseca prevede un commitment personale, in quanto i valori e i criteri di motivazione e scelta della persona sono soddisfatti dallo svolgere il compito ottenendo il risultato desiderato. Per esempio, nell&#8217;ambito della ricerca e selezione del personale, il consulente è motivato e prova piacere ad incontrare i candidati per un colloquio in quanto soddisfa valori come conoscenza dell&#8217;altro, rapporto, competenza, aiuto, apprendimento e successo nel ricollocamento.
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<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/03/motivazione-intrinseca.jpg"><img class="size-full wp-image-24574 aligncenter" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/03/motivazione-intrinseca.jpg" alt="schema sulla motivazione intrinseca" width="1215" height="633" /></a>
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<h2>La Motivazione Estrinseca</h2>
La motivazione estrinseca si ha quando la persona svolge un compito in funzione degli effetti positivi e negativi derivati dal raggiungimento o meno degli obiettivi previsti. Lo stato d&#8217;animo non è necessariamente di piacere, spesso è l&#8217;ansia a dominare, come quando non ci si ritiene in grado di ottenere i risultati attesi e dunque se ne temono le conseguenze. La persona è generalmente focalizzata sul futuro e su ciò che accadrà a seconda di come avrà gestito il compito e di quanto avrà ottenuto.
I valori e i criteri di motivazione e scelta della persona non sono soddisfatti dallo svolgimento del compito e dall’ottenimento dell’obiettivo desiderato ma dai risultati positivi o negativi che, avendo successo, conseguirà o eviterà. L&#8217;obiettivo diventa la conferma di ciò che succederà sulla base di quanto si è ottenuto.
Per esempio, a livello commerciale, l&#8217;account è motivato a organizzare molteplici visite con i clienti per chiudere più vendite, in modo da incrementare il variabile, fare carriera, evitare conflitti, essere riconosciuto e gratificato dai colleghi e dai responsabili.
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/03/motivazione-estrinseca.jpg"><img class="size-full wp-image-24575 aligncenter" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/03/motivazione-estrinseca.jpg" alt="schema motivazione estrinseca" width="1211" height="654" /></a>
<h2>La motivazione in azienda</h2>
Componendo queste distinzioni, possiamo valutare che tipo di motivazione porti ad agire le persone in azienda, se intrinseca, estrinseca o un mix di entrambe. In un&#8217;ottica di completezza, occorrerà lavorare sullo sviluppo della motivazione non soddisfatta e, generalmente, si tratta di quella intrinseca.
Questo vuol dire che per svilupparla occorre portare le persone ad amare ciò che fanno, concentrandosi day by day su quanto ciò che esperiscono possa essere stimolante e divertente, una fonte di sviluppo, di competenza e di crescita personale. In altre parole, mostrare come il loro lavoro permetta la creazione di un mondo a cui desiderino appartenere e in cui si riconoscano.
Parafrasando Antoine di Saint Exupery, se vogliamo costruire una nave, non dobbiamo radunare gli uomini per raccogliere il legno e distribuire i compiti. Dobbiamo mostrare quale piacere vi sia nello scegliere e lavorare il legno, trasmettere quale entusiasmo vi sia nel progettare e realizzare la nave e condividere quanto sia meravigliosa e variopinta l&#8217;immensità del mare da solcare.
Inoltre, in azienda, è curioso notare come le persone amino fare quello in cui riescono per sentirsi capaci e importanti e tendano ad evitare ciò che non sanno fare per non sentirsi inadeguate.
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/03/obiettivi-risorse.jpg"><img class="size-full wp-image-24576 aligncenter" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/03/obiettivi-risorse.jpg" alt="diagramma obiettivi/risorse" width="817" height="645" /></a>Osservando lo schema si può evincere come, incrementando le risorse (intese come conoscenze, competenze, convinzioni adeguate per avere successo nello svolgimento del compito e nell&#8217;ottenimento dell&#8217;obiettivo previsto), ogni persona passi da uno stato di ansia a uno di entusiasmo poiché si sente in grado di realizzare e di realizzarsi nel ruolo ricoperto.
