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Nel lavoro vince chi sfugge

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Numero 04 - Ritorno al futuro

&#8220;Flessibili&#8221;. Nel Jobs Act quella parolina che fino a metà degli anni Novanta rappresentava per tutti coloro che cercavano lavoro, una competenza roboante quanto intangibile da inserire nel proprio curriculum, non c&#8217;è. Un aggettivo che non voleva dire assolutamente nulla (a meno che tu non fossi un tubo di gomma), ma che piazzato lì, in fondo al foglio, faceva il paio insieme a &#8220;predisposizione a lavorare in team&#8221; e &#8220;comprovato orientamento alla leadership&#8221;
Era l&#8217;equivalente del finale delle fiabe &#8230;&#8221;e vissero tutti felici e contenti&#8220;, lo &#8220;zan zan&#8221; con cui il quintetto d&#8217;archi terminava la marcia. Insomma, serviva a non lasciare appeso il discorso. Chiudeva il curriculum.
Per i direttori del personale era il passe-partout con cui chiedevi ai candidati di accettare un contratto Co.Co.Pro ma anche Co.Co.Co e se possibile Qui.Quo.Qua, di avere un orario di lavoro &#8220;esteso&#8221; fino a 12 ore giornaliere senza necessariamente fare appello ad uno straordinario, di accettare di essere spostato d&#8217;ufficio, trasferito di città, esiliato in un altro Paese. O anche semplicemente cambiato di ruolo o disponibile ad altro che non fosse necessariamente ciò per cui sei stato assunto.
&#8220;Flessibile&#8221;. Che parola meravigliosa, dalle mille sfumature.
Per il Jobs Act la flessibilità non è più un valore; se prima l&#8217;azienda ti chiedeva di dimostrare le tue ampie vedute, ora è  la legge che ti impone l&#8217;ancoraggio.
Il contratto a tutele crescenti fa si che ogni volta che cambi posto di lavoro, i tuoi diritti ripartono dal via. Un paradigma marmoreo per chi lavora fra Vicolo Corto e Vicolo Stretto o nei ministeri e nella Pubblica Amministrazione, ma che manda invece per aria anni di dottrine manageriali con le quali, a ragione, si teorizzava quanto la contaminazione fra generi, fra esperienze, fra progetti di aziende diverse portasse aria nuova, idee migliori, crescita intellettuale.
Un ritorno al passato non da poco, se è vero che i nostri padri entravano in azienda e da lì uscivano solo da pensionati. Anni in cui i direttori del personale (di cui una lunga coda ancora resiste e inquina gli ambienti&#8230;) premiavano i curriculum in cui in 20 anni si aveva fatto al massimo due cambiamenti. Quattro cambiamenti, il candidato è instabile!
Ma è anche vero che la formazione, la meritocrazia, il benessere generale di quegli anni si incrociava con valori quali la fedeltà reciproca fra azienda e dipendente e il senso di appartenenza. Valori che non sono più sul podio della motivazione dei nuovi dipendenti.
E così proprio coloro che si sono presentati per rottamare un modello industriale e istituzionale arido e immobile, finiscono non per legittimarlo, ma addirittura per legalizzarlo poiché le tue tutele (come dice il nome stesso) sono crescenti (e quindi a minor rischio di licenziamento), laddove sarai più immobile. Immagino un futuro dove esplorare nuove soluzioni, sperimentare da un settore ad un altro per meglio qualificarsi, per meglio formarsi, per conoscere modelli nuovi che possano far crescere le aziende, sarà un rischio, un azzardo su cui difficilmente metteremo in gioco famiglia, affetti, un mutuo.
Perché in definitiva è questo il vero ostacolo alla crescita di una generazione; il divario fra un eco-sistema a tutele crescenti e l&#8217;istituzione bancaria che invece si vuole tutelare fin da subito.

Da flessibili a immobili: due generazioni a cavallo del Jobs Act

Non esiste un brand senza valori. I prodotti vengono ben identificati da un marchio se questo è capace di raccontare una storia che comunichi i suoi valori fondanti ai suoi consumatori. Fino a qualche anno fa il brand comunicava a senso unico, il consumatore era il bersaglio passivo del suo messaggio ed esercitava la sua capacità di giudizio solo nella scelta di acquistare o meno il prodotto. Il web ha cambiato tutto. Oggi anche il consumatore racconta la sua storia sul brand, condividendo la sua esperienza del prodotto con altri consumatori all’interno di communities, forum, blog e social network. Oggi il consumatore contribuisce attivamente a creare il sistema valoriale del brand, e quindi la sua reputazione, ma non sempre i valori percepiti coincidono con quelli promossi dall’azienda.
Il racconto di esperienze negative, se reiterato e condiviso, può addirittura sovvertire i valori che il brand ha sempre “predicato”.
Bisogna partire dal presupposto che il consumatore si fida di più di un altro consumatore che dell’azienda e quindi i consumatori si influenzano a vicenda. Questo meccanismo è tanto più potente quanto le conversazioni on line sull’azienda avvengono all’interno di comunità virtuali che hanno motivazioni aggreganti molto forti (pensiamo ad esempio ai forum dedicati alle mamme o alle communities dei tifosi) e quanto più l’autore del discorso è riconosciuto come influente, ovvero con una competenza elevata e con molto seguito in un determinato settore. Questi contenuti sono premiati non solo da chi li legge, ma in primis dai motori di ricerca che li ripropongono come prime fonti di informazione a chi ricerca informazioni on line su quel dato brand o prodotto. Ecco perchè l’impatto della reputazione on line è così alto: l’esperienza di altri consumatori è spesso il primo contenuto che ci troviamo davanti quando digitiamo su Google il nome di un brand. Se queste storie sono negative, l’effetto può essere devastante.
Nel concetto di reputazione è insito quello di rischio. Esistono diversi fattori, endogeni ed esogeni, che possono mettere a rischio la reputazione dell’azienda: problemi con la qualità dei prodotti/servizi, questioni etiche, scandali manageriali, dipendenti ed ex dipendenti.
L’impatto non è solo sul brand, ma anche su chi lo rappresenta: l’executive reputation, la reputazione dei leader dell’azienda, è un fattore cruciale quanto quella di prodotti e servizi. Il meccanismo di identificazione e sovrapposizione tra azienda e leader è sempre più forte, per cui l’executive reputation è un fattore da monitorare con attenzione, perché ricade sull’immagine stessa dell’azienda.
Per ogni tipologia di crisi l’azienda deve essere pronta ad attuare un piano di gestione e intervento, perché sul web l’effetto è quello di una immediata espansione a macchia d’olio, molto difficile da gestire se non si è adeguatamente preparati.
Ma quanto può durare esattamente una crisi sul web? Il concetto di durata di un fenomeno sul web è molto particolare, non segue le stesse regole, ad esempio, della carta stampata. Grazie al meccanismo dell’indicizzazione dei contenuti sui motori di ricerca, un evento può restare attuale anche per anni, perché compare tra i primi risultati associati all’azienda sul motore di ricerca.
Allo stesso modo può accadere che una crisi esploda molto più tardi rispetto a quando l’evento critico è avvenuto. Pensiamo ad esempio a rapporti tesi tra azienda e i dipendenti. E’ capitato che dopo molto tempo dalla conclusione del rapporto di lavoro, l’ex dipendente pubblichi on line la sua esperienza negativa, scoraggiando i potenziali candidati, o arrivando a far esplodere un caso se si tratta di esperienze particolarmente negative. Sono bombe inesplose che possono far male dopo molto tempo.
Per parafrasare un noto slogan, potremmo dire che sul web una crisi è per sempre.
Per capire meglio il concetto di durata di una crisi on line, consideriamo due casi paradigmatici dell’ultimo anno: Barilla e Moncler.
Quando nel settembre 2013 Guido Barilla dichiarò a “La Zanzara” che non avrebbe mai girato uno spot che avesse come soggetto una famiglia gay, il web esplose in una ferocissima polemica.
Nelle prime 24 ore su Twitter arrivarono più di 46.000 tweet, molti dei quali invitavano a boicottare i prodotti Barilla. Dopo dieci giorni i tweet erano scesi a 262, fino a spegnersi un mese dopo: il 27 ottobre si registravano solo 17 tweet sul caso. Recentemente la vicenda si è in parte riaccesa dopo la svolta “pro-gay” del brand certificata dal massimo punteggio ottenuto nel Corporate Equality Index elaborato dalla Human Right Campaign, associazione americana per i diritti degli omosessuali che ogni anno stila una classifica delle compagnie gay friendly, che ha valutato molto positivamente le iniziative del brand rispetto ai diritti degli omosessuali in azienda. La notizia è stata commentata in 500 tweet, ma il dato significativo è che il 76% di questi è negativo, proprio in ragione alla posizione dell’anno precedente, rispetto alla quale molti hanno ritenuto la successiva svolta poco credibile.
All’inizio di Novembre 2014 il servizio di Report “Siamo tutti oche” ha scatenato sul brand Moncler nelle prime 24 ore quasi 12.000 tweet, che il giorno successivo sono diventati 6mila fino ad arrivare una settimana dopo a calare del 96%, e la media si è mantenuta costante per tutto il mese di novembre. Dopo cinque mesi, a Marzo, arriva la notizia che Moncler nel 2014 ha addirittura raddoppiato i suoi utili rispetto all’anno precedente. In diversi articoli che commentano l’ottimo risultato, è quasi inevitabile però il riferimento alla crisi etica che aveva investito il brand qualche mese prima, e naturalmente gli utenti, stimolati a ripensare all’accaduto, reagiscono con commenti di questo tipo:
 “non è un trionfo per la Moncler&#8230;&#8230;solo un massacro per quelle povere creature..e una sconfitta per la civiltà e il rispetto degli animali e di chi li difende..”
Entrambe le vicende quindi dopo l’esplosione iniziale si sono sopite, ma non si sono spente del tutto. I casi di Moncler e Barilla ci rivelano un concetto fondamentale del web che è quello della coda lunga. E’ naturale che su un canale istantaneo come Twitter la crisi sia “cotta e mangiata”, ovvero si assista ad una immediata esplosione e poi ad un affievolirsi progressivo dell’interazione. L’aspetto fondamentale che però i brand devono considerare è proprio la coda lunga, ovvero il fatto che rimangono sempre attivi dei focolai, che possono riaccendersi in qualsiasi momento. Inoltre tutto ciò che è successo, anche un anno prima, diventa immediatamente attuale se consultiamo un motore di ricerca.
Se è vero come diceva il direttore Montanelli che “un giornale, il giorno dopo, è buono solo per incartare il pesce”, questo non vale in rete dove ogni giorno successivo all’esplosione di un caso è possibile recuperarlo e renderlo nuovamente attuale, grazie alla memoria permanente e sempre disponibile della rete. Bisogna in particolare fare attenzione all’azione dei cosiddetti influencer, ovvero quei soggetti molto attivi e influenti su un argomento che hanno il potere di raggiungere con la loro comunicazione molte persone e di influenzare la loro opinione. Anche se non è esplosiva, l’azione degli influencer può essere ugualmente lesiva per il brand, proprio perché lavora sulla coda lunga.
Alla luce di tutto questo l’unico sistema per essere sempre pronti e quantificare i danni è monitorare costantemente la reputazione on line.

