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Bambino Montessoriano e adulto neotenico, oggi è un esperto di strategie e gestione della Corporate Innovation e della Corporate Sustainability.
Partner di BIP, società multinazionale della consulenza di direzione, con il ruolo di Chief Innovation Evangelist del gruppo. Già managing director di Ars et Inventio, società di consulenza focalizzata su Corporate Innovation e Corporate Creativity acquisita da BIP nel 2014. Affianca senior manager, CxO e imprenditori sui temi della Corporate Strategy focalizzata su innovazione di business, sostenibilità e processi di cambiamento. Progettando gli scenari dei futuri modelli di business con un approccio strutturato e sistematico alle dinamiche del cambiamento culturale, sociale, tecnologico ed economico declinato sulle strategie di innovazione e sulla leadership per la sostenibilità.
Autore e relatore anticonformista in eventi aziendali e pubblici, in seminari e incontri istituzionali. Docente di Strategia dell'Innovazione e Gestione dell'Innovazione presso le business school e in molti programmi di sviluppo corporate per manager.

Ivan Ortenzi

Bambino Montessoriano e adulto neotenico, oggi è un esperto di strategie e gestione della Corporate Innovation e della Corporate Sustainability. Partner di BIP, società multinazionale della consulenza di direzione, con il ruolo di Chief Innovation Evangelist del gruppo. Già managing director di Ars et Inventio, società di consulenza focalizzata su Corporate Innovation e Corporate Creativity acquisita da BIP nel 2014. Affianca senior manager, CxO e imprenditori sui temi della Corporate Strategy focalizzata su innovazione di business, sostenibilità e processi di cambiamento. Progettando gli scenari dei futuri modelli di business con un approccio strutturato e sistematico alle dinamiche del cambiamento culturale, sociale, tecnologico ed economico declinato sulle strategie di innovazione e sulla leadership per la sostenibilità. Autore e relatore anticonformista in eventi aziendali e pubblici, in seminari e incontri istituzionali. Docente di Strategia dell&#8217;Innovazione e Gestione dell&#8217;Innovazione presso le business school e in molti programmi di sviluppo corporate per manager.

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Informazione senza filtro

Il lavoro come lo vedono i giovani, e come gli altri non l'hanno visto mai: guardiamo in faccia la nuova generazione per chiedergli che cosa vuole fare da grande - e che cosa vuole fare ora.

Numero 113 - Sentirsi giovani

Luther Blisset era lo pseudonimo collettivo utilizzato negli anni Novanta da un numero indefinito di artisti, performer, riviste alternative, operatori del mondo virtuale. In Italia apparve per la prima volta nel ’94 a Bologna, usato dai primi attivisti che denunciavano superficialità e malafede del sistema mediatico di massa: lo facevano in varie forme, dai libri alle performance, dalle manifestazioni pubbliche ai video, fino alla radio. Da lì a Roma, poi Londra, il nord Europa, la Spagna, qualche traccia persino in Canada, negli Stati Uniti e in Brasile. La genesi del nome era quella del centravanti inglese di origine giamaicana Luther Loide Blissett, che il Milan mise in squadra a metà anni Ottanta. E poi fu proprio da Luther Blisset che nel 2000 si staccò una costola dalla sezione bolognese e alcuni autori letterari formarono il ben più celebre collettivo Wu Ming. 



Luther Blisset, in quegli anni, lo usavano per intendere io sono nessuno ma sono tutti. Marco Camisani Calzolari me lo racconta a metà intervista mentre ci tiene a rimarcare che il web è da sempre la possibilità di essere altro rispetto alla nostra identità, ma non vuol dire essere migliori o peggiori: il metro del giudizio è diventato troppo di moda, ed è diventato un gesto troppo di inerzia quando si parla di rete. 



Il volto noto del divulgatore di cultura digitale su Striscia la Notizia – le sue rubriche in prima serata sui canali Mediaset partono nel 2017 ma sono piene di utenti appassionati anche sui canali social – in realtà ha una storia parecchio lunga da raccontare. Fino al 2001 il suo pseudonimo era Unopuntozero: scritto in lettere e tutto attaccato. Lui ha un cognome doppio che lo fa dannare tutte le volte che le persone decidono arbitrariamente di chiamarlo solo Camisani o solo Calzolari. Scrive proprio di questo su un post di Facebook, mentre sbobino questa nostra intervista. 



«Secondo voi cosa scatta nella mente che gli fa decidere di accorciare e cambiare il mio cognome a caso? Studio il fenomeno da tanti anni ma non ne sono venuto a capo. Uno che si chiama Giannottielli mica lo accorciano in Tielli o Gianno. Forse sarà lo spazio nel mio cognome che confonde.»



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<h2 id="h-marco-camisani-calzolari-da-unopuntozero-a-striscia-con-quella-laurea-che-non-ho-mai-dichiarato">Marco Camisani Calzolari, da Unopuntozero a Striscia con «quella laurea che non ho mai dichiarato»</h2>



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«Erano gli albori di tutto il digitale. Scelsi come pseudonimo Unopuntozero perché in gergo è la prima versione rilasciata di ogni software; nella vita mi chiamavano proprio Uno, molti continuano tuttora a farlo perché proprio non riescono a vedermi come Marco.»



La cosa interessante da cui partire è riflettere sul fatto che tutto il mondo di cui ci si occupa è solo una percezione recente perché fino a dieci anni fa, e sono trenta di carriera quelli che ha sulle spalle, la maggior parte delle persone non riusciva a capire il suo lavoro. Se diceva di occuparsi del marketing o degli aspetti comunicativi legati al business e agli effetti sociali delle tecnologie, veniva percepito soltanto l’aspetto esteriore, soltanto un tassello, una parte. 



«“Sto curando la comunicazione digitale di un progetto”, dicevo magari. “Ah, bello. Sai che a me non va più il telefono, mi aiuti?”. Questa era la linea d’ascolto.»



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<figure class="wp-block-image size-large"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2022/07/mcc3.jpg"><img width="1024" height="642" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2022/07/mcc3-1024x642.jpg" alt="" class="wp-image-51582" /></a><figcaption>Marco Camisani Calzolari, divulgatore di cultura digitale su Striscia la Notizia</figcaption></figure>



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Pseudonimi e altre identità nella rete: ai giovani piace smarcarsi dal vero e ritagliarsi profili di fantasia. Tu di Unopuntozero che cosa hai mantenuto come eredità?



È un aspetto importante perché la condizione che un giovane si ritrova nel mondo fisico non è detto sia la stessa che ha nel mondo digitale. Pensiamo a un giovane che magari vive in provincia, talentuoso, ma che viene bullizzato per mille ragioni: perché non può vivere meglio in un mondo digitale in cui esprimere le sue vere qualità? Si sbaglia nel pensare che il mondo digitale sia alienante a tutti i costi, il digitale non è un ragazzo chiuso al buio in una stanza mentre gioca coi videogame. Non sono uno psicologo e qui mi fermo, ma un certo senso di riscatto ce lo meritiamo tutti se non facciamo niente di male per averlo.



Di te vediamo solo quello che sei diventato e la strada che ti sei tracciato, non sappiamo niente della tua formazione.



Una formazione parecchio anomala la mia, con una laurea in informatica. Intanto lo dico subito: sono sempre stato un cattivo studente perché passavo il tempo a programmare computer, passione incomprensibile in quegli anni, soprattutto considerata senza il minimo futuro a differenza di quello che già accadeva in California. Le informazioni poi andavano lentissime e quello che accadeva dall’altra parte del mondo ce la raccontavano in Italia almeno un paio di anni dopo. Fatto lo scientifico, si trattò di capire dove continuare a studiare, ma il mondo internet non esisteva proprio da noi, oppure era fuori mano per me che a quel tempo abitavo ancora in Liguria; ma stavamo per trasferirci a Milano, dove la strada più compatibile sembrava Scienza dell’informazione. Alla fine invece mi iscrissi a una facoltà svizzera che prometteva di fare qualcosa di rivoluzionario, cioè formarci sull’informatica partendo da principi nuovi, linguaggi e sistemi moderni. Purtroppo i professori non furono all’altezza di quelle materie, purtroppo la stessa facoltà non ha avuto fortune economiche, purtroppo il percorso diventava un po’ alla volta un laureificio, e per questa ragione decisi, alla fine dei miei studi, di omettere sempre e comunque quella mia laurea perché temevo che il loro aver perso reputazione screditasse anche me. Pensa che non me lo hanno mai chiesto, lo racconto qui oggi per la prima volta. Mi sono voluto guadagnare gli incarichi senza inserire la laurea conseguita: anche per le cattedre avute poi alla Statale di Milano, allo IULM o all’Università di Pavia non dichiarai mai la mia laurea. 



Il titolo di studio inteso all&#8217;italiana è anche un limite.



Proprio così. Molti Paesi non hanno il valore legale del titolo di studio, il che significa che è più importante il percorso che hai fatto piuttosto che il titolo conseguito. E il percorso è più importante di una spunta su una casellina. È così in Inghilterra, negli Stati Uniti e in tanti altri Paesi. Inoltre è fondamentale intraprendere studi che abbiano una corrispondenza o uno sbocco anche altrove, ma in Italia le parole diventano mode e se ne perde il contesto. Facciamo un esempio per assurdo: un corso di laurea in blockchain, che oggigiorno potrebbe anche essere aperto e avere un senso, magari esiste già con altri termini come corso in informatica e specializzazione in sicurezza o crittografia. Sono equivalenti, ma noi gli diamo meno peso perché non usa quella parola, blockchain. Ecco, queste sono piccole grandi follie: il non saper riconoscere valori simili solo perché non hanno il nome di tendenza, la buzzword.



Ma tu hai potuto orientare, tracciare una strada culturale?



Un merito grande me lo riconosco: trent’anni fa feci il primo progetto in assoluto di divulgazione digitale, ero su Radio Capital con Claudio Cecchetto; era il 1994, ma per i media di massa il tema del digitale è sempre stato considerato una questione secondaria e se ne evidenziavano solo i pericoli, c’era tanta ignoranza. La televisione col passare dei decenni è diventata sempre più un mezzo di intrattenimento passivo e tutti gli spazi culturali li ha assorbiti internet come tendenza. La televisione non era adatta per tracciare la via del digitale perché è pur sempre una dimensione che guarda il dato e misura l’audience. Dopo Radio Capital, nel 2000 approdai a La7, che si chiamava ancora Telemontecarlo, e al programma Mister Web: facevo vedere filmati di intrattenimento. Nella mia carriera non posso dire che non ci siano state aperture, forse le ho sapute intuire anche se i tempi non erano maturi.



Su Striscia la Notizia però non fai solo intrattenimento, fai anche un servizio pubblico, informi, consigli, metti in guardia dalle truffe del digitale.



Oggi siamo in un mondo di aziende guidate solo dai manager, una volta invece c’erano dei signori che prendevano decisioni, si sporcavano le mani immaginando il futuro, signori che rischiavano. I manager sono solo capaci di scelte prudenti e spesso conservative, Antonio Ricci invece fa parte dell’altra categoria: a casa sua amava e ama ancora azzardare. A mandare in crisi il sistema è che nel mondo delle aziende i successi non è detto che te li paghino, ma gli insuccessi li paghi tutti, e quindi molti preferiscono stare un passo indietro e fare solo quello che al momento è considerato un risultato sicuro. Nel mondo della comunicazione digitale questo identico discorso vale anche per le radio: una volta erano guidate da uomini, da un uomo che decideva; una di queste in cui esiste ancora il “capo” è RTL.



Il mondo dei giovani ce l&#8217;hai anche in casa, per lo più all&#8217;estero dato che hai scelto Londra come città in cui vivere.



Ho due figli, uno che si sta affacciando all’università e uno che sta ancora alle scuole elementari. Qui la grande differenza con l’Italia è che il sistema generale formativo è molto competitivo, da noi c’è un senso di socialità più evoluto, si cerca di far arrivare tutti in fondo al percorso. E questa gara, se vogliamo chiamarla così, inizia già alle elementari, dove si comincia appunto fin da piccoli a dover ottenere buoni voti a scuola per accedere ad altre scuole. Devi immaginarti il futuro dei tuoi figli molti anni prima, è una catena di risultati. Alle medie, per esempio, le famiglie che possono permetterselo mandano già i figli tutta la settimana fuori Londra a studiare in simil college: a noi italiani, a me per primo, fa quasi orrore l’idea di non vivere il proprio tempo coi figli ancora piccoli.



Fatico a immaginarti dentro un sistema così competitivo e poco libero.



Fai bene. Mio figlio più grande, infatti, un po’ per attitudine e un po’ di sicuro per stile familiare, non si è mai mosso su un percorso simile, ma un dato utile della società londinese va rimarcato: lui tra quattro anni, quando finirà l’università, oltre a quel titolo di studio avrà un gran curriculum perché qui i giovani non stanno fermi, frequentano attività e gruppi sociali, partecipano alle charity fin da ragazzi, dove se per esempio sono bravi a giocare a pallone lo insegnano ai più piccoli. Per non parlare dell’estate: in Italia i ragazzi staccano tutto per tre mesi, errore gravissimo perché buttano via tutto, mentre qui è il momento di fare stage dove non solo vengono pagati, ma soprattutto imparano a conoscere sé stessi. L’orientamento inizia da molto lontano.



A Londra quindi non ci si chiede che cosa farai da grande.



Vale la pena studiare su culture e conoscenze ampie. Nessuno se lo chiede perché, come ripeto sempre a mio figlio, magari il lavoro che farai da grande non esiste ancora. E aggiungo: innamorati di come scoprirlo.



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Marco Camisani Calzolari: &#8220;Io e il primo progetto sul digitale che oggi è il mio lavoro&#8221;

Il lockdown ha permesso alla scuola di entrare nelle case, con le lezioni che sono diventate pubbliche. L’ha rimessa al centro del dibattito nazionale, la scuola è invocata a gran voce dalle famiglie, e per gli istituti scolastici sono in arrivo dodici miliardi provenienti dal PNRR. Non ci sono più scuse: è arrivato il momento per riformarla davvero. 



Ora o mai più (Chiarelettere Editore – marzo 2022) non è solo una dichiarazione d’intenti, ma anche il titolo che l’autrice, la giornalista RAI del programma Presa diretta Sabrina Carreras, ha dato al suo libro. Un’inchiesta sull’universo scuola, una raccolta di “storie di chi ha il coraggio di scrivere il futuro”. Carreras ha viaggiato per il Bel Paese e non solo per raccogliere le testimonianze di insegnanti che non si arrendono. Un libro puntuale, scorrevole, ricco di dati e di esempi virtuosi; ma soprattutto uno strumento di dibattito che prende le mosse anche da queste pagine, con l’intervista che Sabrina Carreras ha rilasciato per SenzaFiltro.



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<figure class="alignleft size-large is-resized"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2022/07/Ora-o-mai-piu-PIATTO.jpg"><img src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2022/07/Ora-o-mai-piu-PIATTO-663x1024.jpg" alt="" class="wp-image-51576" width="456" height="704" /></a></figure></div>


Perché ha deciso di intraprendere questa inchiesta sulla scuola?



Come giornalista d’inchiesta mi sono occupata di tanti temi, e proprio per questo ho scelto la scuola pubblica, perché rappresenta la lente per attraversare, leggere e capire l’Italia. Per due motivi: la scuola riguarda tutti, non è semplicemente il luogo dove imparare a leggere e a far di conto, ma è dove si impara a crescere e a essere cittadini; inoltre, nel confronto con l’estero, si comprende la capacità di un Paese di immaginare e costruire il futuro. Ci sono due modi di raccontarla: attraverso la denuncia, ed è gioco facile cavalcare la retorica del disfattismo secondo la quale la scuola ha sempre rappresentato un’emergenza e quindi bisogna rassegnarsi, oppure – ed è quello che ho scelto per il mio libro – in modo positivo, riportando le storie di chi ce la fa. Delle persone che anno dopo anno si sono messe in gioco per renderla un posto migliore. 



C&#8217;è un aspetto dell&#8217;universo scuola che non ha toccato?



Sto collezionando tante storie, e non tutte, per esigenze anche di spazio, sono state riportate nel libro. Qualche esempio. Maria Buccolo è una ricercatrice universitaria, che insegna agli insegnanti come insegnare ai ragazzi; prima di tutto a star bene con sé stessi e a relazionarsi con gli altri, a trovare una condizione di benessere, che consenta di dare senso e valore a ciò che si fa. Le neuroscienze dimostrano che se ti percepisci protagonista di ciò che caratterizza la tua storia personale sviluppi dopamina, la cosiddetta molecola della felicità, e trai beneficio da ciò che fai. Buccolo lavora sul campo, è anche una maestra di una scuola nella periferia romana, dove impara anche lei sporcandosi le mani. Poi c’è l’Istituto di Ricerche Internazionali “Archivio Disarmo”, a Roma, che sensibilizza i ragazzi ad affrontare le tematiche relative alla guerra. Agli alunni delle scuole superiori insegna a comprendere i macro conflitti, ai più piccoli a stare bene insieme. Infine l’Ospedale dei bambini Meyer, a Firenze, al cui interno c’è una scuola con insegnanti ministeriali, dove il concetto di cura è messo in pratica a tutto tondo. 



La preside Antonella di Bartolo dell’Istituto Comprensivo Statale Sperone-Petrini di Palermo, grazie a lei diventato un presidio di legalità, dichiara che nelle amministrazioni pubbliche non ci sono progettisti in grado di spendere e rendicontare i soldi del PNRR. Questi finanziamenti rappresentano l&#8217;ennesima bomba sociale che crea ulteriori divari?



Effettivamente la maggior parte delle scuole in Italia si trova in tanti piccoli Comuni che non hanno al loro interno i progettisti in grado di partecipare ai bandi, e quindi di accedere ai fondi. Si rende dunque necessario un cambiamento, che per essere effettivo va accompagnato, agendo su più fronti con una riforma della pubblica amministrazione che voglia investire nelle scuole e non puntare meramente all’efficienza delle risorse, ma anche confrontandosi e parlando con gli insegnanti, dai quali si può capire che cosa è necessario realizzare nelle scuole. Sicuramente fra le esigenze primarie c’è il miglioramento delle condizioni degli edifici scolastici, la maggior parte dei quali sono vecchi e impostati su una condizione fordista dell’insegnamento. Alcuni risalgono al Novecento, e solo il 6% degli istituti è ecosostenibile e realizzato con la classe energetica A. 



Il Comune di Lodi è stato condannato per discriminazione. In base alla delibera della sindaca leghista Sara Casanova veniva negato l’accesso alle mense ai bambini nati in Italia da genitori extracomunitari. Perché, secondo lei, si presentano certi episodi?



Purtroppo si tratta di casi in cui, per fare leva sulla pancia del Paese, i diritti delle persone vengono umiliati. La scuola pubblica è un diritto di tutti, ma va difesa. Anche in questo periodo, in cui il ministero della Cultura si sta attivando per accogliere nelle scuole i bambini ucraini, c’è chi parla di discriminazione perché vengono usati i soldi per aiutare i bambini, quando invece non venivano erogati per pagare i tamponi al personale scolastico non vaccinato.



Nelle cosiddette scuole ai margini, chi può aiutare quegli insegnanti pionieri che per loro volontà e libera iniziativa riescono a togliere i ragazzi dalla strada, a motivarli e a dar loro fiducia?



La buona volontà non basta. Sono necessari finanziamenti e una visione per la scuola. Riccardo Giuliano, insegnante nella scuola media di Sogliano di Napoli, ad esempio, è un missionario, ma la maggior parte degli insegnanti è rassegnata, perché sempre più vessata e anche mal pagata. Gli insegnanti vanno incoraggiati, bisogna investire nella loro formazione e valorizzare in particolare docenti come Giuliano. In Svezia gli insegnanti migliori e anche più pagati sono proprio quelli che vengono mandati nelle scuole di periferia, quelle più difficili. 



Andando oltre confine, in Francia il nuoto è una disciplina obbligatoria nelle scuole, che hanno una piscina di proprietà o convenzionata. Perché nelle scuole italiane non viene dedicata questa attenzione all&#8217;attività motoria?



Perché manca la cultura del movimento come elemento importante per l’apprendimento. Rientra in quella concezione di scuola in cui lo spazio educativo è progettato per far star fermi gli alunni, seduti per molte ore e con lezioni frontali. L’educazione fisica è poi relegata a materia di serie B, anche perché in molte scuole le palestre mancano o sono inagibili. In Francia è stata fatta una scelta politica. Da noi si sta ora ipotizzando di inserire il termine sport nella Costituzione, perché possa diventare obbligo formativo e un diritto e non un privilegio per chi si può permettere di pagare privatamente l’attività sportiva. 



Esempi di scuole virtuose, dal punto di vista delle strutture o dei metodi d’insegnamento, nelle scuole italiane ci sono, ma sono presenti a macchia di leopardo. Queste buone pratiche vanno messe a sistema. Per farlo sono necessari finanziamenti e una visione che permetta di decidere una volta per tutte che scuola vogliamo per il futuro. Ora o mai più.



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Se nella scuola i margini valgono più del centro