<h2>Domande, Risposte e Previsioni</h2>
Quanto visto insieme ci dà le chiavi per migliorare. Le domande che ci poniamo sono queste:
<ul type="disc">
<li class="x_MsoNormal">Selezioniamo persone appassionate al lavoro che svolgeranno?</li>
<li class="x_MsoNormal">Le accogliamo in un contesto in cui possano coltivare questo amore?</li>
<li class="x_MsoNormal">Insegniamo loro ad amare ancora di più ciò che fanno?</li>
<li class="x_MsoNormal">Quanto tempo possono dedicare allo svolgimento dell&#8217;attività e quanto al miglioramento di ciò che fanno?</li>
<li class="x_MsoNormal">Premiamo l&#8217;impegno e l&#8217;apprendimento continui?</li>
<li class="x_MsoNormal">Incentiviamo la loro formazione continua a ogni livello?</li>
<li class="x_MsoNormal">Le rendiamo partecipi del progetto più ampio a cui contribuiscono?</li>
</ul>
In un periodo di scarsità, di crisi economica, di discontinuità, le possibilità di fare carriera e di migliorare il proprio status nel breve periodo, solitamente, diminuiscono.
Tutte le strutture che hanno sempre puntato sulla motivazione estrinseca dei loro dipendenti tenderanno ad avere un clima aziendale poco piacevole, persone in uscita e risultati minori. I loro lavoratori faranno giusto quanto basta per evitare conflitti con il management, come giustificazione dei mancati obiettivi invocheranno spesso la crisi e la loro prima preoccupazione sarà di tutelare se stessi perché interiormente consapevoli delle proprie mancanze.
Al contrario, le realtà che hanno sempre puntato sulla motivazione intrinseca, coltivando un progetto appassionante e di ampio respiro, con persone impegnate a eccellere perché amano la propria attività e sentono di costruire qualcosa di grande, vedranno i loro dipendenti mettersi in gioco e in discussione, elaborando nuove strategie per eccellere.
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Photo by <a href="https://unsplash.com/" target="_blank" rel="nofollow noopener">Unsplash</a>

Motivazione, il low cost che migliora le performance

La società italiana fino agli anni Ottanta ha vissuto una crescita dei salari a cui ha corrisposto una crescita della produttività. A quel punto il salario, anziché proseguire la sua ascesa, ha subito una serie di smottamenti tali da creare nel Paese ampi differenziali. Siamo entrati nell’epoca del low salary. La crescita salariale si è interrotta, e quindi è tornata indietro, per tre motivi principali: globalizzazione, outsourcing e Sud.
<h2>Globalizzazione</h2>
Lo spostamento delle fabbriche in altre parti del mondo ha rotto il sistema chiuso in cui viveva l’azienda. Il salario si autoalimentava perché contenuto in uno spazio definito. La dinamica intrinseca del capitalismo, la ricerca costante dell’abbassamento dei costi di produzione e quindi del costo del lavoro, ha determinato un nuovo spazio vitale dove affermarsi. La contemporanea apertura di paesi come la Cina e l’India, in grado di offrire miliardi di persone a basso prezzo, ha fatto il resto.
La diga si è rotta e l’acqua ha tracimato su altri terreni. Questo depauperamento del lavoro per l’Italia si è rivelato più forte rispetto ad altri Paesi. È una storia che tutti conosciamo: quando l’offerta dei prodotti si amplia indistintamente, il valore del prodotto stesso diminuisce. È una legge di mercato. Allo stesso modo il prezzo del lavoro di un’area specifica tende a scendere fino a incrociare il valore del prezzo di un’altra area.
In questi ultimi trent’anni alcuni Paesi hanno evitato questa morsa naturale applicando quello che l’economista David Ricardo ha chiamato il “vantaggio comparato”: specializzarsi in un prodotto o in un servizio permette di tirarsi fuori dal gioco del prezzo. La specializzazione o distintività la si può creare sia attraverso migliori tecnologie sia perché i fattori produttivi classici – capitale, lavoro e materie prime – rendono più conveniente o non riproducibile in altro luogo il prodotto/servizio. È quello che ha fatto la Germania sfruttando la sua capacità di specializzarsi nell’automotive.