La Reputazione dell’azienda si gioca on line: una partita tra valori, crisi e “bombe inesplose”

In <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/rubriche/open-space/" target="_blank" rel="noopener">questa sezione di Senza Filtro</a>, ogni quindici giorni pubblicheremo il miglior articolo pervenuto in redazione su un tema di attualità che lanceremo di volta in volta.
Tirate fuori le vostre opinioni, commentate in massimo 2.000 battute e speditele entro cinque giorni dall’uscita del numero successivo del quindicinale alla mail: senzafiltro@fiordirisorse.eu.
Il tema lanciato da Nausica Robusto, <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/il-coraggio-di-mollare/" target="_blank" rel="noopener">vincitrice del contest del numero 4</a> è il seguente:
L’anno prossimo l’1% della popolazione mondiale deterrà più ricchezza del restante 99%. I dati sulla distribuzione della ricchezza pubblicati dal rapporto Oxfam sono impressionanti.
Ci stanno bombardando con un&#8217;idea della crisi che sembra sfuggire alle possibilità concrete dei singoli di reagirvi e uscirne. Probabilmente l&#8217;unico modo per affrontarla concretamente è ripartire da un&#8217;idea completamente diversa rispetto a quella che ha governato il mondo del lavoro e dell&#8217;economia fino ad oggi. Dando spazio alla collettività e non al singolo. Alla visione e non al profitto. Al ruolo &#8220;femminile&#8221; del lavoro e non al successo del più forte. Quali sono i nuovo valori che dovremmo mettere in campo per realizzare un sistema etico, olistico e &#8220;conveniente&#8221; per tutti?
Siamo davvero pronti, prima di tutto come singoli, ad assumercene la responsabilità?
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[Credits immagine: Reggiopress]
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Come abbiamo reagito all'emergenza delle emergenze? Un'analisi a caldo, ma non troppo, a un mese dalla crisi pandemica.

Numero 93 - L'Italia delle emergenze

Essere un consumatore può essere un’esperienza meravigliosa.
A volte non c’è bisogno di impegnarsi granché applicando le proprie capacità di scelta e discernimento. Certe aziende fanno di tutto per escludersi da sole lasciando spazio a soluzioni più semplici, intuitive e soddisfacenti. La presenza vincolante di un monopolista storico, autoritario e soffocante, finalmente sostituita dalla magia di una friendly user experience! Chi mai, potendo, sceglierebbe di rivolgersi a un’entità percepita come astratta e lontana dalla vita quotidiana? Un rito misterioso aperto solo a sacerdoti selezionati che comunicano usando linguaggi imperscrutabili. Un approccio che non lascia spazio a interpretazioni e soluzioni alternative.
Chi non considererebbe meraviglioso poterlo sostituire con soluzioni semplici e di senso comune, facilmente comprensibili perché comunicate da qualcuno proprio come noi (quanta empatia!), che non si fa forte dei suoi lunghi anni di studio per sostenere le proprie proposte, ma esalta e tiene conto della nostra personalissima sensibilità e intelligenza (“perché io valgo”)?
Finché non basta più. Finché l’entità astratta, la scienza, diventa dolorosamente concreta e quotidiana, salvandoci la vita e costringendoci a prendere in considerazione il fatto che le formule esoteriche utilizzate dai suoi sacerdoti, gli scienziati, sono necessariamente astruse perché devono descrivere fenomeni straordinariamente complessi. Così come l’interpretazione cosiddetta alternativa, perché senza basi oggettive, è, molto semplicemente, letale.
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<h2>Errori di comunicazione scientifica: se la scienza fosse un’azienda, dove avrebbe sbagliato?</h2>
Ma come ci siamo arrivati? Come siamo arrivati a considerare la scienza come qualcosa di lontano dalla vita, o come qualcosa che non necessariamente rappresenta l’unica linea di difesa affidabile?
Se accettiamo il fatto che, a un certo punto, abbiamo lasciato che la conoscenza e la competenza basate sullo studio potessero essere trattate alla stregua di una proposizione commerciale in competizione con alternative più smart, rifiutandone gli aspetti maggiormente rigorosi, forse potremmo utilizzare alcune chiavi di lettura proprie del mondo aziendale per provare a comprendere quali errori sono stati commessi e quali opportunità di business development potrebbero essere perseguite.
Ci concentreremo, in questa sede, su due soli aspetti in particolare. Il primo è la distanza tra aspettative del mercato e value proposition dell’azienda Scienza S.p.A.
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<h2>Scienza, il mercato vuole risposte </h2>
Ma la scienza è tale perché si fa domande, non perché dà risposte. O, più precisamente, perché si impone di cercare le risposte con un metodo che richiede dati verificabili e ripetibili.
<blockquote>Quando puoi misurare ciò di cui stai parlando, ed esprimerlo in numeri, puoi affermare di saperne qualcosa; se però non puoi misurarlo, se non puoi esprimerlo con numeri, la tua conoscenza sarà povera cosa e insoddisfacente: forse un inizio di conoscenza, ma non abbastanza da far progredire il tuo pensiero fino allo stadio di scienza, qualsiasi possa essere l&#8217;argomento.
Lord William Thomson Kelvin</blockquote>
E se Lord Kelvin, tra i padri della fisica moderna, non avesse più ragione nel mondo odierno, in questi giorni dove schemi collaudati e paradigmi nati nelle accademie, applicati nelle organizzazioni da un paio di secoli per osservare, pianificare e prevedere sembrano essere improvvisamente diventati non solo obsoleti, ma spesso inutili?
Dopotutto in ambito aziendale e manageriale l’approccio meramente numerico e quantitativo ha rappresentato per lungo tempo un sinonimo assoluto di affidabilità e solidità gestionale, con la frase “Se non puoi misurarlo, non puoi gestirlo”, che distingueva chi sembrava avere idee e obiettivi chiari e concreti da chi prendeva in considerazione anche aspetti non immediatamente misurabili.
Peccato che William Edwards Deming, il creatore della suddetta massima, abbia in realtà affermato: “È sbagliato supporre che se non puoi misurarlo non puoi gestirlo – un mito costoso”. L’ingegnere americano, a cui dobbiamo alcuni dei fondamenti teorici dell’approccio lean, con la sua miscela di schemi organizzativi e pensiero innovativo, potrebbe forse fornirci un punto di contatto tra rigore scientifico e percezione dei risultati.
Se la scienza privata della precisione numerica non è più scienza, la traiettoria percorsa sul cammino della conoscenza e gli obiettivi raggiunti hanno però bisogno di essere diffusi tenendo ben presente le aspettative e le capacità di comprensione del mercato. Un mercato che, in quanto tale, non può essere illuso e blandito all’infinito – pena la non sostenibilità nel tempo del brand scienza – ma che va guidato a focalizzare le proprie esigenze con tempi e strumenti adeguati.
Questo ci porta al secondo aspetto che prenderemo in considerazione.
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<h2>L’altro punto debole della Scienza S.p.A.: consapevolezza e posizionamento</h2>
Provando a osservare con (relativo) distacco le infinite dinamiche e dimensioni che si incrociano nel dibattito sul piano pubblico e su quello personale, non ho potuto fare a meno di riflettere su quanto e come la Scienza S.p.A., pur dotata sulla carta di ogni caratteristica vincente in termini di potenziale commerciale, sia trascurata e messa in discussione sia a livello di indirizzi strategici che di comune percezione. Questo lascia campo libero a ogni tipo e genere di teoria complottista, o comunque basata su opinioni non suffragate da evidenze oggettive.
Assistiamo di conseguenza a un fenomeno diffuso, che io chiamo di “aneddotizzazione”: un ragionamento o un qualsiasi fenomeno estrapolato con superficialità dal proprio contesto al solo scopo di renderlo maggiormente di impatto, o di utilizzarlo a conferma di un proprio punto di vista.
Riflettendo su come condurre il mercato ad apprezzare i prodotti eccezionali della Scienza S.p.A. senza sollevare barriere cognitive, mi è tornata alla mente una campagna di comunicazione e posizionamento che ha rappresentato una svolta culturale nelle abitudini nazionali. Sorprendentemente, presenta numerosi punti di contatto con le difficoltà che oggi la scienza, o meglio il metodo scientifico, incontra nell’affermare il proprio perimetro.
Birra… e sai cosa bevi!
Lo ricordate? Compie quarant’anni in questi giorni lo storico slogan pronunciato da un sornione Renzo Arbore agli albori degli anni Ottante, ormai entrato nel linguaggio comune. Qual era l’obiettivo di quella campagna? Quali erano le esigenze che avevano spinto a concepirla? In quale contesto era calata? Che risultati ha ottenuto?
Al termine degli anni Settanta in Italia la birra era ancora un prodotto minore e trascurato, associato a culture nordiche lontane da quella mediterranea, considerato stagionale e riservato alla stagione calda, con un target essenzialmente maschile di livello non elevato, relegato ad accompagnare un solo cibo – la pizza – e che scontava il sospetto di dovere il proprio colore a coloranti potenzialmente cancerogeni. Era necessario affermare la genuinità del prodotto, espanderne il mercato a tutte le stagioni, raggiungere consumatori diversi per età, sesso e abitudini, presentandone vantaggi e versatilità.
Vediamo quali lezioni possiamo trarre da questo spumeggiante (è il caso di dirlo) caso di business.
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<h2>Le risposte nate dal metodo valgono più delle opinioni</h2>
Il punto di svolta fu rappresentato dalla volontà comune dei produttori italiani che, accantonando individualismi e narcisismi aziendali, individuarono una strategia comunicativa precisa partendo dall’ascolto e la valutazione dei pain point del mercato potenziale, a cui si rispose proponendo informazioni in maniera non didascalica.
Ma forse la vera differenza la fece l’altrettanto celebre chiusura dello slogan pubblicitario: quel “meditate gente, meditate” che lasciava aperta in maniera quasi confidenziale la possibilità di una valutazione da parte dell’interlocutore, evitando di farlo sentire costretto ad una scelta. Paradossalmente questa frase oggi viene spesso utilizzata, sui social e di persona, da chi “ha capito” che “i professoroni non ce lo vogliono far sapere”. Ovviamente l’argomento di cui si discute è irrilevante, perché ognuno è titolare della propria opinione sull’intero scibile universale.
Abbiamo dimenticato purtroppo che “meditare” non vuol dire rinchiudersi per creare una personale visione del mondo autoreferenziata, ma significa soprattutto elaborare informazioni certe e verificabili, selezionando i risultati secondo criteri comuni e ripetibili, mantenendo l’umiltà di sottoporre le proprie conclusioni ad altri perché le verifichino con competenza. Esattamente l’essenza della scienza.
Ecco allora un possibile indirizzo d’azione per il business plan della Scienza S.p.A. per riappropriarsi del suo spazio, squalificando succedanei di scarso valore ma grande attrattiva. Puntare a trasmettere il valore intrinseco della propria mission &amp; vision come un messaggio trasversale alle diverse, infinite discipline, suscitando nel mercato una capacità, se non di piena comprensione, almeno di ascolto. Un orientamento all’individuazione strutturata di risposte più che a soluzioni inconcludenti suggerite da qualche improvvisato opinionista.
Anche i più distratti in questi giorni difficili hanno potuto vedere come funziona il meccanismo solitamente nascosto della ricerca. Secoli di osservazioni hanno fornito la base per la definizione, peraltro in continua evoluzione, di soluzioni decisive in momenti di incertezza e complessità senza precedenti.
Il momento è propizio. La scienza e le sue soluzioni hanno armato coloro che ci hanno difeso, restituendo a studio e competenza la rilevanza che devono avere su opinioni e impressioni. Abbiamo visto con i nostri occhi che cercare risposte utilizzando il metodo sperimentale e individuando metriche coerenti fa veramente la differenza.
Manca solo una tag line: “Scienza, e sai cosa chiedere! Meditate gente, meditate”.
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Photo by <a href="https://unsplash.com/@nci?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">National Cancer Institute</a> on <a href="https://unsplash.com/s/photos/science-research?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">Unsplash</a>

