“Si compra due di tutto e alla fine si ha uno zoo. Per me la diversificazione è quasi sempre un’ammissione preventiva di ignoranza”. Così la pensa il grande finanziere e filantropo Warren Buffet, ex uomo più ricco del mondo. Certo lui sta parlando di azioni e non di aziende eppure, anche nell’area delle grandi imprese, […]
“Si compra due di tutto e alla fine si ha uno zoo. Per me la diversificazione è quasi sempre un’ammissione preventiva di ignoranza”. Così la pensa il grande finanziere e filantropo Warren Buffet, ex uomo più ricco del mondo. Certo lui sta parlando di azioni e non di aziende eppure, anche nell’area delle grandi imprese, aumenta sempre più il numero di chi preferisce tagliare i rami cresciuti in questi anni per diversificazione. Sono un po’ come atleti di decathlon i quali, avvertendo che le loro energie si stanno disperdendo su troppi fronti perdendo in efficacia, decidono di tornare alla disciplina in cui sono più forti, i 400 metri piuttosto che il lancio del giavellotto o il salto con l’asta.
Che la tendenza del ritorno al core business abbia radici lontane e convinca sempre più aziende è certificato da numeri inequivocabili. Se nel 1980, 71 delle 143 maggiori imprese mondiali, quindi quasi il 50%, erano classificabili tra le diversificate, nel 1990 la percentuale è scesa al 38% e nel 2000 al 24%. Anche se le statistiche si fermano a un dato non troppo recente, pur senza riferimenti quantitativi disponibili i più autorevoli osservatori sostengono che la marcia indietro verso il core business sia inarrestabile e che non riguardi solo i grandi colossi multinazionali, le conglomerate che hanno esagerato nella diversificazione, ma anche medie aziende che si erano arrischiate nell’apertura di linee di business non omogenee alla propria specialità.
È un trend che ha accelerato in questi anni di crisi economica in cui la crescente pressione dei mercati finanziari ha costretto le aziende a scegliere linee di sviluppo fortemente selettive, poiché la semplice crescita dimensionale generata dalla diversificazione non è apparsa più un risultato soddisfacente se non legata a risultati economici particolarmente brillanti. Così, invece di difendere molte posizioni di business contro competitor che, presi singolarmente, sono troppo agguerriti, si preferisce concentrare le forze solo in alcuni settori.
Quello di Nokia è il caso più recente di grande multinazionale che sta voltandosi indietro verso il core. Il gruppo finlandese avrebbe infatti in programma di vendere Here, il suo ramo di business relativo alle mappe. L’obiettivo è quello di concentrarsi sulla produzione di attrezzature di rete mobile, che rappresentano il 90% del suo attuale fatturato totale. Secondo l’agenzia di news Bloomberg, Here varrebbe 2 miliardi di euro, mentre nel 2008 Nokia l’aveva acquistata da Navteq per più di 8 miliardi di dollari. Se riuscirà a venderla bene, Nokia rinuncerà ad una diversificazione non più competitiva raccogliendo così denaro per investire sul core business. E se Nokia fa uno spin-off di un suo ramo secco diversificato, ci sono aziende interessate a Here proprio perché, simmetricamente, rafforzerebbero il loro core, come il motore di ricerca cinese Baidu o la società californiana di trasporti privati Uber.
Se per Nokia il risultato è tutto da vedere, per il colosso General Electric proprio il ritorno sul core business sta dando i risultati attesi. Una strategia che la multinazionale americana ha denominato in modo evocativo con l’espressione “Semplice è meglio”. General Electric era una conglomerata industriale che inglobava numerosi comparti. Dopo molti spin-off e dismissioni è diventato un gruppo molto più snello, centrato sul core e che ha annunciato utili in forte crescita, soprattutto grazie alla sua divisione storica dei motori e delle apparecchiature per il settore energetico.
Alla marcia indietro anti diversificazione partecipano anche le italiane. Un esempio di successo è quello di Amplifon, la società quotata al segmento Star della Borsa italiana, leader mondiale nell’applicazione e distribuzione di soluzioni uditive. Amplifon ha da poco ceduto il ramo aziendale che commercializza apparecchiature biomedicali in Italia. Certo una piccola quota del suo giro d’affari, 4 milioni di euro contro un fatturato complessivo ben al di sopra degli 800 milioni di euro, ma la scelta di liberarsi di un pezzo non-core è stata molto apprezzata dagli analisti finanziari che hanno valutato al rialzo la società milanese. “Per generare profitti è necessario avere numeri importanti. Se mancano meglio cedere l’attività e concentrarsi sui propri punti di forza”, aveva commentato l’amministratore delegato Franco Moscetti.
I risultati della focalizzazione sono poi arrivati anche per la Carraro Spa, leader mondiale nei sistemi per la trasmissione di potenza che ha rinunciato a concentrarsi sui trattori completi a favore dei soli assali. “Evidenti gli effetti della nuova organizzazione focalizzata sul core business”, si legge nel comunicato stampa emesso a commento dei risultati del primo trimestre di quest’anno, che segna progressi di fatturato e di redditività rispetto al corrispondente periodo del 2014.
Anche la concentrazione sul core business, tuttavia, può esporre a rischi pericolosi, per esempio se il mercato in cui si svolge l’attività principale entra in una fase di declino. È il caso del gruppo minerario brasiliano Vale, che negli ultimi dieci anni ha diversificato aggiungendo alla produzione di ferro anche quella di nickel, rame e carbone. Visti i risultati deludenti è ritornato sul core business del ferro, ma l’incertezza legata al futuro andamento del prezzo del ferro lo sta penalizzando.
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