Una delle specificità dell’essere umano è quella di essere un animale sociale. Sin dalla nascita del pensiero aristotelico si è affermata la consapevolezza che l’essere umano ha progressivamente affermato la tendenza alla socialità come elemento distintivo del suo vivere. Siamo per natura portati a stare in contatto con l’altro, ricerchiamo lo stare con gli altri […]
Una delle specificità dell’essere umano è quella di essere un animale sociale. Sin dalla nascita del pensiero aristotelico si è affermata la consapevolezza che l’essere umano ha progressivamente affermato la tendenza alla socialità come elemento distintivo del suo vivere. Siamo per natura portati a stare in contatto con l’altro, ricerchiamo lo stare con gli altri per varie motivazioni e l’essere gruppo sentirsi parte di un gruppo è una caratteristica fondamentale della nostra identità.
La recente storia degli studi sulle neuroscienze e sugli aspetti comportamentali degli esseri umani ha progressivamente messo in difficoltà la visione razionale e logica del nostro modo di pensare e di agire. Questi studi hanno confermato che il nostro comportamento e la nostra identità sono strettamente costruiti sul rapporto con l’altro analizzandone le dinamiche emotive e i fattori irrazionali. La nostra stessa evoluzione antropologica è determinata dalle relazioni sociali la cui complessità e articolazione ha progressivamente abilitato il miglioramento dei nostri processi analitici, deduttivi, induttivi e di apprendimento come magnificamente illustrato da Mark W. Moffet nel suo libro “Lo Sciame Umano” (Einaudi, 2018). Il nostro cervello e la nostra capacità di pensare e di comprendere si sono progressivamente evoluti grazie alla necessità di interpretare e decodificare i comportamenti dei nostri simili in contesti differenti e in dinamiche sempre complesse arricchite dal progresso tecnologico che ha supportato la crescita delle occasioni e della quantità di informazioni scambiate. Una combinazione di tecnologie e comportamenti che ha accelerato il confronto e l’incontro con nostri simili sempre più diversi da noi.
Lo sviluppo di questa capacità di decodifica ci consente di confrontarci con il non conosciuto e con il diverso in modo sempre più strutturato grazie alla capacità di sviluppare pensiero critico, nuovi strumenti di approfondimento e di apprendimento. Questa dinamica che contribuisce allo sviluppo di un pensiero critico positivo e di una innata tensione alla ricerca e alla scoperta del nuovo è alla base del processo di messa in discussione delle regole, di valutazione delle aspettative e di curiosità del non conosciuto che da sempre chiamiamo innovazione.
Mi piace definire l’innovazione come un atto di insubordinazione collettiva che genera un valore positivo rispetto al pensiero comune dominante che caratterizza uno status quo. Questa definizione prescinde dalla valutazione sul contenuto dell’innovazione e dalla valutazione sull’impatto di quanto questo contenuto sia innovativo. È una definizione che si focalizza sul processo e sulle dinamiche che portano l’essere umano a riconoscere l’opportunità e la necessità di generare innovazione. Questo processo si fonda sull’apprendimento, sulla capacità critica di valutare efficienza ed efficacia di regole, paradigmi, limiti, costrizioni, standard, leggi e modelli per metterli in discussione e per ricercare un valore maggiore che deriva non solo dalla loro discussione ma dal loro superamento pragmatico e fattuale. È indiscutibile che, seguendo questa linea di pensiero, l’obiettivo di tutto quello che noi chiamiamo innovazione è quello di essere scelta come nuova regola, come nuovo paradigma, nuovo standard o nuovo modello. Quello quindi di diventare un nuovo status quo in attesa di nuova innovazione guidata da una capacità di conoscenze, di apprendimento e di comprensione che cresce nel tempo.
Come sottolineato, questa crescita di capacità è guidata dalla tecnologia che abilita nuovi strumenti e nuove frontiere di conoscenza. Ma cosa sta succedendo al nostro modo di apprendere, di comprendere informazioni e contenuti che raccogliamo dallo stare con gli altri alla luce delle “nuove” tecnologie?
Il proliferare delle tecnologie e di nuovi mezzi che estendono le dinamiche sociali sta impattando in modo significativo il nostro modo di essere e sentirci sociali. Anche al netto delle necessità causate dalla pandemia di Covid-19. Le tecnologie entrano nella nostra quotidianità e non impattano solo le dinamiche di business, hanno un impatto sostanziale anche sui nostri processi cognitivi e sociali. In particolare, l’apprendimento e più precisamente: la didattica, l’imparare, e il lavoro, lo scambio di competenze. Attività sociali che abbiamo sempre strutturato su tre elementi: l’essere legati ad uno spazio fisico dedicato con elementi fisici caratterizzanti (la scuola e l’ufficio) e con dinamiche di prossemica codificate, la presenza di un certificatore – a volte mentore o arbitro – rappresentati dal docente o dal capo, e le interazioni con i compagni di corso o con i colleghi.