La scienza non è un&#8217;azienda. O sì? Tutti gli errori di comunicazione

In questi strani giorni di quarantena sto leggendo un libro di fantascienza. Mi ha sempre appassionato, la fantascienza, per la sua capacità di immaginare futuri; capacità che improvvisamente si rivela in questo periodo particolarmente utile e necessaria, ma che i grandi scrittori di genere – uno fra tutti Philip Dick – praticano da sempre senza fare tanto chiasso. Una capacità “predittiva” si direbbe ora, che nei loro racconti riescono a spingere ben al di là delle strette mura dei big data o delle ricerche di mercato.
Il romanzo che sto leggendo è di Cixin Liu, e ha vinto il Premio Hugo, che è un po’ come il premio Nobel per la letteratura fantascientifica. Come molti dei più interessanti nuovi autori di questo genere è cinese: la sua famiglia è stata duramente colpita dalla rivoluzione culturale e i suoi romanzi contengono sempre una riflessione sul nuovo ruolo della Cina nel mondo contemporaneo. Il libro si intitola Il problema dei tre corpi, fa parte di una trilogia ed è stato scritto nel 2007.
L’autore vi immagina un mondo in cui improvvisamente venga meno la prima delle nostre certezze come abitanti del pianeta Terra, ovvero la regolarità del ciclo solare. Al suo posto si alternano in maniera del tutto casuale e imprevedibile il sorgere e il tramontare di tre soli, dando origine a quelle che vengono denominate Ere del Caos, solo raramente interrotte da brevi periodi in cui l’alba e il tramonto acquistano ritmi regolari rendendo possibile la vita. In questo stato di totale incertezza, in cui l’esistenza rimane sospesa per decenni o per secoli in attesa di un periodo favorevole, chi è in grado di predire quando saranno le Ere dell’Ordine, naturalmente, detiene il potere più grande.
Ecco: se finora la nostra generazione ha visto in una più o meno costante Era dell’Ordine, in cui ogni avvenimento era più meno prevedibile al punto da dichiarare in tutti i campi la supremazia degli algoritmi, adesso ci dobbiamo misurare con l’Era del Caos, in cui le leggi che conoscevamo non hanno più nessun significato.
&nbsp;
<h2>La pandemia e la fine del dominio di numeri e algoritmi. Che cosa rimane?</h2>
Nel mio settore – la comunicazione – la fine dell’Era dell’Ordine ha corrisposto a due fenomeni più o meno contemporanei:
<ul>
<li>l’inammissibilità di ogni forma di pubblicità commerciale, che era spesso anche l’unico contenuto di comunicazione che le aziende e le agenzie erano abituate a mettere in campo;</li>
<li>la fine della fiducia nei numeri e negli algoritmi, quelli dei business plan, delle statistiche, dei media plan; quei numeri, insomma, che fino a ieri attribuivano ai volatili comportamenti dei consumatori l’illusione della scienza esatta.</li>
</ul>
Sono un po’ gli stessi numeri che leggiamo sui giornali o che ci comunicano (non raccontano, comunicano) nell’appuntamento giornaliero della conferenza stampa della protezione civile, senza riuscire davvero a spiegarci che cosa stia succedendo, ma soprattutto perché. Perché i numeri degli infettati calano o crescono? Perché le persone non stanno in casa? Perché dobbiamo affrontare questa terribile emergenza? Perché la mia fabbrica deve chiudere? Perché non ho più il denaro per pagare il mutuo, o la spesa? Perché non posso abbracciare i miei genitori? Perché tutto quello che so o sapevo fare non funziona o non funzionerà più?
Dopo tanti anni in cui ci hanno spiegato che bisognava ragionare in maniera razionale sul “cosa”, o al limite sul “quanto”, ora le uniche domande che abbiamo voglia di porci sono quelle che iniziano con il “perché”, o al limite con il “quando”.
Ma alle domande sul perché e sul quando – quelle sul senso delle cose insomma – non rispondono gli statistici, né i matematici, né gli informatici. Alle domande sul perché e sul quando rispondono i filosofi, i fisici teoretici, gli antropologi, i sociologi, gli artisti, gli scrittori. Anche gli scrittori di fantascienza. Gli umanisti, insomma, per metterli in una categoria.
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<h2>L’emergenza, gli umanisti e le letture da quarantena</h2>
Uno dei fenomeni più evidenti che la pandemia ha attivato è proprio questo: l’improvviso ritorno in auge degli umanisti, a tutti i livelli e in tutti i settori. Proprio perché ci si è resi conto che c’è bisogno di qualcuno che cerchi di dare un senso a ciò che sta succedendo, di raccontarlo, di renderlo accettabile collocandolo in una prospettiva comprensibile per l’esperienza umana. Contemporaneamente, tutte le risorse collegate alle discipline umanistiche – la letteratura, il teatro, il cinema, l’arte, la musica – sono diventate indispensabili nella nostra quotidianità, svuotata da numeri e obiettivi.
La cosa bella delle scienze umane forse è questa: che parlano di noi esseri umani come siamo e in tutte le nostre infinite manifestazioni, senza obbligarci a raggiungere nessun obiettivo. Che non ci chiedono nulla, se non di aiutarci a conoscerci meglio e a comprendere meglio quello che siamo. Anche se non dobbiamo conquistare nulla e siamo chiusi nelle nostre case. Lo fanno da secoli, anzi da millenni, senza l’arroganza dei modelli quantitativi, ma racchiudendo in sé le infinite variabili delle esperienze umane dalle origini a oggi. Non so perché negli ultimi decenni ci siamo dimenticati di averne bisogno.
Che poi è vero, ci sono anche gli articoli sulla Harvard Business Review in cui si dice che è utile mettere un filosofo in azienda o far leggere Guerra e pace agli imprenditori, ma purtroppo umanisti non ci si improvvisa, nemmeno se lo suggerisce il guru del marketing di turno.
Credo che in questo momento, in cui tanto di quello che avevamo o facevamo prima sembra superfluo, tanto da non trovare posto nelle nostre cucine, sui nostri divani o sulle nostre posizioni di lavoro improvvisate, il metro di misura per tutto sia ciò che dà un senso e una prospettiva al nostro essere umani.
Per questo la tecnologia e le risorse digitali, sono diventati improvvisamente quello per cui probabilmente erano nate: strumenti per le persone che permettono alle persone di continuare a fare la loro vita anche in questo momento, soddisfacendo i loro bisogni più umani: parlarsi e vedersi, acquistare un paio di scarpe o il loro cibo preferito, partecipare a corsi, guardare film e spettacoli, lavorare.
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<h2>Aziende, tolti i prodotti, di che cosa si parla?</h2>
Dal mio osservatorio vedo improvvisamente i piani di marketing e i piani editoriali delle aziende svuotarsi finalmente di prodotti, offerte, eventi e promozioni, e chi non ha afferrato il cambiamento in atto nella comunicazione dell’ultimo decennio guardare con sgomento questo vuoto. La domanda che mi sento fare dalle aziende è: se non parliamo di prodotti di cosa parliamo?
Forse ci voleva il virus per far capire quello che per me, per ogni umanista, era evidente anche prima: ovvero che dobbiamo parlare di noi, aziende ed esseri umani dentro le aziende.
<ul>
<li>Parliamo del fatto che, come imprenditori o come lavoratori, ci sentiamo in difficoltà e abbiamo anche paura;</li>
<li>parliamo di quello che amiamo e che in questi giorni ci ispira malgrado tutto;</li>
<li>parliamo delle persone intorno a noi, delle nostre famiglie e dei nostri collaboratori e della serie infinita di azioni bellissime che fanno ogni istante;</li>
<li>parliamo della nostra storia e della nostra memoria, che ci ha portati fino a qui e che ancora ci guiderà;</li>
<li>parliamo creativamente di come possiamo inventarci il presente e, un passo alla volta, anche il futuro. Anche con l’aiuto della fantascienza, perché no.</li>
</ul>
E come imprenditori, manager, lavoratori, persone, credo che troveremo più risposte su come affrontare questi giorni leggendo o guardando le storie di ciò che è successo in ogni tempo e in ogni luogo ad altri uomini e donne come noi, piuttosto che nei manuali di management.