“Il naufragar m’è dolce in questo mare”, declamava Giacomo Leopardi. Le interpretazioni di questo verso hanno sempre indicato come il naufragare nel mare sia una metafora dello smarrimento, una deriva che può avvenire quando ci si perde nei meandri della mente. 
Chissà se la Commissione europea ha considerato questo riferimento umanistico quando ha scelto di rappresentare gli otto livelli di padronanza di ciascuna delle 21 competenze digitali che compongono l’European Digital Competence Framework (quadro europeo delle competenze digitali), noto anche come DigComp, con la metafora dell’Oceano Digitale, nella brillante illustrazione impreziosita da molti riferimenti nautici e marini.
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<h2>L&#8217;Europa della digital literacy: le otto competenze chiave per l&#8217;apprendimento permanente</h2>
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Come detto, il quadro europeo delle competenze digitali è il principale strumento di analisi e indirizzo con l’obiettivo di migliorare la competenza digitale dei cittadini europei. Oggi essere digitalmente competenti significa che le persone devono avere competenze in tutte le aree del DigComp. Il rapporto chiamato DigComp2.1 presenta l’elenco aggiornato di 21 competenze nelle quali dobbiamo appunto nuotare, surfare, navigare, senza naufragare. 
Da circa vent’anni – se consideriamo la diffusione della rete internet e il suo matrimonio con la telefonia cellulare attraverso lo smartphone – o da circa cinquanta – se consideriamo anche la democratizzazione dell’informatica e del suo strumento principale, il personal computer – stiamo convivendo con gli strumenti e i processi dell’acquisizione delle competenze digitali, anche definita come digital literacy. Ove per literacy intendiamo non solo la capacità di apprendimento, ma anche il saper usare con familiarità e in modo responsabile le tecnologie digitali (dispositivi, programmi e ambienti in rete) nella vita quotidiana, nello studio e nel lavoro. 
La competenza digitale è una delle otto competenze chiave per l’apprendimento permanente indicate dalla Raccomandazione del Parlamento Europeo e del Consiglio del dicembre 2006, ribadite e annualmente aggiornate sino al maggio 2018: “4. La competenza digitale presuppone l’interesse per le tecnologie digitali e il loro utilizzo con dimestichezza e spirito critico e responsabile per apprendere, lavorare e partecipare alla società. Essa comprende l’alfabetizzazione informatica e digitale, la comunicazione e la collaborazione, l’alfabetizzazione mediatica, la creazione di contenuti digitali (inclusa la programmazione), la sicurezza (compreso l’essere a proprio agio nel mondo digitale e possedere competenze relative alla cybersicurezza), le questioni legate alla proprietà intellettuale, la risoluzione di problemi e il pensiero critico (RACCOMANDAZIONE DEL CONSIGLIO DELL’UNIONE EUROPEA 22 maggio 2018 ‘relativa alle competenze chiave per l’apprendimento permanente’)”. 
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<h2 id="h-digitale-quali-competenze">Digitale, quali competenze?</h2>
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L’Agenzia Italiana per il Digitale (AgID) ha dato seguito, delineando nel 2017 la roadmap per l’accrescimento delle competenze digitali dei cittadini italiani. Le competenze da raggiungere sono così suddivise:
<ul>
<li>competenze digitali specialistiche, proprie dei professionisti di settori specifici;</li>
<li>competenze digitali di base, utili a tutti i lavoratori;</li>
<li>competenze di e-leadership, cioè relative all’utilizzo di tecnologie in qualsiasi organizzazione per fare innovazione digitale nel proprio settore di mercato.</li>
</ul>
Tutto questo impianto testimonia l’attenzione che le istituzioni stanno ponendo sul tema della digital literacy, soprattutto indirizzando i pensieri ai giovani come destinatari delle nuove competenze e ai contesti di lavoro, uno dei frangenti in cui esercitarle. In entrambi i casi è evidente che il mero utilizzo degli strumenti digitali e delle loro principali applicazioni non implica affatto la capacità di possedere, di esercitare e di accrescere le competenze digitali. 
Anzi, a ben vedere la crescente diffusione dei dispositivi smart e la loro facilità di utilizzo e accessibilità rende sempre più superficiale la consapevolezza della complessità della tecnologia, delle competenze necessarie e delle implicazioni trasversali anche patologiche. Se volessimo continuare nella metafora marina, sarebbe come se imparassimo a nuotare sempre meglio, anche inventando nuovi stili, ma senza avere la percezione del dove stiamo nuotando e della profondità dello specchio d’acqua in cui nuotiamo.
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<figure class="wp-block-image size-large"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2022/07/ipad-3765920_1920.jpg"><img loading="lazy" decoding="async" width="1024" height="684" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2022/07/ipad-3765920_1920-1024x684.jpg" alt="" class="wp-image-51569" /></a></figure>
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<h2>Questione di accessibilità. Nativi e nascituri digitali</h2>
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Focalizzando il ragionamento sui giovani, indipendentemente dalla lettera che li identifica (x, y, z e alfa), questa dinamica ha due effetti. 
Il primo è quello dell’accessibilità: si sta abbassando notevolmente l’età del primo accesso. Oggi i bambini con meno di due anni sono la prima generazione di esseri umani che sostituisce il ciuccio con lo smartphone. Accedono con grande dimestichezza a contenuti video, giochi, app più o meno educative. Hanno competenze base, specialistiche e di interazione con l’oggetto pari se non superiori a quelle di un adulto. Sono nel percorso della digital literacy in modo automatico e inconsapevole, stanno sovrapponendo i percorsi di emergent literacy (la conoscenza di un bambino delle capacità di lettura e scrittura prima che imparino a leggere e scrivere le parole) a quelli digitali. 
Sempre più, nel corso di questi anni, i bambini diventano lettori e scrittori esperti di testi digitali e non. Le conoscenze, le abilità e le comprensioni dell’alfabetizzazione emergono sempre meno attraverso interazioni socioculturali con strumenti non digitali (ad esempio, libri stampati su carta) e sempre più con strumenti digitali (ad esempio, tablet touch screen), sempre meno stimolati dalla relazione umana e sempre più caratterizzati da un percorso di apprendimento non guidato, fatto da un’esplorazione autonoma seguendo tentativi di interazione e di gesti appresi in modo seriale, automatico, come lo swipe, il click e lo scroll, che sostituiscono il sistema simbolico dell’apprendimento.
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<h2>La pervasività del digitale per le nuove generazioni</h2>
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Il secondo effetto è quello della pervasività, ovvero la quota tempo e la dipendenza che le giovani generazioni hanno nei confronti degli strumenti digitali, delle loro applicazioni e dei loro contenuti. Molte sono le statistiche che ci danno uno spettro della “dipendenza”, soprattutto da smartphone, per minuti e ore di utilizzo, per le migliaia di tocchi giornalieri e per le crisi di produttività a seguito di distrazioni. Senza dimenticare le patologie di cyber bullismo e isolamento. 
Non voglio addentrarmi in un’area di discussione sulle abitudini e sulle regole di utilizzo. Voglio concentrarmi sull’aspetto più interessante per il tema del lavoro della “banalità della tecnologia”, parafrasando la nota espressione. I nati dal 1995 in poi sono cresciuti con uno smartphone in mano, sono su Instagram da quando andavano alle medie e non hanno ricordi di un mondo senza internet (Twenge, 2018). Il telefono cellulare rappresenta, già per i Millennial nati tra il 1980 e il 1994, un’estensione fisica e cognitiva di persone che, considerando mediamente cinque anni di università, stanno entrando nelle aziende. 
Come sostiene il prof. Giuseppe Riva dell’Università Cattolica di Milano (2019, 2014) “è come se le nuove generazioni avessero in più, rispetto alle precedenti, il potere della vista a raggi X di Superman (…) in quanto per loro l’uso della tecnologia è trasparente, diretto e immediato”, sviluppando così una predisposizione all’apprendimento per intuizione e a un modello di relazione senza filtri e senza regolamentazione emotiva, secondo un’incapacità di percepire le reazioni nell’altra persona. Questa minore capacità di regolazione emotiva porta i nativi digitali a prediligere emozioni sperimentate attraverso la tecnologia (…) che possono scegliere quando e dove sperimentare senza dover imparare a controllarle” (Riva, 2019).
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<h2>Gen Z, tutte le aziende li vogliono, ma poche li trattengono</h2>
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È innegabile che questa generazione, la Generazione Z, è la prima vera nativa digitale a entrare nel mondo del lavoro, oltre che portatrice di un impegno e un’attenzione per l’uguaglianza, la diversità e l’inclusione superiore rispetto a chi li ha preceduti, e questo anche nel momento in cui valutano nuove opportunità di lavoro. Ciò forse preoccupa le aziende più della loro propensione alla tecnologia, visto che i contesti di lavoro e le dinamiche relazionali interne dovranno evolvere radicalmente. 
La Generazione Z non ha mai conosciuto un mondo senza internet. Il suo approccio alla tecnologia, alle informazioni, alle connessioni, come abbiamo visto, è scontato. Di questo le aziende dovranno tenere conto, e dovranno adeguare gli strumenti di comunicazione e di lavoro adottando le piattaforme e le opportunità che permettano a queste nuove risorse di accedere rapidamente alle informazioni e di stabilire connessioni virtuali, non solo mentre sono impegnate in dinamiche di lavoro.
Considerando che una parte di loro è stata e sarà assunta da remoto, che per diversi sarà la principale modalità di lavoro, le aziende dovranno porre molta attenzione ai processi di onboarding, perché sebbene posseggano un’ottima confidenza con l’utilizzo della tecnologia hanno bisogno di un supporto per capire come capitalizzare questa dimestichezza nei processi lavorativi. 
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<h2>Molte generazioni, divari simili</h2>
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Le aziende assumono sempre più risorse native digitali che presentano una digital literacy professionale non propriamente allineata alle esigenze di competenze tecniche di base, specifiche e di e-leadership, ma ricca degli elementi di dimestichezza, utilizzo e interazione. Questo a testimoniare che il divario di crescita delle competenze non è solo da destinarsi ai programmi di re-skilling o di up-skilling delle risorse “migranti digitali”. Anzi, i nativi e i migranti presentano i medesimi divari e il medesimo percorso di crescita delle competenze digitali, come ben delineato dalle istituzioni europee e dall’AgID. E non è certo grazie all’assunzione di risorse che sono capaci di scrivere un messaggio senza guardare la tastiera, o che con grande facilità sono in grado di girare un video con gli effetti speciali su TikTok, che l’azienda diventerà più digitale e accelererà il processo di digital transformation. 
Le aziende oggi sono impegnate a identificare e a gestire le preferenze e i comportamenti di tutte le generazioni che sono presenti al loro interno. L’ingresso della Generazione Z nelle risorse aziendali comporterà anche l’accelerazione del cambiamento e dell’evoluzione delle dinamiche del lavoro stesso. Prima fra tutte la dimestichezza e la presenza assidua proprio della tecnologia in ogni processo aziendale e in tutti i modelli di relazione, sia formali sia informali, incrementando così il dibattito e la decisione sull’etica e la collaborazione tra l’uomo e la tecnologia. 
Rappresenta una grande opportunità di innovazione della cultura, delle attitudini e delle dinamiche che caratterizzano un’azienda. In attesa che nelle aziende arrivi la Generazione Alfa, quelli che oggi sanno tutto di YouTube Kids, aspettando che imparino a parlare e, speriamo, anche di nuotare nell’oceano digitale. 
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Naufraghi digitali

Che cos&#8217;è la digital literacy, e come si sta muovendo l&#8217;Europa per l&#8217;alfabetizzazione digitale dei suoi cittadini? Le diverse generazioni coinvolte condividono problemi simili.

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seven

Il mensile numero 110 di SenzaFiltro, "Di tutte le Russie", dedicato alla cultura russa, contro ogni forma di cancellazione all'indomani di una guerra che rischia di fare danni più profondi di quelli che immaginiamo.

Numero 110 - Di tutte le Russie

I professionisti della parola russa sono coinvolti in una guerra parallela contro la lingua dittatoriale che distorce la realtà e mette a rischio l&#8217;anima di un popolo intero. Alcune tra le voci più cristalline del dissenso.



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La lingua russa ha due modi per definire la verità: pravda, termine legato alla sfera della realtà terrena, e istina, al mondo ultraterreno. E ha due modi per il suo contrario: nepravda e lož’. Nel dichiarare la sua insofferenza per la falsità, Čechov utilizza il secondo, che indica la menzogna profonda, quella nella quale chi mente mette in gioco l’anima. Lo sa bene lo starec Zosima, che nei Karamazov di Doestoevskij ammonisce a non cadere nella catastrofe del bugiardo che mente anche a se stesso: «Chi mente a sé stesso è anche il primo a risentirsi per un’offesa» (la traduzione è quella einaudiana, recentissima, di Claudia Zonghetti).



La maggiore tradizione letteraria russa ha dunque tutti gli elementi per non cadere nella trappola di un linguaggio interamente costruito sul rovesciamento della verità, e sulla imposizione di una verità ufficiale che coincide con la menzogna più pericolosa. Eppure lo scorso 24 febbraio, e in seguito, il presidente Putin si è rivolto alla nazione usando termini quali «demilitarizzazione» e «denazificazione» per motivare l’inizio dell’«operazione speciale» in Ucraina: una guerra che non può essere chiamata « guerra» salvo rischiare fino a quindici anni di reclusione.



Tanto dunque costa oggi in Russia pronunciare la verità. Non un’interpretazione articolata dei fatti, ma proprio la verità elementare, quella per negare la quale non basta la nepravda ma è necessaria, atrocemente, la lož’. Come non ricordare Vivere senza menzogna, uscito in Occidente nel 1974, in cui Solženicyn invitava i connazionali a non mentire più. Quel saggio sarebbe stato pubblicato in Unione sovietica solo nel 1988, stampato su un giornale di Kiev, Rabočee slovo.



Il grande popolo russo sembra ascoltare ancora questo appello, e per ridurlo al silenzio non bastano leggi e minacce. Non basta la lož’ perché tutti smettano di proclamare la verità. E rischiando con coraggio, persone comuni nelle manifestazioni di piazza, e numerosi intellettuali con dichiarazioni e messaggi, hanno fatto sentire la loro voce di dissenso. Hanno chiesto la pace e hanno chiamato «assassina» questa guerra fratricida. Salvano la verità, certo, e mettono in salvo l’anima russa.



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<h2 id="h-le-voci-del-dissenso-la-letteratura-russa-contemporanea-al-servizio-della-verita">Le voci del dissenso: la letteratura russa contemporanea al servizio della verità</h2>



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Tra le prime a intervenire è stata Ljudmila Petruševskaja, scrittrice moscovita del 1938, emarginata nell’infanzia ai tempi della Grande guerra patriottica perché accusata di appartenere a una famiglia di nemici del popolo, e poi negli anni Settanta, agli esordi della carriera letteraria. Petruševskaja si è rivolta al pubblico dei suoi lettori occidentali, dichiarandosi pronta a essere arrestata, per denunciare Putin quale unico responsabile di questa guerra. In un passaggio di intenso lirismo, la sua voce e il suo corpo si sono simbolicamente trasferiti dalla casa a Mosca, dove vive, in Ucraina, per fondersi con un popolo di sorelle e fratelli.



Ancora prima di lei ha scritto un lungo post sulla propria pagina Facebook lo scrittore moscovita Lev Rubinštejn. Rubinštejn negli anni Settanta è stato uno dei fondatori del Concettualismo moscovita, una tendenza poetica nata in opposizione al Realismo socialista che dal 1934 era il canone imperante in tutte le arti. Come Petruševskaja, anche lui deve aspettare l’era di Gorbacëv per poter pubblicare in Unione sovietica le proprie opere, fino ad allora circolate solo attraverso il samizdat e all’estero. A proposito delle parole usate dal presidente Putin per motivare l’aggressione militare in Ucraina, lo scrittore ha fatto notare che esse «non hanno affatto il significato che hanno nei dizionari accademici e molto spesso hanno significati direttamente opposti» e, quel che è peggio, sottolinea come sia minoritaria la parte della popolazione russa non influenzata dalla retorica ufficiale.



Accanto alle “voci storiche” e più note (la lista potrebbe proseguire con i nomi, tra gli altri, degli scrittori Vladimir Sorokin, i cui interventi sono stati pubblicati anche sulla stampa italiana, e di Boris Akunin), ci sono voci più giovani come quelle, per esempio, di Alisa Ganieva e di Kantemir Balagov. Ganieva è una scrittrice e giornalista di origini daghestane, ma residente da molti anni a Mosca, dove ha sempre manifestato e lavorato per la difesa dei diritti civili. In un lungo articolo pubblicato sulla stampa tedesca il 28 febbraio, Ganieva confessa di provare «vergogna» nel far parte di un Paese «che ha formato un humus così ricco per cannibali, parassiti e assassini». La scrittrice evidenzia inoltre come questa guerra provocherà uno scollamento tra le generazioni – una sorta di guerra interna tra madri fedeli alle scelte del loro presidente e figli “ribelli” – e allude a una «reazione perversa della paura» quando parla dei molti intellettuali in linea con la scelta di «riprendersi Kiev».



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<h2 id="h-l-appello-del-5-marzo-la-pravda-della-lingua-russa">L’appello del 5 marzo: la pravda della lingua russa</h2>



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Ganieva, Rubinštejn, Sorokin, Akunin, con Svetlana Aleksievič e altri importanti scrittrici e scrittori russi e bielorussi, sono anche tra i firmatari di un appello del 5 marzo rivolto a tutti coloro che parlano in russo, affinché in questa lingua – si riferiscono evidentemente all’«alta parola russa», «pura e libera», come scriveva Achmatova nel 1942, e non a quella distorta della retorica ufficiale – si possa raccontare ai cittadini russi «cresciuti a menzogne» tutta la verità concreta dei fatti, cioè la pravda.



Balagov, allievo di Aleksandr Sokurov, è il regista di La ragazza d’autunno (2019). Ambientato a Leningrado subito dopo la fine del conflitto mondiale, il film ne racconta gli effetti post-traumatici su due amiche reduci di guerra. Nel valorizzare il femminile traumatizzato, il giovane regista si è ispirato all’opera di Aleksievič La guerra non ha un volto di donna, in cui la Grande guerra patriottica viene ricordata dalle donne che vi hanno preso parte ed è filtrata dall’intensità delle loro emozioni. Come anche l’altro allievo di Sokurov Aleksandr Zolotuchin in A Russian Youth, Balagov si è così discostato con talento e originalità da un filone dominante nella cinematografia russa degli ultimi venti anni, secondo cui la guerra legittima e rafforza con modelli di eroi militari aggressivi l’interpretazione “corretta” e quindi patriottica della storia russa, nonché la “santità” del suo territorio. Il 24 febbraio, su Instagram, Balagov ha usato parole quali «vergogna» e «dolore» per commentare l’«incubo» della guerra.



Lui e molti altri hanno lasciato la Russia poco prima o subito dopo lo spartiacque del 24 febbraio; altri, come Petruševskaja e Ulickaja, sono rimasti. Tra le non molte cose che possiamo fare in queste ore buie, c’è ascoltare queste voci contro la guerra, aiutarle a viaggiare libere; aiutarle con l’ascolto e con il dialogo a liberarsi dalla lož’.



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Per la versione integrale dei documenti qui citati l’autrice rimanda a <a href="https://www.unistrasi.it/1/10/7042/Voci_contro_la_guerra.htm">questo link</a>.



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Leggi gli altri articoli a tema <a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/linguaggio/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Linguaggio</a>.



Leggi il reportage &#8220;<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/reportage/109-reportage/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Aziende sull&#8217;orlo di una crisi di nervi</a>&#8220;.



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In copertina un&#8217;immagine tratta dal film &#8220;La ragazza d&#8217;autunno&#8221;, ambientato a Leningrado subito dopo la fine del conflitto mondiale

Putin ha invaso la lingua russa, ma i letterati resistono

La British American Tobacco aprirà una sede produttiva a Trieste, creando 2.700 posti di lavoro. Ma la città è ancora seduta sul suo vero tesoro: il porto franco, che nelle agende della politica è lettera morta da settant&#8217;anni. Il quadro della situazione con l&#8217;opinione di Vito Potenza, di TLT &#8211; Territorio Libero di Trieste.



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L’annuncio del colosso BAT (British American Tobacco) di investire 500 milioni di euro per la creazione di una nuova sede produttiva a Trieste è stato accolto con grande entusiasmo da tutti gli esponenti di spicco della politica giuliana e non solo. Dal ministro per le Politiche agricole, il triestino Stefano Patuanelli, al presidente della Conferenza delle Regioni, il governatore del Friuli Venezia-Giulia Massimiliano Fedriga, il consenso per l&#8217;arrivo della multinazionale britannica è stato pressoché trasversale.



D&#8217;altronde, i 2.700 posti di lavoro previsti per l&#8217;apertura del sito “A Better Tomorrow Hub” – che dovrebbe comprendere un centro di produzione, un laboratorio di innovazione e un centro per la trasformazione e il marketing digitale – non possono che far gola a un Paese che cerca in tutti modi di rimanere a galla nonostante la crisi mordente, ma soprattutto a una città come Trieste, prima in Italia per tasso di emigrazione.



Una ventata di speranza talmente forte da aver fatto passare pressoché in sordina il pacchetto di norme inserito in extremis nell’ultimo Milleproroghe per consentire anche in Italia la produzione delle cosiddette nicotina pouches – bustine di nicotina da inserire tra labbro e gengiva per smettere di fumare – su cui vuole puntare proprio la BAT per la sua produzione di Trieste.



Una generosa spinta in più per incoraggiare l’investimento, per la quale si è mosso in prima linea il parlamentare Ettore Rosato. “Mi batto per il mio Paese e per la mia città”, ha commentato il triestinissimo presidente di Italia Viva, molto vicino a Matteo Renzi, cui la multinazionale non sarebbe in realtà poi così estranea. Ci sono infatti anche i finanziamenti e gli incarichi commissionati dalla BAT tra i vari capi di accusa nell’inchiesta per corruzione sulla Fondazione Open.



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<h2 id="h-il-porto-franco-di-trieste-un-tesoro-nascosto-nei-cassetti-della-politica">Il porto franco di Trieste, un tesoro nascosto nei cassetti della politica</h2>



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Tornando a Trieste: sì, è vero, battersi per il rilancio economico del proprio territorio è una necessità sacrosanta. Per questo stride non poco la battaglia per portare a termine un provvedimento di fatto una tantum, anziché lottare per degli investimenti strutturali, soprattutto in un territorio come quello giuliano, dove nonostante un enorme potenziale l’economia fatica a decollare.



Già, perché Trieste possiede un vero e proprio tesoro nascosto, il cui sviluppo è stato archiviato per molti anni nei cassetti della politica, ma su cui ora, a valle anche dei timidi slanci in avanti compiuti dagli ultimi governi, la stessa BAT dimostra di voler scommettere: il suo porto. O meglio, il porto franco. Uno status che, se attuato concretamente, permetterebbe alla città di competere coi maggiori porti europei, se non mondiali – come Rotterdam, per citarne uno – grazie a una serie di importanti sgravi fiscali.



Tuttavia, quello della BAT, che si insedierà nell’area di FreeESTE, una nuova zona franca di recente istituzione, è il primo vero investimento industriale nel porto franco triestino da trent’anni. “Un evento eccezionale”, come l’ha definito in maniera entusiastica il presidente dell’Autorità portuale Zeno D’Agostino. Ma è proprio qui il punto: perché non si è ancora riusciti a fare dell’eccezione una regola? Ci troviamo in un momento storico: grazie al Next Generation EU siamo di fronte a un’irripetibile opportunità di crescita. Nel PNRR, però, nonostante i grandi proclami, ad oggi non è previsto alcun progetto ufficiale per il porto (franco) di Trieste. E ciò rischia ancora una volta di penalizzare la città.



Eppure c’è chi i “soldi dell’Europa” proprio non li vuole, nonostante abbia fatto del riconoscimento del porto franco di Trieste la propria battaglia politica e personale.



“Quello di Trieste è un porto internazionale, non un porto europeo. Lo ha sancito la Risoluzione 16 del Consiglio di sicurezza delle Nazioni Unite del 10 gennaio 1947, che prevedeva la nascita del Territorio Libero di Trieste, e in quanto tale andrebbe trattato.”



A parlare è Vito Potenza, candidato sindaco nel 2016, a capo dell’omonimo gruppo del TLT – Territorio Libero di Trieste. Sono proprio le sue parole, che a primo impatto potrebbero sembrare pura utopia, a mettere in luce come sia proprio l’excursus storico – e soprattutto politico – vissuto negli ultimi settant’anni da questa città a rendere lo sviluppo del suo porto così macchinoso.



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<h2 id="h-dagli-asburgo-alla-bat-se-gli-stranieri-sono-piu-lungimiranti-dei-governanti-italiani">Dagli Asburgo alla BAT: se gli stranieri sono più lungimiranti dei governanti italiani</h2>



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I primi a puntare sul porto franco furono gli Asburgo, consapevoli della sua posizione strategica. Ai tempi di Maria Teresa d’Austria la città fiorì dal punto di vista economico, sociale e demografico proprio grazie al ruolo centrale di cui venne investito il suo porto, varco d’Europa nel cuore del Mediterraneo. Un crocevia mitteleuropeo per eccellenza, tutt’ora primo sbocco sull’Adriatico per Austria, Germania e Ungheria e ponte tra Occidente e Balcani, che nell’epoca della globalizzazione potrebbe fruttare alla città un’enorme importanza a livello mondiale.



Il secolo scorso, invece, la sua vocazione extraterritoriale, rimasta attiva per oltre trecento anni, fu messa in stand-by. Tutto iniziò al termine della Seconda guerra mondiale, quando il porto franco internazionale di Trieste venne effettivamente riconosciuto dall’Allegato VIII del Trattato di Pace di Parigi del 1947 e confermato definitivamente dal Memorandum d’intesa di Londra del 1954, che ne cedeva l’amministrazione al governo italiano, con l&#8217;impegno di mantenerne lo status giuridico. Ma ecco che, tra il susseguirsi delle varie legislature di Prima, Seconda e Terza Repubblica, la completa attuazione di tale regime doganale si è arenata nei meandri della burocrazia italiana.



Perché? Semplice: nonostante la sottoscrizione dei trattati internazionali, la legge italiana non riconobbe mai ufficialmente l’esistenza del porto franco dello scalo, nemmeno con la riforma portuale del 1994. Solamente cinque anni fa, nel 2017, il Decreto interministeriale Del Rio/Padoan, dopo 63 lunghissimi anni d’attesa, sembrò paventare una soluzione all’annosa questione, sancendone definitivamente l’esistenza e mettendone nero su bianco le peculiarità. Peccato che nemmeno questo decreto abbia visto, ad oggi, una totale attuazione, anche a causa della mancata notifica dello stato extradoganale all’Unione europea da parte dell&#8217;Italia.



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<h2 id="h-draghi-promette-ma-a-trieste-c-e-chi-vuole-diventare-stato-indipendente-e-i-cittadini-continuano-ad-andarsene">Draghi promette, ma a Trieste c’è chi vuole diventare Stato indipendente. E i cittadini continuano ad andarsene</h2>



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Un nuovo spiraglio è stato accennato dal Governo Draghi ,che ha annunciato lo scorso dicembre di voler riaprire il confronto di Bruxelles. “Tutto fumo negli occhi”, secondo Potenza, che ribadisce: “Sanno già che andrà a finire in un nulla di fatto. L’Europa si è espressa chiaramente in materia in passato. Come dichiarato nel 2012 dal commissario europeo per la fiscalità e l&#8217;unione doganale, Algirdas Semeta, il porto di Trieste è un porto franco extradoganale. Ora è solo il momento di metterlo in pratica”.



Un&#8217;opportunità che renderebbe il territorio una calamita per gli investimenti, e che per Potenza potrebbe concretizzarsi solo con il definitivo riconoscimento del Territorio Libero di Trieste: un vero e proprio territorio indipendente (come previsto dal Trattato di Parigi del 1947) che avrebbe dovuto essere demilitarizzato e neutrale, così da fungere da “Stato cuscinetto” tra il blocco occidentale e l&#8217;ex blocco comunista, nonché libero da obblighi doganali. Rivendicazione definita illegittima proprio lo scorso 21 marzo, dopo una lunga battaglia giuridica, dalla Corte di Cassazione.



E ora? I rappresentanti del TLT non si danno per vinti, Draghi promette di far valere le prerogative del porto franco in Europa e D&#8217;Agostino annuncia cospicui investimenti. Ognuno, a modo suo, dà grandi speranze alla città, ma per il momento resta solo il rischio di tornare a perdersi tra i vicoli ciechi di burocrazia e politica. E, nel frattempo, l&#8217;unica certezza per i suoi cittadini è quella di andarsene, svuotando sempre di più un capoluogo che ha perso quasi centomila abitanti negli ultimi settant’anni.



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Leggi gli altri articoli a tema <a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/pnrr/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">PNRR</a>.



Leggi il mensile 109 &#8220;<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/numero-109/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Stipendi d&#8217;Italia</a>&#8221; e il reportage &#8220;<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/reportage/109-reportage/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Aziende sull&#8217;orlo di una crisi di nervi</a>&#8220;.



