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Bambino Montessoriano e adulto neotenico, oggi è un esperto di strategie e gestione della Corporate Innovation e della Corporate Sustainability.
Partner di BIP, società multinazionale della consulenza di direzione, con il ruolo di Chief Innovation Evangelist del gruppo. Già managing director di Ars et Inventio, società di consulenza focalizzata su Corporate Innovation e Corporate Creativity acquisita da BIP nel 2014. Affianca senior manager, CxO e imprenditori sui temi della Corporate Strategy focalizzata su innovazione di business, sostenibilità e processi di cambiamento. Progettando gli scenari dei futuri modelli di business con un approccio strutturato e sistematico alle dinamiche del cambiamento culturale, sociale, tecnologico ed economico declinato sulle strategie di innovazione e sulla leadership per la sostenibilità.
Autore e relatore anticonformista in eventi aziendali e pubblici, in seminari e incontri istituzionali. Docente di Strategia dell'Innovazione e Gestione dell'Innovazione presso le business school e in molti programmi di sviluppo corporate per manager.

Ivan Ortenzi

Bambino Montessoriano e adulto neotenico, oggi è un esperto di strategie e gestione della Corporate Innovation e della Corporate Sustainability. Partner di BIP, società multinazionale della consulenza di direzione, con il ruolo di Chief Innovation Evangelist del gruppo. Già managing director di Ars et Inventio, società di consulenza focalizzata su Corporate Innovation e Corporate Creativity acquisita da BIP nel 2014. Affianca senior manager, CxO e imprenditori sui temi della Corporate Strategy focalizzata su innovazione di business, sostenibilità e processi di cambiamento. Progettando gli scenari dei futuri modelli di business con un approccio strutturato e sistematico alle dinamiche del cambiamento culturale, sociale, tecnologico ed economico declinato sulle strategie di innovazione e sulla leadership per la sostenibilità. Autore e relatore anticonformista in eventi aziendali e pubblici, in seminari e incontri istituzionali. Docente di Strategia dell&#8217;Innovazione e Gestione dell&#8217;Innovazione presso le business school e in molti programmi di sviluppo corporate per manager.

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La consulenza è in una profonda crisi, non tanto economica, quanto culturale, in cui deve trovare una nuova identità dopo l&#8217;impatto dell&#8217;IA. Le aziende rischiano di considerarli una commodity intellettuale, ma il futuro dei consulenti sta nella generazione di cambiamento e di ecosistemi di innovazione

Un consulente solo davanti a una lavagnetta: è la crisi culturale della consulenza

Consulenze umane e intelligenze artificiali: la grande irrilevanza

Il lavoro come lo vedono i giovani, e come gli altri non l'hanno visto mai: guardiamo in faccia la nuova generazione per chiedergli che cosa vuole fare da grande - e che cosa vuole fare ora.

Numero 113 - Sentirsi giovani

“Il naufragar m’è dolce in questo mare”, declamava Giacomo Leopardi. Le interpretazioni di questo verso hanno sempre indicato come il naufragare nel mare sia una metafora dello smarrimento, una deriva che può avvenire quando ci si perde nei meandri della mente. 
Chissà se la Commissione europea ha considerato questo riferimento umanistico quando ha scelto di rappresentare gli otto livelli di padronanza di ciascuna delle 21 competenze digitali che compongono l’European Digital Competence Framework (quadro europeo delle competenze digitali), noto anche come DigComp, con la metafora dell’Oceano Digitale, nella brillante illustrazione impreziosita da molti riferimenti nautici e marini.
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<h2>L&#8217;Europa della digital literacy: le otto competenze chiave per l&#8217;apprendimento permanente</h2>
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Come detto, il quadro europeo delle competenze digitali è il principale strumento di analisi e indirizzo con l’obiettivo di migliorare la competenza digitale dei cittadini europei. Oggi essere digitalmente competenti significa che le persone devono avere competenze in tutte le aree del DigComp. Il rapporto chiamato DigComp2.1 presenta l’elenco aggiornato di 21 competenze nelle quali dobbiamo appunto nuotare, surfare, navigare, senza naufragare. 
Da circa vent’anni – se consideriamo la diffusione della rete internet e il suo matrimonio con la telefonia cellulare attraverso lo smartphone – o da circa cinquanta – se consideriamo anche la democratizzazione dell’informatica e del suo strumento principale, il personal computer – stiamo convivendo con gli strumenti e i processi dell’acquisizione delle competenze digitali, anche definita come digital literacy. Ove per literacy intendiamo non solo la capacità di apprendimento, ma anche il saper usare con familiarità e in modo responsabile le tecnologie digitali (dispositivi, programmi e ambienti in rete) nella vita quotidiana, nello studio e nel lavoro. 
La competenza digitale è una delle otto competenze chiave per l’apprendimento permanente indicate dalla Raccomandazione del Parlamento Europeo e del Consiglio del dicembre 2006, ribadite e annualmente aggiornate sino al maggio 2018: “4. La competenza digitale presuppone l’interesse per le tecnologie digitali e il loro utilizzo con dimestichezza e spirito critico e responsabile per apprendere, lavorare e partecipare alla società. Essa comprende l’alfabetizzazione informatica e digitale, la comunicazione e la collaborazione, l’alfabetizzazione mediatica, la creazione di contenuti digitali (inclusa la programmazione), la sicurezza (compreso l’essere a proprio agio nel mondo digitale e possedere competenze relative alla cybersicurezza), le questioni legate alla proprietà intellettuale, la risoluzione di problemi e il pensiero critico (RACCOMANDAZIONE DEL CONSIGLIO DELL’UNIONE EUROPEA 22 maggio 2018 ‘relativa alle competenze chiave per l’apprendimento permanente’)”. 
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<h2 id="h-digitale-quali-competenze">Digitale, quali competenze?</h2>
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L’Agenzia Italiana per il Digitale (AgID) ha dato seguito, delineando nel 2017 la roadmap per l’accrescimento delle competenze digitali dei cittadini italiani. Le competenze da raggiungere sono così suddivise:
<ul>
<li>competenze digitali specialistiche, proprie dei professionisti di settori specifici;</li>
<li>competenze digitali di base, utili a tutti i lavoratori;</li>
<li>competenze di e-leadership, cioè relative all’utilizzo di tecnologie in qualsiasi organizzazione per fare innovazione digitale nel proprio settore di mercato.</li>
</ul>
Tutto questo impianto testimonia l’attenzione che le istituzioni stanno ponendo sul tema della digital literacy, soprattutto indirizzando i pensieri ai giovani come destinatari delle nuove competenze e ai contesti di lavoro, uno dei frangenti in cui esercitarle. In entrambi i casi è evidente che il mero utilizzo degli strumenti digitali e delle loro principali applicazioni non implica affatto la capacità di possedere, di esercitare e di accrescere le competenze digitali. 
Anzi, a ben vedere la crescente diffusione dei dispositivi smart e la loro facilità di utilizzo e accessibilità rende sempre più superficiale la consapevolezza della complessità della tecnologia, delle competenze necessarie e delle implicazioni trasversali anche patologiche. Se volessimo continuare nella metafora marina, sarebbe come se imparassimo a nuotare sempre meglio, anche inventando nuovi stili, ma senza avere la percezione del dove stiamo nuotando e della profondità dello specchio d’acqua in cui nuotiamo.
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<figure class="wp-block-image size-large"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2022/07/ipad-3765920_1920.jpg"><img loading="lazy" decoding="async" width="1024" height="684" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2022/07/ipad-3765920_1920-1024x684.jpg" alt="" class="wp-image-51569" /></a></figure>
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<h2>Questione di accessibilità. Nativi e nascituri digitali</h2>
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Focalizzando il ragionamento sui giovani, indipendentemente dalla lettera che li identifica (x, y, z e alfa), questa dinamica ha due effetti. 
Il primo è quello dell’accessibilità: si sta abbassando notevolmente l’età del primo accesso. Oggi i bambini con meno di due anni sono la prima generazione di esseri umani che sostituisce il ciuccio con lo smartphone. Accedono con grande dimestichezza a contenuti video, giochi, app più o meno educative. Hanno competenze base, specialistiche e di interazione con l’oggetto pari se non superiori a quelle di un adulto. Sono nel percorso della digital literacy in modo automatico e inconsapevole, stanno sovrapponendo i percorsi di emergent literacy (la conoscenza di un bambino delle capacità di lettura e scrittura prima che imparino a leggere e scrivere le parole) a quelli digitali. 
Sempre più, nel corso di questi anni, i bambini diventano lettori e scrittori esperti di testi digitali e non. Le conoscenze, le abilità e le comprensioni dell’alfabetizzazione emergono sempre meno attraverso interazioni socioculturali con strumenti non digitali (ad esempio, libri stampati su carta) e sempre più con strumenti digitali (ad esempio, tablet touch screen), sempre meno stimolati dalla relazione umana e sempre più caratterizzati da un percorso di apprendimento non guidato, fatto da un’esplorazione autonoma seguendo tentativi di interazione e di gesti appresi in modo seriale, automatico, come lo swipe, il click e lo scroll, che sostituiscono il sistema simbolico dell’apprendimento.
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<h2>La pervasività del digitale per le nuove generazioni</h2>
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Il secondo effetto è quello della pervasività, ovvero la quota tempo e la dipendenza che le giovani generazioni hanno nei confronti degli strumenti digitali, delle loro applicazioni e dei loro contenuti. Molte sono le statistiche che ci danno uno spettro della “dipendenza”, soprattutto da smartphone, per minuti e ore di utilizzo, per le migliaia di tocchi giornalieri e per le crisi di produttività a seguito di distrazioni. Senza dimenticare le patologie di cyber bullismo e isolamento. 
Non voglio addentrarmi in un’area di discussione sulle abitudini e sulle regole di utilizzo. Voglio concentrarmi sull’aspetto più interessante per il tema del lavoro della “banalità della tecnologia”, parafrasando la nota espressione. I nati dal 1995 in poi sono cresciuti con uno smartphone in mano, sono su Instagram da quando andavano alle medie e non hanno ricordi di un mondo senza internet (Twenge, 2018). Il telefono cellulare rappresenta, già per i Millennial nati tra il 1980 e il 1994, un’estensione fisica e cognitiva di persone che, considerando mediamente cinque anni di università, stanno entrando nelle aziende. 
Come sostiene il prof. Giuseppe Riva dell’Università Cattolica di Milano (2019, 2014) “è come se le nuove generazioni avessero in più, rispetto alle precedenti, il potere della vista a raggi X di Superman (…) in quanto per loro l’uso della tecnologia è trasparente, diretto e immediato”, sviluppando così una predisposizione all’apprendimento per intuizione e a un modello di relazione senza filtri e senza regolamentazione emotiva, secondo un’incapacità di percepire le reazioni nell’altra persona. Questa minore capacità di regolazione emotiva porta i nativi digitali a prediligere emozioni sperimentate attraverso la tecnologia (…) che possono scegliere quando e dove sperimentare senza dover imparare a controllarle” (Riva, 2019).
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<h2>Gen Z, tutte le aziende li vogliono, ma poche li trattengono</h2>
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È innegabile che questa generazione, la Generazione Z, è la prima vera nativa digitale a entrare nel mondo del lavoro, oltre che portatrice di un impegno e un’attenzione per l’uguaglianza, la diversità e l’inclusione superiore rispetto a chi li ha preceduti, e questo anche nel momento in cui valutano nuove opportunità di lavoro. Ciò forse preoccupa le aziende più della loro propensione alla tecnologia, visto che i contesti di lavoro e le dinamiche relazionali interne dovranno evolvere radicalmente. 
La Generazione Z non ha mai conosciuto un mondo senza internet. Il suo approccio alla tecnologia, alle informazioni, alle connessioni, come abbiamo visto, è scontato. Di questo le aziende dovranno tenere conto, e dovranno adeguare gli strumenti di comunicazione e di lavoro adottando le piattaforme e le opportunità che permettano a queste nuove risorse di accedere rapidamente alle informazioni e di stabilire connessioni virtuali, non solo mentre sono impegnate in dinamiche di lavoro.
Considerando che una parte di loro è stata e sarà assunta da remoto, che per diversi sarà la principale modalità di lavoro, le aziende dovranno porre molta attenzione ai processi di onboarding, perché sebbene posseggano un’ottima confidenza con l’utilizzo della tecnologia hanno bisogno di un supporto per capire come capitalizzare questa dimestichezza nei processi lavorativi. 
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<h2>Molte generazioni, divari simili</h2>
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Le aziende assumono sempre più risorse native digitali che presentano una digital literacy professionale non propriamente allineata alle esigenze di competenze tecniche di base, specifiche e di e-leadership, ma ricca degli elementi di dimestichezza, utilizzo e interazione. Questo a testimoniare che il divario di crescita delle competenze non è solo da destinarsi ai programmi di re-skilling o di up-skilling delle risorse “migranti digitali”. Anzi, i nativi e i migranti presentano i medesimi divari e il medesimo percorso di crescita delle competenze digitali, come ben delineato dalle istituzioni europee e dall’AgID. E non è certo grazie all’assunzione di risorse che sono capaci di scrivere un messaggio senza guardare la tastiera, o che con grande facilità sono in grado di girare un video con gli effetti speciali su TikTok, che l’azienda diventerà più digitale e accelererà il processo di digital transformation. 
Le aziende oggi sono impegnate a identificare e a gestire le preferenze e i comportamenti di tutte le generazioni che sono presenti al loro interno. L’ingresso della Generazione Z nelle risorse aziendali comporterà anche l’accelerazione del cambiamento e dell’evoluzione delle dinamiche del lavoro stesso. Prima fra tutte la dimestichezza e la presenza assidua proprio della tecnologia in ogni processo aziendale e in tutti i modelli di relazione, sia formali sia informali, incrementando così il dibattito e la decisione sull’etica e la collaborazione tra l’uomo e la tecnologia. 
Rappresenta una grande opportunità di innovazione della cultura, delle attitudini e delle dinamiche che caratterizzano un’azienda. In attesa che nelle aziende arrivi la Generazione Alfa, quelli che oggi sanno tutto di YouTube Kids, aspettando che imparino a parlare e, speriamo, anche di nuotare nell’oceano digitale. 
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#digitale