In realtà anche l’Italia ha avviato questo processo: il mondo del tessile ne è stato un esempio. Con la chiusura di migliaia di lanifici, tra la fine degli anni Novanta e i primi anni Duemila, quelli che sono rimasti si sono alzati nella gamma di prodotto introitando il valore aggiunto del made in Italy e dell’heritage. L’Italia, in questo caso, ha saputo sfruttare le sue competenze tecniche e di design.
Anche dopo la crisi del 2008 si è assistito a un’ulteriore scrematura del nostro tessuto industriale e, contemporaneamente, a una capacità di riqualificazione di migliaia di piccole e medie aziende che hanno fatto della specializzazione il loro principale driver per resistere e crescere. Essere più bravi degli altri – sia chiaro: non meno costosi – e trovarsi in un territorio da cui trarre ispirazione sembrano due chiavi di lettura per reggere la competizione globale e uscire dalla sindrome del low salary. Mentre il primo fattore, le competenze, offre un vantaggio competitivo a tempo limitato – gli altri cresceranno e sfideranno costantemente le nostre competenze – il territorio genera un vantaggio competitivo a rilascio più lungo: per gli altri Paesi è difficile riprodurre la nostra storia e la nostra cultura.
Se la formula fosse applicabile a tutto il sistema produttivo italiano, il problema del salario adeguato e della sua dinamica sarebbe risolto. Peccato che le aziende che sono riuscite a rigenerarsi grazie al vantaggio comparato, secondo alcune analisi, sono solo il 20%, il che impedisce all’intero sistema di evolvere.
<h2>Outsourcing</h2>
Una competizione fatta solo sul costo del lavoro ne ha provocato la “balcanizzazione”. Spostare alcune aree non strategiche dell’azienda fuori dal suo perimetro, anche se non in un altro Paese, ha generato un sistema di forte precarizzazione e di minore remunerazione rispetto ai lavoratori che entrano in fabbrica dal cancello principale.
Il caso tipico che stiamo vivendo, testimoniato da molte indagini giornalistiche, è quello della logistica (Piacenza docet). La povertà intrinseca della mansione – spostare unità di carico – e la deregulation contrattuale hanno creato una vasta area del paese in cui il controllo è una mera parola presente sul vocabolario, priva di qualunque applicazione.
L’outsourcing ha però un’origine tutta italiana, fatta di regole mancate o non applicate.  I controlli delle autorità statali preposte sono praticamente assenti; la presenza di un dumping contrattuale del mondo cooperativistico e la mancata applicazione dell’art. 39 della Costituzione hanno generato il caos. In particolare, gran parte dei problemi è causata dalla non applicazione della norma costituzionale che statuisce che solo i sindacati registrati (e quindi dotati di personalità giuridica) possono stipulare contratti collettivi di lavoro con efficacia obbligatoria per tutti gli operatori alle categorie alle quali il contratto si riferisce.
In sostanza, la non validità erga omnes del CCNL e l’ostinazione sindacale – testimoniata dal recentissimo “Patto della fabbrica” di CGIL-CISL-UIL con Confindustria – a non volere in Italia il salario minimo legale, hanno consentito una giungla contrattuale dove ognuno si fa à la carte il proprio CCNL e il proprio costo del lavoro orario. Fissare un minimo salariale adeguato significherebbe fermare questa deriva e manterrebbe al sindacato la sua agibilità. Anche qui la Germania lo dimostra: esiste il salario legale e allo stesso tempo uno dei più forti sindacati al mondo, l’IG Metal.
Dall’altro lato, rimane incomprensibile come gli imprenditori, anche di importanti gruppi multinazionali, accettino questa situazione nella gestione dei loro magazzini. Oggi il servizio, inteso come capacità di arrivare nei tempi giusti al cliente finale, è una delle chiavi del successo per un’azienda. Non occuparsi di un bubbone è destinato a scoppiare in una fase cruciale della propria supply chain è irragionevole e contraddittorio. Il progressivo outsourcing è anche un problema manageriale: i confini dell’azienda sono labili e la gestione delle persone al suo interno diventa parzialmente utile. Governare un’azienda solo nel suo nocciolo duro, dimenticando tutto ciò che le sta fuori e intorno, rischia di essere un esercizio poco produttivo che crea diseguaglianze ancora più elevate.