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Photo credits: ilpiccolo.gelocal.it

Trieste, 2.700 posti di lavoro da colosso del tabacco: la politica manda in fumo più che in porto

Un fronte del conflitto si combatte sui social. È il caso dell&#8217;uso &#8220;bellico&#8221; di Tinder, tra i pochi media non bloccati dal regime, e del tentativo russo di arginare (o copiare) i social network più noti.
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A oltre tre settimane dall’inizio dell’invasione della Russia in Ucraina la guerra ha eletto un suo protagonista apparentemente inaspettato.
L’utilizzo innovativo della piattaforma Tinder ha accompagnato il conflitto sin dal suo inizio, e continua a evolvere affiancando le persone che ne sono coinvolte nelle diverse urgenze e nei nuovi bisogni. Una sua utente di Kiev, Dasha Synelnikova, ucraina di 33 anni, il 23 febbraio 2022 ha iniziato a ricevere messaggi sull&#8217;app di incontri da parte di soldati russi, riscontrando un’anomalia rispetto alla sua geolocalizzazione. Dasha si trovava in Ucraina, ma come mai riceveva i “match” dalla Russia? Come riportato a The Sun, Dasha aveva cambiato le impostazioni della posizione, indicando la ormai tristemente nota città di Kharkiv, per verificare il racconto di un suo amico che le aveva detto dell’insolita presenza di molti soldati russi in zona. Da questa storia l’intelligence ucraina avrebbe scoperto l’imminente invasione russa in Ucraina, iniziata il giorno dopo.
Anastasia e Natalia, due amiche ucraine fuggite dalla loro casa di Ivano-Frankivsk, città a sud di Leopoli,&nbsp;come riportato al New York Times, hanno utilizzato la piattaforma di incontri per trovare aiuti e per organizzare la loro fuga verso ovest, riuscendo a raggiungere la Polonia e mettendosi esse stesse a disposizione degli altri rifugiati. Un caso che non sembra essere isolato.
Infine, notizia degli ultimi giorni, Kinga Szostko, quarantenne polacca che lavora per l&#8217;organizzazione &#8220;The Gdynia Foundation of Entrepreneurial Helpers”, ha creato un profilo localizzato in Russia e usa Tinder per far colpo sugli uomini russi, per poi mostrare loro le immagini della guerra in Ucraina e per contrastare la propaganda. Oggi Kinga è impegnata nell’assoldare e insegnare ad altre donne come partecipare a questa campagna di informazione e comunicazione.
Il dating diventa così il mezzo e non il fine, approfittando del fatto che Tinder sia una delle poche piattaforme internazionali che sono ancora attive in Russia, valorizzando e contestualizzando il vero motivo per il quale esistono e sono stati inventati i social network.
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<h2 id="h-la-nascita-e-il-proposito-dei-social-network">La nascita e il proposito dei social network</h2>
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Nella preistoria del web, il primo social network della storia si chiamava proprio SixDegrees, lanciato nel 1997. Si basava infatti sulla conosciuta “teoria dei sei gradi di separazione” (Stanley Milgram, 1967), secondo la quale tutti gli esseri umani sulla Terra sono collegati tra loro tramite una catena di conoscenze di non più di cinque intermediari.
Ma dobbiamo aspettare il 2002 per trovare la prima NewCo. che si è potuta fregiare dell’appellativo di social network, Friendster (so che a qualcuno o a qualcuna sta scendendo una lacrima). Su Friendster, che nel 2008 raggiunse 90 milioni di iscritti, si poteva avere un profilo personale, condividere immagini, video, messaggi e commentare con i propri amici le notizie e i differenti contenuti. Tutto il resto è storia, sino alla nostra più recente attualità.
I social network nascono e si affermano riuscendo a unire le caratteristiche tecnologiche della rete internet con le necessità e i bisogni dell’essere umano, siano essi elevati o di natura istintiva. Ma sono tutti caratterizzati da un elemento comune: quello di abbattere le barriere, i confini e i limiti spesso imposti da convenzioni sociali o da esigenze politiche e sociali.
Riescono a costruire una nuova rete sociale fatta da individui connessi tra loro da bisogni e interessi specifici condivisi, senza barriere, limiti, regolamenti e confini alla trasmissione e alla circolazione delle informazioni. Ogni blocco è una limitazione alla libertà, ma la tecnologia, come ben sappiamo non è neutra. Può essere usata in modo positivo, come ci stanno insegnando le protagoniste delle vicende raccontate di Tinder, o in modo negativo.
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<h2 id="h-la-russia-e-la-decisione-di-bloccare-e-replicare-i-social-network">La Russia e la decisione di bloccare (e replicare) i social network</h2>
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Non appare quindi strana la decisione del governo russo di staccare e isolare il Paese dai principali social network, tra diktat e aggiramenti dei divieti. Con il blocco di tutta la galassia Facebook, a eccezione di WhatsApp, dal 4 marzo è iniziato anche questo fronte di conflitto. Nel bene e nel male.
Abbiamo visto su Reddit molti influencer russi declamare un editto di giustificazione dell’invasione russa. Il Guardian ha anticipato l’intenzione di TiKTok di selezionare le funzionalità e separare i contenuti in base alla provenienza, Russia non Russia, e alla nazionalità dell’utente. Twitter sta diffondendo la possibilità di utilizzare l’accesso a TOR come gateway per accedere ai propri contenuti, pratica conosciuta agli utenti di Paesi come Cina, Iran e Corea del Nord.
Questa situazione ha anche acceso l’attenzione sui social network russi, che si avviano al senso di autarchia innata nella cultura russa e incentivata dalle sempre più stringenti sanzioni. Autarchia che potrebbe anche comportare l’isolamento della e dalla stessa rete internet, dando vita ad una rete indipendente. Già una legge del 2019 getta le basi per la creazione di una sua intranet “RuNet”, con la quale ha intenzione di rendersi autosufficiente dall&#8217;internet globale.
Questo potrebbe essere anche il destino di Vkontakte, il cosiddetto Facebook russo, che di fatto è la più grande rete social d’Europa e una delle più grandi del mondo con oltre cento milioni di utenti mensili. Un’azienda di recente oggetto di un significativo cambiamento della sua governance che la pone nella galassia di Gazprom e sotto il controllo di aziende filogovernative.
Autarchico sarà Rossgram, il cui lancio previsto il 28 marzo, come riferisce l’agenzia ufficiale TASS, costituirà &#8220;l&#8217;alternativa russa a Instagram, con funzionalità e strumenti familiari e app per Android e iOS”. All’inizio riservata “ai migliori&nbsp;blogger, investitori e sponsor”, successivamente – da aprile – sarà accessibile agli utenti comuni.
Forse sfuggirà alla clonazione YouTube, che in Russia può contare sui RuTuber, le celebrità locali. Gli&nbsp;influencer russi&nbsp;hanno redditi che derivano, come per tutti i loro colleghi degli altri Paesi, dagli annunci pubblicitari e dalle sponsorizzazioni. Alphabet, a seguito delle sanzioni, ha sospeso la monetizzazione dei video per tutti gli utenti in Russia, e ha recentemente dichiarato che i creator russi avranno ancora ricavi, ma solo da annunci monetizzati&nbsp;al di fuori della Russia, penalizzando di fatto le principali star che pubblicano&nbsp;video in lingua russa e limitandone l’esposizione su platea internazionale. Forse saranno proprio le star russe di YouTube (come&nbsp;A4, 38,6 milioni&nbsp;di iscritti e oltre&nbsp;13 miliardi di visualizzazioni&nbsp;dei suoi video, e i suoi colleghi Like Nastya Vlog, TheKateClapp&nbsp;e&nbsp;AdamThomasMoran) a chiedere la nascita di un RuTube.
Ma la prima vera vittima tecnologica di questa parte del conflitto potrebbe essere il motore di ricerca Yandex, il Google russo, che rappresenta il 60% delle ricerche su internet del Paese nell’ultimo trimestre del 2021, collettore di informazioni, pubblicità e partnership, che ora però rischia il default per le sanzioni.
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<h2 id="h-il-caso-telegram-usato-da-russi-e-ucraini">Il caso Telegram, usato da russi e ucraini</h2>
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Se i social network oggi presenti in Russia subiranno sconfitte e clonazioni, c’è un’app/social network che sicuramente potrebbe essere il vincitore assoluto.
Telegram, di paternità russa essendo stato fondato da Pavel Durov, tycoon tecnologico di 35 anni già fondatore di VK, ha un conto in sospeso proprio con Mosca e Vladimir Putin, visto che nel 2014 ha abbandonato in gran fretta la Russia.
Proprio durante i primi anni di questo esilio forzato, Durov, che nell’agosto del 2021 ha acquisito la cittadinanza francese dopo aver ottenuto sin dai primi tempi il passaporto caraibico dello stato di Saint Kitts e Nevis, ha creato Telegram, che gli è valso un successo ben più ampio rispetto a VKontakte.
Telegram è conosciuto in tutto il mondo e viene usato dai vertici ucraini per comunicare con i cittadini e l’esercito, e viene utilizzato anche dalla Russia, che ha scelto anche questo canale per veicolare fake news. Durov così incrementa i suoi guadagni dalla sua nuova residenza a Dubai, dove utilizza i social network per condividere dichiarazioni in difesa del diritto alla privacy degli utenti della seconda piattaforma di messaggistica in Russia dopo WhatsApp, con 38 milioni di utenti russi attivi al mese (dati 2020).
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<h2 id="h-l-isolamento-dei-social-network-russi-e-il-boom-dei-vpn">L’isolamento dei social network russi e il boom dei VPN</h2>
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I social network russi si troveranno chiusi all’interno degli stessi confini che per decenni hanno consentito di valicare e di abbattere, affiancando la circolazione delle idee, delle informazioni e delle coscienze, dalla primavera araba ai leak, fino alla consapevolezza della reputazione da parte di aziende e di istituzioni.
Un progressivo isolamento che gli utenti stanno cercando di aggirare con le VPN (Virtual Private Network), con cui si possono mascherare l&#8217;identità e la posizione di un utente internet per aiutarlo ad accedere a siti web e servizi bloccati. Nell’ultimo periodo, rispetto a 13 giorni prima dell’inizio della guerra, si è registrato un aumento del 1.500% rispetto alla ricerca e download delle prime dieci app VPN. A CNbC, VPN Surfshark ha dichiarato che le vendite settimanali dei suoi servizi in Russia sono aumentate del 3.500% dal 24 febbraio, con picchi significativi tra il 5 marzo e il 6 marzo, dopo il blocco di Facebook.
Sono gli utenti a scrivere la storia dei social network: la tecnologia ha sempre insegnato ad andare oltre i limiti, oltre le barriere, oltre i confini.
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Leggi gli altri articoli a tema <a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/social-media/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Social media</a>.
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Evoluzione d&#8217;ottobre: l&#8217;altra guerra si combatte su Tinder

Un fronte del conflitto si combatte sui social. È il caso dell&#8217;uso &#8220;bellico&#8221; di Tinder, tra i pochi media non bloccati dal regime, e del tentativo russo di arginare (o copiare) i social network più noti.

Evoluzione d&#8217;ottobre: l&#8217;altra guerra si combatte su Tinder - Informazione senza filtro

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Harvard ha recentemente annunciato che i test internazionali SAT o ACT non saranno più utilizzati per l’ammissione degli studenti nei prossimi quattro anni: la prestigiosa università americana per valutare il potenziale dei candidati si baserà su elaborati che i ragazzi potranno produrre in fase di ammissione.



La decisione di Harvard segue la direzione presa da altre importanti università americane quali Stanford, Wisconsin, Miami e Kansas University: considero questo cambiamento di rotta un ottimo segnale per il futuro. I test a risposta multipla sono stati per decenni la porta di accesso alle migliori università internazionali e a molte facoltà italiane ma hanno evidenti limiti di efficacia nel selezionare i migliori talenti, per lo meno in certi ambiti disciplinari. 



<h2 id="h-facolta-troppo-diverse-per-le-stesse-risposte-multiple">Facoltà troppo diverse per le stesse risposte multiple </h2>



Oggi i test a risposta multipla costituiti da domande di logica, problem solving e comprensione di un testo vengono utilizzati per i corsi di ingegneria come per quelli di medicina, legge, o per l’ammissione ai Master in Business Administration. Questi ambiti, tuttavia, richiedono, attitudini, competenze e strategie di azione completamente differenti.



Per comprendere questo aspetto dobbiamo conoscere la differenza tra i “sistemi/ambiti ordinati” e quelli “non ordinati”. I primi prevedono una soluzione ottimale al problema da affrontare perché hanno un carattere deterministico dovuto a una relazione lineare tra le loro componenti: costruire un ponte, progettare un software o redigere un bilancio sono ambiti ordinati. Esiste un modo giusto per risolvere questi problemi e molti modi sbagliati. Le competenze che occorrono per affrontare questo genere di problemi sono specialistiche e avere la “risposta giusta” è determinante ai fini dell’efficacia della soluzione; ecco perché in questi ambiti utilizzare test a risposta multipla per selezionare candidati può avere una sua efficacia.



Esistono però ambiti definiti “non ordinati” per i quali non esiste una soluzione ottimale, ma solo soluzioni contestuali che funzionano “qui e ora”. Tali ambiti sono caratterizzati da una relazione non lineare delle variabili da cui sono costituiti e i sistemi complessi fortemente interconnessi e caratterizzati da interdipendenza rientrano in questa categoria. Educare un figlio, creare un’organizzazione efficace, sviluppare innovazione e gestire una crisi pandemica sono esempi di questa classe di problemi. Le competenze specialistiche non sono sufficienti per muoversi con efficacia in questi ambiti. E non avendo una soluzione ottimale, la capacità di risolvere quesiti in un test a domande multiple non ha alcuna capacità predittiva del futuro: per i sistemi non ordinati molto più importanti sono la capacità di leggere il contesto (context reading), la rapidità di azione, la flessibilità e l’apprendimento continuo. L’approccio per affrontare questo genere di problemi è try&amp;learn in cui azione, esplorazione e apprendimento sono intimamente correlati. 



<h2>Le università non dovrebbero formare giovani con le risposte in tasca</h2>



Selezionare le persone attraverso test a risposta multipla per chi si candida a un’istruzione universitaria che prevede di muoversi in contesti complessi è non solo inefficace, ma addirittura dannosa. Si rischia infatti di formare professionisti che pensano di avere tutte le risposte giuste ai problemi che dovranno affrontare: figure autoreferenziali refrattarie a mettersi in discussione e a trovare soluzioni nuove, diverse e coerente con gli specifici contesti entro i quali si muoveranno.



I classici test logico-razionali a risposta multipla quali il SAT o il GMAT misurano un tipo di intelligenza che oggi è meno importante rispetto al periodo in cui sono stati concepiti.  



Presentano almeno altre tre criticità. 



In primis, sono fondati su abilità quali la capacità di calcolo e l’assimilazione di informazioni. Due aspetti fondamentali a metà del secolo scorso ma che oggi, grazie alla tecnologia, sono di minore importanza. Più importanti risultano oggi la capacità di valutare criticamente le informazioni a cui accediamo e la già citata capacità di contestualizzare, ovvero di utilizzare le informazioni e conoscenze acquisite all’interno di una determinata situazione.



Il secondo limite dei test tradizionali è insito nella loro concezione individualistica, poco coerente in una società interconnessa e interdipendente dove anche le singole azioni possono avere esiti collettivi. Le scelte di un individuo particolarmente intelligente &#8211; con riferimento al tipo di intelligenza misurato con i test tradizionali – potrebbero portare a un vantaggio individuale a breve termine ma anche conseguenze drammatiche a livello collettivo nel lungo termine. 



Il terzo limite è ben descritto dalle parole di Robert J. Sternberg, un’autorità nel campo degli studi sull’intelligenza: “È assolutamente una follia credere che le persone che sono brave a risolvere banali problemi a scelta multipla saranno necessariamente in grado di risolvere gravi problemi nel mondo.”



Viviamo in un mondo interconnesso e interdipendente. La pandemia COVID-19 che ha investito l’umanità negli ultimi due anni lo ha reso a tutti evidente. Non può essere un caso che proprio ora, dopo decenni di utilizzo, molte università comincino a denunciarne i limiti e a cercare nuove forme di valutazione del potenziale dei ragazzi. Quello che dovranno affrontare al termine del loro percorso di studio è un mondo molto diverso da quello del passato. Avranno bisogno di nuove competenze e nuove strategie d’azione per muoversi nella complessità: in questo senso l’abbandono dei test a risposta multipla è un punto di partenza e un ottimo segnale per il futuro.







Photo by <a href="https://unsplash.com/@danrop?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Danilo Rios</a> on <a href="https://unsplash.com/s/photos/harvard?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Unsplash</a>

Harvard, fine dei test d&#8217;ingresso a risposta multipla: la complessità non sta in tasca

Gli interinali lavorano al posto di chi sciopera. Succede oggi in BNL, la banca che da mesi è in trattativa per evitare <a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/bnl-mette-laccenture-sui-lavoratori-rischiano-in-900/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">l&#8217;esternalizzazione di 900 lavoratori</a> con mansioni in prevalenza di back office.



Lo sciopero era in preparazione da giorni, cioè da quando è stato presentato il piano di esternalizzazione e i sindacati hanno deciso di alzarsi dal tavolo. Oggi a Milano, Napoli e Roma, davanti alle sedi della BNL, sono stati annunciati dei presidi dei lavoratori con le sigle sindacali per dire no all&#8217;esternalizzazione.



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<h2 id="h-bnl-esternalizza-i-lavoratori-scioperano-la-banca-si-attrezza-per-sostituirli-e-ignorare-la-protesta">BNL esternalizza, i lavoratori scioperano: la banca si attrezza per sostituirli e ignorare la protesta</h2>



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L&#8217;azienda nei giorni scorsi si è mobilitata per “rimpiazzare” in qualche modo i potenziali scioperanti. Non assumendo lavoratori a giornata, il che peraltro avrebbe potuto configurare anche dei reati, ma formando alcuni interinali che già lavorano per il gruppo bancario a svolgere il lavoro dei colleghi che potenzialmente potrebbero astenersi dal lavoro, perché figurano nell&#8217;elenco di coloro che saranno esternalizzati.



Si tratta di circa 900 lavoratori, in prevalenza impegnati in attività di back office o assistenza informatica, che verranno destinati a una società esterna, la quale lavorerà in prevalenza per BNL. Verrà garantito loro lo stesso contratto e non perderanno i benefit, almeno fino alla scadenza. Dopo di che per questi lavoratori potenzialmente potrebbe aprirsi qualsiasi scenario, anche il licenziamento, che oggi sembra escluso. Rimane il disappunto per essere stati estromessi dall&#8217;azienda dove alcuni hanno lavorato per diversi decenni.



I sindacati hanno chiesto fino a pochi giorni fa di poter discutere il piano, ma da parte dell&#8217;azienda non sarebbero arrivate aperture, fino a quando non hanno deciso di proclamare lo sciopero del 27, che fa seguito a una serie di mobilitazioni nei mesi scorsi conclusesi con il presidio di Milano davanti alla sede della BNL. Da settembre a oggi c&#8217;è stato un dialogo serrato tra la componente sindacale e la proprietà del colosso bancario, che oggi fa parte del gruppo BNP Paribas; un dialogo che però non è arrivato a una sintesi soddisfacente per i lavoratori, i quali oggi si sono astenuti dal lavoro. Nei giorni scorsi sono circolate in azienda indiscrezioni secondo cui sarebbero state in via di preparazione delle task force per sostituire gli scioperanti.



«Abbiamo chiesto all&#8217;azienda – dice Tommaso Vigliotti dell&#8217;Unisin BNL – di revocare immediatamente l&#8217;ordine partito dall&#8217;alto che impedisce l&#8217;esercizio del diritto di sciopero, chiedendo di darci immediato riscontro: a oggi nessuna risposta».



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<h2 id="h-il-lavoratore-interinale-io-precario-formato-da-bnl-per-coprire-gli-scioperanti">Il lavoratore interinale: «Io, precario, formato da BNL per coprire gli scioperanti»</h2>



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SenzaFiltro è riuscito a parlare con uno dei precari che dovranno sostituire i colleghi in sciopero.



«Da aprile – racconta – sono un lavoratore somministrato per conto di BNL. Ho una generica mansione di ufficio, ma per il 27 oltre al mio lavoro mi è stato chiesto di svolgere altre mansioni, che di solito non mi competono e per le quali sono stato formato nei giorni scorsi. Tutta l&#8217;attività del mio ufficio verrà esternalizzata e presa in carico da questa nuova società. A me non cambia molto, però, perché io già non sono dipendente BNL.»



La sua è una storia di precariato negli istituti di credito che dura da qualche anno, a dispetto del fatto che ha soltanto 28 anni. «Dalla laurea in scienze bancarie ho sempre lavorato, tranne i primi due mesi di pandemia, ma quello era un periodo particolare. Noi interinali dipendiamo dall&#8217;agenzia e abbiamo l&#8217;inquadramento retributivo più basso, senza i benefit dei dipendenti. A parità di livello percepiamo qualcosa in più, ma non abbiamo welfare aziendale o altre agevolazioni. E non abbiamo nemmeno gli scatti di anzianità. Certo, ci sono situazioni che possono sembrare paradossali: io convivo con una persona che ha un lavoro dipendente, ma pur lavorando in banca se non avessi chi garantisce per me non mi darebbero un mutuo. E pensare che potrei avere delle agevolazioni. Da questo punto di vista le esternalizzazioni non aiutano noi precari, anche se non siamo direttamente coinvolti. Questo progressivo sfaldamento del mondo bancario incrementa il precariato e riduce la nostra possibilità di venire stabilizzati. Per noi è difficile, nonostante siamo entrati in un mercato del lavoro che comunque era già instabile».



Per questo nuovo tipo di lavoratore il sindacato è un mondo del tutto sconosciuto: «Non ho mai avuto a che fare con un sindacato. Non c’è stata occasione di entrare in contatto e fondamentalmente non ho mai avuto esigenza di rapportarmi con loro. A me l’esternalizzazione non cambia molto, perché so già che per me non arriverebbe l’assunzione».



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<h2 id="h-mi-dispiace-per-i-colleghi-ma-ragiono-in-modo-diverso-il-cambiamento-puo-essere-uno-stimolo">«Mi dispiace per i colleghi ma ragiono in modo diverso. Il cambiamento può essere uno stimolo»</h2>



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La precarietà è vissuta anche come uno stimolo, in un certo senso, e lo dimostrano le discussioni che ci sono state nei giorni scorsi con gli “storici” dipendenti della banca, che tra pochi giorni, dopo decenni, potrebbero trovarsi a fare lo stesso lavoro per la stessa società, alle dipendenze però di un&#8217;azienda esterna.



«Capisco la loro situazione – continua – anche perché nel mio ufficio c&#8217;è una media di età molto alta e alcuni di loro lavorano lì da 30 o 40 anni. Anche a livello empatico, a me spiace tanto per loro. Già quattro anni fa, quando mi sono laureato, davo già per scontato che non avrei lavorato tutta la vita per BNL, o per una sola azienda. Io ragiono in modo diverso. Ai miei colleghi dico che potrebbe essere stimolante per loro rapportarsi con un ambiente più giovanile, anche se gran parte degli esternalizzati è prossima alla pensione e questo risulterà un colpo difficile da attutire. Non è che non sono abituati al cambiamento; una persona che ha sempre lavorato in un determinato ambito non ne conosce altri. Io ho girato un&#8217;assicurazione e quattro banche, so che cosa significa lavorare in una società di consulenza, ed è un lavoro totalmente diverso rispetto alle dinamiche che si creano in banca. Però mi rendo conto che se il cambiamento è vissuto a 28 anni è diverso da come lo si vive a 50».



In modo particolare per chi ha lavorato in un settore che fino a pochi anni fa è stato quello conservatore per eccellenza. «La mentalità della banca è un po&#8217; vecchio stampo, magari la gente decide di attaccarsi a un lavoro che fa da 30 anni perché non vuole il cambiamento. Lo capisco, però, come ho detto ai miei colleghi nelle discussioni dei giorni scorsi, io la vedo anche come una cosa positiva che può portare stimoli alle dinamiche lavorative perché si rapporteranno con persone che hanno un&#8217;età media piuttosto bassa. Il mio ufficio è molto operativo e le persone che ci lavorano sono molto preparate, perché hanno un&#8217;esperienza vasta».



In questa dinamica pesa poi anche un aspetto quasi sentimentale, l’attaccamento a un&#8217;azienda nella quale si è cresciuti e alla quale si è dato molto.



«Penso che a loro pesi l&#8217;allontanamento, perché hanno dato il loro contributo: essere mandati a casa dall&#8217;oggi al domani non è una cosa bellissima, in particolare se a una società si dato molto».



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Photo credits: professionebancario.it

BNL inventa il personale usa e getta: &#8220;Noi interinali formati per sostituire gli scioperanti&#8221;

Una delle specificità dell’essere umano è quella di essere un animale sociale. Sin dalla nascita del pensiero aristotelico si è affermata la consapevolezza che l’essere umano ha progressivamente affermato la tendenza alla socialità come elemento distintivo del suo vivere. Siamo per natura portati a stare in contatto con l’altro, ricerchiamo lo stare con gli altri per varie motivazioni e l’essere gruppo sentirsi parte di un gruppo è una caratteristica fondamentale della nostra identità.

<h2 id="h-il-non-conosciuto-lo-chiamiamo-innovazione">Il non conosciuto lo chiamiamo Innovazione</h2>

La recente storia degli studi sulle neuroscienze e sugli aspetti comportamentali degli esseri umani ha progressivamente messo in difficoltà la visione razionale e logica del nostro modo di pensare e di agire. Questi studi hanno confermato che il nostro comportamento e la nostra identità sono strettamente costruiti sul rapporto con l’altro analizzandone le dinamiche emotive e i fattori irrazionali. La nostra stessa evoluzione antropologica è determinata dalle relazioni sociali la cui complessità e articolazione ha progressivamente abilitato il miglioramento dei nostri processi analitici, deduttivi, induttivi e di apprendimento come magnificamente illustrato da Mark W. Moffet nel suo libro “Lo Sciame Umano” (Einaudi, 2018). Il nostro cervello e la nostra capacità di pensare e di comprendere si sono progressivamente evoluti grazie alla necessità di interpretare e decodificare i comportamenti dei nostri simili in contesti differenti e in dinamiche sempre complesse arricchite dal progresso tecnologico che ha supportato la crescita delle occasioni e della quantità di informazioni scambiate. Una combinazione di tecnologie e comportamenti che ha accelerato il confronto e l’incontro con nostri simili sempre più diversi da noi.
Lo sviluppo di questa capacità di decodifica ci consente di confrontarci con il non conosciuto e con il diverso in modo sempre più strutturato grazie alla capacità di sviluppare pensiero critico, nuovi strumenti di approfondimento e di apprendimento. Questa dinamica che contribuisce allo sviluppo di un pensiero critico positivo e di una innata tensione alla ricerca e alla scoperta del nuovo è alla base del processo di messa in discussione delle regole, di valutazione delle aspettative e di curiosità del non conosciuto che da sempre chiamiamo innovazione.
Mi piace definire l’innovazione come un atto di insubordinazione collettiva che genera un valore positivo rispetto al pensiero comune dominante che caratterizza uno status quo. Questa definizione prescinde dalla valutazione sul contenuto dell’innovazione e dalla valutazione sull’impatto di quanto questo contenuto sia innovativo. È una definizione che si focalizza sul processo e sulle dinamiche che portano l’essere umano a riconoscere l’opportunità e la necessità di generare innovazione. Questo processo si fonda sull’apprendimento, sulla capacità critica di valutare efficienza ed efficacia di regole, paradigmi, limiti, costrizioni, standard, leggi e modelli per metterli in discussione e per ricercare un valore maggiore che deriva non solo dalla loro discussione ma dal loro superamento pragmatico e fattuale. È indiscutibile che, seguendo questa linea di pensiero, l’obiettivo di tutto quello che noi chiamiamo innovazione è quello di essere scelta come nuova regola, come nuovo paradigma, nuovo standard o nuovo modello. Quello quindi di diventare un nuovo status quo in attesa di nuova innovazione guidata da una capacità di conoscenze, di apprendimento e di comprensione che cresce nel tempo.