#formazione

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Naufraghi digitali

Il mensile numero 110 di SenzaFiltro, "Di tutte le Russie", dedicato alla cultura russa, contro ogni forma di cancellazione all'indomani di una guerra che rischia di fare danni più profondi di quelli che immaginiamo.

Numero 110 - Di tutte le Russie

Un fronte del conflitto si combatte sui social. È il caso dell&#8217;uso &#8220;bellico&#8221; di Tinder, tra i pochi media non bloccati dal regime, e del tentativo russo di arginare (o copiare) i social network più noti.
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A oltre tre settimane dall’inizio dell’invasione della Russia in Ucraina la guerra ha eletto un suo protagonista apparentemente inaspettato.
L’utilizzo innovativo della piattaforma Tinder ha accompagnato il conflitto sin dal suo inizio, e continua a evolvere affiancando le persone che ne sono coinvolte nelle diverse urgenze e nei nuovi bisogni. Una sua utente di Kiev, Dasha Synelnikova, ucraina di 33 anni, il 23 febbraio 2022 ha iniziato a ricevere messaggi sull&#8217;app di incontri da parte di soldati russi, riscontrando un’anomalia rispetto alla sua geolocalizzazione. Dasha si trovava in Ucraina, ma come mai riceveva i “match” dalla Russia? Come riportato a The Sun, Dasha aveva cambiato le impostazioni della posizione, indicando la ormai tristemente nota città di Kharkiv, per verificare il racconto di un suo amico che le aveva detto dell’insolita presenza di molti soldati russi in zona. Da questa storia l’intelligence ucraina avrebbe scoperto l’imminente invasione russa in Ucraina, iniziata il giorno dopo.
Anastasia e Natalia, due amiche ucraine fuggite dalla loro casa di Ivano-Frankivsk, città a sud di Leopoli,&nbsp;come riportato al New York Times, hanno utilizzato la piattaforma di incontri per trovare aiuti e per organizzare la loro fuga verso ovest, riuscendo a raggiungere la Polonia e mettendosi esse stesse a disposizione degli altri rifugiati. Un caso che non sembra essere isolato.
Infine, notizia degli ultimi giorni, Kinga Szostko, quarantenne polacca che lavora per l&#8217;organizzazione &#8220;The Gdynia Foundation of Entrepreneurial Helpers”, ha creato un profilo localizzato in Russia e usa Tinder per far colpo sugli uomini russi, per poi mostrare loro le immagini della guerra in Ucraina e per contrastare la propaganda. Oggi Kinga è impegnata nell’assoldare e insegnare ad altre donne come partecipare a questa campagna di informazione e comunicazione.
Il dating diventa così il mezzo e non il fine, approfittando del fatto che Tinder sia una delle poche piattaforme internazionali che sono ancora attive in Russia, valorizzando e contestualizzando il vero motivo per il quale esistono e sono stati inventati i social network.
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<h2 id="h-la-nascita-e-il-proposito-dei-social-network">La nascita e il proposito dei social network</h2>
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Nella preistoria del web, il primo social network della storia si chiamava proprio SixDegrees, lanciato nel 1997. Si basava infatti sulla conosciuta “teoria dei sei gradi di separazione” (Stanley Milgram, 1967), secondo la quale tutti gli esseri umani sulla Terra sono collegati tra loro tramite una catena di conoscenze di non più di cinque intermediari.
Ma dobbiamo aspettare il 2002 per trovare la prima NewCo. che si è potuta fregiare dell’appellativo di social network, Friendster (so che a qualcuno o a qualcuna sta scendendo una lacrima). Su Friendster, che nel 2008 raggiunse 90 milioni di iscritti, si poteva avere un profilo personale, condividere immagini, video, messaggi e commentare con i propri amici le notizie e i differenti contenuti. Tutto il resto è storia, sino alla nostra più recente attualità.
I social network nascono e si affermano riuscendo a unire le caratteristiche tecnologiche della rete internet con le necessità e i bisogni dell’essere umano, siano essi elevati o di natura istintiva. Ma sono tutti caratterizzati da un elemento comune: quello di abbattere le barriere, i confini e i limiti spesso imposti da convenzioni sociali o da esigenze politiche e sociali.
Riescono a costruire una nuova rete sociale fatta da individui connessi tra loro da bisogni e interessi specifici condivisi, senza barriere, limiti, regolamenti e confini alla trasmissione e alla circolazione delle informazioni. Ogni blocco è una limitazione alla libertà, ma la tecnologia, come ben sappiamo non è neutra. Può essere usata in modo positivo, come ci stanno insegnando le protagoniste delle vicende raccontate di Tinder, o in modo negativo.
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<h2 id="h-la-russia-e-la-decisione-di-bloccare-e-replicare-i-social-network">La Russia e la decisione di bloccare (e replicare) i social network</h2>
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Non appare quindi strana la decisione del governo russo di staccare e isolare il Paese dai principali social network, tra diktat e aggiramenti dei divieti. Con il blocco di tutta la galassia Facebook, a eccezione di WhatsApp, dal 4 marzo è iniziato anche questo fronte di conflitto. Nel bene e nel male.
Abbiamo visto su Reddit molti influencer russi declamare un editto di giustificazione dell’invasione russa. Il Guardian ha anticipato l’intenzione di TiKTok di selezionare le funzionalità e separare i contenuti in base alla provenienza, Russia non Russia, e alla nazionalità dell’utente. Twitter sta diffondendo la possibilità di utilizzare l’accesso a TOR come gateway per accedere ai propri contenuti, pratica conosciuta agli utenti di Paesi come Cina, Iran e Corea del Nord.
Questa situazione ha anche acceso l’attenzione sui social network russi, che si avviano al senso di autarchia innata nella cultura russa e incentivata dalle sempre più stringenti sanzioni. Autarchia che potrebbe anche comportare l’isolamento della e dalla stessa rete internet, dando vita ad una rete indipendente. Già una legge del 2019 getta le basi per la creazione di una sua intranet “RuNet”, con la quale ha intenzione di rendersi autosufficiente dall&#8217;internet globale.
Questo potrebbe essere anche il destino di Vkontakte, il cosiddetto Facebook russo, che di fatto è la più grande rete social d’Europa e una delle più grandi del mondo con oltre cento milioni di utenti mensili. Un’azienda di recente oggetto di un significativo cambiamento della sua governance che la pone nella galassia di Gazprom e sotto il controllo di aziende filogovernative.
Autarchico sarà Rossgram, il cui lancio previsto il 28 marzo, come riferisce l’agenzia ufficiale TASS, costituirà &#8220;l&#8217;alternativa russa a Instagram, con funzionalità e strumenti familiari e app per Android e iOS”. All’inizio riservata “ai migliori&nbsp;blogger, investitori e sponsor”, successivamente – da aprile – sarà accessibile agli utenti comuni.
Forse sfuggirà alla clonazione YouTube, che in Russia può contare sui RuTuber, le celebrità locali. Gli&nbsp;influencer russi&nbsp;hanno redditi che derivano, come per tutti i loro colleghi degli altri Paesi, dagli annunci pubblicitari e dalle sponsorizzazioni. Alphabet, a seguito delle sanzioni, ha sospeso la monetizzazione dei video per tutti gli utenti in Russia, e ha recentemente dichiarato che i creator russi avranno ancora ricavi, ma solo da annunci monetizzati&nbsp;al di fuori della Russia, penalizzando di fatto le principali star che pubblicano&nbsp;video in lingua russa e limitandone l’esposizione su platea internazionale. Forse saranno proprio le star russe di YouTube (come&nbsp;A4, 38,6 milioni&nbsp;di iscritti e oltre&nbsp;13 miliardi di visualizzazioni&nbsp;dei suoi video, e i suoi colleghi Like Nastya Vlog, TheKateClapp&nbsp;e&nbsp;AdamThomasMoran) a chiedere la nascita di un RuTube.