Se emergenza fa rima con fantascienza

Il crowdfunding ha mandato in soffitta gli sms solidali, travolti dalle polemiche degli ultimi anni, in merito all&#8217;impiego dei 30 milioni di euro raccolti in occasione del terremoto del Centro Italia 2016.
Ai tempi del coronavirus, uno degli effetti collaterali della pandemia è una maratona di solidarietà che sta coinvolgendo migliaia e migliaia di italiani: “Perché il mare è fatto di gocce e noi vogliamo essere una di quelle. Uniti ce la faremo”, scrive uno dei donatori della raccolta organizzata sulla piattaforma americana GoFundMe, a sostegno del San Raffaele di Milano dai Ferragnez, Chiara Ferragni e Fedez, che vola spedita con il risultato record di quattro milioni e mezzo di euro.
Sono oltre tremila le campagne di raccolta fondi ospitate su GoFundMe, nel mondo, a sostegno di ospedali e associazioni che lottano contro il COVID-19. Oltre duecento quelle lanciate solo in Italia, che spuntano ogni giorno come funghi in ogni angolo del Belpaese. L&#8217;italiana Eppela contiene tanti piccoli grandi progetti da sostenere, dall’aiuto alle associazioni di volontariato che si occupano dei malati, agli ospedali, al supporto ai locali oggi chiusi per l&#8217;emergenza sanitaria, con la speranza di tornare a brindare insieme. Sul sito di ASSIF (Associazione Italiana Fundraiser) si registrano 85 donazioni dirette agli ospedali e 53 campagne verificate di raccolta fondi, dirette alle strutture sanitarie, per contrastare il COVID-19, garantite per i donatori.
Una gara di solidarietà senza precedenti, che sta mobilitando milioni di euro per un&#8217;emergenza globale che può comportare, per i portali online, commissioni variabili dal 4% al 7% sul capitale raccolto: circa 15 milioni di euro, in questa prima fase, solo per le strutture ospedaliere del Nord Italia.
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<h2>L’evoluzione del crowdfunding dagli sms solidali al pagamento digitale</h2>
Racconta l&#8217;evoluzione degli strumenti di crowdfunding Claudio Bedino, fondatore nel 2011 di Starteed, che fornisce chiavi in mano l&#8217;infrastruttura digitale per campagne di raccolta fondi: “Lo strumento di crowdfunding sta evolvendo nel tempo, rispetto all&#8217;adozione degli sms solidali. Lo abbiamo sperimentato come azienda quando facemmo una grande raccolta per il terremoto in Centro Italia. Il driver che ci spinse ad attivare una raccolta fondi molto ampia già ai tempi con LA7, Corriere della Sera e Tim, che raggiunse oltre un milione e mezzo di raccolta con più di 20.000 persone, fu che sui social, soprattutto su Twitter, intercettammo subito la volontà degli italiani residenti all&#8217;estero che volevano fare delle donazioni, ma che non potevano farle attraverso il numero solidale, che è raggiungibile solo in Italia. Questo è l&#8217;esempio di come lo strumento abbatte certe barriere: oggi il pagamento digitale è decisamente più evoluto”.
Uno dei limiti degli sms solidali sta nella quantità di denaro da donare, mentre il crowdfunding permette maggiore libertà, spiega Bedino: “Lo strumento tecnologico si è evoluto negli ultimi anni, e il crowdfunding permette di compiere un gesto liberale in maniera molto semplice, introducendo l&#8217;aumento della donazione media. Qualsiasi foundraiser dice che l&#8217;sms è stato fantastico, ma ha massacrato completamente la donazione media delle persone, perché lo scarico di coscienza dei due euro per dire ‘ho fatto del bene’ è stato un fattore devastante per chi raccoglie fondi. In questo senso il crowdfunding consente una certa libertà sulle somme da donare, per la raccolta per emergenze come quella che stiamo vivendo”.
Nel 2019 la cifra complessiva raccolta in Italia è stata quasi di 164 milioni di euro, con un aumento del 59% rispetto all&#8217;anno precedente, secondo il rapporto sul crowdfunding in Italia di Starteed. A fare la parte del leone l&#8217;equity crowdfunding, che permette di investire in piccole-medie imprese e startup in cambio di quote societarie, mentre il donation e reward crowdfunding, che si occupa di donazioni liberali, si è fermato nel 2019 a quota 16 milioni di euro di raccolta.
“Questo tipo di pratica si è andata sempre più diffondendo negli ultimi anni, perché è diventata più strutturale. Se ne parla meno – rileva l&#8217;imprenditore – ma i numeri del report dicono che c&#8217;è un consolidamento, una presa di coscienza. Il crowdfunding non è la panacea di tutti i mali, non è che qualsiasi cosa si può risolvere con le donazioni, con la rete e le persone; ma nel momento del bisogno, quando dietro c&#8217;è una comunità forte, un argomento sensibile che tocca tante persone, questo è uno strumento assolutamente importante. Uno dei fattori di criticità di quando si approccia questo tipo di piattaforma è che vincola a progettualità ben definite, molto chiare, a volte iperlocali o destinate a una cerchia ristretta di comunità intorno a un argomento, perché nell&#8217;ideale collettivo, sostituirsi a quello che lo Stato dovrebbe fare, a meno che non siano grandi catastrofi, sotto certi punti di vista porta sempre polemica. Il crowdfunding non è uno strumento di tassazione 2.0.”
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<h2>L’Antitrust contro GoFundMe e i Ferragnez: eliminare le commissioni dalle donazioni</h2>
Non è tutto oro quello che luccica. Ogni piattaforma trattiene dal 4% al 7% per cento di commissioni sulle transazioni effettuate, sia come percentuale sulle somme effettivamente raggiunte tramite donazioni, sia per le commissioni applicate per le transazioni con carte di credito.
Risale al 22 marzo scorso la pronuncia dell&#8217;Antitrust, che ha disposto un intervento in via cautelare nei confronti di GoFundMe relativamente alla donazione aperta dai Ferragnez per le strutture ospedaliere dedicate al COVID-19, per il fatto che spinge a “effettuare donazioni sul presupposto che sia un servizio gratuito, quando invece condiziona nella scelta delle commissioni attraverso la preimpostazione” con valore dal cinque al dieci per cento, si legge nel documento dell&#8217;Agcm. L&#8217;Autorità garante della concorrenza e del mercato ha imposto di togliere il valore preimpostato in piattaforma, per non condizionare il donatore.
Su questo punto da giorni si è innescata una polemica tra il Codacons e i Ferragnez, che si sta concludendo a suon di querele. Spiega Bedino: “Riguardo a GoFundMe, spezzo una lancia a favore e una contro. Sicuramente il crowdfunding ha tra gli ingredienti fondamentali la trasparenza, che si esprime nella visibilità dei fondi raccolti, nella loro destinazione. Anche per piccole cifre è importante la trasparenza, che poi è alla base di uno dei pilastri del crowdfunding: la fiducia. GoFundMe non pecca nella destinazione dei fondi, come altre raccolte; pecca in un modello un po&#8217; più americano, anglosassone, l&#8217;applicazione delle commissioni per le piattaforme digitali. Dove loro dicono ‘non applichiamo commissioni’, fanno leva sulla base volontaria della persona che sta donando; giocano sulla leggerezza, non dico futilità, di chi fa un gesto senza badare troppo al contenuto. Sulla piattaforma in fase di check out era possibile eliminare la commissione e donare addirittura a commissione zero, cosa che su altre piattaforme non succede”.
“Non mi permetto di giudicare questo comportamento, ma dal punto di vista personale non lo reputo corretto. Noi sulla nostra piattaforma siamo sempre stati più trasparenti: non siamo un operatore, ma forniamo l&#8217;infrastruttura agli operatori. In questo frangente abbiamo scelto di non applicare le commissioni, di non avere forme di lucro, se non quelle di recupero dei costi direttamente agli operatori che ci hanno chiesto di fornirgli l&#8217;infrastruttura tecnologica. Capisco che il settore, soprattutto per chi vive di questo mestiere, deve avere un ritorno economico, che non è sempre facile giustificare”.
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<h2>Le polemiche non fermano la solidarietà. Dopo il COVID-19, quale futuro per il crowdfunding?</h2>
La presa di posizione di Agcm evidenzia secondo Bedino, la necessità che gli operatori si accordino su regole etiche condivise: “L&#8217;authority ha fatto un&#8217;azione da un lato significativa, dall&#8217;altro lato esagerata. Solleva un problema mai risolto, cioè un accordo tra piattaforme in cui si condividono le buone pratiche entro cui bisognerebbe operare, al netto di stabilire quella che potrebbe essere la forchetta standard di commissioni, oltre al modo in cui effettivamente possono essere somministrate a chi utilizza queste piattaforme. Perché non è che tutte le volte come utente devo leggere le condizioni in cui vado a donare. Potrebbe essere questo, visto lo stadio evolutivo del settore, qualcosa da fare e che non è stato fatto, per evitare al fruitore di queste piattaforme e ai donatori di doversi preoccupare e di avere una preliminare sfiducia verso lo strumento. Sarebbe un peccato che, per un caso come quello di GoFundMe, non ci fossero più persone che usufruiscono di piattaforme di crowdfunding per fare delle donazioni”.
Al momento non sembrano esserci conseguenze di rilievo nella raccolta fondi tramite piattaforme digitali: prosegue la corsa benefica alla solidarietà. Conclude Bedino: “Eventi come la pandemia trascinano in un vortice critico di conseguenze negli anni, sono punti di svolta sotto certi aspetti. Riguardo alla parte dell&#8217;adozione delle transazioni digitali, sarà rilevante, e di questo beneficerà ulteriormente la raccolta fondi con la modalità di crowdfunding. Il crowdfunding ha bisogno comunque di uno storytelling che passa attraverso un certo tipo di fisicità, che non vuol dire incontrarsi, quanto piuttosto una storia tangibile e reale. È uno strumento che abilita una pratica che si basa su un concetto vecchio di secoli, lanciato in un momento importante, con l&#8217;avvento dei social network. Non è solo l&#8217;abbattimento delle barriere grazie alla rete, ma il ricreare relazioni, fattore alla base di un&#8217;iniziativa di crowdfunding, che dà impulso al tutto e lo rende uno strumento non etereo, ma radicato su basi molto concrete”.
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Monia Orazi

Classe 1976, è una giornalista freelance che vive e lavora nelle Marche dove approfondisce temi di attualità imprenditoriale legati alle dinamiche economiche e ambientali del territorio di riferimento. Collabora con Corriere Adriatico e Cronache Maceratesi. Il suo motto è &#8220;memento audere semper&#8221;.

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Crowdfunding COVID-19: gli italiani che donano, le piattaforme che lucrano?