<h2>Apprendimento e socialità trasformati: cosa ne pensano i neuroni?</h2>

Come sottolineato, questa crescita di capacità è guidata dalla tecnologia che abilita nuovi strumenti e nuove frontiere di conoscenza. Ma cosa sta succedendo al nostro modo di apprendere, di comprendere informazioni e contenuti che raccogliamo dallo stare con gli altri alla luce delle “nuove” tecnologie?
Il proliferare delle tecnologie e di nuovi mezzi che estendono le dinamiche sociali sta impattando in modo significativo il nostro modo di essere e sentirci sociali. Anche al netto delle necessità causate dalla pandemia di Covid-19. Le tecnologie entrano nella nostra quotidianità e non impattano solo le dinamiche di business, hanno un impatto sostanziale anche sui nostri processi cognitivi e sociali. In particolare, l’apprendimento e più precisamente: la didattica, l’imparare, e il lavoro, lo scambio di competenze. Attività sociali che abbiamo sempre strutturato su tre elementi: l’essere legati ad uno spazio fisico dedicato con elementi fisici caratterizzanti (la scuola e l’ufficio) e con dinamiche di prossemica codificate, la presenza di un certificatore &#8211; a volte mentore o arbitro &#8211; rappresentati dal docente o dal capo, e le interazioni con i compagni di corso o con i colleghi.
Le tecnologie così come assemblano e modificano in modo “disruptive” le catene del valore dei modelli di business stanno impattando la dinamica dell’apprendimento e della socialità andando a incidere sugli specifici processi cognitivi ad essi correlati. Processi cognitivi che vivono grazie ai nostri neuroni e ai neurotrasmettitori che ci consentono di decodificare spazi, linguaggi verbali e non, reazioni, sensazioni e bisogni.
Un piccolo gruppo di neuroni che producono dopamina ha un ruolo chiave nell&#8217;innescare i processi di memorizzazione degli eventi. Questi neuroni hanno la caratteristica di attivarsi solo in risposta a qualcosa di nuovo e di rimanere inattivi di fronte a tutto quello che è familiare. Questi neuroni si trovano in una piccola struttura del cervello, la substantia nigra, di cui ne rappresentano circa il 25%, situata alla base del cervello e nota per la sua funzione di controllo delle attività motorie grazie ai suoi neuroni che producono dopamina. Grazie ai recenti studi (Cedars-Sinai Medical Center di Los Angeles “Current Biology”, 2018) sappiamo che il meccanismo che porta alla formazione di nuovi ricordi è innescato da improvvisi e brevi picchi di rilascio della dopamina da parte di questi neuroni, che sono in collegamento con le altre aree cerebrali.
Questo andamento a picchi è essenziale per l’innesco del processo di memorizzazione e di apprendimento. La dopamina gioca un ruolo importante nella motivazione e nella ricompensa. La soddisfazione del raggiungere un obiettivo e di conseguire un successo è in parte dovuto ad una determinante scarica di dopamina, collegata al “centro del piacere” del cervello e può guidare il nostro comportamento verso esperienze e situazioni che portano un picco in quel centro del cervello. La dopamina viene rilasciata nel resto del cervello quando una persona fa qualcosa e riceve, o anche solo si aspetta, una “ricompensa” o piacere. Questo picco di dopamina motiva poi la persona a continuare ad eseguire il comportamento che le ha portato la ricompensa.

<h2>La dopamina ci gratifica ma stiamo troppo in superficie</h2>

La domanda chiave è cosa scatena questo picco e come le tecnologie modificano la dinamica del processo di reazione, di memorizzazione e di feed back, ovvero di soddisfazione?
Se interpretiamo questo fenomeno neuro fisico attraverso gli strumenti e la tecnologia, è indubbio che lo smartphone diventa l’interfaccia sulla quale le nuove generazioni, ma non solo, formano o modificano i propri processi d’apprendimento, di pensiero critico e la capacità di organizzare il sapere attraverso la memorizzazione e la soddisfazione. Tutti i recenti studi ci danno una medesima interpretazione di come la tecnologia stia impattando: la progressiva deriva verso la superficialità dell’analisi e della fruizione dei contenuti, la crescente velocità di generazione di contenuti e di mode, la limitata disponibilità delle persone alla fatica e all’approfondimento. A testimonianza di cosa stia succedendo possiamo analizzare quale siano le dinamiche di generazione, condivisione e fruizione dei contenuti e delle notizie sui differenti social network tra tik-tok e stories, tra tutorial e fake news, tra celebrazioni di eventi e pubbliche relazioni.
Nell’infinito dibattito sul fenomeno dei social media è evidente che il contenuto, ma soprattutto l’analisi e l’approfondimento non solo del contesto ma degli elementi fattuali, passa in secondo piano. Ciò che è importante è la condivisione del proprio essere digitale, più specificatamente la visibilità è il meccanismo di ricompensa che questo genera, sia passivamente, prendo il “like”, che attivamente, metto il “like”. Meccanismo che produce soddisfazione e sensazione di benessere grazie alla dopamina come abbiamo visto. Il prof. Mauricio Delgado, docente di psicologia presso la Rutgers University nel New Jersey, afferma che “la dopamina è legata all’anticipazione ancor più che alla ricompensa, quando l’anticipazione delude le aspettative, il cervello impara ad astenersi dal coinvolgimento di quel contenuto. […] Se le vostre aspettative non vengono soddisfatte e il risultato è peggiore del previsto, ciò influenzerà la prossima volta che si incontrerà tale condizione. Si chiama apprendimento per rinforzo” (“The Social Brain and Reward: Social Information Processing in the Human Striatum”, Wiley Interdiscip Rev Cogn Sci, 2014).

<h2>Imprese malate di Corporate Innovation: la cura è il senso critico</h2>

Tutto questo scenario, in particolare la crisi dei contenuti, il deficit dell’analisi e dell’approfondimento non lasciano immune l’attuale stato di salute e le dinamiche di Innovazione nella sua declinazione operativa della Corporate Innovation.&nbsp;
La condivisione, la produzione e la comunicazione dei contenuti di Corporate Innovation sui canali social, primo fra tutti LinkedIn, ha raggiunto livelli di dopamina senza precedenti.
Una spirale che ha avuto il suo incipit con la diffusione delle iniziative di Open Innovation, che sta attraversando un periodo di grande splendore mettendo in fila etichette e hashtag quali Corporate Venture Capital, Venture Building, Venture Clienting. Una spirale che si è incancrenita quanto l’ecosistema delle start up è diventato centrale nella comunicazione delle attività di innovazione. Questo non certo per colpa dei founder e delle loro iniziative imprenditoriali. Una spirale che oggi ha nuovi approdi sicuri come gli Innovation HUB, gli Innovation LAB e gli start up studio.&nbsp;
È stato chiamato “Innovation Theatre” ma non c’è nulla di male a voler fare teatro e a fare effettivamente il teatro dell’innovazione con i suoi palchi fisici e digitali, le sue luci e tutto l’insieme del backstage. Incubatori, Acceleratori, Società di consulenza (faccio coming out!), esperti, professori (secondo coming out!!) e corporate manager.
Il vero tema è verificare il livello di dopamina che tutto questo genera e analizzare come le tecnologie stiano minando il nostro senso critico di quello che postiamo e di quello che leggiamo.
Circondati da notizie, webinar, riunioni, osservatori, ricerche, post, comunicati stampa, road show, premi e video che raccontano storie di innovazione e che hanno come obiettivo quello di innescare il meccanismo soddisfazione e ricompensa di chi li produce e di chi, cliccando, partecipandovi o “mettendo il like” avvalora la propria dopamina senza approfondimento, senza lentezza e senza la fatica dello sviluppo delle competenze. Forse anche per questo che il 17 dicembre scorso è stata annunciata la chiusura della testata “Corriere Innovazione”.

<h2>È tempo di domande, non di like. Sperando non sia già tardi</h2>

Profondità, tempo e competenze sono gli elementi fondamentali per fare le domande. Per interrogarsi in modo da comprendere e aumentare il patrimonio della conoscenza. Quello che manca veramente sono le domande.
Come detto, la crescita della nostra capacità cognitiva si è evoluta dall’incontro con il diverso da noi perché questo stimola il porre domande. E questa propensione alla conoscenza mediata dalle tecnologie sta limitando fortemente la nostra produzione di domande. Superficialità, velocità e fatica dell’approfondimento non si eludono facilmente se si fanno domande. Dobbiamo riscoprire il valore della dopamina per approfondire, per fermarci a studiare, per apprendere completamente con il ritmo della scoperta e della verifica del contenuto. Per evitare che tutto si allinei intorno ad una media mediatica. Tutte le volte che leggiamo di un’azienda, di una società di consulenza, di un attore dell’ecosistema che condivide contenuti, comunica iniziative e programmi abbiamo l’obbligo per garantire la qualità dell’ecosistema stesso dell’innovazione e della corporate innovation di fare domande.
Se non facciamo domande generiamo il perverso meccanismo di soddisfazione e di remunerazione che porta l’ecosistema a non essere critico, a rappresentare una realtà che non esiste e a chiudersi in sé stesso. Non mancano le occasioni in cui ci si ritrova e si assiste sempre ai medesimi contenuti, alle medesime celebrazioni e alle medesime analisi. Quest’ultimo punto è forse il più spiacevole. Come si evince dall’ultima edizione della ricerca &#8220;Chief Innovation Officer Study 2021&#8221;, a cura di Università di Pavia con StartupItalia e Fondazione per la Sostenibilità Digitale, sapientemente diretto dal Prof. Stefano Denicolai, il Chief Innovation Officer, la persona che in azienda presidia la Corporate Innovation e che deve essere un abilitatore d&#8217;innovazione per le altre unità, un manager che apporta competenze e strumenti mirati nel gestire i processi di innovazione, uno stimolo continuo per diffondere una cultura aziendale orientata all&#8217;innovazione in ogni angolo dell&#8217;organizzazione, una figura che stimoli di continuo il pensiero critico e che limiti la creazione di paradigmi e del pensiero comune dominante.
Risultati che avvalorano la mia definizione di Innovation Manager (&#8220;Innovation Manager&#8221;, FrancoAngeli 2018), quella di essere un “why man” e una “why woman”, ovvero essere il manager delle domande. Ed essendo il manager delle domande deve sperare che il suo stesso ecosistema sia caratterizzato dalle domande. Ma questo, come detto, non succede.&nbsp;

<h2>Le 5 w + 1H</h2>

Fortunatamente la soluzione per togliersi da questa uniformità è semplice, non banale, ed è conosciuta. Basta applicare la regola delle 5 W+1H (Five Ws and How) che partendo dallo stile giornalistico anglosassone è applicabile anche al contesto della Corporate Innovation: Why? Who? What? When? Where? e How? 
Perché lo fai, chi lo fa, cosa fai, quando lo fai, dove lo fai e come lo fai! Queste sono le domande che tutti noi dovremmo porre quando esaminiamo un contenuto di Corporate Innovation, un’iniziativa, un premio o una comunicazione. Le cui risposte servono a utilizzare in modo corretto la nostra dopamina.
Why, per avere ben chiara quale sia la strategia e quali siano le priorità nel voler investire nella Corporate Innovation per valutarne la coerenza con il piano strategico.
Who, per identificare chi abbia presidio e responsabilità, per capire le competenze e la storia di chi idea, coordina e gestisce le iniziative per analizzarne il potenziale e i modello di relazione con l’ecosistema.
What, per chiedere quale sia l’inizio e la fine del contenuto, dell’iniziativa, quali siano le caratteristiche anche di dettaglio del come l’azienda investe in Corporate Innovation per verificarne la portata e l’impatto reale sui possibili risultati.
When, per evidenziare l’impegno in termini di tempo e nel tempo della Corporate Innovation, quale sia il ciclo delle attività che impegnano le persone, per evitare l’innovazione episodica e da pubbliche relazioni.
Where, per individuare i luoghi fisici e digitali all’interno e all’esterno dell’azienda che vengono utilizzati o creati per la Corporate Innovation, come sia articolato e formalizzato l’impegno per definirne la forma e i contenuti da comunicare.
How, per sintetizzare tutte le risposte precedenti e verificare che quello su cui si investono risorse finanziarie, su cui si impegnano le persone e su cui si valuta la variabile tempo/rischio sia coerente e meritorio di essere letto, analizzato, commentato e condiviso.
Queste domande permettono di indirizzare tutte le discussioni e i confronti sulle metodologie, le best practice, i metodi e gli hashtag della Corporate Innovation su elementi fattuali e concreti. Abbandonando gli schieramenti quale strumento o metodologia sia corretta o necessaria rispetto ad altre, che si discuta di Open Innovation, Call for Startup, DemoDay, Challenge, Corporate Venturing in tutte le sue declinazioni. Ci concentreremmo sugli elementi operativi e concreti che ci consentono di argomentare se funziona o se non funziona. Su quali siano le opportunità messe in campo e su quali siano le esigenze strategiche che si concretizzano nel come si fa Corporate Innovation. Senza così alimentare false speranze, perdite di tempo e di risorse, a danno di chi l’innovazione prova a farla sul serio siano essi centri di ricerca, corporate, PMI, start up, founder, università e istituzioni.

<h2>Che sia la fine delle classifiche Top 50 e Top 100</h2>

Ma soprattutto che consenta un ragionamento completo e approfondito sui contenuti eliminando non il teatro dell’innovazione ma la retorica dell’innovazione sottolineandone l’aspetto strategico, esecutivo e di misurazione concreta dei risultati. E per risultati dobbiamo pretendere reali e concreti impatti sullo status quo o sull’ambito che si era scelto di innovare. Perché non ci dobbiamo accontentare delle pagine sulle riviste di settore, perché dobbiamo diffidare delle classifiche stile il 100 o i 50 top qualcosa, perché dobbiamo innovate e non mettere in piedi una palestra di fitness intellettuale. Una palestra frequentata sempre dalle solite persone, con gli stessi corsi e gli stessi strumenti: dall’hackathon, all’Appathon passando dal Datathon all’Ideathon o la call o la challenge. Dobbiamo essere consapevoli di tutti gli aspetti della Corporate Innovation una volta che decidiamo strategicamente di dedicarci tempo, persone e soldi.
Evidenziandone anche i limiti, i problemi e l’utilitarismo perché se la realtà in molte aziende è quella in cui multipli, dividendi e trimestrali spengono la spinta strategica all’innovazione, questo non deve essere un’evidenza da nascondere con il potere del marketing e della comunicazione dell’innovazione capace di generare un uso distorto della nostra dopamina
Ma deve diventare un elemento di sana e trasparente consapevolezza: innova solo chi vuole innovare.

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La dopamina dell’innovazione

Una delle specificità dell’essere umano è quella di essere un animale sociale. Sin dalla nascita del pensiero aristotelico si è affermata la consapevolezza che l’essere umano ha progressivamente affermato la tendenza alla socialità come elemento distintivo del suo vivere. Siamo per natura portati a stare in contatto con l’altro, ricerchiamo lo stare con gli altri [&hellip;]

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I lavoratori italiani sono soddisfatti dei loro stipendi? Alla domanda risponde l’edizione 2021 del Salary Satisfaction Report, realizzato dall’Osservatorio JobPricing in collaborazione con Spring Professional.



La ricerca si basa sull’elaborazione di un indice di soddisfazione (da 0 a 10, positivo se superiore a 5), che riporta il giudizio medio espresso da oltre 2.000 lavoratori dipendenti con una survey online somministrata nel mese di gennaio 2021. Lo studio mappa in particolare sei dimensioni:



<ol type="1"><li>equità (sono pagato il giusto rispetto al mio ruolo e rispetto agli altri);</li><li>competitività̀ (sono pagato in linea col mio valore di mercato);</li><li>performance e retribuzione (sono pagato in proporzione al mio contributo individuale);</li><li>trasparenza (capisco e ho chiari i criteri di politica retributiva del mio datore di lavoro);</li><li>fiducia e comprensione (condivido i criteri di gestione delle retribuzioni della mia azienda);</li><li>meritocrazia (le ricompense vanno davvero a chi se le merita).</li></ol>



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<h2 id="h-effetto-covid-19-la-soddisfazione-cresce-ma-non-ovunque">Effetto COVID-19: la soddisfazione cresce, ma non ovunque</h2>



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“L’edizione 2021 del Salary Satisfactory Report vede, a sorpresa, la soddisfazione media dei lavoratori e delle lavoratrici in crescita rispetto all’edizione precedente (+19%). Se poi si chiede esplicitamente ai lavoratori di considerare nella loro valutazione la crisi sanitaria del COVID-19, la soddisfazione aumenta ulteriormente (+38%) e, per la prima volta dal 2015, si entra in terreno positivo (5,1)”, spiega Alessandro Fiorelli, CEO di JobPricing.



L’indice generale di soddisfazione torna perciò ad aumentare dopo il calo registrato lo scorso anno, così come crescono tutti i sei indici di soddisfazione presi in considerazione dallo studio: equità (+0,4); competitività (+0,3); performance e retribuzione (+0,4); trasparenza (+0,2); fiducia e comprensione (+0,4); meritocrazia (+0,7).



Scende dal 26,3% al 18,9% il totale degli insoddisfatti. In questo quadro, fanno eccezione gli operai e in generale le categorie che percepiscono salari più bassi. Il livello di insoddisfazione si fa sentire di più nel Centro, nel Sud, nelle Isole e nelle piccole imprese.



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<h2 id="h-gli-italiani-apprezzano-di-pi-la-sicurezza-del-salario">Gli italiani apprezzano di più la sicurezza del salario</h2>



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La soddisfazione – anche quando si tratta di stipendio – è una questione relativa, aggiunge Fiorelli.



“In un momento in cui il salario stesso è precario per molte persone, protette soltanto dagli strumenti di integrazione salariale e dal blocco dei licenziamenti, chi uno stipendio lo ha ancora (è questo il campione di riferimento dell’indagine) ne apprezza maggiormente il valore rispetto a prima della pandemia.”



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<div class="wp-block-image"><figure class="aligncenter size-large"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2021/03/IMG_0162.jpg"><img width="803" height="469" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2021/03/IMG_0162.jpg" alt="" class="wp-image-43574" /></a><figcaption>Fonte: Salary Satisfaction Report, realizzato dall’Osservatorio JobPricing.</figcaption></figure></div>



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Alcuni risultati emersi dall’indagine paiono, in questo senso, molto espliciti:



<ul><li>nella maggior parte dei casi di persone soddisfatte (57%), la soddisfazione cresce, ma lo stipendio no;</li><li>specularmente, solo il 27% circa dei soddisfatti dichiara di aver ottenuto un aumento;</li><li>i livelli di soddisfazione più bassa sono associati a quei lavoratori che sono occupati in imprese impattate “positivamente” dal COVID-19, cioè che hanno visto il proprio volume di affari e l’intensità del lavoro crescere.</li></ul>



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<div class="wp-block-image"><figure class="aligncenter size-large"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2021/03/IMG_0161.jpg"><img width="792" height="311" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2021/03/IMG_0161.jpg" alt="" class="wp-image-43571" /></a><figcaption>Fonte: Salary Satisfaction Report, realizzato dall’Osservatorio JobPricing.</figcaption></figure></div>



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<h2 id="h-cassa-integrazione-smart-working-e-sicurezza-il-saliscendi-dell-insoddisfazione">Cassa integrazione, smart working e sicurezza: il saliscendi dell’insoddisfazione</h2>



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Due fattori discriminanti in termini di soddisfazione rispetto alla loro retribuzione sono in maniera negativa la cassa integrazione guadagni, e in maniera positiva il lavoro da remoto.



Al crescere del periodo passato in CIG cresce il livello di insoddisfazione, al punto che se si introduce la richiesta di valutare il salario considerando l’impatto della pandemia, a differenza che in tutti gli altri casi, la soddisfazione non aumenta, ma diminuisce, raggiungendo un valore minimo di 2,8 per chi è è in cassa integrazione da oltre tre mesi.



Per il gruppo di lavoratori che non aveva mai beneficiato dello smart working il livello di soddisfazione generale è di 4,5 se con la pandemia ha iniziato lo smart working, e di 3,6 se anche con la pandemia non ha potuto lavorare in smart working.



Una domanda del questionario ha riguardato le norme anti-contagio adottate dalle aziende: quasi il 60% dei lavoratori ritiene che la propria realtà assicuri già il massimo della sicurezza. Il 22,4% ritiene al contrario che gli standard della propria azienda non siano ottimali, ma nonostante ciò rimarrebbero a lavorarci; un 19,3% dei lavoratori la cambierebbe. Questo dato fa supporre che in diverse occasioni i lavoratori possano essersi adattati a lavorare in contesti con un livello di rischio elevato.



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<h2 id="h-soddisfazione-oltre-allo-stipendio-c-di-pi">Soddisfazione, oltre allo stipendio c’è di più</h2>



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Il tema della meritocrazia è la chiave di maggiore insoddisfazione, con un punteggio di 3,9 e oltre il 30% dei lavoratori fortemente insoddisfatti. Da questo punto di vista, tuttavia, si osserva come esista una correlazione molto significativa fra la percezione di meritocrazia e la concreta comprensione dei criteri adottati per la politica retributiva.



Tutti gli indici analizzati hanno un punto in comune: in presenza della sola quota fissa della retribuzione, la soddisfazione è impattata in senso fortemente negativo. L’arricchimento del pacchetto è un fattore decisivo per incrementare la soddisfazione dei lavoratori, indipendentemente dalle leve che si vogliono introdurre.



Il focus, quando si parla di stipendio, non dovrebbe essere posto semplicemente sul “quanto”, ma anche su “come” e sul “perché”, evidenzia Alessandro Fiorelli: “In primo luogo, perché, giova ricordarlo sempre, la retribuzione è prima di tutto un fattore igienico (non aggiunge motivazione, ma ne toglie se non la si ritiene adeguata); in secondo luogo perché la soddisfazione, come si è detto, dipende sempre da una comparazione”.



Da questo punto di vista, la correlazione positiva tra soddisfazione per la retribuzione e senso di equità e quella fra quest’ultima e la meritocrazia – che rimangono molto forti anche quest’anno – sono un’ulteriore chiave di lettura della crescita di soddisfazione in tempo di crisi: il rapporto con l’azienda e i fattori definiti “intangibili” (ambiente di lavoro, equilibrio fra lavoro e vita privata, relazione con i capi e gli imprenditori, prospettive di sviluppo) sono il filtro attraverso cui viene letta anche la retribuzione.



“Non è un caso, del resto, se tra gli insoddisfatti i più critici ci siano quelli che hanno visto il salario ridursi, ma soprattutto coloro che pensano che la loro azienda non li abbia supportati in modo adeguato. E non è un caso nemmeno che la soddisfazione sia maggiore fra chi ha potuto lavorare in smart working, ma già aveva questa possibilità prima della crisi sanitaria (cioè ha visto estendersi un’opportunità già presente).”



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<h2 id="h-perch-si-cambia-o-si-mantiene-un-lavoro">Perché si cambia o si mantiene un lavoro</h2>



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Le relazioni con colleghi, collaboratori e superiori diventano quest’anno il fattore più importante nella scelta di un posto di lavoro. Seguono retribuzione fissa e il contenuto del lavoro.



La retribuzione fissa è al primo posto nelle motivazioni che spingono a cambiare lavoro, con un distacco di 26 punti percentuali rispetto alla possibilità di sviluppare carriera. Il terzo fattore più importante in questa decisione è la retribuzione variabile individuale.



Nella scelta di restare nel proprio posto di lavoro, al contrario, è fondamentale la qualità della vita. Sono infatti i fattori intangibili, quali le relazioni con i capi e colleghi, la flessibilità oraria, ambiente di lavoro, a essere in cima alle preferenze dei lavoratori.



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<figure class="wp-block-image size-large"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2021/03/IMG_0158.jpg"><img width="798" height="635" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2021/03/IMG_0158.jpg" alt="" class="wp-image-43573" /></a><figcaption>Fonte: Salary Satisfaction Report, realizzato dall’Osservatorio JobPricing.</figcaption></figure>







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<h2 id="h-le-aspettative-per-il-2021-e-la-differenza-di-genere-le-lavoratrici-pi-insoddisfatte-dei-colleghi-maschi">Le aspettative per il 2021 e la differenza di genere: le lavoratrici più insoddisfatte dei colleghi maschi</h2>



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Gli italiani stanno alla finestra e non hanno grandi aspettative riguardo il prossimo futuro, ma l’atteggiamento dei lavoratori è decisamente contrastante: c’è chi è molto fiducioso che sarà un anno positivo, sotto il profilo lavorativo e retributivo, e chi pensa esattamente l’opposto.



Esiste poi una correlazione fra il livello di soddisfazione rispetto al proprio pacchetto retributivo dichiarato nel 2020 e la fiducia e le aspettative dell’anno in corso: chi parte da condizioni economiche migliori è decisamente più ottimista.



Sappiamo infine che la pandemia ha svantaggiato l’occupazione femminile. Dall’indagine emerge come le lavoratrici siano generalmente più insoddisfatte degli uomini in tutte le dimensioni mappate sul fronte della soddisfazione per il salario e sul futuro delle retribuzioni.