Ma la prima vera vittima tecnologica di questa parte del conflitto potrebbe essere il motore di ricerca Yandex, il Google russo, che rappresenta il 60% delle ricerche su internet del Paese nell’ultimo trimestre del 2021, collettore di informazioni, pubblicità e partnership, che ora però rischia il default per le sanzioni.
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<h2 id="h-il-caso-telegram-usato-da-russi-e-ucraini">Il caso Telegram, usato da russi e ucraini</h2>
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Se i social network oggi presenti in Russia subiranno sconfitte e clonazioni, c’è un’app/social network che sicuramente potrebbe essere il vincitore assoluto.
Telegram, di paternità russa essendo stato fondato da Pavel Durov, tycoon tecnologico di 35 anni già fondatore di VK, ha un conto in sospeso proprio con Mosca e Vladimir Putin, visto che nel 2014 ha abbandonato in gran fretta la Russia.
Proprio durante i primi anni di questo esilio forzato, Durov, che nell’agosto del 2021 ha acquisito la cittadinanza francese dopo aver ottenuto sin dai primi tempi il passaporto caraibico dello stato di Saint Kitts e Nevis, ha creato Telegram, che gli è valso un successo ben più ampio rispetto a VKontakte.
Telegram è conosciuto in tutto il mondo e viene usato dai vertici ucraini per comunicare con i cittadini e l’esercito, e viene utilizzato anche dalla Russia, che ha scelto anche questo canale per veicolare fake news. Durov così incrementa i suoi guadagni dalla sua nuova residenza a Dubai, dove utilizza i social network per condividere dichiarazioni in difesa del diritto alla privacy degli utenti della seconda piattaforma di messaggistica in Russia dopo WhatsApp, con 38 milioni di utenti russi attivi al mese (dati 2020).
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<h2 id="h-l-isolamento-dei-social-network-russi-e-il-boom-dei-vpn">L’isolamento dei social network russi e il boom dei VPN</h2>
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I social network russi si troveranno chiusi all’interno degli stessi confini che per decenni hanno consentito di valicare e di abbattere, affiancando la circolazione delle idee, delle informazioni e delle coscienze, dalla primavera araba ai leak, fino alla consapevolezza della reputazione da parte di aziende e di istituzioni.
Un progressivo isolamento che gli utenti stanno cercando di aggirare con le VPN (Virtual Private Network), con cui si possono mascherare l&#8217;identità e la posizione di un utente internet per aiutarlo ad accedere a siti web e servizi bloccati. Nell’ultimo periodo, rispetto a 13 giorni prima dell’inizio della guerra, si è registrato un aumento del 1.500% rispetto alla ricerca e download delle prime dieci app VPN. A CNbC, VPN Surfshark ha dichiarato che le vendite settimanali dei suoi servizi in Russia sono aumentate del 3.500% dal 24 febbraio, con picchi significativi tra il 5 marzo e il 6 marzo, dopo il blocco di Facebook.
Sono gli utenti a scrivere la storia dei social network: la tecnologia ha sempre insegnato ad andare oltre i limiti, oltre le barriere, oltre i confini.
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Leggi gli altri articoli a tema <a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/social-media/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Social media</a>.
Leggi il reportage &#8220;<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/reportage/109-reportage/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Aziende sull&#8217;orlo di una crisi di nervi</a>&#8220;.
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#Russia

#socialmedia

#zonafranca

Evoluzione d&#8217;ottobre: l&#8217;altra guerra si combatte su Tinder

Una delle specificità dell’essere umano è quella di essere un animale sociale. Sin dalla nascita del pensiero aristotelico si è affermata la consapevolezza che l’essere umano ha progressivamente affermato la tendenza alla socialità come elemento distintivo del suo vivere. Siamo per natura portati a stare in contatto con l’altro, ricerchiamo lo stare con gli altri per varie motivazioni e l’essere gruppo sentirsi parte di un gruppo è una caratteristica fondamentale della nostra identità.

<h2 id="h-il-non-conosciuto-lo-chiamiamo-innovazione">Il non conosciuto lo chiamiamo Innovazione</h2>

La recente storia degli studi sulle neuroscienze e sugli aspetti comportamentali degli esseri umani ha progressivamente messo in difficoltà la visione razionale e logica del nostro modo di pensare e di agire. Questi studi hanno confermato che il nostro comportamento e la nostra identità sono strettamente costruiti sul rapporto con l’altro analizzandone le dinamiche emotive e i fattori irrazionali. La nostra stessa evoluzione antropologica è determinata dalle relazioni sociali la cui complessità e articolazione ha progressivamente abilitato il miglioramento dei nostri processi analitici, deduttivi, induttivi e di apprendimento come magnificamente illustrato da Mark W. Moffet nel suo libro “Lo Sciame Umano” (Einaudi, 2018). Il nostro cervello e la nostra capacità di pensare e di comprendere si sono progressivamente evoluti grazie alla necessità di interpretare e decodificare i comportamenti dei nostri simili in contesti differenti e in dinamiche sempre complesse arricchite dal progresso tecnologico che ha supportato la crescita delle occasioni e della quantità di informazioni scambiate. Una combinazione di tecnologie e comportamenti che ha accelerato il confronto e l’incontro con nostri simili sempre più diversi da noi.
Lo sviluppo di questa capacità di decodifica ci consente di confrontarci con il non conosciuto e con il diverso in modo sempre più strutturato grazie alla capacità di sviluppare pensiero critico, nuovi strumenti di approfondimento e di apprendimento. Questa dinamica che contribuisce allo sviluppo di un pensiero critico positivo e di una innata tensione alla ricerca e alla scoperta del nuovo è alla base del processo di messa in discussione delle regole, di valutazione delle aspettative e di curiosità del non conosciuto che da sempre chiamiamo innovazione.
Mi piace definire l’innovazione come un atto di insubordinazione collettiva che genera un valore positivo rispetto al pensiero comune dominante che caratterizza uno status quo. Questa definizione prescinde dalla valutazione sul contenuto dell’innovazione e dalla valutazione sull’impatto di quanto questo contenuto sia innovativo. È una definizione che si focalizza sul processo e sulle dinamiche che portano l’essere umano a riconoscere l’opportunità e la necessità di generare innovazione. Questo processo si fonda sull’apprendimento, sulla capacità critica di valutare efficienza ed efficacia di regole, paradigmi, limiti, costrizioni, standard, leggi e modelli per metterli in discussione e per ricercare un valore maggiore che deriva non solo dalla loro discussione ma dal loro superamento pragmatico e fattuale. È indiscutibile che, seguendo questa linea di pensiero, l’obiettivo di tutto quello che noi chiamiamo innovazione è quello di essere scelta come nuova regola, come nuovo paradigma, nuovo standard o nuovo modello. Quello quindi di diventare un nuovo status quo in attesa di nuova innovazione guidata da una capacità di conoscenze, di apprendimento e di comprensione che cresce nel tempo.