Le tecnologie così come assemblano e modificano in modo “disruptive” le catene del valore dei modelli di business stanno impattando la dinamica dell’apprendimento e della socialità andando a incidere sugli specifici processi cognitivi ad essi correlati. Processi cognitivi che vivono grazie ai nostri neuroni e ai neurotrasmettitori che ci consentono di decodificare spazi, linguaggi verbali e non, reazioni, sensazioni e bisogni.
Un piccolo gruppo di neuroni che producono dopamina ha un ruolo chiave nell’innescare i processi di memorizzazione degli eventi. Questi neuroni hanno la caratteristica di attivarsi solo in risposta a qualcosa di nuovo e di rimanere inattivi di fronte a tutto quello che è familiare. Questi neuroni si trovano in una piccola struttura del cervello, la substantia nigra, di cui ne rappresentano circa il 25%, situata alla base del cervello e nota per la sua funzione di controllo delle attività motorie grazie ai suoi neuroni che producono dopamina. Grazie ai recenti studi (Cedars-Sinai Medical Center di Los Angeles “Current Biology”, 2018) sappiamo che il meccanismo che porta alla formazione di nuovi ricordi è innescato da improvvisi e brevi picchi di rilascio della dopamina da parte di questi neuroni, che sono in collegamento con le altre aree cerebrali.
Questo andamento a picchi è essenziale per l’innesco del processo di memorizzazione e di apprendimento. La dopamina gioca un ruolo importante nella motivazione e nella ricompensa. La soddisfazione del raggiungere un obiettivo e di conseguire un successo è in parte dovuto ad una determinante scarica di dopamina, collegata al “centro del piacere” del cervello e può guidare il nostro comportamento verso esperienze e situazioni che portano un picco in quel centro del cervello. La dopamina viene rilasciata nel resto del cervello quando una persona fa qualcosa e riceve, o anche solo si aspetta, una “ricompensa” o piacere. Questo picco di dopamina motiva poi la persona a continuare ad eseguire il comportamento che le ha portato la ricompensa.
La domanda chiave è cosa scatena questo picco e come le tecnologie modificano la dinamica del processo di reazione, di memorizzazione e di feed back, ovvero di soddisfazione?
Se interpretiamo questo fenomeno neuro fisico attraverso gli strumenti e la tecnologia, è indubbio che lo smartphone diventa l’interfaccia sulla quale le nuove generazioni, ma non solo, formano o modificano i propri processi d’apprendimento, di pensiero critico e la capacità di organizzare il sapere attraverso la memorizzazione e la soddisfazione. Tutti i recenti studi ci danno una medesima interpretazione di come la tecnologia stia impattando: la progressiva deriva verso la superficialità dell’analisi e della fruizione dei contenuti, la crescente velocità di generazione di contenuti e di mode, la limitata disponibilità delle persone alla fatica e all’approfondimento. A testimonianza di cosa stia succedendo possiamo analizzare quale siano le dinamiche di generazione, condivisione e fruizione dei contenuti e delle notizie sui differenti social network tra tik-tok e stories, tra tutorial e fake news, tra celebrazioni di eventi e pubbliche relazioni.
Nell’infinito dibattito sul fenomeno dei social media è evidente che il contenuto, ma soprattutto l’analisi e l’approfondimento non solo del contesto ma degli elementi fattuali, passa in secondo piano. Ciò che è importante è la condivisione del proprio essere digitale, più specificatamente la visibilità è il meccanismo di ricompensa che questo genera, sia passivamente, prendo il “like”, che attivamente, metto il “like”. Meccanismo che produce soddisfazione e sensazione di benessere grazie alla dopamina come abbiamo visto. Il prof. Mauricio Delgado, docente di psicologia presso la Rutgers University nel New Jersey, afferma che “la dopamina è legata all’anticipazione ancor più che alla ricompensa, quando l’anticipazione delude le aspettative, il cervello impara ad astenersi dal coinvolgimento di quel contenuto. […] Se le vostre aspettative non vengono soddisfatte e il risultato è peggiore del previsto, ciò influenzerà la prossima volta che si incontrerà tale condizione. Si chiama apprendimento per rinforzo” (“The Social Brain and Reward: Social Information Processing in the Human Striatum”, Wiley Interdiscip Rev Cogn Sci, 2014).