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<div class="wp-block-image"><figure class="aligncenter size-large"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2021/03/IMG_0163.jpg"><img width="797" height="386" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2021/03/IMG_0163.jpg" alt="" class="wp-image-43572" /></a><figcaption>Fonte: Salary Satisfaction Report, realizzato dall’Osservatorio JobPricing.</figcaption></figure></div>



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I risultati della survey 2021 letti da una prospettiva di genere sottolineano ancora una volta il problema dello sbilanciamento del lavoro di cura della casa, dei figli e degli anziani da parte delle donne. In uno scenario critico, infatti, prendendo a riferimento solo i lavoratori “soddisfatti”, l’unico elemento che ha contribuito a una maggiore soddisfazione delle donne rispetto agli uomini è stato quello di averci guadagnato in termini di equilibrio fra tempo della vita privata e tempo del lavoro grazie allo smart working.



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Photo credits: economymagazine.it

Alessandro Fiorelli, JobPricing: &#8220;La pandemia rischia di illudere i lavoratori sulla crescita salariale&#8221;

«Ero la guardia del corpo di Adriano. So che è stato assassinato.»



Se ne andò prima che Soavi, scioccato, potesse chiedergli il nome.



Michele Soavi è il nipote di Adriano Olivetti, regista del docufilm La forza di un sogno. Sono le parole di un’uomo che lo avvicinò mentre conduceva le ricerche per la pellicola a Ivrea, città dove fu fondata, nel 1899, la prima fabbrica in Italia di macchine da scrivere.



Nella serie veniva per la prima volta avanzata l’ipotesi che la CIA e l’IBM avessero attivamente influenzato la vicenda umana e professionale, impedendo che la società compisse la transazione dalla meccanica all’elettronica.



Olivetti, infatti, è stata anche la prima produttrice in Europa del primo computer da scrivania, il P101, notizia non riportata nella maggior parte dei manuali sulla storia del pc, e nel bel mezzo della Guerra Fredda. La cosa era stata resa possibile grazie alla nascita della divisione elettronica aziendale, voluta da Adriano e da Mario Tchou, ingegnere talentuoso scoperto da Roberto, i quali, per aver sognato in grande, hanno perso la vita in circostanze misteriose.



Ufficialmente il primo è morto nel 1960 per un malore in treno, e il secondo, a distanza di un anno, in un incidente d’auto.



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<h2 id="h-adriano-olivetti-assassinato-la-tesi-del-libro-di-meryle-secrest">Adriano Olivetti assassinato? La tesi del libro di Meryle Secrest</h2>



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La sensazione che le morti di Adriano e Tchou non fossero casuali permane ancora oggi fra chi ha lavorato alla Olivetti, dagli ingegneri fino a uno dei suo ex presidenti come Carlo De Benedetti. Testimoni più o meno consapevoli di un’opera di costante sabotaggio, interno ed esterno all’azienda, volta a distruggere la società e il suo leader. Roberto Olivetti era pregno di buoni propositi, ma per quanto si sforzasse non aveva lo stesso carisma e lo stesso polso del padre, per riportare l’Olivetti ai suoi antichi fasti.



Ne è convinta anche la stessa figlia Desiree, con la quale l’autrice del libro Meryle Secrest si mise in contatto per indagare e capire cosa avesse fatto capitolare l’Olivetti quando era all’apice del suo successo, cioè quando la divisione elettronica dell’azienda stava andando a gonfie vele, aveva prodotto il primo computer da scrivania e ne vendeva già i primi esemplari.



Secrest conobbe di persona Roberto Olivetti, durante una cena a New York nel 1964, e su quell’incontro abbozzò uno scritto “Cena con Roberto” dove ne descrisse la personalità. Rileggendolo a distanza di anni, quando anche lui era scomparso, ebbe l’impulso di comprendere le cause che stroncarono la vita degli Olivetti e della società: uno dei più grandi misteri avvenuti durante la Guerra Fredda. Un periodo storico dove le grandi potenze combattevano a colpi di minacce di distruzione reciproca, e le armi che approntavano non erano bombe, ma sofisticati sistemi di ingegneria elettronica e informatica. E la superpotenza in assoluto è l’America, Paese dell’autrice, secondo la quale sono imputabili, se pur non dimostrabili, le colpe per la caduta della società eporediese.



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<h2 id="h-come-l-italia-e-gli-stati-uniti-distrussero-la-olivetti">Come l’Italia e gli Stati Uniti distrussero la Olivetti</h2>



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Negli anni Sessanta non accadeva nulla che gli americani non volessero, dichiara Secrest in un’intervista. La responsabilità della distruzione della Olivetti secondo la scrittrice, che ha sapientemente riannodato i fili di un’intricata serie di eventi della storia nazionale e internazionale, ha a che fare con i poteri forti: il governo americano, la CIA, l’IBM, le lobby aziendali in Italia, lo spionaggio e il controspionaggio, i terroristi. Una rete di influenze talmente intricata da rendere impossibile ancora sbrogliarne le fila e identificare i veri mandanti.



Secrest ha una scrittura lineare che oggi rende scorrevole la lettura di eventi complessi, rappresentati come un perfetto connubio tra romanzo e inchiesta. La rocambolesca vita degli Olivetti è narrata sullo sfondo di fatti storici e politici con i quali si andavano definendo i nuovi equilibri globali a seguito del secondo conflitto mondiale. L’Olivetti non fu distrutta dai bombardamenti, ma da un insieme di circostanze rintracciabile in patria e oltreoceano.



L’Italia era uscita dalla guerra letteralmente a pezzi. Ha potuto ricostruirsi grazie agli aiuti del Piano Marshall e per decenni è stata in debito con gli Stati Uniti. Il nostro Paese, facendo il gioco degli americani, ha avuto il suo ruolo nell’abbattimento di una delle più grandi eccellenze industriali attraverso scelte politiche ed economiche. Non ha mai concesso finanziamenti, diversamente dal governo americano che invece sosteneva le aziende più importanti per l’economia e la strategia militare del Paese.



Quando poi l’Olivetti fu in piena débâcle per “salvarla” fu messo al comando il Gruppo d’Intervento, formato da azionisti di diverso peso, e chi pesava di più era ben intenzionato a restituire un favore al governo americano che aveva teso loro la mano nei momenti di difficoltà.



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<h2 id="h-la-olivetti-una-minaccia-per-l-america-e-le-sue-aziende">La Olivetti, una minaccia per l’America e le sue aziende</h2>



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Perché dunque ci fu un così grande dispiegamento di forze contro l’Olivetti?



Perché Olivetti rappresentava una minaccia per gli Stati Uniti, sin da quando aveva progettato di acquisire l’Underwood, un tempo leader nel settore delle macchine per scrivere.



Un’azienda italiana all’avanguardia nel campo dell’ingegneria elettronica stava mettendo radici sul suolo americano, e allo stesso tempo era pronta a esplorare i mercati nemici oltre la cortina di ferro, dunque a vendere le sue innovative invenzioni al nemico numero uno dell’America.



A capo c’era Adriano, un industriale ma allo stesso tempo un rivoluzionario, che credeva in un socialismo volto a dare più potere ai lavoratori. Un capitalismo illuminato che faceva tremare le gambe non solo al Paese imperialista, ma anche alle aziende italiane di stampo conservatore, al comando dei settori industriali più importanti.



Ma Olivetti rappresentava una minaccia anche per l’IBM, foraggiata dal governo americano per la costruzione di armamenti sempre più sofisticati, preoccupata che un’azienda emergente e che si fa largo in un nuovo campo potesse togliere al colosso dell’informatica il primato commerciale e militare.



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<h2 id="h-perch-leggere-il-caso-olivetti">Perché leggere Il caso Olivetti</h2>



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Perché è un libro appassionante e non è da leggere tutto d’un fiato, ma vale la pena fermarsi a riflettere e ragionare, ogniqualvolta il lettore lo desideri. 



Ci sono eventi assurdi e inimmaginabili, apparentemente slegati tra loro, ma che in realtà rientrano in un’oscura regia che ha saputo modificare il finale di una storia che aveva tutte le premesse per volgere a un lieto fine, facendo diventare Ivrea una Sylicon Valley italiana, produttrice di “bene” oltre che di beni. Una longa manus che ha saputo orchestrare il tutto, perché un esperimento come quello di Adriano Olivetti non poteva più ripetersi.

Olivetti deve morire. Cronaca dell&#8217;assassinio di un&#8217;azienda

Il COVID-19 ha portato all’attenzione di tutti noi, attori dell’ecosistema del business e non solo di esso, l’importanza delle competenze e delle informazioni quantitative. Spesso causando una sovraesposizione alle informazioni e alle analisi.
Nel corso dell’evoluzione delle discipline manageriali e della letteratura accademica sulla formazione, le competenze sono sempre state correlate a uno sviluppo del sapere verticale. I numeri e gli aspetti quantitativi hanno sempre accompagnato i concetti di esecuzione e di raggiungimento dei risultati. Questo tipo di approccio e di profondità è stato per anni celebrato come la via principale per l’affermazione individuale, professionale e dei ruoli aziendali professionali, ma anche per le dinamiche all’interno delle aziende, rendendolo un vero e proprio fattore di chiave del successo e dell’affermarsi delle differenti specializzazioni.
Ideologicamente questo approccio è stato sempre messo in contrapposizione con i famosi “surfisti” del sapere e “barbari” della conoscenza. Coloro che navigano e sintetizzano il molto dal poco. Un’alternativa tacciata, in modo eufemistico, di essere di poco valore in un mondo che chiedeva il sapere particolare, tecnico e specifico, nella convinzione che l’execution possa arrivare dalla conoscenza capillare.
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<h2 id="h-unire-i-puntini-ma-in-modo-diverso-le-soluzioni-complesse-a-un-futuro-incerto">Unire i puntini, ma in modo diverso: le soluzioni complesse a un futuro incerto</h2>
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Il futuro e il presente ci hanno mostrato il loro vero volto, quello dell’incertezza.
Il futuro è sempre stato incerto e di difficile interpretazione. Per anni abbiamo citato sulle slide Peter Drucker (forse?), “il miglior modo di prevedere il futuro è crearlo”, ma la nostra capacità di creare e di rispondere a questa incertezza è stata minata dalla continua e crescente dominazione della visione specifica e verticale. È vero che porta a conoscere, ma impedisce di vedere i modi con cui la conoscenza può essere accettata, adatta e adottata in altri ambiti.
Oggi possiamo affermare che l&#8217;ampiezza della prospettiva prevale sulla profondità della conoscenza al crescere della complessità, e non della complicazione. La quantità delle cose da sapere, la profondità delle cose da sapere e la capacità di riconoscere il valore di quello che si deve sapere rende la gestione dell’incertezza sempre più complessa. Forse si stanno modificando i rapporti di forza fra “surfisti” e “specialisti”.
Poter contare su un’ampiezza di prospettiva sempre più estesa e sulla capacità di integrare ambiti diversi (i proverbiali puntini), ovvero le caratteristiche tipiche di chi viene indicato come generalista (o, utilizzando modelli aggiornati, T-shape), sarà importante quanto la profondità delle competenze e la capacità di generare nuove conoscenze, attività tipiche degli specialisti.
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<h2 id="h-il-sapere-verticale-degli-specialisti-non-basta-il-futuro-orizzontale">Il sapere “verticale” degli specialisti non basta: il futuro è orizzontale</h2>
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Pandemia, mondo VUCA, logiche esponenziali e sviluppo tecnologico stanno modificando gli schemi di apprendimento, stanno introducendo nuove modalità e strumenti di formazione della conoscenza e dell’esperienza. Stanno introducendo nuovi modelli organizzativi, di collaborazione e di carriera all’interno delle aziende.
Questa complessità porta alla luce, tra le competenze, la capacità di interpretare e di progettare in un contesto mutevole e poco definito. Fenomeno testimoniato dalle annuali classifiche degli studi sul mondo del lavoro del World Economic Forum, che vedono scalare fino in cima al ranking il pensiero critico, la creatività e il problem solving, mettendo in crisi le parole d&#8217;ordine che hanno caratterizzato la consulenza aziendale negli ultimi anni e gli approcci di molte business school.
Queste ultime sono fautrici dello sviluppo di una specializzazione che ha sempre promesso il successo professionale e l’identificazione in un ruolo, fino a moltiplicare i ruoli in una struttura ad albero quasi infinita: concentrati sullo sviluppo di una competenza e sarai riconoscibile.
Se c’è una cosa che la storia dell’innovazione ci insegna è proprio quella di riuscire a mettere in discussione le soluzioni del passato quando il contesto muta nelle sue parti più profonde, quando la complessità supera la complicazione. Anche il rapporto tra visione orizzontale e applicazione verticale viene messo in discussione e ridefinito.
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<h2 id="h-chi-il-fusionista-l-esperto-di-connessioni-tra-le-discipline">Chi è il fusionista, l’esperto di connessioni tra le discipline</h2>
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Oggi occorre essere un/una fusionista. Un termine derivato dalla dimensione politica americana, in cui il “fusionismo” è indicato per la prima volta da Frank Straus Meyer (1909-1972, filosofo e attivista politico americano), che individua una filosofia politica che unisce elementi di libertarismo e tradizionalismo.
La logica del/della fusionista che ci interessa, quella di fusionism, non è ovviamente nel contesto politico, ma indica le competenze, gli strumenti e il ruolo di colui o colei che lavorerà, penserà e progetterà in modo da connettere le differenti aree della tecnologia, dell’umanesimo, dell’arte, dell’ingegneria, della ricerca e della scienza. La sua competenza principale sarà il pensiero critico e costruttivo per avere una visione pragmatica e operativa, senza creare interruzioni tra le discipline, fondendo insieme il loro utilizzo più idoneo all’interno dei progetti e delle attività.
Pur essendo ancora esperto in abilità di progettazione classica, il fusionista mescolerà queste abilità verticali con un approccio “generalista” lavorando attraverso le discipline e i differenti stakeholder. Gli ambiti che sarà in grado di gestire richiederanno di espandere le proprie capacità. Avrà bisogno di essere un collaboratore esperto e comunicatore, estendendo i suoi linguaggi in modo da decodificare la sua visione in elementi verticali su cui gli specialisti possano lavorare.
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<h2 id="h-professionisti-della-complessit-al-centro-delle-aziende-di-domani">Professionisti della complessità al centro delle aziende di domani</h2>
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Le sfide globali che ci attendono possono essere risolte solo con una collaborazione di menti e vocazioni e una diversità di vedute.
Questo sta già accadendo nei campi emergenti della bio-fabbricazione, delle bio-tecnologie, bio-medicina. È un fiorire di contesti interdisciplinari tra il design e la scienza, tra la sostenibilità e l’innovazione, tra fisico e digitale. Non sarà raro vedere artisti e biologi seduti insieme ad affrontare lo stesso problema. I fusionisti saranno i ponti tra le competenze per creare nuovi settori, nuovi modelli di business, nuove applicazioni.
L’affermarsi di questa nuova professione sarà accompagnato dalla centralità del pensiero sistemico e della complessità, dove le interconnessioni tra i settori determinano i cambiamenti. I fusionisti attingeranno da una serie di strumenti già disponibili nel design, nell’innovazione, nelle materie umanistiche, che adatteranno in modo dinamico nel corso del progetto man mano che le attività produrranno i risultati.
Molte aziende stanno ridefinendo le proprie politiche di assunzione e di gestione dei team di progetto privilegiando le figure che possiamo identificare come multi-potenziali, come cognitivi orizzontali, come irrequieti e, a volte, come ribelli. Una nuova declinazione del concetto di talento? Non penso. Queste competenze e questi profili vanno oltre il concetto di talento, che spesso viene concepito come capacità verticale.
Quello che non dovrà esserci è un approccio dogmatico. Abbiamo un’unica certezza: il futuro è incerto e abbiamo bisogno di un approccio che possa rappresentare un reale e nuovo mix tra competenze verticali, la capacità di generare nuovi punti, e le competenze da fusionista. Un nuovo modo di pensare per unire i famosi punti in modo differente.
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Photo credits: dailyadvent.com

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Aziende, gli specialisti non bastano: serve qualcuno che li coordini

Le sfide di domani richiedono di gestire l&#8217;incertezza. La chiave per farlo è abbracciare la complessità, con un approccio interdisciplinare che integri le competenze specialistiche &#8220;verticali&#8221;. Un lavoro per il fusionista.

Aziende, gli specialisti non bastano: serve qualcuno che li coordini - Informazione senza filtro

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Ferisce come la spada e modella come uno scalpello sul marmo la penna della giornalista Francesca Mannocchi, autrice di Io Khaled vendo uomini e sono innocente, Einaudi Editore. Un libro più da scrivania che da comodino, che non indora di certo la pillola rispetto alle tematiche che affronta.



Non si tratta di una cronaca, ma di una sorta di istantanea in bianco e nero che porta il lettore nella Libia del dopo 2011, quando la rivoluzione era stata tradita e i sogni di libertà legati alla deposizione del regime andavano in frantumi insieme ai progetti di vita di milioni di giovani.





<h2 id="h-una-libia-in-pezzi-e-i-suoi-trafficanti-la-storia-di-io-khaled-vendo-uomini-e-sono-innocente">Una Libia in pezzi e i suoi trafficanti: la storia di Io Khaled vendo uomini e sono innocente</h2>





Giovani come Khaled, che voleva fare l’ingegnere e si è ritrovato in un Paese ridotto a sangue e macerie. Un contesto in cui diventava importante imparare a sopravvivere per non farsi travolgere dalla povertà e dalla fame. Khaled lo studia e capisce in che direzione muoversi.



“Non so fare molte cose, io. Conosco il sistema, mi faccio usare, lo uso. Il bilancio finora è stato positivo. Non voglio cento uomini sotto di me, mi bastano quelli che ho. Se allunghi il filo, perdi l’ago, diceva nonno. E io l’ago me lo tengo stretto: un piede nel traffico degli africani e un piede nella sicurezza di chi succhia il nostro gas.”



Servono braccia forti, giovani spavaldi, assetati di vita, che non temono di scendere a compromessi né di lasciare la propria casa, i propri affetti, il proprio Paese, pur di andarsene. Servono donne giovani, in salute, disperate al punto di lasciare le proprie case mettendosi nelle mani di sconosciuti che in cambio di soldi le portino lontano, in un altrove in cui sognano di trovare lavoro e libertà. Khaled sa come e dove trovarli.



“(…) Le persone comuni, i poveracci, cercheranno il modo di sopravvivere strisciando nelle fessure delle minacce e delle estorsioni, e quando i poveracci saranno stanchi delle minacce e delle estorsioni, busseranno alla mia porta. ‘Fammi lavorare, ho bisogno di soldi’. Oppure ‘Fammi partire, non ne posso più’”.





<h2 id="h-l-ultima-orribile-mediazione-come-lavora-un-trafficante-di-uomini">L’ultima, orribile mediazione: come lavora un trafficante di uomini?</h2>





Questo diventa presto il suo lavoro. Khaled capisce dai loro sguardi e dalle loro parole se fanno al caso suo e se rispondono alle richieste dei suoi committenti, e fa da mediatore. È la legge della domanda e dell’offerta a scandire le sue giornate. Qualcuno chiede manovalanza, qualcun altro si offre e lui soddisfa queste richieste. Come un’agenzia interinale, ma al posto di un ufficio con bacheche colme di annunci e pc, dietro i quali gli impiegati riempiono moduli incontrando ogni giorno decine di aspiranti lavoratori, Khaled si muove nel buio, senza lasciare traccia.



Tra le macerie di Misurata, dove dopo la caduta di Gheddafi la guerra ha diviso ulteriormente il Paese nordafricano, il giovane Khaled vende uomini. Uomini e donne. Uomini e donne e bambini. Il suo ufficio sono le rotte migratorie, sono le strade che dall’Africa subsahariana portano verso la Libia, sono le onde del Mediterraneo, da una sponda e dall’altra. C’è chi lo giudica e lo condanna, Khaled, il trafficante, ma spesso chi pubblicamente lo stigmatizza nell’ombra lo sostiene.



Quella che per un lavoratore comune è l’esperienza, quel patrimonio di insegnamenti acquisiti giorno dopo giorno, di sfide, sconfitte e successi, per Khaled è il “non sentire più nulla”. Il suo salto di carriera consiste nel non provare più emozioni di fronte alla sofferenza, alla morte e alla sparizione in mare della sua mercanzia: le vite di altri esseri umani.





<h2 id="h-una-scrittura-che-mostra-l-umanit-dei-migranti-e-dei-trafficanti">Una scrittura che mostra l’umanità dei migranti e dei trafficanti</h2>





Il punto di vista del lavoratore-trafficante viene mostrato in tutta la sua complessa realtà, in un esperimento empatico davvero difficile da affrontare, che però non richiede né una condanna, né un’assoluzione. Riflettere, aprire gli occhi, farsi domande: è questo ciò che esortano a fare le parole dell’autrice, che in Libia ha documentato la guerra, i carri armati e le bombe, le contraddizioni e gli interessi della geo-politica internazionale, ma anche le piaghe, le ustioni, i segni delle frustate, il racconto degli stupri, la paura negli occhi dei civili e di un’umanità ridotta in schiavitù.



La scrittura di Francesca Mannocchi sa essere dura e gentile al tempo stesso, capace di mostrare il protagonista nella veste di carceriere e trafficante della sua merce umana, ma anche in quella di figlio, in dialogo con una madre che ama; madre che però sospetta, perché dai muri penetrano le voci e le madri sanno sempre cogliere negli sguardi dei figli il loro stato d’animo: “Le mura dicono che i tuoi soldi sono sporchi”, Khaled.



I soldi, il business, il lavoro per qualcuno, la morte per altri. L’autrice riesce magistralmente a far scendere i lettori dal piedistallo delle proprie certezze e della tentazione del giudizio, restituendo a queste figure, i migranti e i trafficanti (di cui troppo spesso sentiamo parlare come se fossero alieni, fantasmi lontani), un volto umano che li rende simili a noi, richiamando così alle responsabilità dei singoli e dei governi a nord del Mediterraneo.





<h2 id="h-perch-leggere-io-khaled-vendo-uomini-e-sono-innocente">Perché leggere Io Khaled vendo uomini e sono innocente</h2>





Questa è una lettura fortemente sconsigliata a chi preferisce non vedere, non andare a fondo dei problemi che affliggono umanità a noi vicine, a chi preferisce ignorare le cause e le condizioni reali della questione migratoria, continuando a cullarsi in slogan rassicuranti.



È un libro che non si consiglia a chi non vuole avventurarsi in quei non-luoghi dove la linea che divide il bene dal male si assottiglia sempre di più, e vengono meno tutte le certezze. Se, invece, si desidera comprendere i segreti del mestiere di chi, come Khaled, compra, vende, imprigiona, tortura e vede spesso annegare in mare la sua mercanzia, il suo materiale umano destinato ai Paesi più ricchi del Mediterraneo e non solo, questo libro si rivelerà tristemente illuminante.

L&#8217;incerta umanità di chi vende esseri umani

Il futuro delle assicurazioni è in Internet. Non solo quello dei grandi gruppi nati online, come facile.it o subito.it, ma anche quello dei piccoli assicuratori, qualora siano in grado di adeguare la propria attività.



In tempi di pandemia il tradizionale agente assicurativo è una figura che rischia di sparire, se non si rinnova, anche perché è sempre più difficile incontrare le persone dal vivo. Il settore assicurativo ha subito nel primo semestre del 2020 una riduzione drastica di fatturato con un calo del 9% in generale, ma soprattutto sono emersi i limiti di una categoria spesso refrattaria al cambiamento.



Oggi solo il 20% degli italiani ha una polizza online, ma stando ai dati forniti da SOStariffe.it ed elaborati dal centro di ricerca dell&#8217;Università Cattolica di Milano in collaborazione con l&#8217;associazione di categoria ANAPA, il 48% degli italiani sarebbe disponibile a sottoscriverne una. Il problema è che la digitalizzazione delle agenzie è ancora al palo: solo il 46% ha un sito web e più dell&#8217;80% non punta sul canale mobile, punto di riferimento assoluto dei servizi web.



La digitalizzazione è ancora marginale in tutti gli aspetti amministrativi che riguardano l&#8217;attività delle agenzie. Secondo lo studio, circa il 44% delle ore lavorative in agenzia riguarda attività amministrative, contabili e post-vendita. Tali attività sono rallentate da una digitalizzazione ancora parziale. Solo il 14% delle agenzie ha realizzato una digitalizzazione completa dell&#8217;archivio, mentre il 33% continua ad affidarsi all&#8217;archiviazione cartacea.



Anche sui pagamenti si registrano alcune criticità: contanti e assegni, infatti, coprono ancora il 50% dei pagamenti complessivi. Il colpo di grazia poi è stato dato dall&#8217;arrivo del COVID-19. Le nuove misure restrittive volute dal Governo per contenere l&#8217;incremento dei contagi della seconda ondata pandemica hanno riacceso l&#8217;attenzione sull&#8217;importanza della digitalizzazione per il settore assicurativo, e in particolare per agenzie e intermediari assicurativi, già duramente colpiti dal primo lockdown.





<h2 id="h-assicurazioni-online-contro-l-emergenza-col-web-ho-salvato-la-mia-agenzia">Assicurazioni online contro l’emergenza: «Col web ho salvato la mia agenzia»</h2>





Simone Cocchetti è un assicuratore di cinquant’anni che gestisce l&#8217;attività avviata dal padre. Il suo ufficio è nella piazza di Cassolnovo, paesino al confine tra Piemonte e Lombardia. La sua agenzia in tempo di pandemia è andata in controtendenza, al punto che sta pensando anche di assumere una persona.