Il crowdfunding ha mandato in soffitta gli sms solidali, travolti dalle polemiche degli ultimi anni, in merito all&#8217;impiego dei 30 milioni di euro raccolti in occasione del terremoto del Centro Italia 2016. Ai tempi del coronavirus, uno degli effetti collaterali della pandemia è una maratona di solidarietà che sta coinvolgendo migliaia e migliaia di italiani: [&hellip;]

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Numero 53 - Paradossi del lavoro

Scarica il <a href="https://www.spreaker.com/user/9997585/il-lato-a-di-stefano-spadini">podcast</a> della puntata.
Stefano Spadini è un toscanaccio di quelli simpatici che dietro l&#8217;immagine da compagnone cela un carattere forte: determinato e caparbio, è oggi Amministratore delegato di Havas Media Group. Avendo avuto l’opportunità di conoscerlo qualche mese fa, non è stato difficile convincerlo a parlare di musica. Stefano ama tutti i generi &#8211; con poche eccezioni &#8211; e ovviamente ne è anche un profondo conoscitore. Se poi aggiungiamo un passato da deejay e l’amore per il buon cibo, è evidente che la sintonia sia scattata al primo colpo.
E&#8217; proprio la sua grande conoscenza della musica a farsi ostacolo, per un attimo, quando gli chiedo quali siano le sue quattro canzoni della vita. Che non sia facile ridurle a quattro me lo dice subito ma, del resto, nel suo ruolo è abituato a gestire situazioni difficili e a decidere velocemente, tagliando a volte l’elefante a fettine. E così il primo brano parla di scelte importanti, così importanti che ne è vivo il ricordo anche dopo molti anni dal momento in cui ascoltò per la prima volta l&#8217;attacco del pezzo: prendi coraggio e salta! Dopo otto anni nel Gruppo aveva infatti una buona posizione e interessanti prospettive di carriera: insomma, tutto. Eppure non era soddisfatto. Doveva trovare il coraggio di lasciare un porto sicuro rischiando di perdere ogni cosa e a volte basta quell’attimo, quel gesto, quelle parole.
Look / If you had 
One shot / Or one opportunity 
To seize everything you ever wanted / In one moment
Would you capture / Or just let it slip?
Lose yourself di Eminem era proprio questo.
Anche il modo con cui affrontiamo la vita è una scelta e il capolavoro di Nicola Piovani regalato da Benigni alla voce di Noah fa da colonna sonora a un altro profondo concetto: quella leggerezza che dobbiamo sforzarci di mantenere per vivere appieno la vita, nonostante tutto.
“Smile without a reason why, love as if you were a child”.
Life is beautiful (beautiful that way) e non è un caso che l’abbia voluta nel giorno del suo matrimonio con Silvia.
Poi, in un viaggio a ritroso negli anni senza un ordine preciso, ci ritroviamo di colpo nel 1998, per la precisione al 17 agosto. Stefano è a Londra con in tasca il biglietto aereo che dopo sei mesi dovrà riportarlo a casa, nella sua Prato. Siamo da Harrod’s e nel reparto musica ci sono le varie colonnine in cui i clienti possono ascoltare in anteprima le ultime uscite. In una di queste c’è il nuovo album dei RadioHead, dei quali aveva apprezzato Creep nel 1993. E così, quando parte High and Dry, tutto si fa chiaro.
Non conosceva il brano ma una lucida serenità e determinazione lo spinsero a dire “Ci provo”, ovvero restare a Londra, magari rischiando di fare panini per qualche anno e pagarsi così gli affitti. Una fase delicata e  importante e mentre lo racconta ne rivive ogni attimo, ogni vibrazione per ogni singola nota che passa in cuffia.
Ultimo cambio immagine: è il momento dei Magnifici Sette che sorridono felici seduti a cavallo di un cannone in Norvegia. E’ il 1991, l’anno dell’inter rail e loro sono gli amici di sempre, amici veri, quelli di cui sai tutto e loro sanno tutto di te, quelli che non sai nemmeno quando li hai conosciuti perché ci sono sempre stati, e che anche se la vita ci sposta e ci allontana non ci divide mai. L’amicizia non si poteva raccontare meglio di così: per sempre Friends will be Friends dei Queen.
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/09/Stefano-Spadini_CEO-Havas-Media-Group1.png"><img class="alignnone wp-image-21877 size-full" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/09/Stefano-Spadini_CEO-Havas-Media-Group1.png" alt="Stefano Spadini_CEO Havas Media Group" width="1000" height="1153" /></a>
<h1>Lato B, il ruolo in azienda</h1>
Sono curioso di sapere se ci sono state opportunità di mettere insieme nel corso della sua carriera musica e lavoro e scopro che è accaduto tante volte, nemmeno a dirlo, visto il suo ambito di attività. Ma non c’è un esempio che racconta meglio di altri la simbiosi tra musica e lavoro che lo carica nei momenti importanti. A volte è necessario dosare le energie ma non sempre è facile. Quando serve, lui parte a bomba. Non è raro trovarlo alle 7 del mattino o alle 8 di sera chiuso in ufficio con la musica a palla in cuffia. E’ in quelle occasioni che l’ispirazione fa sì che di colpo tutti gli elementi vadano al loro posto e si uniscano i puntini.
Il merito è spesso del funky rock dei Red Hot Chili Pepper, a volte del rap metal dei Rage Against The Machine di Sleep Now in the Fire, altre del political hardcore rap dei Public Enemy, sempre apprezzati per il loro coraggio nel trattare temi scomodi. Ma il pezzo più geniale della colonna sonora dei progetti importanti è senz’altro la mitica My Way nella versione punk dei Sex Pistols. Il pezzo può sembrare un po’ celodurista ma Stefano gli attribuisce un significato diverso: quando mette tutto se stesso in qualcosa, se sbaglia è solo una sua responsabilità.
La sua originalità arriva anche nello scegliere il brano che secondo lui parla di lavoro: si rifà al suo percorso e a volte lo usa per ricordarsi di essere umile ma anche consapevole della strada fatta, per ricordarsi da dove è partito e che non è arrivato lì per caso.
I’m still standing di Sir Elton John.
Il viaggio musicale nelle aziende continua.
 
Credits: 
Snooky Records Studio di Marzio Francone
Foto di copertina: Unsplash.com. Saxophone by A. J. O’Reilly

Il Lato A di Stefano Spadini

Quanto durerà l’organizzazione di cui facciamo parte?
Prendiamo la nostra azienda, quella per cui lavoriamo. L’ultimo <a href="https://www.istat.it/it/archivio/203148" target="_blank" rel="noopener">rapporto ISTAT</a> sulla demografia delle aziende ci dice che nel 2015 il <a href="http://dati.istat.it/Index.aspx?DataSetCode=DCIS_MORTALITA1" target="_blank" rel="noopener">tasso di mortalità delle aziende</a> si avvicina al 9%. Quindi quest’anno abbiamo 1 probabilità su 10 che la nostra azienda chiuda.
Questa è ovviamente una media: la vera probabilità che l’azienda fallisca dipende anche dal settore e da quanto tempo questa esiste. Tuttavia, in media, la probabilità è corretta. 
Se confrontiamo la probabilità di chiusura di un’azienda in Italia con la probabilità di sopravvivenza di un italiano alla nascita, non c’è paragone. Infatti è del 99,945%
<h1>Fragile, robusto, antifragile: tutte le sfumature</h1>
Poiché stiamo parlando di fragilità, chiariamo che cosa intendiamo per fragile, robusto e antifragile. 
Qualcosa è fragile quando non tollera le sollecitazioni dell’ambiente, se sottoposto a uno stress o a traumi si rompe e non può più svolgere la propria funzione. Un esempio di oggetto fragile è un bicchiere di cristallo, a volte mentre lo asciughi si spezza. Snap.
Qualcosa è robusto quando è in grado di sopportare uno stress o traumi intensi e di continuare a svolgere la propria funzione. Un esempio di oggetto robusto è una trave di legno del tetto di una casa. Sostiene un carico elevato, si deforma e si rompe solo in caso di carichi estremi.
Qualcosa è antifragile quando migliora quando viene sollecitato. Un esempio di oggetto antifragile è il <a href="http://www.repubblica.it/scienze/2017/07/04/news/svelata_la_ricetta_del_super_calcestruzzo_romano_ecco_cosa_lo_rende_cosi_resistente_-169946756/" target="_blank" rel="noopener">cemento usato dagli antichi romani</a>. Il cemento antico, al contrario di quello che usiamo noi, diventa più resistente più è esposto agli agenti atmosferici.
Così, quando diciamo che le organizzazioni sono fragili, stiamo dicendo che le organizzazioni non tollerano bene le sollecitazioni dell’ambiente: cambiamenti economici, sociali, legislativi, culturali. Queste sono alcune delle forze che possono premere sulle organizzazioni e romperle.
<a href="https://it.wikipedia.org/wiki/Nassim_Nicholas_Taleb" target="_blank" rel="noopener">Nassim Taleb</a> è uno di quegli autori che andrebbero letti per cogliere le differenze tra fragilità e il suo contrario.
Sui temi legati a stress e performance, meritano invece <a href="https://www.peakperformancebook.net/about-the-book" target="_blank" rel="noopener">Stullberg e Magness</a>, così come <a href="https://youtu.be/RcGyVTAoXEU" target="_blank" rel="noopener">Kelly Mc Gonigal</a>.
<h2>Organizzazioni fragili come eserciti</h2>
Le organizzazioni sono soggette a cambiamenti imprevisti nell’ambiente in cui operano e se non sono sufficientemente flessibili si rompono. Una delle cause, non l’unica, è proprio la struttura organizzativa. La maggior parte delle organizzazioni hanno una struttura che si rifà all’organizzazione dell’esercito. Queste hanno un capo supremo a cui rispondono gerarchicamente tutti i componenti dell’organizzazione. Più l’organizzazione cresce, più diventa lento il processo di elaborazione delle informazioni proveniente dall’ambiente e più diventa difficile reagire in tempo alle sollecitazioni, allo stress provocato dall’ambiente in cui l’organizzazione opera. Infatti, in questo tipo di organizzazioni, sono i sottoposti di grado più basso quelli più a diretto contatto con l’ambiente esterno. Sono anche quelli che non hanno nessuna autorità per decidere quali contromisure attuare. Se anche decidessero di comunicare con chi ha l’autorità, le informazioni dovrebbero passare attraverso gli strati gerarchici ed arrivare per tempo.
Per questo alcune organizzazioni limitano il numero massimo di persone che possono lavorare insieme nella stessa unità. Per esempio la Gore, la società che produce il GoreTex, adotta questa regola. Ogni stabilimento non può ospitare più di 150 dipendenti. Quando è necessario crescere, la Gore costruisce un nuovo stabilimento.
Malcom Gladwell, col suo lavoro di successo <a href="https://it.wikipedia.org/wiki/Il_punto_critico._I_grandi_effetti_dei_piccoli_cambiamenti" target="_blank" rel="noopener">Il punto critico</a>, può aiutare a capire meglio i grandi effetti dei piccoli cambiamenti.
<h2>Persone antifragili che migliorano con le sollecitazioni</h2>
Al contrario delle organizzazioni le persone sono progettate meravigliosamente per reagire agli stimoli migliorando. Il corpo degli esseri umani funziona proprio in questo modo. 
Chi pratica seriamente delle attività sportive sa che, per migliorare, deve sottoporre il corpo ad uno stress. Il corpo deve essere sollecitato in modo da provocare una reazione di adattamento che ne fa crescere le prestazioni. Il corpo non solo si adatta, ma costruisce nuove risorse per essere in grado di sopportare uno stress ancora maggiore. 
La cosa stupefacente è che questo principio si applica anche allo stress e alle sollecitazioni emotive e mentali: sottoponendo la mente a sfide sempre più impegnative, la mente costruisce nuove capacità e si migliora. Si tratta proprio del processo di apprendimento tipico degli esseri umani.
<h2>L&#8217;apparente buon senso delle aziende le porta a rompersi</h2>
Un’altra delle cause che rendono le organizzazioni fragili è il buon senso convenzionale. Gli amministratori e i responsabili decisori tendono ad ottimizzare le risorse senza considerare il rischio di effetti collaterali. Si cerca di eliminare i doppioni e di investire tempo e denaro in risorse specializzate. Un esempio, che riguarda le aziende, è la riduzione dei costi. Si tratta della strategia preferita per migliorare le prestazioni, l’utile e il fatturato. Questa strategia porta ad accentrare la produzione, ad aumentare il livello di automazione e a ridurre le risorse umane: questi miglioramenti sono una delle cause della fragilità delle organizzazioni. Queste ottimizzazioni creano delle rigidità che impediscono alle organizzazioni di cambiare quando l’ambiente esterno le stressa. Lo stress aumenta a tal punto che l’organizzazione si rompe. Snap.
Per questo alcune organizzazioni limitano il ricorso all’ottimizzazione indiscriminata e all’automazione e si affidano all’inventiva e all’abilità delle persone per essere sempre competitive e reattive. Toyota è un grande esempio di questo approccio, in cui la persona che lavora alla catena di montaggio è considerata un <a href="https://www.fastcompany.com/40461624/how-toyota-is-putting-humans-first-in-an-era-of-increasing-automation?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed%3BBpeNyGK7SQKhLLLEyEMZsw%3D%3D" target="_blank" rel="noopener">valore da coltivare. </a>
La fisiologia degli esseri umani è altamente ottimizzata, ma senza effetti collaterali. Il fatto di avere due polmoni o due reni non è uno spreco, ma è una caratteristica che permette agli esseri umani di sopravvivere più a lungo e di rispondere meglio agli stress ambientali.
Gli esseri umani sono il prodotto di un processo di evoluzione che è in corso da milioni di anni. È così che gli esseri umani, la natura e gli animali, hanno sviluppato delle caratteristiche di antifragilità. Le organizzazioni esistono solo da qualche migliaio di anni e toccherà a noi imparare come renderle più antifragili.
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Gli individui sono antifragili, le organizzazioni sono fragili

