Le persone veramente competenti e abili nel ruolo di formatori manageriali sono tutto sommato poche, almeno per mia esperienza personale. Uno dei motivi è che al manager, specie quello “alto”, facciamo richieste alle quali è straordinariamente impegnativo rispondere: possedere competenze in finanza, controllo di gestione, marketing, vendite, informatica, tecnologia, logistica, risorse umane, legislazione; essere padrone […]
Le persone veramente competenti e abili nel ruolo di formatori manageriali sono tutto sommato poche, almeno per mia esperienza personale.
Uno dei motivi è che al manager, specie quello “alto”, facciamo richieste alle quali è straordinariamente impegnativo rispondere: possedere competenze in finanza, controllo di gestione, marketing, vendite, informatica, tecnologia, logistica, risorse umane, legislazione; essere padrone dell’arte strategica, del potere della persuasione, della negoziazione, del saper scrivere–ascoltare–parlare con grande efficacia; assumere la responsabilità dell’organizzazione e dimostrare le qualità della vera leadership: visione, passione, intuizione, tenacia, impegno, coraggio, sensibilità, carisma, etica, umiltà.
Ai manager chiediamo anche di essere nostri custodi e consiglieri, sempre attenti ai nostri problemi e bisogni. Ma veniamo al punto: si può certamente fare scuola di management, detta in altri termini, insegnare e imparare a fare il manager. Apprenderlo sul piano cognitivo, cioè conoscere e capire principi e strumenti, è un obiettivo didattico agevolmente conseguibile e certamente utile.
Applicare principi e strumenti in situazione, governare se stessi e gli altri è però tutto un altro paio di maniche. Vale, secondo me, il modello dell’apprendimento sportivo.
Aver studiato la biomeccanica dello sci e le caratteristiche della neve non fa di noi uno sciatore esperto.
Conoscere alla perfezione le tecniche di attacco e contrattacco nelle arti marziali non fa di noi un efficace combattente.
Il grande spartiacque è il ben noto confine fra le competenze dichiarative (capire e saper argomentare) e quelle procedurali (saper applicare in modo consapevole, sistematico e situazionale).
Il comportamento manageriale è un’abilità pratica poco algoritmica e molto euristica: è estremamente legato alle contingenze, risente delle pulsioni emozionali del soggetto, richiede abilità di immediata lettura del contesto e un dialogo interiore molto consapevole; è fatto di imitazione, abitudine, coerenza con ideologie personali, si struttura nel tempo ed è in costante cambiamento.
Il manager, infatti, si muove fra tensioni e problemi di ogni genere, dialoga con mentalità anche assai diverse dalla sua e fra loro, processa un’enorme quantità di informazioni necessarie a comprendere e a decidere, gestisce in prima persona numerosi compiti sistemando/risistemando in continuo le priorità, delega e conduce gli altri alla conquista degli obiettivi, fronteggia la fatica emotiva e fisica, si muove con intuito, ha capacità di sintesi anche nelle situazioni più complesse.
A mio parere, quindi, il ruolo di manager innanzitutto poggia su solide attitudini personali e sull’esperienza; in seconda battuta si avvale di concetti, metodi e strumenti tecnici.
Fra le prime collocherei innanzitutto le seguenti:
Evidentemente non si tratta (solo) di conoscenze o di capacità tecniche facilmente trasferibili.
Si tratta di variabili complesse, legate alla natura e alla cultura del soggetto, all’ambiente familiare di provenienza, all’età, al sesso e al carattere.
Sono inevitabilmente in gioco il repertorio personale positivo e negativo fatto di emozioni, valori, energie e limiti, la storia individuale e il progetto di vita.
Anche per quanto riguarda la conoscenza di concetti, metodi e strumenti tecnici, la situazione non è così lineare.
Il manager esperto possiede un pensiero ricco di collegamenti, nessi di causa-azione e capacità di diagnosi: ha occhio clinico perché padroneggia un vasto inventario mentale di conoscenze connesse e lo passa in rapida e mirata rassegna. Questa rassegna, al tempo stesso, è guidata dal contesto e guida l’analisi del contesto.
La chiave dell’agire manageriale è l’esame attento e critico della realtà e il contatto diretto con i suoi protagonisti; esso è quindi assai meno sistematico e preordinato di quanto non si creda e mal si presta a essere ricondotto a tecniche o formule di semplice adozione.
Il percorso di apprendimento consiste nell’essere affiancati a un tutor esperto per un’istruzione strutturata di una certa durata (si può anche chiamare, se non sbaglio, work shadowing).
La scaletta di istruzione più capace di risultato è la seguente:
La questione fondamentale è che il percorso di istruzione sia ben strutturato e che il “manager docente” sia didatticamente orientato, cioè capace di spiegare e sistematizzare e sia realmente intenzionato a trasmettere la propria competenza. È necessario attivare un vero e proprio progetto di tutoring con specifiche fasi di svolgimento: i manager sono persone molto impegnate e spesso in movimento, pertanto non è scontato trovarne la disponibilità.
Per concludere, purtroppo non è vero che chiunque, col giusto addestramento e la buona volontà, può fare bene qualsiasi lavoro, men che meno quello manageriale.
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