<h2>Apprendimento e socialità trasformati: cosa ne pensano i neuroni?</h2>

Come sottolineato, questa crescita di capacità è guidata dalla tecnologia che abilita nuovi strumenti e nuove frontiere di conoscenza. Ma cosa sta succedendo al nostro modo di apprendere, di comprendere informazioni e contenuti che raccogliamo dallo stare con gli altri alla luce delle “nuove” tecnologie?
Il proliferare delle tecnologie e di nuovi mezzi che estendono le dinamiche sociali sta impattando in modo significativo il nostro modo di essere e sentirci sociali. Anche al netto delle necessità causate dalla pandemia di Covid-19. Le tecnologie entrano nella nostra quotidianità e non impattano solo le dinamiche di business, hanno un impatto sostanziale anche sui nostri processi cognitivi e sociali. In particolare, l’apprendimento e più precisamente: la didattica, l’imparare, e il lavoro, lo scambio di competenze. Attività sociali che abbiamo sempre strutturato su tre elementi: l’essere legati ad uno spazio fisico dedicato con elementi fisici caratterizzanti (la scuola e l’ufficio) e con dinamiche di prossemica codificate, la presenza di un certificatore &#8211; a volte mentore o arbitro &#8211; rappresentati dal docente o dal capo, e le interazioni con i compagni di corso o con i colleghi.
Le tecnologie così come assemblano e modificano in modo “disruptive” le catene del valore dei modelli di business stanno impattando la dinamica dell’apprendimento e della socialità andando a incidere sugli specifici processi cognitivi ad essi correlati. Processi cognitivi che vivono grazie ai nostri neuroni e ai neurotrasmettitori che ci consentono di decodificare spazi, linguaggi verbali e non, reazioni, sensazioni e bisogni.
Un piccolo gruppo di neuroni che producono dopamina ha un ruolo chiave nell&#8217;innescare i processi di memorizzazione degli eventi. Questi neuroni hanno la caratteristica di attivarsi solo in risposta a qualcosa di nuovo e di rimanere inattivi di fronte a tutto quello che è familiare. Questi neuroni si trovano in una piccola struttura del cervello, la substantia nigra, di cui ne rappresentano circa il 25%, situata alla base del cervello e nota per la sua funzione di controllo delle attività motorie grazie ai suoi neuroni che producono dopamina. Grazie ai recenti studi (Cedars-Sinai Medical Center di Los Angeles “Current Biology”, 2018) sappiamo che il meccanismo che porta alla formazione di nuovi ricordi è innescato da improvvisi e brevi picchi di rilascio della dopamina da parte di questi neuroni, che sono in collegamento con le altre aree cerebrali.
Questo andamento a picchi è essenziale per l’innesco del processo di memorizzazione e di apprendimento. La dopamina gioca un ruolo importante nella motivazione e nella ricompensa. La soddisfazione del raggiungere un obiettivo e di conseguire un successo è in parte dovuto ad una determinante scarica di dopamina, collegata al “centro del piacere” del cervello e può guidare il nostro comportamento verso esperienze e situazioni che portano un picco in quel centro del cervello. La dopamina viene rilasciata nel resto del cervello quando una persona fa qualcosa e riceve, o anche solo si aspetta, una “ricompensa” o piacere. Questo picco di dopamina motiva poi la persona a continuare ad eseguire il comportamento che le ha portato la ricompensa.

<h2>La dopamina ci gratifica ma stiamo troppo in superficie</h2>

La domanda chiave è cosa scatena questo picco e come le tecnologie modificano la dinamica del processo di reazione, di memorizzazione e di feed back, ovvero di soddisfazione?
Se interpretiamo questo fenomeno neuro fisico attraverso gli strumenti e la tecnologia, è indubbio che lo smartphone diventa l’interfaccia sulla quale le nuove generazioni, ma non solo, formano o modificano i propri processi d’apprendimento, di pensiero critico e la capacità di organizzare il sapere attraverso la memorizzazione e la soddisfazione. Tutti i recenti studi ci danno una medesima interpretazione di come la tecnologia stia impattando: la progressiva deriva verso la superficialità dell’analisi e della fruizione dei contenuti, la crescente velocità di generazione di contenuti e di mode, la limitata disponibilità delle persone alla fatica e all’approfondimento. A testimonianza di cosa stia succedendo possiamo analizzare quale siano le dinamiche di generazione, condivisione e fruizione dei contenuti e delle notizie sui differenti social network tra tik-tok e stories, tra tutorial e fake news, tra celebrazioni di eventi e pubbliche relazioni.
Nell’infinito dibattito sul fenomeno dei social media è evidente che il contenuto, ma soprattutto l’analisi e l’approfondimento non solo del contesto ma degli elementi fattuali, passa in secondo piano. Ciò che è importante è la condivisione del proprio essere digitale, più specificatamente la visibilità è il meccanismo di ricompensa che questo genera, sia passivamente, prendo il “like”, che attivamente, metto il “like”. Meccanismo che produce soddisfazione e sensazione di benessere grazie alla dopamina come abbiamo visto. Il prof. Mauricio Delgado, docente di psicologia presso la Rutgers University nel New Jersey, afferma che “la dopamina è legata all’anticipazione ancor più che alla ricompensa, quando l’anticipazione delude le aspettative, il cervello impara ad astenersi dal coinvolgimento di quel contenuto. […] Se le vostre aspettative non vengono soddisfatte e il risultato è peggiore del previsto, ciò influenzerà la prossima volta che si incontrerà tale condizione. Si chiama apprendimento per rinforzo” (“The Social Brain and Reward: Social Information Processing in the Human Striatum”, Wiley Interdiscip Rev Cogn Sci, 2014).

<h2>Imprese malate di Corporate Innovation: la cura è il senso critico</h2>

Tutto questo scenario, in particolare la crisi dei contenuti, il deficit dell’analisi e dell’approfondimento non lasciano immune l’attuale stato di salute e le dinamiche di Innovazione nella sua declinazione operativa della Corporate Innovation.&nbsp;
La condivisione, la produzione e la comunicazione dei contenuti di Corporate Innovation sui canali social, primo fra tutti LinkedIn, ha raggiunto livelli di dopamina senza precedenti.
Una spirale che ha avuto il suo incipit con la diffusione delle iniziative di Open Innovation, che sta attraversando un periodo di grande splendore mettendo in fila etichette e hashtag quali Corporate Venture Capital, Venture Building, Venture Clienting. Una spirale che si è incancrenita quanto l’ecosistema delle start up è diventato centrale nella comunicazione delle attività di innovazione. Questo non certo per colpa dei founder e delle loro iniziative imprenditoriali. Una spirale che oggi ha nuovi approdi sicuri come gli Innovation HUB, gli Innovation LAB e gli start up studio.&nbsp;
È stato chiamato “Innovation Theatre” ma non c’è nulla di male a voler fare teatro e a fare effettivamente il teatro dell’innovazione con i suoi palchi fisici e digitali, le sue luci e tutto l’insieme del backstage. Incubatori, Acceleratori, Società di consulenza (faccio coming out!), esperti, professori (secondo coming out!!) e corporate manager.
Il vero tema è verificare il livello di dopamina che tutto questo genera e analizzare come le tecnologie stiano minando il nostro senso critico di quello che postiamo e di quello che leggiamo.
Circondati da notizie, webinar, riunioni, osservatori, ricerche, post, comunicati stampa, road show, premi e video che raccontano storie di innovazione e che hanno come obiettivo quello di innescare il meccanismo soddisfazione e ricompensa di chi li produce e di chi, cliccando, partecipandovi o “mettendo il like” avvalora la propria dopamina senza approfondimento, senza lentezza e senza la fatica dello sviluppo delle competenze. Forse anche per questo che il 17 dicembre scorso è stata annunciata la chiusura della testata “Corriere Innovazione”.

<h2>È tempo di domande, non di like. Sperando non sia già tardi</h2>

Profondità, tempo e competenze sono gli elementi fondamentali per fare le domande. Per interrogarsi in modo da comprendere e aumentare il patrimonio della conoscenza. Quello che manca veramente sono le domande.
Come detto, la crescita della nostra capacità cognitiva si è evoluta dall’incontro con il diverso da noi perché questo stimola il porre domande. E questa propensione alla conoscenza mediata dalle tecnologie sta limitando fortemente la nostra produzione di domande. Superficialità, velocità e fatica dell’approfondimento non si eludono facilmente se si fanno domande. Dobbiamo riscoprire il valore della dopamina per approfondire, per fermarci a studiare, per apprendere completamente con il ritmo della scoperta e della verifica del contenuto. Per evitare che tutto si allinei intorno ad una media mediatica. Tutte le volte che leggiamo di un’azienda, di una società di consulenza, di un attore dell’ecosistema che condivide contenuti, comunica iniziative e programmi abbiamo l’obbligo per garantire la qualità dell’ecosistema stesso dell’innovazione e della corporate innovation di fare domande.
Se non facciamo domande generiamo il perverso meccanismo di soddisfazione e di remunerazione che porta l’ecosistema a non essere critico, a rappresentare una realtà che non esiste e a chiudersi in sé stesso. Non mancano le occasioni in cui ci si ritrova e si assiste sempre ai medesimi contenuti, alle medesime celebrazioni e alle medesime analisi. Quest’ultimo punto è forse il più spiacevole. Come si evince dall’ultima edizione della ricerca &#8220;Chief Innovation Officer Study 2021&#8221;, a cura di Università di Pavia con StartupItalia e Fondazione per la Sostenibilità Digitale, sapientemente diretto dal Prof. Stefano Denicolai, il Chief Innovation Officer, la persona che in azienda presidia la Corporate Innovation e che deve essere un abilitatore d&#8217;innovazione per le altre unità, un manager che apporta competenze e strumenti mirati nel gestire i processi di innovazione, uno stimolo continuo per diffondere una cultura aziendale orientata all&#8217;innovazione in ogni angolo dell&#8217;organizzazione, una figura che stimoli di continuo il pensiero critico e che limiti la creazione di paradigmi e del pensiero comune dominante.
Risultati che avvalorano la mia definizione di Innovation Manager (&#8220;Innovation Manager&#8221;, FrancoAngeli 2018), quella di essere un “why man” e una “why woman”, ovvero essere il manager delle domande. Ed essendo il manager delle domande deve sperare che il suo stesso ecosistema sia caratterizzato dalle domande. Ma questo, come detto, non succede.&nbsp;