Tutto questo scenario, in particolare la crisi dei contenuti, il deficit dell’analisi e dell’approfondimento non lasciano immune l’attuale stato di salute e le dinamiche di Innovazione nella sua declinazione operativa della Corporate Innovation.
La condivisione, la produzione e la comunicazione dei contenuti di Corporate Innovation sui canali social, primo fra tutti LinkedIn, ha raggiunto livelli di dopamina senza precedenti.
Una spirale che ha avuto il suo incipit con la diffusione delle iniziative di Open Innovation, che sta attraversando un periodo di grande splendore mettendo in fila etichette e hashtag quali Corporate Venture Capital, Venture Building, Venture Clienting. Una spirale che si è incancrenita quanto l’ecosistema delle start up è diventato centrale nella comunicazione delle attività di innovazione. Questo non certo per colpa dei founder e delle loro iniziative imprenditoriali. Una spirale che oggi ha nuovi approdi sicuri come gli Innovation HUB, gli Innovation LAB e gli start up studio.
È stato chiamato “Innovation Theatre” ma non c’è nulla di male a voler fare teatro e a fare effettivamente il teatro dell’innovazione con i suoi palchi fisici e digitali, le sue luci e tutto l’insieme del backstage. Incubatori, Acceleratori, Società di consulenza (faccio coming out!), esperti, professori (secondo coming out!!) e corporate manager.
Il vero tema è verificare il livello di dopamina che tutto questo genera e analizzare come le tecnologie stiano minando il nostro senso critico di quello che postiamo e di quello che leggiamo.
Circondati da notizie, webinar, riunioni, osservatori, ricerche, post, comunicati stampa, road show, premi e video che raccontano storie di innovazione e che hanno come obiettivo quello di innescare il meccanismo soddisfazione e ricompensa di chi li produce e di chi, cliccando, partecipandovi o “mettendo il like” avvalora la propria dopamina senza approfondimento, senza lentezza e senza la fatica dello sviluppo delle competenze. Forse anche per questo che il 17 dicembre scorso è stata annunciata la chiusura della testata “Corriere Innovazione”.
Profondità, tempo e competenze sono gli elementi fondamentali per fare le domande. Per interrogarsi in modo da comprendere e aumentare il patrimonio della conoscenza. Quello che manca veramente sono le domande.
Come detto, la crescita della nostra capacità cognitiva si è evoluta dall’incontro con il diverso da noi perché questo stimola il porre domande. E questa propensione alla conoscenza mediata dalle tecnologie sta limitando fortemente la nostra produzione di domande. Superficialità, velocità e fatica dell’approfondimento non si eludono facilmente se si fanno domande. Dobbiamo riscoprire il valore della dopamina per approfondire, per fermarci a studiare, per apprendere completamente con il ritmo della scoperta e della verifica del contenuto. Per evitare che tutto si allinei intorno ad una media mediatica. Tutte le volte che leggiamo di un’azienda, di una società di consulenza, di un attore dell’ecosistema che condivide contenuti, comunica iniziative e programmi abbiamo l’obbligo per garantire la qualità dell’ecosistema stesso dell’innovazione e della corporate innovation di fare domande.
Se non facciamo domande generiamo il perverso meccanismo di soddisfazione e di remunerazione che porta l’ecosistema a non essere critico, a rappresentare una realtà che non esiste e a chiudersi in sé stesso. Non mancano le occasioni in cui ci si ritrova e si assiste sempre ai medesimi contenuti, alle medesime celebrazioni e alle medesime analisi. Quest’ultimo punto è forse il più spiacevole. Come si evince dall’ultima edizione della ricerca “Chief Innovation Officer Study 2021”, a cura di Università di Pavia con StartupItalia e Fondazione per la Sostenibilità Digitale, sapientemente diretto dal Prof. Stefano Denicolai, il Chief Innovation Officer, la persona che in azienda presidia la Corporate Innovation e che deve essere un abilitatore d’innovazione per le altre unità, un manager che apporta competenze e strumenti mirati nel gestire i processi di innovazione, uno stimolo continuo per diffondere una cultura aziendale orientata all’innovazione in ogni angolo dell’organizzazione, una figura che stimoli di continuo il pensiero critico e che limiti la creazione di paradigmi e del pensiero comune dominante.