Il 4 novembre 2008, gli Stati Uniti d&#8217;America eleggono il loro primo Presidente afroamericano. Un evento epocale, le cui conseguenze si avvertono in tutto il pianeta, sia per l&#8217;importanza del fatto in sé, sia per i messaggi che si porta appresso. Nella campagna elettorale di Barack Obama sono stati promossi due brevissimi slogan. «Yes, we can», sì, noi possiamo, è il primo. Il secondo consiste di una sola parola: «Change», cambiamento. Dopo quel 4 novembre il cambiamento, da mezzo per ottenere qualcosa, diventa fine, addirittura valore. Tutti, e in particolare i leader politici, sociali o imprenditoriali, si dicono promotori del cambiamento. A parole, almeno, perché nella pratica la situazione è un po&#8217; diversa.
<h1>L&#8217;onestà di Carlo Alberto nel restare fermi</h1>
Un leader che parla di cambiamento in modo franco, a mio avviso, lo si trova nella prima metà dell&#8217;800. È Carlo Alberto, il cui motto era «tutto migliorare per tutto conservare». Il re Savoia di cambiamenti ne ha introdotti eccome, dando così un notevole contributo alla costruzione dell&#8217;Italia unita. Ma, onestamente, egli ammetteva di non voler mollare la posizione. Molti leader odierni hanno lo stesso obiettivo, solo che non sono altrettanto sinceri e si dicono paladini del cambiamento. Sia chiaro, qui non c&#8217;è in ballo solo l&#8217;ipocrisia. È che il cambiamento è una brutta bestia, certo per chi detiene il potere, ma non solo. Cambiare è comunque impegnativo, anche quando ci sono tutte le intenzioni di farlo davvero, anche quando il cambiamento è verso qualcosa di meglio. Perché si tratta di rimettere in discussione prassi consolidate, bisogna provare a fare qualcosa di nuovo, rischiare di fare stupidaggini, e fare stupidaggini non piace a nessuno.
<h2>Il cambiamento si deve misurare</h2>
La mia esperienza nel mondo del nonprofit, soprattutto di stampo anglosassone, mi ha insegnato che l&#8217;approccio al cambiamento deve essere molto pragmatico. Vorremmo che ci fosse pace e sicurezza per tutti, che i diritti umani fossero rispettati, la fine delle guerre, delle violenze, della fame. Vorremmo che nessuno uccidesse più bambini. Sì, ok, sono cose che vogliono tutti (o quasi), non solo quelli che lavorano nel nonprofit. Solo che chi lavora nelle ONG, nelle associazioni e via dicendo, sceglie di impegnarsi in questo campo e sempre più spesso ne fa il proprio lavoro. Quindi, chi opera nel nonprofit deve sapere e voler misurare i propri risultati, perché solo così vede se davvero ottiene i cambiamenti che desidera. Ecco, quello della misurabilità è un altro problema, centrale, nell&#8217;approccio ai cambiamenti. Perché sottoporsi a misurazioni costringe ad abbandonare l&#8217;autoreferenzialità in cui, troppo spesso, il nonprofit si rifugia. Facciamo del bene, quindi quel che facciamo va bene. E temo che non sia solo un problema del nonprofit.
<h2>L&#8217;uma sempre fait parei</h2>
Nel suo importante libro Reato di cura &#8211; che a partire da un caso specifico denuncia la pratica della medicina difensiva &#8211; Pietro Bagnoli attacca i concetti, ancora diffusi in campo medico, di &#8216;scuole&#8217;, che definisce «epicentri di autoreferenzialità». Credo che questo problema non esista solo in campo medico. In più contesti si lavora per abitudine, trincerandosi dietro l&#8217;idea che sinora si è comunque sempre andati avanti, senza bisogno di grandi stravolgimenti. A Torino si direbbe l&#8217;uma sempre fait parei, &#8216;abbiamo sempre fatto così&#8217;, è la nostra tradizione, il nostro sapere consolidato: perché cambiare? La risposta è semplice, in teoria: perché, se non sei disposto a cambiare, ripeti gli stessi errori, non ti aggiorni, non migliori e le cose intorno cambiano, ma cambiano senza di te. In ambito medico, il concetto di &#8216;scuola&#8217;, andrebbe sostituito da un lavoro di documentazione, di confronto con altri centri specializzati sparsi in tutto il mondo. In generale, rimettere in discussione le pratiche con cui si lavora è sano. E penso che andrebbe anche rivisto il concetto di &#8216;tradizione&#8217;: esattamente come il cambiamento, la tradizione non è un valore in sé. È un sapere, dunque uno strumento, che però va usato e messo in discussione, non venerato a prescindere.
<h2>Agli occhi degli altri</h2>
Uno dei cambiamenti più interessanti a cui ho partecipato è stato il rebrand di Actionaid &#8211; una grande organizzazione non governativa che lotta contro la povertà e l&#8217;esclusione &#8211; di cui all&#8217;epoca ero capo della comunicazione, in Italia. Il rebrand può consistere semplicemente nel rivedere il logo, il lettering, i colori con cui l&#8217;associazione o l&#8217;azienda si presentano agli occhi degli altri. Ma se vuoi ragionare su come gli altri ti vedono, non puoi prescindere da un lavoro su te stesso. Per cui, in quell&#8217;operazione durata mesi coinvolgendo tutta l&#8217;organizzazione nelle decine di Paesi in cui è presente, abbiamo rivisto a fondo il nostro modo di operare. A cominciare dal rapporto con le persone per cui Actionaid esiste, vale a dire gli emarginati, gli esclusi. Si è scelto di dar loro voce, che non significa &#8216;parlare al loro posto&#8217;, ma significa &#8216;far parlare loro&#8217; in prima persona. E una scelta del genere presuppone che gli uffici stampa e comunicazione si attrezzino di conseguenza, trovando il modo di portare di fronte ai media proprio quelle persone. Così come lavorare per la dignità delle persone implica che nelle campagne di raccolta fondi le immagini di bambini sofferenti, con le mosche sul volto, con gli occhi scavati, non si usano. E non importa se così si raccoglierebbero più soldi, non si usano perché la dignità di quei bambini va salvaguardata (e però si deve trovare qualche altro sistema per raccogliere i fondi, che comunque servono).
<h2>Il cambiamento più difficile</h2>
Posso apparire un po&#8217; estremista, ma credo che se un&#8217;organizzazione o un&#8217;azienda &#8211; parlo di strutture complesse, non di piccole realtà &#8211; ha la stessa dirigenza per più di dieci o dodici anni, allora ha un problema serio. Perché vuol dire che non stanno crescendo talenti nuovi o, peggio ancora, che sono nati ma non hanno trovato sbocchi e, alla prima occasione utile, se ne sono andati o se ne andranno. Avere per tanto tempo lo stesso Presidente o Direttore significa essere legati a una figura che via via sarà sempre meno discussa e discutibile, che nel tempo dividerà i suoi collaboratori in seguaci e dissidenti. Il dibattito e il confronto ne perderanno molto, e i cambiamenti necessari diventeranno pressoché impossibili. In fondo, il cambiamento più difficile è proprio questo: togliersi di mezzo, quando è venuto il momento di farlo.
Un po&#8217; come ha saputo fare Carlo Alberto che, ascoltando i suoi consiglieri, dopo la sconfitta della battaglia di Novara, nel 1849, ha abdicato e se n&#8217;è andato a Oporto, in Portogallo. Aveva fatto la sua parte, ora era venuto il momento di lasciare andare avanti gli altri &#8211; incluso il figlio Vittorio Emanuele &#8211; che, in effetti, qualche risultato importante l&#8217;hanno ottenuto.

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Daniele Scaglione

Daniele Scaglione è nato a Torino nel 1967. Laureato in Fisica, si occupa di formazione professionale presso Spell. Ha lavorato come impiegato alla Fiat, come lavandaio, formatore e addetto stampa nella cooperazione (soprattutto in quella sociale), come direttore scientifico di un ex convento del ‘500, come capo della comunicazione e del campaigning in ActionAid. Dal 1997 al 2001 è stato presidente di Amnesty International, Sezione Italiana. Ha scritto: Baghdad, Kabul, Belgrado. La democrazia va alla guerra, AdnKronos Libri, 2003; Diritti in campo. Storie di calcio, libertà e diritti umani, Ega, 2004; Centro permanenza temporanea vista stadio, romanzo, e/o, 2008; Rwanda. Istruzioni per un genocidio, Infinito Edizioni 2010; La bicicletta che salverà il mondo, Infinito Edizioni 2011; Rwanda, la cattiva memoria, Infinito Edizioni 2014, Sopravvivere al conflitto, sul lavoro e nella vita (con Paolo Vergnani), FrancoAngeli, 2015; Le storie che costellano il cielo, Infinito Edizioni 2015.