<h2>Le 5 w + 1H</h2>

Fortunatamente la soluzione per togliersi da questa uniformità è semplice, non banale, ed è conosciuta. Basta applicare la regola delle 5 W+1H (Five Ws and How) che partendo dallo stile giornalistico anglosassone è applicabile anche al contesto della Corporate Innovation: Why? Who? What? When? Where? e How? 
Perché lo fai, chi lo fa, cosa fai, quando lo fai, dove lo fai e come lo fai! Queste sono le domande che tutti noi dovremmo porre quando esaminiamo un contenuto di Corporate Innovation, un’iniziativa, un premio o una comunicazione. Le cui risposte servono a utilizzare in modo corretto la nostra dopamina.
Why, per avere ben chiara quale sia la strategia e quali siano le priorità nel voler investire nella Corporate Innovation per valutarne la coerenza con il piano strategico.
Who, per identificare chi abbia presidio e responsabilità, per capire le competenze e la storia di chi idea, coordina e gestisce le iniziative per analizzarne il potenziale e i modello di relazione con l’ecosistema.
What, per chiedere quale sia l’inizio e la fine del contenuto, dell’iniziativa, quali siano le caratteristiche anche di dettaglio del come l’azienda investe in Corporate Innovation per verificarne la portata e l’impatto reale sui possibili risultati.
When, per evidenziare l’impegno in termini di tempo e nel tempo della Corporate Innovation, quale sia il ciclo delle attività che impegnano le persone, per evitare l’innovazione episodica e da pubbliche relazioni.
Where, per individuare i luoghi fisici e digitali all’interno e all’esterno dell’azienda che vengono utilizzati o creati per la Corporate Innovation, come sia articolato e formalizzato l’impegno per definirne la forma e i contenuti da comunicare.
How, per sintetizzare tutte le risposte precedenti e verificare che quello su cui si investono risorse finanziarie, su cui si impegnano le persone e su cui si valuta la variabile tempo/rischio sia coerente e meritorio di essere letto, analizzato, commentato e condiviso.
Queste domande permettono di indirizzare tutte le discussioni e i confronti sulle metodologie, le best practice, i metodi e gli hashtag della Corporate Innovation su elementi fattuali e concreti. Abbandonando gli schieramenti quale strumento o metodologia sia corretta o necessaria rispetto ad altre, che si discuta di Open Innovation, Call for Startup, DemoDay, Challenge, Corporate Venturing in tutte le sue declinazioni. Ci concentreremmo sugli elementi operativi e concreti che ci consentono di argomentare se funziona o se non funziona. Su quali siano le opportunità messe in campo e su quali siano le esigenze strategiche che si concretizzano nel come si fa Corporate Innovation. Senza così alimentare false speranze, perdite di tempo e di risorse, a danno di chi l’innovazione prova a farla sul serio siano essi centri di ricerca, corporate, PMI, start up, founder, università e istituzioni.

<h2>Che sia la fine delle classifiche Top 50 e Top 100</h2>

Ma soprattutto che consenta un ragionamento completo e approfondito sui contenuti eliminando non il teatro dell’innovazione ma la retorica dell’innovazione sottolineandone l’aspetto strategico, esecutivo e di misurazione concreta dei risultati. E per risultati dobbiamo pretendere reali e concreti impatti sullo status quo o sull’ambito che si era scelto di innovare. Perché non ci dobbiamo accontentare delle pagine sulle riviste di settore, perché dobbiamo diffidare delle classifiche stile il 100 o i 50 top qualcosa, perché dobbiamo innovate e non mettere in piedi una palestra di fitness intellettuale. Una palestra frequentata sempre dalle solite persone, con gli stessi corsi e gli stessi strumenti: dall’hackathon, all’Appathon passando dal Datathon all’Ideathon o la call o la challenge. Dobbiamo essere consapevoli di tutti gli aspetti della Corporate Innovation una volta che decidiamo strategicamente di dedicarci tempo, persone e soldi.
Evidenziandone anche i limiti, i problemi e l’utilitarismo perché se la realtà in molte aziende è quella in cui multipli, dividendi e trimestrali spengono la spinta strategica all’innovazione, questo non deve essere un’evidenza da nascondere con il potere del marketing e della comunicazione dell’innovazione capace di generare un uso distorto della nostra dopamina
Ma deve diventare un elemento di sana e trasparente consapevolezza: innova solo chi vuole innovare.

#innovazione

La dopamina dell’innovazione

Il COVID-19 ha portato all’attenzione di tutti noi, attori dell’ecosistema del business e non solo di esso, l’importanza delle competenze e delle informazioni quantitative. Spesso causando una sovraesposizione alle informazioni e alle analisi.
Nel corso dell’evoluzione delle discipline manageriali e della letteratura accademica sulla formazione, le competenze sono sempre state correlate a uno sviluppo del sapere verticale. I numeri e gli aspetti quantitativi hanno sempre accompagnato i concetti di esecuzione e di raggiungimento dei risultati. Questo tipo di approccio e di profondità è stato per anni celebrato come la via principale per l’affermazione individuale, professionale e dei ruoli aziendali professionali, ma anche per le dinamiche all’interno delle aziende, rendendolo un vero e proprio fattore di chiave del successo e dell’affermarsi delle differenti specializzazioni.
Ideologicamente questo approccio è stato sempre messo in contrapposizione con i famosi “surfisti” del sapere e “barbari” della conoscenza. Coloro che navigano e sintetizzano il molto dal poco. Un’alternativa tacciata, in modo eufemistico, di essere di poco valore in un mondo che chiedeva il sapere particolare, tecnico e specifico, nella convinzione che l’execution possa arrivare dalla conoscenza capillare.
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<h2 id="h-unire-i-puntini-ma-in-modo-diverso-le-soluzioni-complesse-a-un-futuro-incerto">Unire i puntini, ma in modo diverso: le soluzioni complesse a un futuro incerto</h2>
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Il futuro e il presente ci hanno mostrato il loro vero volto, quello dell’incertezza.
Il futuro è sempre stato incerto e di difficile interpretazione. Per anni abbiamo citato sulle slide Peter Drucker (forse?), “il miglior modo di prevedere il futuro è crearlo”, ma la nostra capacità di creare e di rispondere a questa incertezza è stata minata dalla continua e crescente dominazione della visione specifica e verticale. È vero che porta a conoscere, ma impedisce di vedere i modi con cui la conoscenza può essere accettata, adatta e adottata in altri ambiti.
Oggi possiamo affermare che l&#8217;ampiezza della prospettiva prevale sulla profondità della conoscenza al crescere della complessità, e non della complicazione. La quantità delle cose da sapere, la profondità delle cose da sapere e la capacità di riconoscere il valore di quello che si deve sapere rende la gestione dell’incertezza sempre più complessa. Forse si stanno modificando i rapporti di forza fra “surfisti” e “specialisti”.
Poter contare su un’ampiezza di prospettiva sempre più estesa e sulla capacità di integrare ambiti diversi (i proverbiali puntini), ovvero le caratteristiche tipiche di chi viene indicato come generalista (o, utilizzando modelli aggiornati, T-shape), sarà importante quanto la profondità delle competenze e la capacità di generare nuove conoscenze, attività tipiche degli specialisti.
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<h2 id="h-il-sapere-verticale-degli-specialisti-non-basta-il-futuro-orizzontale">Il sapere “verticale” degli specialisti non basta: il futuro è orizzontale</h2>
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Pandemia, mondo VUCA, logiche esponenziali e sviluppo tecnologico stanno modificando gli schemi di apprendimento, stanno introducendo nuove modalità e strumenti di formazione della conoscenza e dell’esperienza. Stanno introducendo nuovi modelli organizzativi, di collaborazione e di carriera all’interno delle aziende.
Questa complessità porta alla luce, tra le competenze, la capacità di interpretare e di progettare in un contesto mutevole e poco definito. Fenomeno testimoniato dalle annuali classifiche degli studi sul mondo del lavoro del World Economic Forum, che vedono scalare fino in cima al ranking il pensiero critico, la creatività e il problem solving, mettendo in crisi le parole d&#8217;ordine che hanno caratterizzato la consulenza aziendale negli ultimi anni e gli approcci di molte business school.
Queste ultime sono fautrici dello sviluppo di una specializzazione che ha sempre promesso il successo professionale e l’identificazione in un ruolo, fino a moltiplicare i ruoli in una struttura ad albero quasi infinita: concentrati sullo sviluppo di una competenza e sarai riconoscibile.
Se c’è una cosa che la storia dell’innovazione ci insegna è proprio quella di riuscire a mettere in discussione le soluzioni del passato quando il contesto muta nelle sue parti più profonde, quando la complessità supera la complicazione. Anche il rapporto tra visione orizzontale e applicazione verticale viene messo in discussione e ridefinito.
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<h2 id="h-chi-il-fusionista-l-esperto-di-connessioni-tra-le-discipline">Chi è il fusionista, l’esperto di connessioni tra le discipline</h2>
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Oggi occorre essere un/una fusionista. Un termine derivato dalla dimensione politica americana, in cui il “fusionismo” è indicato per la prima volta da Frank Straus Meyer (1909-1972, filosofo e attivista politico americano), che individua una filosofia politica che unisce elementi di libertarismo e tradizionalismo.
La logica del/della fusionista che ci interessa, quella di fusionism, non è ovviamente nel contesto politico, ma indica le competenze, gli strumenti e il ruolo di colui o colei che lavorerà, penserà e progetterà in modo da connettere le differenti aree della tecnologia, dell’umanesimo, dell’arte, dell’ingegneria, della ricerca e della scienza. La sua competenza principale sarà il pensiero critico e costruttivo per avere una visione pragmatica e operativa, senza creare interruzioni tra le discipline, fondendo insieme il loro utilizzo più idoneo all’interno dei progetti e delle attività.
Pur essendo ancora esperto in abilità di progettazione classica, il fusionista mescolerà queste abilità verticali con un approccio “generalista” lavorando attraverso le discipline e i differenti stakeholder. Gli ambiti che sarà in grado di gestire richiederanno di espandere le proprie capacità. Avrà bisogno di essere un collaboratore esperto e comunicatore, estendendo i suoi linguaggi in modo da decodificare la sua visione in elementi verticali su cui gli specialisti possano lavorare.
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<h2 id="h-professionisti-della-complessit-al-centro-delle-aziende-di-domani">Professionisti della complessità al centro delle aziende di domani</h2>
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Le sfide globali che ci attendono possono essere risolte solo con una collaborazione di menti e vocazioni e una diversità di vedute.
Questo sta già accadendo nei campi emergenti della bio-fabbricazione, delle bio-tecnologie, bio-medicina. È un fiorire di contesti interdisciplinari tra il design e la scienza, tra la sostenibilità e l’innovazione, tra fisico e digitale. Non sarà raro vedere artisti e biologi seduti insieme ad affrontare lo stesso problema. I fusionisti saranno i ponti tra le competenze per creare nuovi settori, nuovi modelli di business, nuove applicazioni.
L’affermarsi di questa nuova professione sarà accompagnato dalla centralità del pensiero sistemico e della complessità, dove le interconnessioni tra i settori determinano i cambiamenti. I fusionisti attingeranno da una serie di strumenti già disponibili nel design, nell’innovazione, nelle materie umanistiche, che adatteranno in modo dinamico nel corso del progetto man mano che le attività produrranno i risultati.
Molte aziende stanno ridefinendo le proprie politiche di assunzione e di gestione dei team di progetto privilegiando le figure che possiamo identificare come multi-potenziali, come cognitivi orizzontali, come irrequieti e, a volte, come ribelli. Una nuova declinazione del concetto di talento? Non penso. Queste competenze e questi profili vanno oltre il concetto di talento, che spesso viene concepito come capacità verticale.
Quello che non dovrà esserci è un approccio dogmatico. Abbiamo un’unica certezza: il futuro è incerto e abbiamo bisogno di un approccio che possa rappresentare un reale e nuovo mix tra competenze verticali, la capacità di generare nuovi punti, e le competenze da fusionista. Un nuovo modo di pensare per unire i famosi punti in modo differente.
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Photo credits: dailyadvent.com