«Uno dei miei clienti – racconta – mi ha detto che se stipulasse una polizza online risparmierebbe, ma viene da me perché sa dove trovarmi, e se sbagliassi saprebbe con chi prendersela. Il contatto umano nel mio lavoro è rimasto fondamentale, ma non ho rinunciato a usare gli strumenti digitali. In realtà io ormai non sono più un venditore, ma un consulente.»



«Quando si firma un contratto al computer ci si trova davanti a un sacco di caselle da barrare, e non è detto che una persona riesca sempre a operare la scelta che è ideale per lui. Innanzitutto la polizza deve essere adeguata. Se un cliente ha Panda con dieci anni di vita anche l&#8217;assicurazione sui furti deve tenerne conto. Questo riesco a farlo anche perché le compagnie assicurative con le quali lavoro sono otto in tutto, e tra queste c&#8217;è facile.it, che è un aggregatore che ha sotto di sé molte altre assicurazioni. Riesco a operare in questo modo grazie al decreto Bersani, che una decina di anni fa ha liberalizzato il settore.»



La digitalizzazione e la liberalizzazione non solo hanno offerto opportunità di allargare il proprio giro ai piccoli assicuratori, ma anche soluzioni immediate ai clienti. «Un annetto fa – dice Cocchetti – mi chiamò un amico e mi disse che una sua amica era in crisi. Aveva cambiato macchina il giorno in cui le scadeva la polizza. Doveva attendere 24 ore prima che entrasse in vigore la nuova polizza con una grande compagnia, ma rischiava di rimanere scoperta a causa dei tempi lunghi della sua compagnia. Sono riuscito, facendomi mandare una foto della carta di identità via WhatsApp, a risolverle il problema in un pomeriggio, grazie al collegamento via web con una delle agenzie assicurative con le quali lavoro».



Da anni Cocchetti ha puntato sulla digitalizzazione, e ormai ha un gruppo di clienti storici, disposti a sperimentare nuovi prodotti, che si affidano a lui, che usa la modernità del web per trovare le soluzioni migliori per ognuno di loro.





<h2 id="h-pi-concorrenza-ma-pi-possibilit-per-le-agenzie">Più concorrenza, ma più possibilità per le agenzie</h2>





Fino a prima del decreto Bersani per legge tutti gli assicuratori erano monomandatari. Da un lato la liberalizzazione ha aumentato la concorrenza, dal momento che oggi possono vendere assicurazioni agenti, broker, sub agenti, ma anche banche e poste; dall&#8217;altro ha aumentato le possibilità.



L&#8217;aspetto vincente in questo caso è quello della velocità. Il passaggio non è stato indolore. «Dal 2007, anno del cambiamento normativo – dice Isabella Tiengo, direttore di Assi.Cra. Veneto – ci sono state diverse agenzie sul territorio che si sono bloccate. Io vengo da un&#8217;agenzia tradizionale. Per tanti anni hanno puntato i piedi per paura dell&#8217;avanzare delle banche e delle assicurazioni, ma chi ha saputo cogliere le occasioni ed è riuscito a rimettersi in gioco con il supporto delle compagnie di assicurazioni è riuscito rilanciarsi. Lo spazio per tutti c&#8217;è, anche se le polizze assicurative vengono vendute anche da banche e concessionarie automobilistiche».



Ad esempio, Cocchetti ha aggiunto prodotti che con il mercato assicurativo avevano ben poco a che vedere. «Nel frattempo – dice – ho avuto l&#8217;occasione di incrementare il mio giro di affari, perché vendo contratti dell&#8217;energia per conto di una municipalizzata». Un servizio che anche una realtà come SOStariffe.it mette a disposizione dei professionisti con i quali stipula degli accordi.





<h2 id="h-la-digitalizzazione-parte-dai-singoli-clienti-pi-consapevoli-non-si-pu-restare-fermi">La digitalizzazione parte dai singoli: «Clienti più consapevoli, non si può restare fermi»</h2>





Questo ha consentito all&#8217;assicuratore pavese di rendere la sua azienda non solo più veloce, ma anche di risparmiare, dal momento che la sua attività si svolge in un piccolo ufficio, non avendo bisogno di grandi spazi per l&#8217;archivio. L&#8217;indagine di ANAPA e della Cattolica in merito ai costi evidenzia come quasi la metà delle spese delle agenzie sia legata a due fattori principali: il 24% dei costi complessivi è collegato agli stipendi del personale, mentre il 19% alla gestione dei locali. Questi due costi fissi incidono in modo particolare durante un periodo d&#8217;emergenza come quello attuale.



Il calo dei ricavi collegato all’emergenza e alle restrizioni in corso comporta una gestione più difficile delle spese fisse, che diventano sempre più rilevanti ai fini del bilancio e gravano sulla liquidità disponibile. L&#8217;uso di archivi informatici e di strumenti che diano la possibilità di lavorare in smart working potrebbe essere la soluzione, ma non può partire dal singolo.



«La digitalizzazione – continua Tiengo – in primis deve avvenire, e sta avvenendo, a livello di compagnia. Le agenzie riflettono le dinamiche delle compagnie. La nascita dell&#8217;area riservata è in carico ad alcune compagnie. Il cliente in questo modo può gestire da solo alcune operazioni. Dobbiamo confrontarci anche con clienti che sono cambiati: sono molto più consapevoli rispetto a dieci anni fa, quando si rivolgevano a un assicuratore di fiducia. Sono più attenti, riescono a identificare i loro bisogni, si informano prima, magari confrontano. Internet e i siti che fanno comparazione danno una mano. Tutta la materia è cambiata e noi non possiamo più restare fermi».





Photo credits: www.insurzine.com

Assicurazioni a caccia di rassicurazioni: la crisi è nell&#8217;aria

Nel mio primo intervento pubblico tenuto a inaugurazione del mio nuovo ruolo aziendale come Innovation Evangelist affrontai il tema del lavoro, sostenendo che la nostra vera paura riguardo il futuro è dovuta più all’assenza di lavoro che alla sua perdita. Oggi più che mai questo tema è all’ordine del giorno, con le molte analisi, i documenti, le presentazioni e i report compilati dall’università o dalla prestigiosa società di consulenza di turno, che illustrano come le tecnologie più o meno digitali impatteranno sul mercato del lavoro.
Tutte le preoccupazioni sono comprensibili e tutte le ipotesi di incremento delle tensioni del mercato del lavoro sono supportate da analisi condivisibili. Basterebbe considerare che da sempre l’innovazione, tecnologica e non solo, ha determinato impatti sul mondo del lavoro. Questa volta il contesto è accelerato dalla velocità di implementazione e di utilizzo delle tecnologie, che aumenta il divario tra attività e capacità. Ovvero separa nel “lavoro” ciò che si fa da quello che si è capaci di fare, distinguendo l’essere abili dall’essere intelligenti, perché è innegabile che in molti lavori l’applicazione delle tecnologie porta a performance migliori dell’essere umano.
La paura alimenta molte domande: quando le macchine faranno tutto, noi cosa faremo? Che tipo di attività e competenze dovremo presidiare? Come guadagneremo se le macchine sono più economiche, più veloci e più capaci di noi?
<h2 id="h-no-il-lavoro-non-sparir-destinato-a-cambiare-e-a-cambiarci">No, il lavoro non sparirà: è destinato a cambiare (e a cambiarci)</h2>

Da studioso e appassionato di innovazione comprendo questa visione del futuro, ma non la condivido affatto. Lo studio della storia dell’innovazione e dell’evoluzione dell’essere umano mi fa essere ottimista, ma ovviamente non disincantato. Ci saranno nuove regole da approntare, nuove tematiche da risolvere e vecchie regole da rottamare. La mia convinzione positiva si basa su alcuni assunti:
<ul>
<li>Il lavoro è sempre cambiato e con esso è cambiata la società, i mercati e le competenze. Non è un elemento isolato da tutto quello che avviene nell’ecosistema.</li>
<li>Esistono al mondo centinaia di lavori terribili, pericolosi, e noiosi e l’obiettivo non è quello di mantenerli, ma di migliorarli e farli evolvere. Questo è quello che è successo anche in passato.</li>
<li>All’aumentare delle macchine aumenteranno le persone che lavoreranno con le macchine e per le macchine. Le macchine non sono autosufficienti ed eterne.</li>
<li>Affidiamoci all’innovazione, alla capacità dell’essere umano di individuare nuove soluzioni, nuovi bisogni e nuove aree di miglioramento. Questa è la nostra capacità principale, proprio quella che ci distingue dalle macchine e che caratterizza tutto il metodo scientifico. Non ci piace solo capire le cose, ma siamo geneticamente costruiti per migliorarle e per applicare quello che scopriamo per capire nuove cose.</li>
<li>Siamo all’inizio di una era tecnologica. Ad oggi, se ci pensiamo, la tecnologia ha ancora un ruolo periferico nelle nostre attività lavorative, nelle nostre esigenze mediche, nei bisogni di divertimento, di formazione, di mobilità e di molte altre aree del nostro vivere. Estenderà la sua presenza e il suo impatto, facendo nascere nuove soluzioni ed esigenze.</li>
<li>Gestire le esternalità positive e negative dell’applicazione della tecnologia diventerà un’ingente area di creazione di nuovi lavori e di nuove competenze. Le macchine ci aiuteranno a risolvere molti problemi nella società creando anche nuovi problemi, per i quali le persone dovranno individuare delle soluzioni.</li>
</ul>
La consapevolezza è che il lavoro del futuro cambierà perché cambierà la nostra vita. Molte categorie professionali scompariranno, molte competenze perderanno il loro valore. L’attenzione andrà riposta su coloro che faranno fatica a adattarsi al cambiamento delle regole e dovranno imparare dinamiche che non capiscono.
L’unica cosa certa è che il lavoro non scomparirà, e con esso non scomparirà l’esigenza dell’essere umano di applicarsi e di godersi il tempo libero. Magari avremo molto più tempo libero o avremo nuove tipologie di tempo individuale e collettivo. In futuro, il lavoro continuerà a essere al centro del nostro vivere, del nostro essere umani, dei nostri sogni e delle nostre aspirazioni; ma non sarà il lavoro che conosciamo o facciamo ora.
<h2 id="h-le-nuove-forme-del-lavoro-e-del-tempo-libero">Le nuove forme del lavoro e del tempo libero</h2>
Per questi motivi sono onorato e contento di iniziare la collaborazione con SenzaFiltro, che ha fatto del Lavoro (con la lettera maiuscola) nelle sue molteplici forme la sua linea editoriale. In particolare, mi piacerebbe aprire un luogo di confronto e di analisi delle nuove forme del lavoro e del tempo libero, o diversamente libero.
Vorrei iniziare questo dialogo proponendovi dieci nuovi lavori che ipotizzo potranno nascere nei prossimi anni – non immagino una scadenza – incrociando le tendenze della tecnologia, della società, dei comportamenti, delle conoscenze. Non ho pretese di esaustività, anzi il mio è un esercizio aperto e queste sono le prime dieci suggestioni, alle quali ne seguiranno altre.
L’esigenza giornalistica della sintesi poco si concilia con l’analisi di realtà oggettive, quali ad esempio l’invecchiamento della popolazione, il populismo, l’ambientalismo, la migrazione, l’IA, la genetica, le scoperte spaziali, la fisica e il computer quantistico, le biotecnologie, la cyber security, il 5G e il mondo dei videogiochi. In questa analisi ho provato ad andare in un orizzonte temporale che possa unire innovazione, curiosità, visione, bisogni economici, dinamiche sociali, e infine il loro impatto sulle aziende. Sono anche lavori che le aree HR delle aziende avranno o potranno avere nel proprio radar.
Spero che i posteri un giorno possano leggere questo articolo e ritrovarsi magari non su tutti e dieci, ma anche solo in uno di essi.
<h2 id="h-proviamo-a-immaginare-le-nuove-competenze-e-giochiamo-a-dar-loro-un-nome">Proviamo a immaginare le nuove competenze e giochiamo a dar loro un nome</h2>
<ol type="1">
<li>Urban vertical farmer – Contadino e tecnico dell’agricoltura idroponica in verticale in città. Le vertical farm caratterizzeranno la nuova architettura urbana. I centri di autoproduzione di piante e ortaggi saranno integrati negli edifici residenziali, non creando situazioni ibride della destinazione d’uso dell’edificio stesso. Queste strutture necessiteranno di manutenzione e di competenze realizzative capaci di affrontare problemi di luce, costruzione, design, sostenibilità ed energia, per citare i principali.</li>
</ol>
<ol type="1" start="2">
<li>Body parts maker – Costruttore di parti del corpo. I notevoli progressi compiuti dalla medicina nell’espianto e trapianto di organi potranno essere sostituiti dalla capacità di creare parti del corpo sia artificiali sia prodotte utilizzando cellule riceventi. Occorrerà innanzitutto capire come siamo fatti oggi per definire le condizioni e i tempi di “fabbricazione”. Un campo in cui entrano in gioco molte competenze complesse; non solo in una logica di “sostituzione” di parti danneggiate, ma anche per aumentare e migliorare le performance di alcuni organi per risolvere altri problemi.</li>
</ol>
<ol type="1" start="3">
<li>100 Years Specialist – Specialisti degli ultracentenari. La combinazione di differenti fenomeni porterà al progressivo invecchiamento della popolazione e a un numero crescente di ultra o quasi centenari. In futuro le nostre vite saranno estese e redistribuite nei flussi dei tempi: non avremo età come le conosciamo adesso, e sarebbe impensabile riproporre una “terza” e “quarta” età come le conosciamo ora. Sarà importante affiancare e supportare le persone in queste fasi delle loro vite per coinvolgerle in modo attivo e appagante a qualsiasi età. Un impegno che coinvolgerà le comunità locali e nuovi professionisti multidisciplinari.</li>
</ol>
<ol type="1" start="4">
<li>Brain Tech Expert – Esperto della tecnologia del cervello. Se lo spazio attira l’attenzione degli esploratori, la mente attira l’attenzione di chi vuole capire come funzioniamo, alla perpetua ricerca non solo dei meccanismi del pensiero, ma anche di come possiamo utilizzare la tecnologia per migliorare le nostre capacità, comprese quelle di relazione con la tecnologia stessa. Sono molte le attuali iniziative imprenditoriali che stanno lavorando su concetti quali mind uploading, brain cloning, neural networking e dream hacking. Queste potranno dare origine a professionalità dedicate alle tecnologie e alle funzioni cerebrali.</li>
</ol>
<ol type="1" start="5">
<li>Nanotechnology doctor – Medico personale delle nanotecnologie. La personalizzazione della medicina è la grande frontiera dell’industria farmaceutica. Non dimentichiamo che il grande sforzo che si è compiuto per la ricerca del vaccino COVID-19 (a base di RNA messaggero)avrà un impatto ingente sulle altre aree della medicina e sulle modalità della medicina. L’estensione dell’applicazione delle nanoscienze alle nanotecnologie è il primo passo. Il crescente interesse per le future applicazioni mediche della nanotecnologia sta portando alla nascita di un nuovo campo chiamato nanomedicina. La nanomedicina deve superare le sfide della sua applicazione, migliorare la comprensione delle basi fisiopatologiche della malattia, offrire opportunità diagnostiche più sofisticate e produrre terapie e proprietà preventive più efficaci. La tecnologia molecolare è destinata a diventare la base della medicina del XXI secolo, aprendo nuove frontiere al lavoro e alla specializzazione.</li>
</ol>
<ol type="1" start="6">
<li>Personal Data Advisor – Consulente dei dati personali. In questi giorni tutti noi o quasi abbiamo letto questo messaggio apparso sui nostri smartphone: “WhatsApp sta aggiornando i propri termini e l&#8217;informativa sulla privacy”. Toccando ‘accetto’, si accettano i nuovi termini e l&#8217;informativa sulla privacy, che entreranno in vigore l&#8217;8 febbraio 2021”. Un messaggio che ci ricorda l’importanza e il valore dei nostri dati personali. Quest’area d’attenzione continuerà a crescere, perché continuerà a cresce il valore dei nostri dati. Un valore che diventerà sempre più “moneta economica”, e rappresenterà sempre di più l’elemento essenziale di molti business model. Oltre al consulente degli asset finanziari avremo anche un consulente dei dati, che amministrerà le nostre informazioni. Scambierà i dati per nostro conto e dovrà massimizzare il loro valore, relazionandoci con le aziende che ne avranno bisogno. Definirà prezzo, accordi, ricerca di nuove offerte e si occuperà di spiegarci le opportunità; fino a garantirci l’oblio, se lo richiederemo.</li>
</ol>
<ol type="1" start="7">
<li>Chief Trust Officer – Responsabile della credibilità dell’azienda. Etica, sostenibilità, purpose, why, comunicazione, marketing, post sui social, diversità, inclusione, equità, benefit corp e crisis management: se veramente crediamo al contenuto dei concetti presenti in questo breve e non completo elenco allora dobbiamo pensare che le aziende avranno una grande esigenza di credibilità. Occorrerà mettere ordine e struttura a comportamenti, valori, iniziative e conseguenze dell’applicazione concreta di richieste che il mercato non vuole più rimandare. Il mercato, sia con i clienti che con le risorse interne, chiederà sempre più manifestazioni e attestati di credibilità alle aziende.</li>
</ol>
<ol type="1" start="8">
<li>Guardian of robots – Tutore dei diritti dei robot. Un tutore dei diritti dei robot si occuperà delle questioni etiche associate all&#8217;intelligenza artificiale, ai robot, alle tecnologie cyborg e alla realtà aumentata/virtuale. La loro attività sarà richiesta da istituzioni e imprese nelle quali l’implementazione delle tecnologie creerà scenari controversi in cui vi sono implicazioni etiche, organizzative e nuove dinamiche di relazione uomo/macchina. Le soluzioni adottate comprenderanno considerazioni sui diritti dei robot, sui doveri delle persone che avranno obblighi morali nei confronti delle macchine e la moralità dei robot. I risultati principali riguarderanno la prevenzione delle iniziative legali, la costruzione di un contesto di sicurezza nella relazione uomo/macchina e la trasparenza delle informazioni. Gli esperti di etica robotica capiranno la logica e il modo in cui interagisce con le emozioni, le credenze e gli standard morali umani. Ascolteranno una varietà di opinioni diverse basate su molteplici approcci logici e filosofici e le valuteranno in modo equo. Avranno eccellenti capacità analitiche e una comprensione contemporanea dell&#8217;etica applicata alle tecnologie digitali.</li>
</ol>
<ol type="1" start="9">
<li>Immersive world architect – Architetto della realtà immersiva. Spesso ho occasione di affermare che siamo in un’era caratterizzata dall’economia dell’esperienza. Tutte le aziende sono impegnate nella creazione di esperienze sia per i clienti sia per i propri dipendenti. Le esperienze necessitano di alcuni elementi base: i contenuti, la storia e i canali attraverso cui si vive l’esperienza. Saranno sempre più importanti coloro che, capendo le potenzialità delle nuove tecnologie, costruiranno nuove esperienze. Edge computing, nuovi schermi, 5G, potenza di calcolo, impatteranno in modo radicale su AR e VR, portandole a un livello superiore: quello della realtà immersiva. Occorrerà disporre di un team eterogeneo, multidisciplinare e coordinato capace di costruire luoghi da distribuire e ricombinare nelle differenti situazioni e per i differenti scopi; ad esempio formazione, vendita, intrattenimento e comunicazione.</li>
<li>Fusionist Expert. Gli esperti di metodologie “fusion” applicheranno strumenti e approcci progettuali per ibridare, mixare, unire e integrare professionisti di arte, ingegneria, ricerca, scienza e altre discipline, con l’obiettivo di individuare e generare idee, esperienze e soluzioni innovative a problemi complessi. Saranno il ponte tra persone con conoscenze disciplinari specialistiche e si occuperanno di fondere le conoscenze e le abilità di diversi membri del team per creare un approccio pragmatico e operativo. Dovranno disporre di capacità organizzative di gestione dei progetti, essere eccellenti comunicatori, dimostrarsi capaci di comprendere concetti tecnici di diverse aree disciplinari, essere aggiornati sulle ultime tecnologie e sugli sviluppi della ricerca nelle loro aree di interesse.</li>
</ol>
Ho deciso: abdico da Innovation Evangelist e intraprendo la carriera di Chief Fusionist Officer!
Photo credits: www.dzone.com

Il lavoro non è finito. È cambiato.

Il lavoro non sparirà, ma cambierà &#8211; e cambieremo anche noi. Ivan Ortenzi ha provato a immaginare le nuove competenze di domani

Il lavoro non è finito. È cambiato. - Informazione senza filtro

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Numero 78 - Effetto Nobìlita

Classi sociali o classi social? è il titolo del panel a cui abbiamo partecipato Bruno Mastroianni e io, in compagnia di Alfonso Giordano e Massimo Guastini, sotto la moderazione di Stefania Zolotti “pugno-di-ferro-in-guanto-di-velluto”. Un filosofo-giornalista-social media manager e una sociolinguista in compagnia di un demografo statistico e un copywriter: che cosa avremo mai avuto da dirci? Io e Bruno ne facciamo tante di conferenze, lezioni, workshop, tavole rotonde e tutta quella miriade di forme di condivisione e discussione del sapere che possono capitare; non è raro, peraltro, trovarci a parlare con persone con le quali non era mai capitato di incontrarsi dal vivo. Questo è stato uno di quei casi: conoscevamo Giordano e Guastini di fama, ma mai era capitato di incrociarli di persona. Stefania si è quindi trovata a gestire una strana interazione, che, ovviamente, poteva andare molto bene o molto male. 



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<h2>L’abbraccio di Nobìlita</h2>



Prima di parlare dell’esperienza in sé, vorrei descrivere le sensazioni regalatemi dall’arrivo a Nobìlita: intanto, immaginatevi l’impatto della struttura, luminosa, poderosa, in equilibrio tra passato e presente, tra pietra e vetro: l’Opificio Golinelli di Bologna. Ancor più dell’edificio, sono rimasta colpita dalle persone al suo interno; come in una sorta di operoso formicaio, ogni angolo era percorso da volontari, speaker, professionisti, studenti, curiosi, tutti sorridenti, affaccendati, in costante movimento, intenti a discutere in crocicchi disseminati nei quattro angoli dell’Opificio.



Al nostro arrivo siamo stati accolti da abbracci e strette di mano – e da
sospiri di sollievo: ormai siamo cintura nera di
arrivo-alle-conferenze-appena-in-tempo (ma non è spocchia, è che facciamo una
vita un po’ agitata, ultimamente!). Ci
siamo sentiti subito “nobilitati”,
benevolmente assimilati dalla famiglia di Nobìlita: è bastato appenderci il
badge al collo (per chi non lo sapesse, io li colleziono e poi li appendo sull’albero
di Natale: ognuno ha le sue perversioni). 



Prima di salire sul palco, a causa dei nostri orari rocamboleschi, c’è stato solo il tempo di una stretta di mano tra i quattro relatori e di due parole con Stefania, resa ancora più bella da un sorriso contagioso. 



In quei pochi minuti ho avuto modo di farmi solamente una prima impressione dei due personaggi con cui avremmo dovuto condividere il palco. Da una parte Alfonso Giordano, vestito, sì, “da prof”, come si addice a un docente in forza alla LUISS (Geografia Politica, mica noccioline!), ma con un particolare insolito: mi ha dato l’impressione di essere uno che fino al momento prima era stato impegnato in un incontro di arti marziali, e solo dopo aveva indossato giacca e cravatta. Dall’altra parte Massimo Guastini, lungo, dinoccolato e scapigliato come si addice a un pubblicitario, ma con un modo di muoversi serafico che mi ha fatto pensare a una certa propensione per qualche disciplina meditativa (non a caso, durante il panel ho scoperto che è maestro di yoga: bingo!). Bruno non lo devo certo descrivere: filosofo, social media manager, docente, giornalista e mio “sparring partner” nelle nostre scorribande ai confini della comunicazione, occhi bonari che, quando vogliono, ti inchiodano come un insetto trafitto da uno spillone. Insomma, tre soggetti da sorvegliare strettamente con cui salire sul palco e io, unica donna, in preda a una fortissima sindrome dell’impostore.



È con questa lieve sensazione di disagio, un misto di tensione e aspettativa, che sono salita sul palco, tra l’altro nel panel finale di Nobìlita, sabato pomeriggio, alle quattro e mezza (e con chiusura prevista alle sei!), appena dopo il JobX di enorme successo di Yvan Sagnet dedicato alla questione del caporalato, che aveva fatto lacrimare di commozione e scattare in piedi l’uditorio per una standing ovation durata diversi minuti. Gli ingredienti per il proverbiale epic fail, insomma, c’erano tutti: il rischio di una platea ormai (giustamente) stanca e anche emotivamente scarica, magari sul punto di andarsene, la necessità di intelaiare un discorso sensato tra quattro persone non abituate a parlare assieme&#8230;



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<h2>Un panel di Nobìlita, dall’altra parte del palco</h2>



Dopo averci fatto accomodare, Stefania ha mirabilmente rotto il ghiaccio con
una domanda che ci ha permesso di prendere confidenza gli uni con gli altri e
con il pubblico, che, peraltro,
mentre abbiamo iniziato a parlare, si è nuovamente seduto per ascoltare. Questa
è stata la prima soddisfazione: non sono scappati appena abbiamo aperto bocca!
E dopo il primo turno di interventi, che Stefania è riuscita a collegare tra
loro pur partendo ognuno di noi da posizioni non dico antitetiche, ma almeno in
apparenza lontane, è successa la magia:
non so esprimerlo altrimenti, se non dicendo che è iniziata a fluire una strana
energia; l’energia di quattro persone stimolate a parlare di ciò che conoscono
e in cui credono – tanto per scomodare alcune delle massime di Grice – in
maniera chiara e non in gara, come talvolta succede, ma cooperando verso un
fine comune, ovvero dare davvero qualcosa ai presenti, tutti insieme. Dovendo descrivere la
sensazione, per come la sentivamo dal palco, direi che è come se avessimo
“beccato” una lunghezza d’onda comune fino a entrare reciprocamente in
risonanza: ogni cosa che uno di noi diceva veniva intrecciata al discorso
portato avanti dagli altri, rafforzandosi ulteriormente proprio grazie a tale
intreccio. È stata una sensazione molto potente, e che non si avverte spesso, o
per lo meno non con questa forza.