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Bugie quando diciamo di voler cambiare

Il 4 novembre 2008, gli Stati Uniti d&#8217;America eleggono il loro primo Presidente afroamericano. Un evento epocale, le cui conseguenze si avvertono in tutto il pianeta, sia per l&#8217;importanza del fatto in sé, sia per i messaggi che si porta appresso. Nella campagna elettorale di Barack Obama sono stati promossi due brevissimi slogan. «Yes, we [&hellip;]

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Numero 39 - Noi, robot

Non è mai facile intervistare un comico. Il rischio è che l’articolo sia forzatamente spiritoso o inaspettatamente noioso. Con Enrico Bertolino questo rischio però non c’è. Siamo andati a cercarlo poiché il grande pubblico ignora che il comico milanese sia al tempo stesso anche un formatore, ma di quelli veri, chiamato non per strappare risate a qualche (altrimenti) moscia convention. Bertolino, infatti, prima di fare il cabarettista è stato consulente d’azienda e prima ancora ha lavorato per due anni in finanza per la Standard Chartered Bank e a Londra per la Hong Kong Bank.
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Che tipo di bancario eri, da sportello o da bonus? 
Entrambi. Mi occupavo di tutto: la cassa, le segnalazioni all’ufficio cambi, import, export, le estero-Lire, ero multitasking. Mi proposero persino un master sui derivati e anche sui cereali alla Borsa di Chicago!
Ricordi di quel mondo? Erano i tempi d’oro della finanza… 
Sono stato un privilegiato, ho incontrato persone fantastiche con alcune delle quali sono ancora rimasto in contatto. Un’esperienza molto positiva. Si, erano tempi d’oro, gli anni in cui a Natale le banche invitavano te e i tuoi parenti fino al terzo grado a cena da Giannino [ndr: uno dei più noti ristoranti di Milano] salvo poi che, quando le vacche grasse finirono, quelle cene ci ritrovammo a farle in bettole di periferia.
Passiamo al capitolo: “Ho visto cose che voi umani…” 
Era il 1992, Londra, facevo l’assistente di un tizio che si occupava di Venture Capital, investiva danaro in attività promettenti ma rischiose. Un giorno mi portò nel quartiere di Soho, in un garage pieno di grandi computer, schede di memoria, pacchi, ricordo un gran casino. Lì c’erano due giovani, uno era asiatico. Ci accompagnarono in un posto angusto confinante col garage e i tre cominciarono a parlare: non capivo molto, il mio inglese era scolastico e loro parlavano molto velocemente, serrati. Alla fine il mio capo uscì soddisfatto, ricordo che disse: “E’ un buon business, è una cosa legata alla condivisione della conoscenza; vedi, in questi affari devi sempre vedere la consistenza. E&#8217; un buon business”. Visto il posto, io a quei due non gli avrei dato un soldo.
Ma chi erano quei tizi? 
L’asiatico con tutta probabilità era Jerry Yang, uno dei due fondatori di Yahoo!
Di fronte alle banche che scricchiolano qual è il tuo atteggiamento: “si sapeva che sarebbe finita così” oppure “nessuno lo immaginava”? 
Direi a metà strada: si sapeva e si doveva immaginare. La componente dei rischio era palese. Io stesso, come dicevo prima, sono stato a contatto con i derivati in tempi in cui erano sconosciuti al grande pubblico. Torno ai ricordi del periodo londinese, quando facevo uno stage all’ufficio cambi come junior dealer (insomma cambiavo la carta del Telex). Un giorno il capo-cambista mi prese da parte e mi disse: “Qua è tutto un gamble, una scommessa, sta a noi fare gli utili: play the game!” Lì capii che giocavano con i soldi della gente, non con quelli delle banche. In Italia per fortuna si facevano le coperture e non si agiva così ma poi qualcosa è cambiato e mi riferisco a Montepaschi: lì c’è stato qualcosa di scellerato. Hanno fatto come la TV pubblica che rincorre il trash delle TV private. Io sono ancora convinto che le banche abbiano un ruolo sociale sennò si finisce in mano agli usurai.
Quando è finita la tua carriera da bancario? 
Ad un certo punto per una serie di vendite e di scambi azionari mi dissero che sarei dovuto passare alla Banca Popolare Vicentina: insomma da Chicago ad Arzignano. Dissi di no. Fu allora che incontrai una persona che faceva formazione manageriale e public speaking in Danimarca per una società che si chiamava Time Management International, quella dell’agenda per la pianificazione personale. Mi dimisi. Mi madre ci rimase malissimo e a mio padre non ebbi il coraggio di dirlo, gli inventai che avevo preso l’aspettativa. Perdere un posto in banca era come perdere un figlio al fronte. Andai a fare il formatore proprio in quella società danese nella quale due anni dopo divenni dirigente: mi occupavo di leadership e quality service, parliamo degli anni dal 1992 al 1997. Parallelamente cominciai a fare il comico per hobby, prima come “scaldapubblico”, ossia esibendomi 10 minuti prima delle performance dei big alla Cà Bianca a Milano; poi mi chiesero di fare cabaret il fine settimana. Quei sei anni di gavetta sono stati divertentissimi, usavo le mie ferie per gli spettacoli e ci ho rimesso più di una fidanzata: sai, all’inizio è figo stare con un comico ma poi quando scopri che tutti i week end lavora…Dal ’97 in avanti arrivarono i concorsi di cabaret, l’incontro con Maurizio Costanzo, la TV con Ciro il figlio di Target, il teatro.
Torniamo alla formazione: qual è il confine tra il contenuto vero e la fuffa? 
La fuffa è iniziata quando le aziende avevano tanti soldi da spendere, budget consistenti da far fuori entro il 31 dicembre: erano gli anni dei carboni ardenti, del “credi in te stesso”. Finiti i budget stellari, quel tipo di formatori tornavano all’assalto ma rimbalzavano. Ora che c’è crisi, nel mio settore molti comici si rivendono come formatori ma non capiscono che questa attività non si può fare con i tormentoni, ci vogliono i contenuti sennò ti ritrovi a vendere Coca Cola calda e sgasata. Certo, magari poi faccio anche il cabaret nelle serate aziendali ma non prima di aver fatto formazione per i dipendenti. Poi alla fine quello che conta, la cartina tornasole, è la soddisfazione del cliente. Per quello che mi riguarda mi considero un portatore sano di edu-tainment, offro dei messaggi motivazionali costruttivi, contenuti complessi, non mi propongo per coaching e nemmeno per assesment anche se so farlo. Spesso mi chiamano in caso di fusioni o incorporazioni per motivare i collaboratori sia dell’acquistato che dall’acquirente e per favorire un’integrazione più rapida tra diversi stili aziendali.
Anche quando ci sono licenziamenti di mezzo &#8211; pardon, mobilità? 
No, sulla mobilità no. Sarebbe come fare un corso per i tacchini prima del giorno del Ringraziamento.
Visto che siamo in zona, hai un lato cattivo? 
Mi dicono che a volte assomiglio a Raimondo Vianello e lo considero un complimento perché lui era un vero cinico. Anche nella formazione a volte sono cinico: al contrario dei consulenti io mi posso permettere nei miei interventi di dire cose scomode con la comicità. Se mi chiedono in un intervento di citare ricerche di mercato pagate per parlar bene dell’azienda non lo faccio. A volte mi sussurrano di non citare nei miei interventi il Presidente o l’Amministratore delegato: ma io – rispondo &#8211; evidenzio solo i vostri errori, mica sono qua a prendervi per il culo!
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Enrico Bertolino, Dr. Jekyll cabarettista e Mr. Hyde formatore

La logistica: la funzione aziendale più “bassa”, il collo di bottiglia di tutte le disfunzioni di un’impresa. Peccato sia di fatto quella più vicina al cliente, in effetti. Molto più vicina al cliente del Marketing, della produzione o di altre funzioni più nobili.
E’ quella con la quale il cliente spesso ha il contatto diretto e finale, e anche la funzione Aziendale che, se commette errori, impatta su tutte le attività più alte, come l’assistenza, il marketing e la comunicazione. Per non parlare poi dell’influenza che ha sulla percezione del brand. Su questo punto la letteratura è ampia ed esilarante, ahinoi. Un problema o un fallimento sull’ultimo anello della catena può generare un riflesso negativo sull’intero processo.
Ecco, la logistica: quel tassello così fondamentale, ma che spesso viene considerato poco per l’effetto che può avere sulle decisioni di chi acquista perché un utente insoddisfatto difficilmente tornerà a comprare.
Ho visto cose. Magazzini e sistemi logistici perfetti, che riescono a gestire ed evadere migliaia di prodotti al giorno, con i pacchi che quasi danzano sui nastri per arrivare poi fino alle baie, dove attenderanno di esser caricati sul prossimo camion in partenza, droni che consegnano pacchi dopo pochi minuti dall’ordine, magazzini robotizzati che preparano l’ordine impacchettando i prodotti in automatico, preparando già tutto per l’evasione: il tutto in pochi istanti e senza interventi umani.
E poi? E poi siam fermi alla logistica 1.0. 
Il cliente resta nel limbo, fino a quando qualcuno suona alla sua porta sperando di trovarlo in casa.
Sì, vero, i corrieri hanno sviluppato sistemi per avvertire i clienti della partenza dei prodotti, della loro consegna, addirittura di eventuali problemi, ma l’azienda qui dov’è? Rinuncia alla sua comunicazione? Ha abdicato? Ha preferito una gestione conto terzi? 
Non si preoccupa di cosa succede e dei risvolti che questo possa avere?
Eppure in questa Industry 4.0 è il cliente che sta al centro, ce lo ripetono tutti, in ogni convegno di Confindustria, in qualsiasi workshop dove esperti più o meno qualificati espongono fantastici scenari futuristici che inseguono il “Toyota Style”. Il tuo cliente, con cui hai costruito un rapporto, è al centro e non puoi abbandonarlo.
Gli strumenti per poterlo fare ci sono tutti. La logistica interna si basa (o almeno dovrebbe) su sistemi informativi integrati con il resto dell’azienda. Si potrebbe comunicare al cliente ogni avanzamento dell’ordine. 
E poi, una volta passate le colonne d’Ercole del magazzino, quando viene tutto affidato ad un vettore esterno, anche lì è una pioggia di dati (altro meraviglioso tema, i Big Data: ma chi li usa davvero?) che potrebbe essere utilizzata per creare un’esperienza unica. 
Finalmente il prodotto è in viaggio, verso una persona o anche un’azienda che comunque di persone è fatta, e qui ci sono tanti modi per poter comunicare in perfetto stile H2H (“Here is no B2B or B2C. It’s Human to Human #H2H”, Bryan Kramer).
Come sarebbe bello: &#8220;Caro Cliente, il tuo prodotto è in viaggio ed arriverà presto da te&#8221;.
Basterebbe questo messaggio per mettere la persona al centro e mantenere “accesa” la relazione anche nell’ultimo miglio. 
Questa rivoluzione, che non è più opzionale per le aziende, pena l’estinzione, passa anche dal rendere umani i processi automatici e “freddi”, come possono essere anche quelli legati alla gestione di un approntamento, di una spedizione e di una consegna. Perché è proprio lì, quando si è vicini al cliente, così vicini da poterlo toccare, che la relazione diventa reale, solida e duratura.
In questo i colossi dell’eCommerce hanno tanto da insegnare, Amazon su questo investe tantissimo e non è la sola. C’è Asos, c’è Unilever, c’è Zappos. 
Anche nel mondo off-line, alcune realtà si stanno strutturando e stanno davvero mettendo il cliente al centro. Fiat, anzi no, FCA. Dopo l’acquisto invia al cliente tutta una serie di aggiornamenti sulla produzione e sulla consegna del mezzo acquistato. Basta poco. Le informazioni ci sono già tutte, del resto passano da un sistema informativo all’altro.
Cose da grandi aziende? Non direi, anzi, sono proprio le piccole e le medie che possono beneficiare di più di questo approccio, perché possono offrire ai propri Clienti un rapporto più stretto, più intimo.
<h3>Due esempi virtuosi tra le imprese “comuni”.</h3>
Un produttore di arance, stanco di svendere il proprio prodotto e il proprio lavoro a pochi centesimi, sceglie di rivolgersi direttamente al cliente finale e di creare un rapporto con loro saltando tutti gli anelli intermedi. Il legame con i consumatori parte dal racconto di cosa succede nel campo, per poi arrivare alla raccolta e alla spedizione. E non si ferma lì: chi fa un ordine viene aggiornato ad ogni passaggio fino alla consegna direttamente dall’azienda. Questa è l’esperienza di <a href="http://www.aranciadoc.com">AranciaDoc.</a>
Altro esempio è un’azienda che fà stampe, una tipografia online, come ce ne sono tante. Ma qui il cliente viene seguito dall’inizio alla fine. E poi la logistica, fattore importantissimo per questo tipo di prodotto, spesso ordinato last minute, permette di seguire passo passo la consegna, di reagire quasi in tempo reale ad eventuali problemi o blocchi. Tutto fatto sempre mettendoci la faccia, lavorando in prima persona. Qui parlo di <a href="http://www.pressup.it" target="_blank" rel="noopener">Pressup</a>, che si contende il mercato con colossi europei.
Queste aziende stanno investendo in una relazione con una persona che ha dato loro fiducia e che ha delle aspettative. E’ questo il cambiamento che il cliente si aspetta e che è indispensabile per non farsi schiacciare dalla concorrenza.
Sfruttare un settore, la logistica, che è sempre stato la cenerentola dell’azienda, per creare nel tuo cliente l’effetto wow: è questo il fattore decisivo che può fare la differenza al prossimo acquisto.