#management

Aziende, gli specialisti non bastano: serve qualcuno che li coordini

Nel mio primo intervento pubblico tenuto a inaugurazione del mio nuovo ruolo aziendale come Innovation Evangelist affrontai il tema del lavoro, sostenendo che la nostra vera paura riguardo il futuro è dovuta più all’assenza di lavoro che alla sua perdita. Oggi più che mai questo tema è all’ordine del giorno, con le molte analisi, i documenti, le presentazioni e i report compilati dall’università o dalla prestigiosa società di consulenza di turno, che illustrano come le tecnologie più o meno digitali impatteranno sul mercato del lavoro.
Tutte le preoccupazioni sono comprensibili e tutte le ipotesi di incremento delle tensioni del mercato del lavoro sono supportate da analisi condivisibili. Basterebbe considerare che da sempre l’innovazione, tecnologica e non solo, ha determinato impatti sul mondo del lavoro. Questa volta il contesto è accelerato dalla velocità di implementazione e di utilizzo delle tecnologie, che aumenta il divario tra attività e capacità. Ovvero separa nel “lavoro” ciò che si fa da quello che si è capaci di fare, distinguendo l’essere abili dall’essere intelligenti, perché è innegabile che in molti lavori l’applicazione delle tecnologie porta a performance migliori dell’essere umano.
La paura alimenta molte domande: quando le macchine faranno tutto, noi cosa faremo? Che tipo di attività e competenze dovremo presidiare? Come guadagneremo se le macchine sono più economiche, più veloci e più capaci di noi?
<h2 id="h-no-il-lavoro-non-sparir-destinato-a-cambiare-e-a-cambiarci">No, il lavoro non sparirà: è destinato a cambiare (e a cambiarci)</h2>