E di cosa abbiamo parlato? Di classi
sociali e di classi social,
ovviamente. Di correlazioni tra classe media, cultura e linguaggio nella
storia, di falsi miti riguardanti i social network, di cambiamenti nel modo di
fare pubblicità nel corso del tempo e dell’eternità della retorica, sempre
valida, ma anche di statistica e delle conseguenze di un Paese vecchio (come
età media degli abitanti), di struzzi visionari (!), di disputa felice (cioè della possibilità di dissentire
senza litigare) e di bisogno di autoironia, i cavalli di battaglia di Bruno, di
effetto-tinello (una delle mie
fissazioni: persone che comunicano sui social come se fossero nel salotto di
casa loro), di giovani preziosi da ricercare come pepite d’oro, i cui bisogni
cognitivi vanno intercettati da docenti e adulti volenterosi.



Ho scorso, qualche giorno più tardi, le
conversazioni social riguardanti il nostro panel: decine e decine di post,
commenti, tweet sui vari canali, che tra l’altro sintetizzavano con grande
chiarezza il succo di questo o di quell’intervento. Messaggi di chi stava
curando le dirette social del panel, certo, ma anche di persone che ci stavano
semplicemente ascoltando, che hanno ritenuto rilevante ricondividere le nostre
parole con gli altri. È stato un piacere rivedere ciò che avevamo detto,
ritrovarsi in quelle parole, notare come l’uditorio si fosse appropriato dei
nostri pensieri, trasformandoli e portandoli fuori dal salone dell’Opificio
Golinelli e in giro per la rete.



E forse non è tanto il cosa che
ha, secondo me e con mia grande sorpresa, incollato i presenti alle poltrone,
ma il come: il destino, con lo zampino
degli organizzatori di Nobìlita, ha fatto incrociare quattro persone che amano
ciò che fanno, amano parlarne, amano condividere le loro convinzioni e i loro
punti di vista e amano pure il contraddittorio. Noi abbiamo sentito questa
piccola esplosione nucleare sul palco, e forse proprio per questo abbiamo
trasmesso qualcosa di inatteso e di imprevedibile a chi ci ha ascoltato.



È stato bello? Sì. È stato potente? Anche. Me lo ricorderò a lungo? Certamente. Quindi che fare? Posso chiudere con un grazie: ad Alfonso, Massimo e Bruno; a Stefania che ci ha guidati saldamente, con leggerezza e maestria; a Osvaldo, anima di Nobìlita, e a tutti gli altri che hanno lavorato alla realizzazione di questo coacervo di professionisti un po’ svitati, desiderosi di cambiare il mondo del lavoro (e non solo). Alla prossima edizione!



Photo credits: Andrea Verzola

Classi sociali o classi social?

Il Festival Nobìlita è stata una bella occasione per parlare di media company e di come i contenuti siano diventati il fulcro della comunicazione aziendale. 



Per iniziare a parlare di content
marketing sgombriamo subito il campo da alcuni luoghi comuni: il content
marketing non è una novità di questi anni; non è nato con i social network, con
Facebook e neanche con i blog. Soprattutto, non ha a che fare direttamente con
il digital marketing. Ha una tradizione, e questa tradizione è anche piuttosto
lunga; per arrivare a comprendere di che si tratta oggi, che utilità ha, e come
possiamo servircene, facciamo un salto all’indietro nel tempo e cerchiamo di approfondire
la materia. Dobbiamo capire quando nasce, come si è evoluta, cosa ci troviamo
in mano oggi. Scavare a fondo.



Probabilmente sarà sorprendente scoprire che gli studiosi collocano le
origini del content marketing nel 1895 (con la rivista The Farrow del
brand John Deere, un giornale di consigli per agricoltori che tutt’ora – con
modalità diverse – è pubblicato con un grande seguito). Un altro degli esempi
virtuosi tra i modelli primordiali di content marketing riguarda la Guida
Michelin. L’azienda di pneumatici francese nacque nel 1889, e nove
anni dopo i due gemelli proprietari dell’azienda decisero di redigere un
libretto di quattrocento pagine con una serie di informazioni per il viaggio degli automobilisti di allora: stazioni
ferroviarie, medici, farmacisti, meccanici, benzinai, e ovviamente anche
gommisti. Parliamo di un periodo in cui le automobili erano ancora rarità (in
tutta la Francia non superavano le tremila unità), tant’è che la rivista veniva
diffusa gratuitamente. Agli occhi dei guidatori appariva come un contenuto di
grande valore: includeva informazioni sulla manutenzione delle vetture, su dove
alloggiare, su dove mangiare, su dove fare benzina e, naturalmente, su dove
comprare gli pneumatici, che all’epoca erano soggetti a una maggiore usura.
Insomma, Michelin aveva dato prova di autorevolezza nel settore
automobilistico. Perché dunque scegliere un’altra marca di gomme?



Presumibilmente
i gemelli Michelin non avevano
ideato la guida con la consapevolezza che il giochino avrebbe potuto portare un
rientro notevole in termini di immagine, almeno fino a quando uno dei due – in sosta dal benzinaio – notò una grossa pila delle sue
guide utilizzata come spessore per regolare una gamba di un tavolo ballerino.



Così
l’idea: pubblicare la rivista a
pagamento, e introdurci anche i ristoranti (da qui l’attuale e prestigiosa
classifica dei ristoranti e degli chef con le stelle Michelin). Che cosa ha a
che vedere il mondo della ristorazione con quello degli pneumatici? Assolutamente
niente. 



È proprio questo il punto che ci conduce alla regola
vitale del content marketing: non si fa pubblicità al prodotto, ma si
focalizza l’attenzione sul brand. 



Il contenuto diventa il pilastro
della strategia di marketing, e fa sì che il brand si diffonda generando awareness,
autorevolezza e passaparola. Nel caso del gruppo Michelin è pressoché
impossibile che una persona non l’abbia mai sentito nominare in vita sua, il
che significa che la strategia – voluta
o meno, non è dato saperlo – ha
funzionato. 



Negli anni a seguire, con la presa di coscienza del potere della pubblicità, le aziende hanno preferito un altro tipo di marketing, quello dell’interruzione, una strategia che secondo alcuni studiosi – tra questi Seth Godin, già autore del celeberrimo La mucca viola. Farsi notare (e fare fortuna) in un mondo tutto marrone – non è più sostenibile. Il cosiddetto marketing tradizionale è un tipo di marketing opprimente, fatto di telefonate aggressive e non richieste da call-center, di spot che interrompono i programmi, di soldi spesi per mettere in primo piano il prodotto (come se la Michelin nel 1900 avesse basato la sua campagna sugli pneumatici). In poche parole, un marketing che non offre nessun valore alle persone. Questo è punto di svolta, la chiave di tutta la questione: i contenuti, per funzionare, devono essere di valore per chi li legge, per chi si immedesima, per chi si schiera. È così, solo così, che si passa dall’interruption marketing al permission marketing.



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<h2>Content
marketing: puntare alla qualità</h2>



L’evoluzione del marketing – il
passaggio dal marketing tradizionale a quello moderno, che si avvicina ancora
di più alla parola “comunicazione” (concetto sul quale torneremo) – si può
racchiudere in sei punti chiave: 



<ol><li>Attrarre, e non spingere. La sfida deve essere quella di attirare il cliente, e non quella di disturbarlo. Occorre creare il contenuto, fare un lavoro di semina, e poi aspettare che sia lui ad avvicinarsi. </li><li>Educare, e poi vendere. Il marketing tradizionale non educa, ma spedisce pacchi di pubblicità tanto al chilo: telefonate e volantini mandati a chiunque, tempo perso a cercare di vendere qualcosa a qualcuno che magari è interessato ad altri prodotti e altri servizi. Attraverso i contenuti è possibile far conoscere la propria filosofia, i propri prodotti, creando una sintonia con il pubblico. Quando si tratterà di fare promozione avrete duemila persone in meno a cui riferirvi rispetto al gigantesco database di numeri di telefono dei call-center, ma saprete con certezza che il vostro destinatario è interessato a quel determinato messaggio.</li><li>Non parlare del prodotto. La Michelin – una guida di ristoranti fatta da un’azienda di pneumatici – lo aveva capito bene sin da subito: non c’è niente di più sbagliato che tormentare il pubblico con la pubblicità. Il vostro brand dev’essere il principe della campagna, e sono quei contenuti – che per quanto sembrino distanti dal prodotto devono riflettere ovviamente la vostra filosofia, sia chiaro! – a farla da padrone.</li><li>Pensare come un editore, non solo come un’impresa. Un punto confinante col precedente: per non parlare del prodotto, iniziamo a ragionare da editore, e non da agente pubblicitario. Tutto sta in questo cambio di mentalità: un editore pensa al tono di voce, ai media, ai contenuti, ai lettori. Siamo in un’epoca in cui le aziende possono accedere alle competenze per creare un magazine, una rivista, un film, un podcast. Cosa ci impedisce di farlo?</li><li>Real time marketing. La strategia di marketing va pensata in continuazione: i social si evolvono quotidianamente, la gente perde rapidamente interesse per alcune cose, acquisendone per altre, e lo stesso Zuckerberg si diverte spesso a modificare gli algoritmi. Un piccolo esempio: poco tempo fa le .gif sembravano il futuro di Facebook, poi sono state processate dall’algoritmo come video e la loro incidenza sul social si è praticamente dimezzata. Studiare continuamente i mezzi sui quali operare è di grande aiuto per capire come orientare il marketing. Per farlo bene, dovete avere sempre piena dimestichezza col campo in cui state giocando. È essenziale. </li><li>Risorse aggiuntive sia a livello di persone e di competenze, sia di strumenti software. Jeff Bullas, il guru del content marketing, crede molto nella formazione del team e nella distribuzione dei contenuti sulle diverse piattaforme, con un’attenzione particolare riservata al mobile. Certo, ci vorrà più tempo rispetto alle vecchie newsletter automatiche, ma volete mettere la soddisfazione? </li></ol>



Considerati questi punti, è bene tenere sempre a mente che il content marketing non è una medicina con effetto immediato, ma un progetto da disegnare con una strategia molto accurata, che porta soprattutto a risultati ed effetti nel lungo periodo. 



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<h2>Nel segno del people-storytelling</h2>



Come ha raccontato
Giampaolo Colletti su Il Sole 24 Ore in La casa di carta dello storytelling. I marchi puntano sul magazine,
le marche durante questi anni
connessi hanno ricominciato, sulla scia della Guida Michelin di cui sopra, a
creare magazine cartacei. Così
intercettano clienti, fornitori, terze parti. La rivista dà uno sguardo
privilegiato sul proprio business, tocca temi laterali e di frontiera, aggrega
clienti attuali o potenziali. Insomma, opera comunicazione d’impresa in un’area
meno esposta e più protetta rispetto ai social media. Nelle pagine si veicolano
valori e visioni con esito positivo, a patto di rispettare quattro
condizioni:&nbsp; 



<ul><li>formato tascabile;</li><li>grafica accattivante;</li><li>temi contemporanei;</li><li>firme autorevoli. </li></ul>



L’efficacia aumenta quando l’autenticità vince sull’autoreferenzialità. Secondo quanto rileva l’agenzia americana Mdg Advertising, oltre due terzi dei consumatori (circa il 70%) preferisce conoscere un marchio attraverso un contenuto coinvolgente piuttosto che “sorbirsi” i semplici annunci pubblicitari. Precedenti storici di grandi compagnie italiane ed estere dimostrano che, se entri nella testa del pubblico e sei originale, allora hai buone probabilità di lasciare un segno.



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<h2>Lo human interest</h2>



È
chiaro che, per quanto alcuni indicatori (come il successo di Michelin) abbiano
segnato la via, oggi i risultati sono molto più facilmente misurabili. Ora
il content marketing si serve di una serie di formati multimediali per
sviluppare i contenuti di un brand –
testi, fotografie, infografiche, audio, presentazioni, ebook –, tutti fruibili dai computer, dagli
smartphone, dai tablet, e distribuiti da soggetti terzi che, attraverso le call
to action o i codici sconto, possono analizzare, concretamente e costantemente,
i risultati di un’operazione marketing. 



Detto
questo, sarebbe un errore pensare che i mezzi di comunicazione siano essi
stessi la comunicazione: e anche se esistono tool e strumenti di automazione c’è ancora bisogno di un tocco umano,
c’è bisogno di persone che abbiano le competenze e le qualità per far sì che la
comunicazione di un brand faccia la differenza.&nbsp;




Questi
sono alcuni punti chiave da considerare quando si vogliono creare storie emozionanti
e interessanti associate a un brand:



<ul><li>sviluppare
un contenuto che evidenzi il fattore
umano;</li><li>essere sinceri;</li><li>chiedersi
se noi saremmo realmente interessati a
leggerlo o a vederlo;</li><li>sforzarsi
di entrare in contatto con i propri
clienti e i sentimenti che essi condividono (nel caso qui sotto parliamo di
pasta, Puglia, filiera e nostalgia);</li><li>creare storie con
eroi e personaggi
che esprimono i loro desideri;</li><li>giocare
con il fattore sorpresa.</li></ul>



Qualcuno
parla di creare storie non troppo lunghe. Non credetegli. Esistono storie bellissime,
lunghissime e molto apprezzate. Anche sui social. Se i clienti saranno
entrati in contatto con la storia a livello emozionale, vorranno farne parte. 



La storia che ho scritto per Granoro – I padri non sanno piangere – e che ho mostrato durante Nobìlita è un’operazione di content marketing e storytelling finalizzata a far conoscere la filiera del marchio di pasta 100% pugliese. Parla a un pubblico specifico, i pugliesi, e gioca sul fattore dell’immedesimazione attraverso il formato video e il post del blog. 



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<h2>Pensare da editori</h2>



Quando
si pianifica una strategia occorre pensarla da editori e rispondere a cinque
domande riguardanti la realtà dell’azienda. 



<ol><li>Perché create i
vostri contenuti?</li><li>Chi è il vostro
pubblico e chi siete voi?</li><li>Che cosa volete ottenere?</li><li>Quando e come
svilupperete i vostri contenuti?</li><li>Dove li pubblicherete?</li></ol>



Primo
passo, il perché: è molto
importante. Come si colloca la content strategy? Da chi è composto il pubblico
di riferimento? Sono clienti o solo potenziali? Che preferenze hanno? Che media
preferiscono usare? Come si può aiutarli? Si parte con l’identikit del cliente, davvero
fondamentale prima di iniziare a scrivere. Ancor prima di caricare video su
YouTube o mettersi all’opera con un qualsiasi progetto della content strategy, bisogna
avere in mente chi sono i clienti e sapere tutto di loro. 



Occorre
avere la loro backstory: quanti anni hanno, dove vivono, che lavoro fanno,
come passano il tempo online, quanto ne hanno per leggere la tipologia di
contenuti che si vuole creare. In base a quello si saprà che tono di voce
usare, che formula adottare. 



La strategia dipende dal target: individuarlo in modo molto preciso è fondamentale. Poi bisogna ragionare da media company: il contenuto e il perché di quel contenuto vengono prima del prodotto. In fondo cos’è un contenuto se non il prodotto stesso della nostra comunicazione?



Photo credits by Hospitality School

Il content marketing senza effetti collaterali

La parola “lavoro” viene spesso associata al concetto di regole. Regole che riguardano l’aspetto normativo e comportamentale 
delle persone e regole di funzionamento delle aziende. In accordo con una delle 
basi fondamentali del nostro pensiero: “Se esiste una cosa deve esistere il suo 
contrario”, concetto affermato non solo da Eraclito di Efeso (Efeso 535 
a.C.-475 a.C.) con la sua “Dottrina dei contrari”, ma anche da molte altre 
dottrine, quali quella buddista, taoista e shintoista. Quindi la prima cosa che 
penso quando leggo la parola regole, come limiti o paradigmi, è quella di 
focalizzare l’attenzione su chi va oltre 
le regole, su chi non si ferma di fronte alle regole, su chi si chiede se 
ci sia un modo diverso, e migliore, di fare quella cosa andando oltre la 
regola. Queste persone sono gli irrequieti, 
coloro che non si fermano e vanno oltre la discussione dello status quo.&nbsp;
Faccio outing e mi dichiaro irrequieto! Nel mio ruolo di Chief Innovation Evangelist agisco come irrequieto, come “agitatore culturale di aziende” per aiutarle a capitalizzare, individuare e scovare la presenza di irrequieti al loro interno e non solo. Per interpretare, senza seguire le regole, i nuovi paradigmi dei trend tecnologici, dei fenomeni socio-comportamentali, della nuova conoscenza che nasce dalle informazioni dei nuovi dati e genera la necessità di dotarsi di nuove competenze. Un incrocio che delinea il perimetro e una chiave di interpretazione che solitamente chiamiamo “innovazione”. 
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<h2>Azienda o cliente: chi sta al centro?</h2>
Questi quattro elementi si combinano in modo continuo generando effetti nei 
mercati, nella società e nelle aziende. L’aspetto curioso è che negli ultimi 25 
anni l’attenzione di tutti si è concentrata su come interpretare questi effetti 
sui clienti. Abbiamo iniziato a 
parlare di customer satisfaction, 
poi diventata customer loyalty, poi customer experience, poi customer centricity; fino ad arrivare 
all’odierna customer intimacy, vero 
mantra di chi si occupa di marketing e di digitale. Questi concetti che si 
trasformano in strategie, quindi in azioni e iniziative concrete, non possono 
prescindere da chi ha la responsabilità di metterle in atto, ovvero le risorse 
dell’azienda. 
Se si vuole realmente dare priorità al cliente bisogna anche mettere 
l’azienda al centro: corporate 
centricity. Per fare corporate centricity dobbiamo però ragionare sul 
modello di gestione. Polarizzando, in questo momento possiamo evidenziare due linee guida. La prima è quella 
tradizionale, al netto dei progetti di change management, attuativa della 
catena del valore tradizionale: controllo 
e comando. La seconda, nata dal combinato disposto tra i manager e i 
consulenti, è sintetizzata in un modello customer focused che ribalta la 
classica piramide gerarchica mettendo all’apice 
dell’organizzazione il cliente, capace così di dare forma ai processi, ai 
prodotti e ai servizi dell’azienda. Per essere così, però, occorre nascere 
cosi. L’esempio più eclatante di questa organizzazione è rappresentato 
dall’azienda che oggi ha il valore di capitalizzazione di borsa più alto al 
mondo, ovvero Amazon, una customer 
focused organization. Tutto quello che vogliono i clienti lo ha reso processo 
aziendale, e tutto ciò di cui il cliente ha bisogno impatta sui processi 
aziendali. Tutto quello che viene creato viene testato dai clienti.&nbsp;
Questi due modelli organizzativi sono vissuti dalle aziende come dicotomici e non integrabili, identificando così un “dentro/fuori” che rappresenta un limite. E visto che il limite è una regola, proviamo ad andare oltre il limite identificando una terza linea guida nell’organizzazione delle aziende. Un modello che cerca di superare questa dicotomia, dedicando attenzione all’esperienza del cliente e delle risorse come componenti di un tutt’uno. Un’organizzazione adattiva che si modella sull’esperienza che l’azienda vuole far vivere ai propri clienti e dipendenti, ragionando equamente su entrambi gli elementi. E il punto di incontro è dato dal purpose, ovvero il proposito, anche definito value proposition, la proposizione di valore. Partire dall’identificazione di un motivo, di una ragione d’esistere alla quale clienti e risorse dell’azienda partecipano con ruoli distinti, ma con la medesima contribuzione di responsabilità e coinvolgimento spesso chiamata customer and employee engagement. 
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<h2>La leadership si è fatta ibrida</h2>
Questo modello deve essere gestito e condotto da chi è capace di esprimere una leadership differente da quelle che 
caratterizzano oggi le aziende. Siamo partiti dalla leadership dei “baby 
boomers”, la b-leadership, quella 
dei “creatori” o degli onnipotenti che hanno saputo dare forma a un modello 
industriale che ha colmato l’asimmetria tra i bisogni di un mercato nascente e 
le catene del valore aziendali. Questa visione deterministica è stata 
progressivamente integrata dalla m-leadership 
emersa con i diplomati MBA: i portatori di un modello di gestione manageriale 
che, sulla base di concetti quali vision, 
mission and values, hanno dotato le 
aziende di strumenti di analisi, di azione e di controllo in un ciclo continuo.

Questo approccio è andato in crisi quando sono arrivati i nuovi imprenditori 
partiti dai garage, tendenzialmente in ciabatte e felpa, i leader di quella che 
chiamo la i-leadership, capaci di 
sfruttare con nuovi pensieri (esponenziali, piattaforme, digitali, 
democratizzazione della tecnologia, strategie dell’abbondanza) il momento di 
passaggio. Questo modello oggi inizia a scricchiolare sotto il peso della privacy, dell’abuso di posizione 
dominante, della redistribuzione, dell’iniquità fiscale e della trasparenza 
d’azione. Per andare nuovamente oltre non ci si può concentrare più solo sui 
clienti o sui dipendenti. Occorre un concetto nuovo di leadership: la leadership ibrida (h-leadership).&nbsp;
La leadership ibrida cerca di coniugare due sistemi valoriali apparentemente 
in conflitto tra di loro che hanno impatti sia sui clienti che i dipendenti. 
Questo nuovo modello propone di conciliare le esigenze di controllo, potere e guadagno con un secondo sistema che è 
fatto di autonomia, proposito e distribuzione. Un punto di incontro che ha già dato vita a concetti 
quali innovability (crasi di 
innovazione e sostenibilità), a strumenti normativi e gestionali come le B Corp, 
a iniziative di disseminazione culturale come le e-mail inviate agli azionisti 
da Laurence D. Fink, CEO di Blackrock, nel 2017, e nel 2018 e il fenomeno 
mediatico Greta.&nbsp;
Chi c’è nel mezzo dei due insiemi di valori-obiettivo? Chi sono coloro i quali possono accompagnare questa evoluzione delle aziende e dei mercati? Chi è portavoce di questa nuova visione del modello di business? Sono gli irrequieti e le irrequiete; sono quei profili che negli USA vengono definiti maverick, i ribelli. Fare leadership ibrida significa unire quei due sistemi valoriali, ma soprattutto mettere al centro del progetto sia i clienti sia le risorse irrequiete, coloro che oggi sanno affrontare i cambiamenti del mercato perché vanno oltre le regole. Se il mercato è rapido, imprevedibile, fatto di nuovi soggetti imprenditoriali e nuove dinamiche, di incertezza e di riforme, alle aziende è richiesta la necessità di applicare strumenti e regole nuovi. Dopotutto, le regole sono sempre sostituite da nuove regole: oggi abbiamo bisogno di nuove dinamiche che consentano di coniugare esigenze apparentemente divergenti, ma comuni nella sostanza; un nuovo obiettivo comune per rispondere tempestivamente a dinamiche molto più veloci.
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<h2>Irrequieti: come riconoscerli e dove trovarli</h2>
Di certo non è facile riconoscere gli 
irrequieti in azienda e sul mercato, perché non basta andare a cercare 
quelli più bravi o i migliori clienti. Bisogna cercare di capire come lavorano 
e quali sono i tratti comportamentali di un irrequieto e un’irrequieta.&nbsp;Partendo 
da queste assunzioni, queste sono le lezioni che ho imparato da tutti 
loro.&nbsp;
Gli irrequieti:&nbsp;
<ul>
<li>amano 
stare insieme agli altri irrequieti, si cercano tra di loro;&nbsp;</li>
<li>si 
annoiano, perché le regole sono noiose, e la noia consente loro di pensare 
come andare oltre;</li>
<li>sono 
curiosi del perché esistono le regole;&nbsp;</li>
<li>sono 
affascinati dalle persone che non la pensano come loro, è un fattore che 
consente loro di essere irrequieti;&nbsp;</li>
<li>vogliono 
essere riconosciuti come tali da chi non lo è;&nbsp;</li>
<li>hanno una 
pessima gestione del tempo, della capacità di organizzazione;&nbsp;</li>
<li>si 
immedesimano nei bisogni degli altri per condividere gli obiettivi del loro 
essere irrequieti.</li>
</ul>
La leadership ibrida consiste nel non avere paura di trovarli, valorizzarli 
e lasciare che permeino l’azienda con nuove interpretazioni. La mia esperienza 
mi ha insegnato che gli irrequieti si trovano in quelle che io chiamo “intersezioni” in azienda e sul mercato; 
nei ruoli e luoghi che non sono classificabili, segmentabili o&nbsp;“clusterizzabili”, 
nelle zone di conflitto in cui si possono confrontare con gli altri e nelle 
zone che si creano per trovare lo spazio del loro benessere.&nbsp;
Le aziende per trovarli devono creare degli spazi dedicati agli gli irrequieti, e io ne ho identificati quattro 
di natura diversa: lo spazio tecnologico 
in cui gli irrequieti cercano di capire come la tecnologia può rompere le 
regole e impattare sui comportamenti imparando da loro; lo spazio del talento dove gli irrequieti possono essere riconoscibili 
secondo nuove metriche, perché se li conformiamo al catalogo di formazione o 
alla segmentazione non li troviamo, non li formiamo e non li valorizziamo; lo spazio dell’azione, perché gli 
irrequieti vogliono stare tra di loro e abbiamo la necessità di farli 
incontrare sia fisicamente sia digitalmente.&nbsp;Infine, deve esserci la 
consapevolezza e il coraggio di capire che gli irrequieti pensano in modo 
divergente, e per questo c’è bisogno di uno spazio di intelligenza, uno spazio che crea valore e che aiuta 
l’azienda a comprendere la realtà in maniera diversa.&nbsp;
Se il mondo è, come si dice nei convegni, VUCA, esponenziale, trasformativo e dirompente, allora solo gli irrequieti e le irrequiete riusciranno a salvare le aziende rappresentando un nuovo equilibrio tra mercato e modello di business. L’azienda dal canto suo deve dare una risposta all’atavico dilemma dell’irrequieto/a esemplificato da un aforisma di Nietzsche: “Nella solitudine, il solitario è divorato da sé stesso. Nella moltitudine, il solitario è divorato dagli altri. Ora scegli”. Una risposta che non può che essere ibrida.
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La rivincita degli irrequieti