<h2>Sud</h2>
La decisione di abbandonare una parte rilevante del nostro Paese, creando una consistente fascia di persone sottoccupata o disoccupata, è un esercizio che rischiamo di pagare in un conto finale. Anziché procedere come la Germania post-unificata con le aree dell’Est, l’Italia negli ultimi trent’anni ha deciso che metà del suo territorio dovesse essere lasciato andare a se stesso.
Certamente le colpe non sono solo legate al Governo e alle sue mancate politiche di industrializzazione. Esiste una responsabilità collettiva che va dal sistema della giustizia a quello delle élite di quei territori. L’indice Nic, l’indice nazionale dei prezzi al consumo, e l’Ipca, quello che misura l’inflazione al fine di adeguare gli aumenti da applicare ai CCNL, sono sostanzialmente fermi da molti anni. I fattori che determinano il ribasso della dinamica dei prezzi è il sottoutilizzo dell’offerta di lavoro e il basso livello delle retribuzioni.
Il sottoutilizzo dei lavoratori è un dato che sfugge spesso alle statistiche ufficiali del tasso di disoccupazione. Secondo l’Inps e l’ufficio parlamentare di Bilancio, il sottoutilizzo, con quello legato alla disoccupazione, vale il 24,5%: un dato che vale più del doppio dell’indice stesso di disoccupazione. L’ultimo bollettino offerto dall’Istat segnala che mentre al Nord il tasso di disoccupazione è pari al 6,9% (cioè quasi alla disoccupazione fisiologica), al Centro è al 10% e al Sud è al 19,3%. Se applichiamo a questo indice quello della sottoccupazione, vuol dire che più della metà della popolazione al Sud o è disoccupata o è sottoccupata, con punte che superano il 70% per i giovani tra i 15 e i 34 anni. Sono numeri che fanno rabbrividire e che dimostrano perché la dinamica salariale in Italia non può che rimanere ferma, se non arretrare.
<h2>Gli effetti salariali della tecnologia</h2>
Queste tre dinamiche non sono le uniche a determinare nel nostro Paese un costo del lavoro che ha reso la società più povera e, soprattutto, più diseguale. Una quarta dinamica ha colpito – in parte – l’Italia. La tecnologia da noi ha avuto un impatto minore, proprio per la nostra struttura produttiva fatta da piccole aziende a basso valore aggiunto in termini di innovazione. Questo non significa che non l’avrà in futuro: se le previsioni si realizzeranno, la tecnologia sconvolgerà il nostro modo di lavorare, e a quel punto produrrà un ulteriore compressione del costo del lavoro.
Sono rivoluzioni che in alcuni casi si realizzeranno tra venti o trent’anni, in altri tra sei mesi. L’obbligatorietà della digitalizzazione delle fatture passive e attive che si concretizzerà nel 2019 comporterà una drastica diminuzione dell’occupazione nelle aree contabili delle aziende, quindi un’ulteriore offerta di lavoro che deve essere affrontata con la riqualificazione, per non produrre altra disoccupazione.
Sappiamo tutti che nel nostro Paese la strada della formazione e delle politiche attive è ancora tutta da esplorare (secondo una ricerca del Centro studi dei consulenti del lavoro, valgono solo il 2% di tutta la spesa per l’occupabilità). Qualcuno sostiene che in futuro il costo del lavoro sarà agganciato al mero costo orario di un robot. A quel punto o si gestiranno i robot, con le competenze elevate che il compito richiede, o sarà necessario che il proprio costo del lavoro sia inferiore al loro.
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Perché l’Italia è low salary

La società italiana fino agli anni Ottanta ha vissuto una crescita dei salari a cui ha corrisposto una crescita della produttività. A quel punto il salario, anziché proseguire la sua ascesa, ha subito una serie di smottamenti tali da creare nel Paese ampi differenziali. Siamo entrati nell’epoca del low salary. La crescita salariale si è [&hellip;]

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Luca Vignaga

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