Da studioso e appassionato di innovazione comprendo questa visione del futuro, ma non la condivido affatto. Lo studio della storia dell’innovazione e dell’evoluzione dell’essere umano mi fa essere ottimista, ma ovviamente non disincantato. Ci saranno nuove regole da approntare, nuove tematiche da risolvere e vecchie regole da rottamare. La mia convinzione positiva si basa su alcuni assunti:
<ul>
<li>Il lavoro è sempre cambiato e con esso è cambiata la società, i mercati e le competenze. Non è un elemento isolato da tutto quello che avviene nell’ecosistema.</li>
<li>Esistono al mondo centinaia di lavori terribili, pericolosi, e noiosi e l’obiettivo non è quello di mantenerli, ma di migliorarli e farli evolvere. Questo è quello che è successo anche in passato.</li>
<li>All’aumentare delle macchine aumenteranno le persone che lavoreranno con le macchine e per le macchine. Le macchine non sono autosufficienti ed eterne.</li>
<li>Affidiamoci all’innovazione, alla capacità dell’essere umano di individuare nuove soluzioni, nuovi bisogni e nuove aree di miglioramento. Questa è la nostra capacità principale, proprio quella che ci distingue dalle macchine e che caratterizza tutto il metodo scientifico. Non ci piace solo capire le cose, ma siamo geneticamente costruiti per migliorarle e per applicare quello che scopriamo per capire nuove cose.</li>
<li>Siamo all’inizio di una era tecnologica. Ad oggi, se ci pensiamo, la tecnologia ha ancora un ruolo periferico nelle nostre attività lavorative, nelle nostre esigenze mediche, nei bisogni di divertimento, di formazione, di mobilità e di molte altre aree del nostro vivere. Estenderà la sua presenza e il suo impatto, facendo nascere nuove soluzioni ed esigenze.</li>
<li>Gestire le esternalità positive e negative dell’applicazione della tecnologia diventerà un’ingente area di creazione di nuovi lavori e di nuove competenze. Le macchine ci aiuteranno a risolvere molti problemi nella società creando anche nuovi problemi, per i quali le persone dovranno individuare delle soluzioni.</li>
</ul>
La consapevolezza è che il lavoro del futuro cambierà perché cambierà la nostra vita. Molte categorie professionali scompariranno, molte competenze perderanno il loro valore. L’attenzione andrà riposta su coloro che faranno fatica a adattarsi al cambiamento delle regole e dovranno imparare dinamiche che non capiscono.
L’unica cosa certa è che il lavoro non scomparirà, e con esso non scomparirà l’esigenza dell’essere umano di applicarsi e di godersi il tempo libero. Magari avremo molto più tempo libero o avremo nuove tipologie di tempo individuale e collettivo. In futuro, il lavoro continuerà a essere al centro del nostro vivere, del nostro essere umani, dei nostri sogni e delle nostre aspirazioni; ma non sarà il lavoro che conosciamo o facciamo ora.
<h2 id="h-le-nuove-forme-del-lavoro-e-del-tempo-libero">Le nuove forme del lavoro e del tempo libero</h2>
Per questi motivi sono onorato e contento di iniziare la collaborazione con SenzaFiltro, che ha fatto del Lavoro (con la lettera maiuscola) nelle sue molteplici forme la sua linea editoriale. In particolare, mi piacerebbe aprire un luogo di confronto e di analisi delle nuove forme del lavoro e del tempo libero, o diversamente libero.
Vorrei iniziare questo dialogo proponendovi dieci nuovi lavori che ipotizzo potranno nascere nei prossimi anni – non immagino una scadenza – incrociando le tendenze della tecnologia, della società, dei comportamenti, delle conoscenze. Non ho pretese di esaustività, anzi il mio è un esercizio aperto e queste sono le prime dieci suggestioni, alle quali ne seguiranno altre.
L’esigenza giornalistica della sintesi poco si concilia con l’analisi di realtà oggettive, quali ad esempio l’invecchiamento della popolazione, il populismo, l’ambientalismo, la migrazione, l’IA, la genetica, le scoperte spaziali, la fisica e il computer quantistico, le biotecnologie, la cyber security, il 5G e il mondo dei videogiochi. In questa analisi ho provato ad andare in un orizzonte temporale che possa unire innovazione, curiosità, visione, bisogni economici, dinamiche sociali, e infine il loro impatto sulle aziende. Sono anche lavori che le aree HR delle aziende avranno o potranno avere nel proprio radar.
Spero che i posteri un giorno possano leggere questo articolo e ritrovarsi magari non su tutti e dieci, ma anche solo in uno di essi.
<h2 id="h-proviamo-a-immaginare-le-nuove-competenze-e-giochiamo-a-dar-loro-un-nome">Proviamo a immaginare le nuove competenze e giochiamo a dar loro un nome</h2>
<ol type="1">
<li>Urban vertical farmer – Contadino e tecnico dell’agricoltura idroponica in verticale in città. Le vertical farm caratterizzeranno la nuova architettura urbana. I centri di autoproduzione di piante e ortaggi saranno integrati negli edifici residenziali, non creando situazioni ibride della destinazione d’uso dell’edificio stesso. Queste strutture necessiteranno di manutenzione e di competenze realizzative capaci di affrontare problemi di luce, costruzione, design, sostenibilità ed energia, per citare i principali.</li>
</ol>
<ol type="1" start="2">
<li>Body parts maker – Costruttore di parti del corpo. I notevoli progressi compiuti dalla medicina nell’espianto e trapianto di organi potranno essere sostituiti dalla capacità di creare parti del corpo sia artificiali sia prodotte utilizzando cellule riceventi. Occorrerà innanzitutto capire come siamo fatti oggi per definire le condizioni e i tempi di “fabbricazione”. Un campo in cui entrano in gioco molte competenze complesse; non solo in una logica di “sostituzione” di parti danneggiate, ma anche per aumentare e migliorare le performance di alcuni organi per risolvere altri problemi.</li>
</ol>
<ol type="1" start="3">
<li>100 Years Specialist – Specialisti degli ultracentenari. La combinazione di differenti fenomeni porterà al progressivo invecchiamento della popolazione e a un numero crescente di ultra o quasi centenari. In futuro le nostre vite saranno estese e redistribuite nei flussi dei tempi: non avremo età come le conosciamo adesso, e sarebbe impensabile riproporre una “terza” e “quarta” età come le conosciamo ora. Sarà importante affiancare e supportare le persone in queste fasi delle loro vite per coinvolgerle in modo attivo e appagante a qualsiasi età. Un impegno che coinvolgerà le comunità locali e nuovi professionisti multidisciplinari.</li>
</ol>
<ol type="1" start="4">
<li>Brain Tech Expert – Esperto della tecnologia del cervello. Se lo spazio attira l’attenzione degli esploratori, la mente attira l’attenzione di chi vuole capire come funzioniamo, alla perpetua ricerca non solo dei meccanismi del pensiero, ma anche di come possiamo utilizzare la tecnologia per migliorare le nostre capacità, comprese quelle di relazione con la tecnologia stessa. Sono molte le attuali iniziative imprenditoriali che stanno lavorando su concetti quali mind uploading, brain cloning, neural networking e dream hacking. Queste potranno dare origine a professionalità dedicate alle tecnologie e alle funzioni cerebrali.</li>
</ol>
<ol type="1" start="5">
<li>Nanotechnology doctor – Medico personale delle nanotecnologie. La personalizzazione della medicina è la grande frontiera dell’industria farmaceutica. Non dimentichiamo che il grande sforzo che si è compiuto per la ricerca del vaccino COVID-19 (a base di RNA messaggero)avrà un impatto ingente sulle altre aree della medicina e sulle modalità della medicina. L’estensione dell’applicazione delle nanoscienze alle nanotecnologie è il primo passo. Il crescente interesse per le future applicazioni mediche della nanotecnologia sta portando alla nascita di un nuovo campo chiamato nanomedicina. La nanomedicina deve superare le sfide della sua applicazione, migliorare la comprensione delle basi fisiopatologiche della malattia, offrire opportunità diagnostiche più sofisticate e produrre terapie e proprietà preventive più efficaci. La tecnologia molecolare è destinata a diventare la base della medicina del XXI secolo, aprendo nuove frontiere al lavoro e alla specializzazione.</li>
</ol>
<ol type="1" start="6">
<li>Personal Data Advisor – Consulente dei dati personali. In questi giorni tutti noi o quasi abbiamo letto questo messaggio apparso sui nostri smartphone: “WhatsApp sta aggiornando i propri termini e l&#8217;informativa sulla privacy”. Toccando ‘accetto’, si accettano i nuovi termini e l&#8217;informativa sulla privacy, che entreranno in vigore l&#8217;8 febbraio 2021”. Un messaggio che ci ricorda l’importanza e il valore dei nostri dati personali. Quest’area d’attenzione continuerà a crescere, perché continuerà a cresce il valore dei nostri dati. Un valore che diventerà sempre più “moneta economica”, e rappresenterà sempre di più l’elemento essenziale di molti business model. Oltre al consulente degli asset finanziari avremo anche un consulente dei dati, che amministrerà le nostre informazioni. Scambierà i dati per nostro conto e dovrà massimizzare il loro valore, relazionandoci con le aziende che ne avranno bisogno. Definirà prezzo, accordi, ricerca di nuove offerte e si occuperà di spiegarci le opportunità; fino a garantirci l’oblio, se lo richiederemo.</li>
</ol>
<ol type="1" start="7">
<li>Chief Trust Officer – Responsabile della credibilità dell’azienda. Etica, sostenibilità, purpose, why, comunicazione, marketing, post sui social, diversità, inclusione, equità, benefit corp e crisis management: se veramente crediamo al contenuto dei concetti presenti in questo breve e non completo elenco allora dobbiamo pensare che le aziende avranno una grande esigenza di credibilità. Occorrerà mettere ordine e struttura a comportamenti, valori, iniziative e conseguenze dell’applicazione concreta di richieste che il mercato non vuole più rimandare. Il mercato, sia con i clienti che con le risorse interne, chiederà sempre più manifestazioni e attestati di credibilità alle aziende.</li>
</ol>
<ol type="1" start="8">
<li>Guardian of robots – Tutore dei diritti dei robot. Un tutore dei diritti dei robot si occuperà delle questioni etiche associate all&#8217;intelligenza artificiale, ai robot, alle tecnologie cyborg e alla realtà aumentata/virtuale. La loro attività sarà richiesta da istituzioni e imprese nelle quali l’implementazione delle tecnologie creerà scenari controversi in cui vi sono implicazioni etiche, organizzative e nuove dinamiche di relazione uomo/macchina. Le soluzioni adottate comprenderanno considerazioni sui diritti dei robot, sui doveri delle persone che avranno obblighi morali nei confronti delle macchine e la moralità dei robot. I risultati principali riguarderanno la prevenzione delle iniziative legali, la costruzione di un contesto di sicurezza nella relazione uomo/macchina e la trasparenza delle informazioni. Gli esperti di etica robotica capiranno la logica e il modo in cui interagisce con le emozioni, le credenze e gli standard morali umani. Ascolteranno una varietà di opinioni diverse basate su molteplici approcci logici e filosofici e le valuteranno in modo equo. Avranno eccellenti capacità analitiche e una comprensione contemporanea dell&#8217;etica applicata alle tecnologie digitali.</li>
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<ol type="1" start="9">
<li>Immersive world architect – Architetto della realtà immersiva. Spesso ho occasione di affermare che siamo in un’era caratterizzata dall’economia dell’esperienza. Tutte le aziende sono impegnate nella creazione di esperienze sia per i clienti sia per i propri dipendenti. Le esperienze necessitano di alcuni elementi base: i contenuti, la storia e i canali attraverso cui si vive l’esperienza. Saranno sempre più importanti coloro che, capendo le potenzialità delle nuove tecnologie, costruiranno nuove esperienze. Edge computing, nuovi schermi, 5G, potenza di calcolo, impatteranno in modo radicale su AR e VR, portandole a un livello superiore: quello della realtà immersiva. Occorrerà disporre di un team eterogeneo, multidisciplinare e coordinato capace di costruire luoghi da distribuire e ricombinare nelle differenti situazioni e per i differenti scopi; ad esempio formazione, vendita, intrattenimento e comunicazione.</li>
<li>Fusionist Expert. Gli esperti di metodologie “fusion” applicheranno strumenti e approcci progettuali per ibridare, mixare, unire e integrare professionisti di arte, ingegneria, ricerca, scienza e altre discipline, con l’obiettivo di individuare e generare idee, esperienze e soluzioni innovative a problemi complessi. Saranno il ponte tra persone con conoscenze disciplinari specialistiche e si occuperanno di fondere le conoscenze e le abilità di diversi membri del team per creare un approccio pragmatico e operativo. Dovranno disporre di capacità organizzative di gestione dei progetti, essere eccellenti comunicatori, dimostrarsi capaci di comprendere concetti tecnici di diverse aree disciplinari, essere aggiornati sulle ultime tecnologie e sugli sviluppi della ricerca nelle loro aree di interesse.</li>
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Ho deciso: abdico da Innovation Evangelist e intraprendo la carriera di Chief Fusionist Officer!
Photo credits: www.dzone.com

Il lavoro non è finito. È cambiato.