La parola “lavoro” viene spesso associata al concetto di regole. Regole che riguardano l’aspetto normativo e comportamentale delle persone e regole di funzionamento delle aziende. In accordo con una delle basi fondamentali del nostro pensiero: “Se esiste una cosa deve esistere il suo contrario”, concetto affermato non solo da Eraclito di Efeso (Efeso 535 a.C.-475 [&hellip;]

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Numero 50 - Le regole del gioco

Qualche tempo fa, ho chiesto ad una mia amica che aveva iniziato da poco a lavorare in una grande azienda di servizi come si trovasse nel nuovo contesto. Lei mi ha risposto in modo positivo, ma ha anche aggiunto una postilla, senza nascondere un po’ di scetticismo: “Qua da noi, una fase ‘pilota’ non la si nega a nessuno: nuovi prodotti, nuove comunicazioni, qualsiasi cosa. Peccato che siano sempre test il cui esito è irrilevante, tanto la decisione è già stata presa a monte”. Questa cosa mi ha fatto riflettere sulla fase storica che le aziende e il management stanno attraversando.
Si dibatte infatti parecchio su questo tema: i test, le fasi ‘pilota’, i prototipi. Ma spesso si perde di vista il significato più intrinseco e profondo di che cosa comporti tutto ciò. Come è successo all&#8217;azienda sopra citata, che è ricorsa all’espediente di avviare qualsiasi iniziativa con una fase test, probabilmente pensando così di aver modificato la sua cultura del lavoro.
Invece, prototipare è qualcosa di ben diverso. È un concetto preso a prestito da mondi prettamente tecnico-scientifici (dove i prototipi servono a validare un’idea iniziale prima di passare ad una sua eventuale industrializzazione) e che negli ultimi dieci anni si è sempre più allargato a tutto il management. Probabilmente, una parte di responsabilità in questo allargamento ce l’ha l’imprenditore americano Eric Ries che, partendo dalla sua esperienza personale e dal ‘lean manufacturing’ giapponese, ha sviluppato l’approccio chiamato <a href="https://it.wikipedia.org/wiki/Lean_Startup" target="_blank" rel="noopener">Lean Startup </a>scrivendoci anche un libro di successo.
<h1>Il vero prototipo</h1>
Per rendere l’argomento più concreto, si tratta di fatto di avere un metodo di lavoro costruito su 3 fasi: testare-sbagliare-rifare. Quasi come se fosse un circolo infinito di iterazioni e tentativi, volto al miglioramento continuo e alla ricerca dell’eccellenza. Il tutto viene agevolato dall’avvento degli strumenti e degli approcci tipici del digitale, che si portano con sé la cultura del misurare le performance sempre contro obiettivi concreti, come ha raccontato Alessia Camera nell’<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/digitale-misurare-per-credere/" target="_blank" rel="noopener">ultimo numero</a> di Senza Filtro. Agevolato da quegli strumenti, ma non limitato al digitale, visto che con le debite approssimazioni la misurazione di obiettivi può essere fatta praticamente in qualsiasi contesto.
Ora, questo approccio sembra di buon senso a chiunque lo si racconti per la prima volta. Ma nella realtà aziendale italiana si scontra con parecchie difficoltà. La prima è proprio sul concetto di darsi ‘obiettivi concreti e misurabili’, una cosa che anche a livello culturale non fa parte del DNA di noi italiani mentre è più tipica del mondo anglo-sassone. La seconda difficoltà è ‘energetica’, nel senso che per far sì che prototipare si trasformi in quel circolo virtuoso e infinito di iterazioni (e non un semplice espediente, ancora peggio se da “una botta e via”) ci vuole molta energia, costanza, applicazione.
<h2>Il nodo critico: sbagliare-rifare</h2>
Ma la difficoltà principale è sulla parte centrale di quella ricetta a 3-step, cioè sullo snodo sbagliare-rifare. Sbagliare significa metterci la faccia, assumersi responsabilità, non delegare alle circostanze ciò che non è andato secondo i piani. Sbagliare significa confrontarsi col mercato e coi clienti senza veli, senza reti di salvataggio. Come mi capita spesso, un esempio di qualcosa del genere viene da Amazon, che qualche giorno fa mi ha accolto nella sua app Amazon Buy VIP in questo modo:
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/06/Cattura.png"><img class="wp-image-21028 aligncenter" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/06/Cattura-193x300.png" alt="Cattura" width="268" height="417" /></a>
&nbsp;
Sbagliare significa infine andare oltre l’autogratificazione e l’autoreferenzialità (aspetti tipici di realtà aziendali di successo e non), essendo pronti a rifare sulla base dei risultati raccolti. Come raggiungere questa cultura dell&#8217;errore, motore di tutto ciò? Alcune aziende si dotano di strumenti soft anche a livello organizzativo, come possono essere i cosiddetti “Program Manager”, cioè coloro che assicurano che ci sia allineamento quantomeno tecnico e operativo su tempistiche e ipotesi. Ma la posta in palio è molto più alta e la sfida intellettuale molto più affascinante di così.
<h2>Il valore dell&#8217;errore &#8220;fatto&#8221;</h2>
Si tratta di dare un valore all’errore, ricordando che senza errori non si può realizzare nulla e che è molto più importante come si reagisce all’errore fatto piuttosto che l’errore in sé per sé. Attenzione, non vorrei dare l&#8217;impressione di banalizzare il concetto di errore. Non mi sto riferendo infatti ad una visione del mondo alla Gianni Brera, che a chi gli chiedeva come mai sbagliasse tanti pronostici rispondeva: “I pronostici li sbaglia solo chi li fa!”. Non si tratta di dire soltanto “almeno c’ho provato, sempre meglio che non provarci”. Si tratta piuttosto di passare a dare un valore alla parte di insegnamento e apprendimento, che è sempre maggiore nelle cose che non funzionano. Si tratta di preparasi mentalmente ad una situazione di incertezza, in cui le antenne devono essere ben dritte per apprendere dal mercato quanto più possibile e il più rapidamente possibile. Si tratta di andare un po&#8217; oltre la &#8220;adorazione per i piani ben riusciti” di Hannibal Smith dell’A-Team. Certo, ci vuole equilibrio, le imprese e le organizzazioni non possono vivere di errori ma piuttosto devono vivere principalmente di cose ben fatte. Eppure, vivendo solo di cose ben fatte, rischiano di cadere nell&#8217;immobilismo, e ridurre sotto il livello di guardia un elemento fondamentale come l&#8217;imprenditorialità.
Per realizzare tutto ciò, serve un ingrediente fondamentale, declinato in due fattispecie. L’ingrediente, ovviamente, è la persona. La prima fattispecie è quella di manager che interpretino davvero così il concetto di prototipo, e che siano nelle posizioni giuste per rilevanza e coerenza strategica per farlo. La seconda è l’ambiente circostante a quei manager, che dovrebbe essere costruito e coltivato affinché non frustri quel tipo di atteggiamento, ma anzi idealmente lo esalti.
Potrebbe sembrare che tutto quello di cui abbiamo parlato sia un’eventualità, un&#8217;opzione fra le tante, cioè un qualcosa che si può perseguire, ma di cui non c’è una pressante necessità. Per ribaltare questa interpretazione, faccio mia una bellissima citazione di Alvin Toffler, futurologo americano scomparso di recente: “The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn”. Dunque, storicamente siamo di fronte ad un periodo esaltante e stimolante, a patto di armarci della giusta alfabetizzazione e iniziare a prototipare a tutto spiano.

&nbsp;
(Photo credits: unsplash.com/Mike Wilson)

Prototipare è uno stato mentale

Il codice civile, quello di Napoleone o di Hammurabi. Gli editti, gli statuti e le carte costituzionali; le pandette o le leggi delle XII tavole. La storia del diritto sembra perdersi nella notte dei tempi. L&#8217;uomo moderno, civile ed evoluto, oggi non si sentirebbe tale senza il suo sistema di regole giuridiche e il suo Stato di diritto.
A ben vedere si tratta però di una notte assai più breve di quello che sembra. La storia del soggetto-oggetto dei sistemi giuridici, ossia l&#8217;uomo, è infatti, molto più antica.
Per la maggior parte della sua esistenza l&#8217;ominide più evoluto è vissuto senza avvocati, magistrati, leggi e tribunali. Questo non significa che non esistessero regole di comportamento cui attenersi e un sistema che noi chiameremmo – oggi – sanzionatorio. Un sistema certamente non giuridico, ma in grado di misurare in qualche modo giustizia ed equità: un sistema che richiede una corteccia cerebrale assai sviluppata. Motivo per cui condividiamo gli strumenti per gestire un simile ordinamento “morale” con le scimmie. Per capirci, per qualche milione di anni l&#8217;uomo è convissuto senza diritto: negli ultimi 5.000 ha “scoperto” e usato il diritto. Una frazione davvero miscroscopica.
Frenate per un momento lo sport preferito del cervello che è il saltare alle conclusioni: non si sta affermando l&#8217;inutilità del diritto in chiave evoluzionistica, né suggerendo un ritorno alle origini; ancora un po&#8217; di pazienza.
Per buona parte della stessa frazione temporale, i filosofi (greci prima o tedeschi poi, non fa differenza) hanno iniziato ad esaltare il lato razionale dell&#8217;essere umano come – unico? &#8211; elemento differenziale rispetto al mondo animale, governato da un sistema di istinti.
Certamente quella filosofia non poteva sapere quello che sappiamo oggi a proposito dei rispettivi cervelli: nessuno aveva potuto vedere gli <a href="https://www.ted.com/talks/frans_de_waal_do_animals_have_morals?language=it">esperimenti di Frans De Wall</a> sulla moralità negli scimpanzé o anche solo immaginare che i primati avessero i <a href="http://www.filosofia.rai.it/articoli/rizzolatti-i-neuroni-a-specchio/35735/default.aspx">neuroni a specchio individuati da Rizzolati</a>. Per non parlare di quello che la neuroscienza ci ha mostrato negli ultimi anni sulle (poche) differenze tra cervello dell&#8217;uomo e quello delle scimmie che condividono un patrimonio genetico di <a href="http://www.lescienze.it/news/2003/03/06/news/le_differenze_genetiche_fra_uomo_e_scimmia-588415/">oltre il 98%</a>.
<h2 align="JUSTIFY">Come rispettare le regole: testa o cuore?</h2>
Dunque una prima riflessione: si rispetta e si osserva una regola con la parte razionale, riflessiva, consapevole (quella che gli animali non hanno sviluppate come noi) o con quella emotiva (la paura della sanzione o il ricordo del dolore della punizione subita)?
La seconda è più antica, rodata ed usata; la prima è più recente, meno utilizzata e poco implementata. Come nota Luca Cavalli Sforza, “l&#8217;evoluzione biologica è molto più lenta dell&#8217;evoluzione tecnologica”: quindi ci ritroviamo &#8211; per dirla con Boncilnelli &#8211; “scimmioni intelligenti” con meno peli e più corteccia cerebrale. Ovviamente non è possibile una valutazione comparativa: funzionava meglio prima o funziona meglio oggi?
Chi scrive (di formazione inizialmente giuridica) ha i suoi dubbi sull&#8217;efficacia del sistemi di regole legali nel controllare realmente il comportamento delle persone. I crimini non calano all&#8217;aumentare delle leggi, né all&#8217;inasprirsi delle sanzioni e questo non dovrebbe sorprendere. Di certo fare tante leggi e sempre più dure fa guadagnare in termini demagogici e di consenso.
Un delinquente raramente si mette a tavolino valutando i pro e i contro delle sue future azioni facendo un complesso esercizio razionale: le sue azioni sono mosse da altro. Forse sarebbe il caso di capire cosa. La risposta non può essere generale e non la si può cercare in questi termini.
Quindi capovolgiamo completamente il paradigma giuridico per eccellenza: invece di un approccio “generalità &amp; astrattezza” tutto sommato semplice e conveniente da creare, proviamo con “specificità &amp; concretezza”.
Aeroporto, divieto di fumo. Nonostante sia vietato, un gran numero di persone fumano dove non è consentito senza usufruire delle aree a ciò deputate. Che si fa? Secondo l&#8217;approccio razionalistico-giuridico si aumenterebbe la sanzione, con risultati ovviamente deludenti.
Rimbocchiamoci le maniche ed osserviamo i “delinquenti” al lavoro: facendolo scopriremmo che la gran parte di loro tiene un comportamento identico. Entrano, fanno il check-in e subito dopo escono per fumare: estraggono il pacchetto di sigarette dalla tasca proprio in coincidenza con la porta di uscita e poi l&#8217;accendono: nel fare questo, il loro sguardo punta verso il pavimento. Si tratta allora di sfruttare tale naturale comportamento; a tale fine si potrebbe a questo punto dipingere un grosso avviso a colori sgargianti in terra che non contiene alcun divieto, ma una freccia con scritto “Area per fumatori sulla destra”. Risultati a dir poco eccezionali: l&#8217;85%  dei fumatori si reca nelle zone dove è consentito fumare.
E&#8217; proprio il caso di dire che l&#8217;occasione, volendo e sapendo come fare, “fa l&#8217;uomo obbediente”.
<h2 align="JUSTIFY">Spingere con intelligenza al rispetto delle regole</h2>
Ecco la spinta intelligente, etica ed efficace. Non la trovata di un pazzarello, ma l&#8217;esercizio empirico di scienziati che senza ricette magiche precostituite e convenienti seguono l&#8217;approccio “nudge”, ossia quello di fornire una spintarella, ma non nel senso italiano e deteriore del termine, quanto piuttosto nel senso di una spinta gentile che sollecita una certa azione.
Per farlo occorre:
<ol>
<li>osservare il comportamento da modificare;</li>
<li>individuare come e dove agire;</li>
<li>mettere in atto la soluzione;</li>
<li>verificare i risultati: se non sono quelli voluti, si ricomincia da capo finché non li si raggiunge.</li>
</ol>
Con lo stesso approccio sono state disegnate mosche sugli orinatoi per maschi, dopo aver notato che il getto di urina viene “automaticamente” orientato su un bersaglio. Bagni più puliti e maggiore igiene, senza necessità di attivare i processi cognitivi-consapevoli richiesti dai cartelli.
Per incrementare l&#8217;importo lasciato nella cassetta delle offerte è invece sufficiente mettere nelle vicinanze una grande immagine raffigurante due occhi belli spalancati: se mettete fiori o paesaggi, raccoglierete ben poco.
L&#8217;approccio è stato usato in ambito scolastico o sanitario, ma si potrebbe estendere. Per l&#8217;uso dei presidi di sicurezza o dei cellulari alla guida o per chissà cosa.
Certo bisogna investirci un po&#8217; in termini economici e di tempo.
Credevate che il mondo fosse giusto?
Se vi interessa cambiare davvero un comportamento, questo funziona ed è misurabile.
Il nudging all&#8217;estero è stato usato anche a fini pubblici in ambito elettorale o per aumentare il gettito fiscale.
L&#8217;approccio precettivo-sanzionatorio che presuppone un homo economicus perfettamente razionale rischia di produrre, man mano che il sistema aumenta, solo cambiamenti di tipo_1; come direbbe Watzlawick: “Cambiare tutto per non cambiare nulla”.
Qui si sta parlando di cambiamento di tipo_2: un cambiamento vero. Che postula però un homo emotivus.
<a href="http://www.amministrazioneincammino.luiss.it/app/uploads/2012/07/Candido_Regolazione_nudge.pdf">Qualcuno</a> in Italia sta per ora considerando eventuali criticità. Certo sarà un lavoro lungo e parecchio complicato, posto che qualcuno voglia iniziarlo: mentre scrivo ho ricevuto una certificazione di una ritenuta d&#8217;acconto: fino all&#8217;anno scorso erano poche righe su un foglio: ora sono 11 pagine.
Quando capiremo che non sempre “di più è meglio”? Come ricorda il grande Nassim Taleb, talvolta è necessario togliere, invece che aggiungere. Ed è anche sufficiente.

La spintarella positiva e il lato razionale

Il 6 giugno del 1984, l&#8217;Università di Harvard, all&#8217;interno dell&#8217;iniziativa nata nel 1925 denominata Norton Lecture, intitolate al dantista e storico dell&#8217;arte americano Charles Eliot Norton, come da tradizione selezionò un intellettuale di fama mondiale per tenere un ciclo di 6 conferenze.
La scelta quell&#8217;anno cadde sull&#8217;italiano Italo Calvino.
I criteri di selezione delle Norton &#8220;Poetry Lecture&#8221; sono tutt&#8217;oggi quelli di individuare chi nel mondo possa essere d&#8217;esempio e di distinzione nell&#8217;arte della &#8220;poesia nel senso più ampio&#8221;. Intellettuali, personaggi e studiosi celebri nelle arti, tra cui la pittura, l&#8217;architettura e la musica: <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Eliot_Norton_Lectures." target="_blank" rel="noopener">qui</a> potete trovare l&#8217;elenco completo degli &#8220;invitati&#8221;.
Sempre presso la stessa prestigiosa Università, quest&#8217;anno l&#8217;Italia ha avuto l&#8217;onore di inviare per due volte per una &#8220;lecture&#8221; all&#8217;interno di un percorso della Business School l&#8217;influencer Chiara Ferragni e come testimonial in un convegno sulla democrazia diretta il nostro Onorevole Luigi Di Maio. Scevro da ogni possibile commento, penso che sia un piccolo segnale di come il mondo sia cambiato negli ultimi 33 anni.
Le sei conferenze di Italo Calvino erano previste all&#8217;interno del semestre autunnale 1985-1986 ma lo scrittore non le tenne mai perché la sua morte sopraggiunse nel settembre dello stesso 1985. Nell&#8217;anno che intercorse tra l&#8217;invito e l&#8217;improvvisa morte, Calvino preparò cinque delle sei conferenze, rimandando al periodo che avrebbe dovuto trascorrere negli Usa la compilazione della sesta lezione. Lasciò sulla propria scrivania cinque cartelle perfettamente preparate e confezionate, ciascuna dedicata a una parola.
Il progetto di Calvino era quello di individuare sei parole per traghettare la letteratura nel millennio entrante. Queste cinque conferenze hanno dato vita ad un&#8217;opera letteraria postuma intitolata &#8220;Lezioni Americane&#8221; sugli spunti raccolti dalle persone che circondavano l&#8217;autore intenzionato a dare vita al ciclo &#8220;Six Memos for the Next Millennium&#8221;.
Questa opera letteraria, nei suoi contenuti e nella sua struttura, rappresenta uno dei parametri con cui ho analizzato e ho condotto buona parte della mia vita professionale e personale. Voglio quindi utilizzare, in modo assolutamente indebito, i parametri e le parole individuate da Calvino per declinare il tema Innovazione nelle sue dinamiche.
Le sei parole sono: Leggerezza, Rapidità, Esattezza, Visibilità, Molteplicità e la sesta, mai sviluppata, Consistenza.
Ciò che mi preme sottolineare è che Calvino non nega mai la necessaria esistenza dell&#8217;opposto delle parole individuate: Pesantezza, Indugio, Vaghezza, Indefinibilità, Univocità e, ipotizzo, Superficialità. Ritenendo tutte queste funzionali allo sviluppo della sua visione della letteratura e del mondo che lo circondava. Così come in azienda la strategia e la consuetudine devono supportare e integrare l&#8217;Innovazione.
Per ciascuna delle sei parole chiave, indirettamente anche per gli opposti, vorrei citare un passaggio, un&#8217;essenza del testo di Calvino che personalmente ritengo utile, con l&#8217;obiettivo di riproporla in chiave d&#8217;Innovazione per risolvere il quesito dell&#8217;articolo.
<h2>Leggerezza </h2>
Calvino contrappone la leggerezza del pensare alla pesantezza del vivere come antitesi tra la visione artistica e la consapevolezza dell&#8217;esistente.
Nelle mie esperienze professionali ciò che ha rappresentato una chiave per il successo delle iniziative per innovare è sempre stato l&#8217;atteggiamento di apertura e disposizione all&#8217;auto-critica da parte del management. La capacità di non prendersi troppo sul serio e di applicare la &#8220;leggerezza del pensare&#8221; per mettersi continuamente in discussione e per mettere in discussione lo status quo esistente.
<h2>Velocità</h2>
Calvino analizza la velocità mentale e la velocità fisica nella loro integrazione e non esclusione.
L&#8217;innovazione ha bisogno di velocità ma soprattutto ha bisogno di decisioni veloci. Dietro alla prosopopea del fallimento veloce e alla narrativa della bellezza dell&#8217;errore, dobbiamo ricercare la responsabilità dei manager di prendere delle decisioni. Oggi quello che determina l&#8217;innovazione è la capacità di apprendere e di incamerare informazioni dalle evidenze che maturano a seguito delle decisioni a fronte di un incrementale procrastinare delle attività.
<h2>Esattezza</h2>
Calvino è turbato dalla omogeneizzazione priva di contenuti delle immagini che ledono la precisione del linguaggio e la capacità di diffondere i contenuti.
L&#8217;innovazione esprime un linguaggio proprio fatto di strumenti, di processi e di attività proprie. Il danno principale alle attività d&#8217;innovazione in azienda è quello di utilizzare linguaggi e strumenti non specifici. Ricorrere al linguaggio del marketing, della comunicazione o della strategia non consente di definire un perimetro di attività e di processo dedicato all&#8217;innovazione. Processo d&#8217;innovazione può apparire come un ossimoro ma non se consideriamo la necessaria attribuzione di deleghe, responsabilità e soprattutto budget.
<h2>Visibilità</h2>
Calvino sviluppa due tipi di approcci creativi e di processi immaginativi: quello che parte dalla parola e arriva all&#8217;immagine visiva e quello che parte dall&#8217;immagine visiva e arriva all&#8217;espressione verbale.
Non esiste innovazione senza creatività. Non esiste un&#8217;azienda innovativa o che riesca a sviluppare innovazione in cui la creatività e la fase di generazione e intercettazione di idee, sia all&#8217;interno sia all&#8217;esterno, non sia garantita e favorita in modo strutturato e sistematico. La nuova definizione di &#8220;cultura aziendale&#8221; dovrebbe essere &#8220;capacità dell&#8217;azienda di incentivare il pensiero divergente e di sostenere il pensiero convergente in un perimetro coerente con i valori e il modello di business dell&#8217;azienda&#8221;.
<h2>Molteplicità</h2>
Calvino in questa conferenza sviluppa un tema visionario, anticipatore dell&#8217;inizio del nuovo millennio. Afferma che &#8220;il mondo assume le sembianze di una rete di interazioni&#8221; e che &#8220;oggi non è più pensabile una totalità che non sia potenziale, congetturale, plurima&#8221;.
Affermazioni che identificano appieno le nuove dinamiche dell&#8217;innovazione in azienda. Le aziende devono definire un approccio all&#8217;innovazione che sia &#8220;potenziale&#8221;, l&#8217;innovazione arriva da ogni parte dentro e fuori l&#8217;azienda, che debba essere &#8220;congetturale&#8221;, l&#8217;innovazione deve essere interpretata e sviluppata secondo un intuito e una visione, e &#8220;plurimo&#8221; ovvero mettere in atto non un modello di innovazione unico ed esclusivo ma definire un approccio che capitalizzi strumenti dei differenti approcci (es. open innovation, stage&amp;gate, black ops, corporate lean start up, design thinking).
<h2>Consistenza</h2>
Calvino non è riuscito, come detto, a strutturare l&#8217;ultima delle sue sei conferenze.
Per concludere il percorso identifico la parola consistenza con il commitment. L&#8217;innovazione in azienda non nasce né dalle regole né dal caso, nasce dalla volontà del &#8220;Capo&#8221; o dei &#8220;Capi&#8221; di mettere in atto tutte le cinque parole sopra descritte.
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L&#8217;innovazione non nasce né dalle regole né dal caso. Le prime sono una condizione necessaria ma non sufficiente per aumentare le probabilità d&#8217;innovazione, il secondo è una condizione sufficiente ma non necessaria per ottenere innovazione. Il combinato disposto determina la creazione in azienda delle condizioni culturali, ambientali, di processo e di business per incrociare e sviluppare l&#8217;innovazione all&#8217;interno ed all&#8217;esterno della stessa.
Mi piace provocare dicendo che l&#8217;innovazione non è mai &#8220;bottom up&#8221; ma &#8220;top down&#8221;. La genesi dell&#8217;innovazione nasce solo dalla consapevolezza e dalla necessaria strategia per perseguire l&#8217;innovazione, per accettare e favorire il caso, per darsi delle regole per non sprecare energie e sviluppare dei criteri di selezione in grado di ottimizzare tempo e investimenti. L&#8217;innovazione &#8220;bottom up&#8221; è una delle dinamiche che possiamo utilizzare all&#8217;interno di un contesto aziendale che deve essere disegnato per il nuovo millennio.
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(Photo credits: rai.it)

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Se una notte d&#8217;inverno un innovatore

Il 6 giugno del 1984, l&#8217;Università di Harvard, all&#8217;interno dell&#8217;iniziativa nata nel 1925 denominata Norton Lecture, intitolate al dantista e storico dell&#8217;arte americano Charles Eliot Norton, come da tradizione selezionò un intellettuale di fama mondiale per tenere un ciclo di 6 conferenze. La scelta quell&#8217;anno cadde sull&#8217;italiano Italo Calvino. I criteri di selezione delle Norton [&hellip;]

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Ivan Ortenzi

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