E se la logistica è 1.0 ?

L’antitodo alla criptonite verde (quel micidiale mix di tasse su lavoro e burocrazia) che impedisce alle startup italiane Internet of Things di volare ha tre nomi: Bozen (in Tedesco), balsan (in Ladino), Pouzen (in dialetto sudtirolese).
Questo minimo segreto industriale non me l’hanno insegnato gli amici del Bar del Giambellino, ma l’ingegner Andrea Rinaldo, Ceo di Xmetrics, una delle startup più brillanti del nostro mercato IoT, che ha ideato un kit per memorizzare le bracciate dei nuotatori olimpici, trasformandole in dati preziosi da vendere alle associazioni sportive e ai comitati di rilievo internazionale. Secondo Rinaldo: «In Italia è davvero un’impresa fare impresa, a meno di non portare l’ufficio e tutto il personale nella magnifica città di Bolzano (ma Trento va bene lo stesso), che fa parte di una Regione a statuto speciale. Qui i soldi ci sono e la burocrazia è assente. Xmetrics ha assunto dodici persone, di cui sette ingegneri e analisti di dati, ma la nostra sede non è a Bolzano, purtroppo. Se fossimo lì, oltre all’aria che sa di neve, si avrebbero generosi finanziamenti e i collaboratori avrebbero costo zero, poiché questo costo-investimento verrebbe finanziato dalla PA locale. I soldi per lavorare in Italia non ci sono e l’accesso al credito nazionale ed europeo è una porta stretta, un percorso complicato, costoso, scoraggiante, frustrante per noi giovani imprenditori IoT».
Dal mercato delle giovani startup IoT si leva un’altra voce, quella di Carlo Brianza, ex ingegnere della Nokia, che si è reinventato come imprenditore IoT dopo il crollo del gigante finlandese e prima di finire nel parcheggio degli esodati aperto dalla micidiale Fornero Law. «Con la mia aziendina, La Comanda, che produce oggetti connessi &#8211; compreso l’ormai famoso pulsante Click’n Pizza, per fare ordini automatici di menu di pizze personalizzate &#8211; ho assunto due persone. Per crescere, avrei bisogno di assumerne altre due già domani ma non possiamo permettercelo. Gli oneri previdenziali che paghiamo sono equivalenti allo stipendio netto che i miei collaboratori percepiscono. Socio al 50% è lo Stato», commenta Brianza.
Ma dove prendono le startup i primi soldi per fare un decoroso piano di roll out? «In Italia i soldi alle startup arrivano con il contagocce &#8211; prosegue Brianza &#8211; da parte degli investitori privati (Business Angel) oppure istituzionali (Venture Capital, fondi e via dicendo). Investire soldi di altri significa puntare a rendimenti certi e, per questa ragione, sarebbe necessario l&#8217;intervento del Ministero dello Sviluppo Economico, come accade in Germania e in UK». A questo proposito, commenta Rinaldo: «Nel 2015 Xmetrics è andata a credito d’IVA per 120.000 euro, che lo Stato restituisce l’anno dopo ma ci si deve arrivare vivo all’anno dopo: tirando il collo, sera dopo sera. Allora chiedo ai politici che hanno in mano la leva delle leggi: perché quella cifra non me la riaccreditare subito, dandomi ossigeno per correre avanti, assumere, investire in ricerca e sviluppo?».
Secondo Alessandro Longo, direttore della rivista online Agenda Digitale: «Il piano del Governo ha buone ambizioni, ma per ora è tutto sulla carta, e oggi siamo ad una svolta, quella della prova economica. Così, la domanda che tutti ci facciamo, non senza un brivido nella schiena, è: la nostre PMI &#8211; piccole e culturalmente arretrate &#8211; riusciranno a salire sulla zattera dell’economia 4.0, che potrebbe essere l’ultima salvezza prima di un irrecuperabile declino industriale del nostro Paese?». 
Intanto, i politici Stanno a guardare? (Come le stelle sopra le cupe miniere di Newcastle descritte nel romanzo Archibald Joseph Cronin del 1935).
Mentre il Governo tedesco e quello della Gran Bretagna pre-Brexit hanno già messo in moto finanziamenti sostanziosi per l’obiettivo 4.0 del 2020. I fondi sbloccati dall’Europa per l’Italia: 862 milioni regionali e 338,5 nazionale (periodo 2014-2020) di cui 97 per Governance e capacità istituzionale, 151,9 per le Città Metropolitane, 91 per il piano Legalità. Crescita Digitale conta su 700 milioni (tra Scuola, Infrastruttura e Reti, Cultura e sviluppo). 
Il nostro ministro per lo Sviluppo Economico Carlo Calenda (sui social media, nick name Calenda Greca, per la lentezza al suo esordio nella singolar tenzone contro il “burosauro&#8221; nazionale) ha inserito nella legge di Bilancio il cosiddetto Piano Nazionale Industria 4.0. Dopo il termine Bozen, nella nuova grammatica dell’economia IoT, irrompe un’altra espressione alla moda: Digital Density. È un po’ come la densità demografica, il numero delle persone che popolano una tal zona, che differisce assai tra Shanghai e le radure di Avezzano, dove pur nascono patate di eccellenza. E come reagisce l’Italia sotto la lente di questo nuovo indicatore? Male, anzi malissimo. Il Desi (Digital Economy and Society Index) ci colloca al 25° posto tra 29 paesi, siamo quindi quart’ultimi, On. Calenda Greca. A difesa dell’ultimo esecutivo interviene, invece, Alessandro Perego, direttore scientifico degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano: «Vediamo gravi ritardi da recuperare, perché la situazione del nostro mercato non si può ribaltare in poco tempo, dopo anni di investimenti assenti. Ci sono per fortuna vari elementi che fanno prevedere una svolta nel 2017». Il piano di crescita digitale del Governo (complessivamente 4,6 miliardi) prevede voci rilevanti: WiFi in tutti gli Uffici Pubblici: 1,4 miliardi; Sanità Digitale su cui, sul fronte privato, sono impegnate parecchie multinazionali tedesche e americane: 740 milioni. Razionalizzazione del piano informatico pubblico: 650 milioni.
Come si dice in gergo, tutto questo dovrà “scaricare a terra” quella necessaria energia per dare all’Italia un’ultima chance, quella zattera IoT (basterà?) di cui parlavamo sopra. Perdendo quest’ultima occasione saremo ancora più privi di competività e il sistema-Paese si ritroverà svuotato, calato in un nuovo Medio Evo i cui segnali già oggi non sono difficili da trovare. Eccone alcuni: prendete il treno Milano &#8211; Torino e provate a lavorare connessi alla Rete: impazzirete. Andate in Puglia a parlare coi giovani studenti, che pagano per ricevere la banda larga e vengono serviti con linee da terzo mondo. 
Un’ultima osservazione: se l’economia 4.0 significa l’avvento di grandi piattaforme straniere tipo Foodora (tedesca) e Deliveroo (inglese), che moltiplicano le consegne dei ristoranti take-away mandando per strada nuove “api operaie” pagate pochissimi euro l’ora, ripensiamo il tutto. Il sogno della digitalizzazione, nelle sue varie promesse, prevedeva libertà, ricchezza, sogni per tutti. Non una forma di nuova schiavitù montata sulle due ruote.
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(Photo credits: www.imgmarine.com)

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Gabriele Di Matteo

Gabriele Di Matteo, giornalista professionista, anchorman, video influencer, ha raccontato negli ultimi 20 anni la rivoluzione digitale, che ha cambiato radicalmente il modo di lavorare. Lo ha fatto sulla carta stampata: La Repubblica Affari&amp;Finanza, Il Sole 24 Ore della Domenica. In televisione: Raitre, Rainews24, Telelombardia, 7GOLD. Sul Web: il Blog personale dimatteogabriele.com i social media, il canale Youtube &#8220;TECH AND THE CITY&#8221;, il Format Web &#8220;100 Gadget selezionati da GDM&#8221; per ItaliaOnline. Nel mondo reale tiene Lectures e Seminar presso aziende e/o facoltà. Tra le sue passioni: bicicletta, cinema, Cina, NYC.

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La zattera 4.0 per l&#8217;Italia

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La responsabilità di essere ricchi

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