Numero 78 - Effetto Nobìlita

La parola “lavoro” viene spesso associata al concetto di regole. Regole che riguardano l’aspetto normativo e comportamentale 
delle persone e regole di funzionamento delle aziende. In accordo con una delle 
basi fondamentali del nostro pensiero: “Se esiste una cosa deve esistere il suo 
contrario”, concetto affermato non solo da Eraclito di Efeso (Efeso 535 
a.C.-475 a.C.) con la sua “Dottrina dei contrari”, ma anche da molte altre 
dottrine, quali quella buddista, taoista e shintoista. Quindi la prima cosa che 
penso quando leggo la parola regole, come limiti o paradigmi, è quella di 
focalizzare l’attenzione su chi va oltre 
le regole, su chi non si ferma di fronte alle regole, su chi si chiede se 
ci sia un modo diverso, e migliore, di fare quella cosa andando oltre la 
regola. Queste persone sono gli irrequieti, 
coloro che non si fermano e vanno oltre la discussione dello status quo.&nbsp;
Faccio outing e mi dichiaro irrequieto! Nel mio ruolo di Chief Innovation Evangelist agisco come irrequieto, come “agitatore culturale di aziende” per aiutarle a capitalizzare, individuare e scovare la presenza di irrequieti al loro interno e non solo. Per interpretare, senza seguire le regole, i nuovi paradigmi dei trend tecnologici, dei fenomeni socio-comportamentali, della nuova conoscenza che nasce dalle informazioni dei nuovi dati e genera la necessità di dotarsi di nuove competenze. Un incrocio che delinea il perimetro e una chiave di interpretazione che solitamente chiamiamo “innovazione”. 
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<h2>Azienda o cliente: chi sta al centro?</h2>
Questi quattro elementi si combinano in modo continuo generando effetti nei 
mercati, nella società e nelle aziende. L’aspetto curioso è che negli ultimi 25 
anni l’attenzione di tutti si è concentrata su come interpretare questi effetti 
sui clienti. Abbiamo iniziato a 
parlare di customer satisfaction, 
poi diventata customer loyalty, poi customer experience, poi customer centricity; fino ad arrivare 
all’odierna customer intimacy, vero 
mantra di chi si occupa di marketing e di digitale. Questi concetti che si 
trasformano in strategie, quindi in azioni e iniziative concrete, non possono 
prescindere da chi ha la responsabilità di metterle in atto, ovvero le risorse 
dell’azienda. 
Se si vuole realmente dare priorità al cliente bisogna anche mettere 
l’azienda al centro: corporate 
centricity. Per fare corporate centricity dobbiamo però ragionare sul 
modello di gestione. Polarizzando, in questo momento possiamo evidenziare due linee guida. La prima è quella 
tradizionale, al netto dei progetti di change management, attuativa della 
catena del valore tradizionale: controllo 
e comando. La seconda, nata dal combinato disposto tra i manager e i 
consulenti, è sintetizzata in un modello customer focused che ribalta la 
classica piramide gerarchica mettendo all’apice 
dell’organizzazione il cliente, capace così di dare forma ai processi, ai 
prodotti e ai servizi dell’azienda. Per essere così, però, occorre nascere 
cosi. L’esempio più eclatante di questa organizzazione è rappresentato 
dall’azienda che oggi ha il valore di capitalizzazione di borsa più alto al 
mondo, ovvero Amazon, una customer 
focused organization. Tutto quello che vogliono i clienti lo ha reso processo 
aziendale, e tutto ciò di cui il cliente ha bisogno impatta sui processi 
aziendali. Tutto quello che viene creato viene testato dai clienti.&nbsp;
Questi due modelli organizzativi sono vissuti dalle aziende come dicotomici e non integrabili, identificando così un “dentro/fuori” che rappresenta un limite. E visto che il limite è una regola, proviamo ad andare oltre il limite identificando una terza linea guida nell’organizzazione delle aziende. Un modello che cerca di superare questa dicotomia, dedicando attenzione all’esperienza del cliente e delle risorse come componenti di un tutt’uno. Un’organizzazione adattiva che si modella sull’esperienza che l’azienda vuole far vivere ai propri clienti e dipendenti, ragionando equamente su entrambi gli elementi. E il punto di incontro è dato dal purpose, ovvero il proposito, anche definito value proposition, la proposizione di valore. Partire dall’identificazione di un motivo, di una ragione d’esistere alla quale clienti e risorse dell’azienda partecipano con ruoli distinti, ma con la medesima contribuzione di responsabilità e coinvolgimento spesso chiamata customer and employee engagement. 
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<h2>La leadership si è fatta ibrida</h2>
Questo modello deve essere gestito e condotto da chi è capace di esprimere una leadership differente da quelle che 
caratterizzano oggi le aziende. Siamo partiti dalla leadership dei “baby 
boomers”, la b-leadership, quella 
dei “creatori” o degli onnipotenti che hanno saputo dare forma a un modello 
industriale che ha colmato l’asimmetria tra i bisogni di un mercato nascente e 
le catene del valore aziendali. Questa visione deterministica è stata 
progressivamente integrata dalla m-leadership 
emersa con i diplomati MBA: i portatori di un modello di gestione manageriale 
che, sulla base di concetti quali vision, 
mission and values, hanno dotato le 
aziende di strumenti di analisi, di azione e di controllo in un ciclo continuo.

Questo approccio è andato in crisi quando sono arrivati i nuovi imprenditori 
partiti dai garage, tendenzialmente in ciabatte e felpa, i leader di quella che 
chiamo la i-leadership, capaci di 
sfruttare con nuovi pensieri (esponenziali, piattaforme, digitali, 
democratizzazione della tecnologia, strategie dell’abbondanza) il momento di 
passaggio. Questo modello oggi inizia a scricchiolare sotto il peso della privacy, dell’abuso di posizione 
dominante, della redistribuzione, dell’iniquità fiscale e della trasparenza 
d’azione. Per andare nuovamente oltre non ci si può concentrare più solo sui 
clienti o sui dipendenti. Occorre un concetto nuovo di leadership: la leadership ibrida (h-leadership).&nbsp;
La leadership ibrida cerca di coniugare due sistemi valoriali apparentemente 
in conflitto tra di loro che hanno impatti sia sui clienti che i dipendenti. 
Questo nuovo modello propone di conciliare le esigenze di controllo, potere e guadagno con un secondo sistema che è 
fatto di autonomia, proposito e distribuzione. Un punto di incontro che ha già dato vita a concetti 
quali innovability (crasi di 
innovazione e sostenibilità), a strumenti normativi e gestionali come le B Corp, 
a iniziative di disseminazione culturale come le e-mail inviate agli azionisti 
da Laurence D. Fink, CEO di Blackrock, nel 2017, e nel 2018 e il fenomeno 
mediatico Greta.&nbsp;
Chi c’è nel mezzo dei due insiemi di valori-obiettivo? Chi sono coloro i quali possono accompagnare questa evoluzione delle aziende e dei mercati? Chi è portavoce di questa nuova visione del modello di business? Sono gli irrequieti e le irrequiete; sono quei profili che negli USA vengono definiti maverick, i ribelli. Fare leadership ibrida significa unire quei due sistemi valoriali, ma soprattutto mettere al centro del progetto sia i clienti sia le risorse irrequiete, coloro che oggi sanno affrontare i cambiamenti del mercato perché vanno oltre le regole. Se il mercato è rapido, imprevedibile, fatto di nuovi soggetti imprenditoriali e nuove dinamiche, di incertezza e di riforme, alle aziende è richiesta la necessità di applicare strumenti e regole nuovi. Dopotutto, le regole sono sempre sostituite da nuove regole: oggi abbiamo bisogno di nuove dinamiche che consentano di coniugare esigenze apparentemente divergenti, ma comuni nella sostanza; un nuovo obiettivo comune per rispondere tempestivamente a dinamiche molto più veloci.
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<h2>Irrequieti: come riconoscerli e dove trovarli</h2>
Di certo non è facile riconoscere gli 
irrequieti in azienda e sul mercato, perché non basta andare a cercare 
quelli più bravi o i migliori clienti. Bisogna cercare di capire come lavorano 
e quali sono i tratti comportamentali di un irrequieto e un’irrequieta.&nbsp;Partendo 
da queste assunzioni, queste sono le lezioni che ho imparato da tutti 
loro.&nbsp;
Gli irrequieti:&nbsp;
<ul>
<li>amano 
stare insieme agli altri irrequieti, si cercano tra di loro;&nbsp;</li>
<li>si 
annoiano, perché le regole sono noiose, e la noia consente loro di pensare 
come andare oltre;</li>
<li>sono 
curiosi del perché esistono le regole;&nbsp;</li>
<li>sono 
affascinati dalle persone che non la pensano come loro, è un fattore che 
consente loro di essere irrequieti;&nbsp;</li>
<li>vogliono 
essere riconosciuti come tali da chi non lo è;&nbsp;</li>
<li>hanno una 
pessima gestione del tempo, della capacità di organizzazione;&nbsp;</li>
<li>si 
immedesimano nei bisogni degli altri per condividere gli obiettivi del loro 
essere irrequieti.</li>
</ul>
La leadership ibrida consiste nel non avere paura di trovarli, valorizzarli 
e lasciare che permeino l’azienda con nuove interpretazioni. La mia esperienza 
mi ha insegnato che gli irrequieti si trovano in quelle che io chiamo “intersezioni” in azienda e sul mercato; 
nei ruoli e luoghi che non sono classificabili, segmentabili o&nbsp;“clusterizzabili”, 
nelle zone di conflitto in cui si possono confrontare con gli altri e nelle 
zone che si creano per trovare lo spazio del loro benessere.&nbsp;
Le aziende per trovarli devono creare degli spazi dedicati agli gli irrequieti, e io ne ho identificati quattro 
di natura diversa: lo spazio tecnologico 
in cui gli irrequieti cercano di capire come la tecnologia può rompere le 
regole e impattare sui comportamenti imparando da loro; lo spazio del talento dove gli irrequieti possono essere riconoscibili 
secondo nuove metriche, perché se li conformiamo al catalogo di formazione o 
alla segmentazione non li troviamo, non li formiamo e non li valorizziamo; lo spazio dell’azione, perché gli 
irrequieti vogliono stare tra di loro e abbiamo la necessità di farli 
incontrare sia fisicamente sia digitalmente.&nbsp;Infine, deve esserci la 
consapevolezza e il coraggio di capire che gli irrequieti pensano in modo 
divergente, e per questo c’è bisogno di uno spazio di intelligenza, uno spazio che crea valore e che aiuta 
l’azienda a comprendere la realtà in maniera diversa.&nbsp;
Se il mondo è, come si dice nei convegni, VUCA, esponenziale, trasformativo e dirompente, allora solo gli irrequieti e le irrequiete riusciranno a salvare le aziende rappresentando un nuovo equilibrio tra mercato e modello di business. L’azienda dal canto suo deve dare una risposta all’atavico dilemma dell’irrequieto/a esemplificato da un aforisma di Nietzsche: “Nella solitudine, il solitario è divorato da sé stesso. Nella moltitudine, il solitario è divorato dagli altri. Ora scegli”. Una risposta che non può che essere ibrida.
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#lavoro

La rivincita degli irrequieti

Ivan Ortenzi

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