Le persone veramente competenti e abili nel ruolo di formatori manageriali sono tutto sommato poche, almeno per mia esperienza personale. Uno dei motivi è che al manager, specie quello “alto”, facciamo richieste alle quali è straordinariamente impegnativo rispondere: possedere competenze in finanza, controllo di gestione, marketing, vendite, informatica, tecnologia, logistica, risorse umane, legislazione; essere padrone […]
Le persone veramente competenti e abili nel ruolo di formatori manageriali sono tutto sommato poche, almeno per mia esperienza personale.
Uno dei motivi è che al manager, specie quello “alto”, facciamo richieste alle quali è straordinariamente impegnativo rispondere: possedere competenze in finanza, controllo di gestione, marketing, vendite, informatica, tecnologia, logistica, risorse umane, legislazione; essere padrone dell’arte strategica, del potere della persuasione, della negoziazione, del saper scrivere–ascoltare–parlare con grande efficacia; assumere la responsabilità dell’organizzazione e dimostrare le qualità della vera leadership: visione, passione, intuizione, tenacia, impegno, coraggio, sensibilità, carisma, etica, umiltà.
Ai manager chiediamo anche di essere nostri custodi e consiglieri, sempre attenti ai nostri problemi e bisogni. Ma veniamo al punto: si può certamente fare scuola di management, detta in altri termini, insegnare e imparare a fare il manager. Apprenderlo sul piano cognitivo, cioè conoscere e capire principi e strumenti, è un obiettivo didattico agevolmente conseguibile e certamente utile.
Applicare principi e strumenti in situazione, governare se stessi e gli altri è però tutto un altro paio di maniche. Vale, secondo me, il modello dell’apprendimento sportivo.
Aver studiato la biomeccanica dello sci e le caratteristiche della neve non fa di noi uno sciatore esperto.
Conoscere alla perfezione le tecniche di attacco e contrattacco nelle arti marziali non fa di noi un efficace combattente.
Il grande spartiacque è il ben noto confine fra le competenze dichiarative (capire e saper argomentare) e quelle procedurali (saper applicare in modo consapevole, sistematico e situazionale).
Il comportamento manageriale è un’abilità pratica poco algoritmica e molto euristica: è estremamente legato alle contingenze, risente delle pulsioni emozionali del soggetto, richiede abilità di immediata lettura del contesto e un dialogo interiore molto consapevole; è fatto di imitazione, abitudine, coerenza con ideologie personali, si struttura nel tempo ed è in costante cambiamento.
Il manager, infatti, si muove fra tensioni e problemi di ogni genere, dialoga con mentalità anche assai diverse dalla sua e fra loro, processa un’enorme quantità di informazioni necessarie a comprendere e a decidere, gestisce in prima persona numerosi compiti sistemando/risistemando in continuo le priorità, delega e conduce gli altri alla conquista degli obiettivi, fronteggia la fatica emotiva e fisica, si muove con intuito, ha capacità di sintesi anche nelle situazioni più complesse.
A mio parere, quindi, il ruolo di manager innanzitutto poggia su solide attitudini personali e sull’esperienza; in seconda battuta si avvale di concetti, metodi e strumenti tecnici.
Fra le prime collocherei innanzitutto le seguenti:
Evidentemente non si tratta (solo) di conoscenze o di capacità tecniche facilmente trasferibili.
Si tratta di variabili complesse, legate alla natura e alla cultura del soggetto, all’ambiente familiare di provenienza, all’età, al sesso e al carattere.
Sono inevitabilmente in gioco il repertorio personale positivo e negativo fatto di emozioni, valori, energie e limiti, la storia individuale e il progetto di vita.
Anche per quanto riguarda la conoscenza di concetti, metodi e strumenti tecnici, la situazione non è così lineare.
Il manager esperto possiede un pensiero ricco di collegamenti, nessi di causa-azione e capacità di diagnosi: ha occhio clinico perché padroneggia un vasto inventario mentale di conoscenze connesse e lo passa in rapida e mirata rassegna. Questa rassegna, al tempo stesso, è guidata dal contesto e guida l’analisi del contesto.
La chiave dell’agire manageriale è l’esame attento e critico della realtà e il contatto diretto con i suoi protagonisti; esso è quindi assai meno sistematico e preordinato di quanto non si creda e mal si presta a essere ricondotto a tecniche o formule di semplice adozione.
Il percorso di apprendimento consiste nell’essere affiancati a un tutor esperto per un’istruzione strutturata di una certa durata (si può anche chiamare, se non sbaglio, work shadowing).
La scaletta di istruzione più capace di risultato è la seguente:
La questione fondamentale è che il percorso di istruzione sia ben strutturato e che il “manager docente” sia didatticamente orientato, cioè capace di spiegare e sistematizzare e sia realmente intenzionato a trasmettere la propria competenza. È necessario attivare un vero e proprio progetto di tutoring con specifiche fasi di svolgimento: i manager sono persone molto impegnate e spesso in movimento, pertanto non è scontato trovarne la disponibilità.
Per concludere, purtroppo non è vero che chiunque, col giusto addestramento e la buona volontà, può fare bene qualsiasi lavoro, men che meno quello manageriale.
La dotazione attitudinale non può essere né trascurata, né iniettata. Chi è introverso e ansioso è improbabile che diventi istrionico e temerario. Un intellettuale portato alla penetrazione teorica dei problemi raramente può essere trasformato in un soggetto operativo che eccelle nella realizzazione concreta. Certo si possono ottenere risultati, ma con grande fatica, inefficienza ed effetti instabili nel tempo.
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