Risultati che avvalorano la mia definizione di Innovation Manager (“Innovation Manager”, FrancoAngeli 2018), quella di essere un “why man” e una “why woman”, ovvero essere il manager delle domande. Ed essendo il manager delle domande deve sperare che il suo stesso ecosistema sia caratterizzato dalle domande. Ma questo, come detto, non succede.
Fortunatamente la soluzione per togliersi da questa uniformità è semplice, non banale, ed è conosciuta. Basta applicare la regola delle 5 W+1H (Five Ws and How) che partendo dallo stile giornalistico anglosassone è applicabile anche al contesto della Corporate Innovation: Why? Who? What? When? Where? e How?
Perché lo fai, chi lo fa, cosa fai, quando lo fai, dove lo fai e come lo fai! Queste sono le domande che tutti noi dovremmo porre quando esaminiamo un contenuto di Corporate Innovation, un’iniziativa, un premio o una comunicazione. Le cui risposte servono a utilizzare in modo corretto la nostra dopamina.
Why, per avere ben chiara quale sia la strategia e quali siano le priorità nel voler investire nella Corporate Innovation per valutarne la coerenza con il piano strategico.
Who, per identificare chi abbia presidio e responsabilità, per capire le competenze e la storia di chi idea, coordina e gestisce le iniziative per analizzarne il potenziale e i modello di relazione con l’ecosistema.
What, per chiedere quale sia l’inizio e la fine del contenuto, dell’iniziativa, quali siano le caratteristiche anche di dettaglio del come l’azienda investe in Corporate Innovation per verificarne la portata e l’impatto reale sui possibili risultati.
When, per evidenziare l’impegno in termini di tempo e nel tempo della Corporate Innovation, quale sia il ciclo delle attività che impegnano le persone, per evitare l’innovazione episodica e da pubbliche relazioni.
Where, per individuare i luoghi fisici e digitali all’interno e all’esterno dell’azienda che vengono utilizzati o creati per la Corporate Innovation, come sia articolato e formalizzato l’impegno per definirne la forma e i contenuti da comunicare.
How, per sintetizzare tutte le risposte precedenti e verificare che quello su cui si investono risorse finanziarie, su cui si impegnano le persone e su cui si valuta la variabile tempo/rischio sia coerente e meritorio di essere letto, analizzato, commentato e condiviso.
Queste domande permettono di indirizzare tutte le discussioni e i confronti sulle metodologie, le best practice, i metodi e gli hashtag della Corporate Innovation su elementi fattuali e concreti. Abbandonando gli schieramenti quale strumento o metodologia sia corretta o necessaria rispetto ad altre, che si discuta di Open Innovation, Call for Startup, DemoDay, Challenge, Corporate Venturing in tutte le sue declinazioni. Ci concentreremmo sugli elementi operativi e concreti che ci consentono di argomentare se funziona o se non funziona. Su quali siano le opportunità messe in campo e su quali siano le esigenze strategiche che si concretizzano nel come si fa Corporate Innovation. Senza così alimentare false speranze, perdite di tempo e di risorse, a danno di chi l’innovazione prova a farla sul serio siano essi centri di ricerca, corporate, PMI, start up, founder, università e istituzioni.
Ma soprattutto che consenta un ragionamento completo e approfondito sui contenuti eliminando non il teatro dell’innovazione ma la retorica dell’innovazione sottolineandone l’aspetto strategico, esecutivo e di misurazione concreta dei risultati. E per risultati dobbiamo pretendere reali e concreti impatti sullo status quo o sull’ambito che si era scelto di innovare. Perché non ci dobbiamo accontentare delle pagine sulle riviste di settore, perché dobbiamo diffidare delle classifiche stile il 100 o i 50 top qualcosa, perché dobbiamo innovate e non mettere in piedi una palestra di fitness intellettuale. Una palestra frequentata sempre dalle solite persone, con gli stessi corsi e gli stessi strumenti: dall’hackathon, all’Appathon passando dal Datathon all’Ideathon o la call o la challenge. Dobbiamo essere consapevoli di tutti gli aspetti della Corporate Innovation una volta che decidiamo strategicamente di dedicarci tempo, persone e soldi.
Evidenziandone anche i limiti, i problemi e l’utilitarismo perché se la realtà in molte aziende è quella in cui multipli, dividendi e trimestrali spengono la spinta strategica all’innovazione, questo non deve essere un’evidenza da nascondere con il potere del marketing e della comunicazione dell’innovazione capace di generare un uso distorto della nostra dopamina
Ma deve diventare un elemento di sana e trasparente consapevolezza: innova solo chi vuole innovare.
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