Non ci sono più i venditori di una volta. Un po’ come le mezze stagioni e l’euro che ci fa spendere il doppio: frasi fatte, luoghi comuni e fiere delle quisquilie. Ma ne siamo proprio certi? Nel 1988 Neil Rackham, dopo aver seguito per oltre dodici anni 35.000 trattative in ventitré paesi, scrisse Account Strategy […]
Non ci sono più i venditori di una volta. Un po’ come le mezze stagioni e l’euro che ci fa spendere il doppio: frasi fatte, luoghi comuni e fiere delle quisquilie. Ma ne siamo proprio certi?
Nel 1988 Neil Rackham, dopo aver seguito per oltre dodici anni 35.000 trattative in ventitré paesi, scrisse Account Strategy for Mayor Sales: la bibbia per qualche venditore, il libro del demonio per tutti gli altri.
L’autore suddivideva le vendite in due grandi categorie: le vendite semplici e le vendite complesse. Le prime erano quelle che coinvolgevano beni di consumo a basso valore economico e che venivano generalmente concluse in un solo incontro. Le seconde erano quelle che riguardavano beni o servizi a elevato valore unitario e che venivano concluse in un arco temporale più lungo, distribuito su più incontri.
Le vendite complesse riguardavano beni o servizi non complessi in sé, ma in tutto quello che vi era intorno: la difficoltà di acquisizione delle informazioni, la scarsità dell’offerta, la prevedibile complessità nell’uso del prodotto/servizio. La vita negli anni Ottanta da questo punto di vista era più complicata, ed era necessario rivolgersi a professionisti in grado di gestire tutto il ciclo di vendita: dalla strategia d’entrata al superamento delle obiezioni.
Come si gestiva una vendita complessa? Innanzitutto si dovevano identificare i tre punti focali della strategia di ingresso:
Già analizzando la strategia d’ingresso possiamo renderci conto di come una vendita complessa non poteva risolversi al primo incontro. Ecco il motivo per cui la maggior parte dei venditori d’assalto vedeva nel libro di Rackham uno spauracchio che li proiettava in un sistema ingovernabile, abituati com’erano al motto “Always Be Closing”: chiudere sempre un contratto, a prescindere dal cliente, dalle sue reali esigenze e dal contesto.
Ma qualcosa stava succedendo, e la funzione di vendita veniva vista sempre più spesso come una parte di un processo più complesso che poneva il cliente al centro dell’azienda: il marketing. L’offerta era più corposa e facilmente raggiungibile, il cliente più preparato, e le aziende stavano capendo che la vendita non solo era una parte del processo di marketing, ma era la parte iniziale di un rapporto che era tanto più proficuo quanto più era duraturo.
Anche i venditori d’assalto iniziavano ad avere un approccio più rivolto al rapporto con i loro clienti che alle loro vendite. Il bene di consumo, sotto certi punti di vista, stava diventando complesso, visto che doveva essere alla base di un rapporto duraturo con il cliente.
Passano gli anni e passano le stagioni. Nel 1991 nasce il World Wide Web, che nel 2000 diventa disponibile a tutti (quantomeno nella nostra fetta di mondo). Poi arriva qualcuno che nel 2007, per la precisione il 9 gennaio, pronuncia una frase che avrebbe cambiato il modo di vedere le cose.
I telefoni più avanzati si chiamano “smartphone”, così dicono. In genere abbinano telefono, email e un minimo di servizio Internet […]. Il problema è che non sono così smart né così facili da usare […]. Anzi, sono davvero complicati [problema]. Quello che vogliamo fare è realizzare un prodotto che li surclassi, che sia molto più smart di ogni altro dispositivo mobile e super facile da usare […]. Perciò abbiamo deciso di reinventare il telefono cominciando da un’interfaccia utente rivoluzionaria.
La complessità del bene di consumo, espressa dall’aumentata sensibilità del venditore verso le esigenze del cliente, viene azzerata in un sol colpo. Il venditore d’assalto perde nuovamente il suo potere, sostituito da un prodotto in grado di auto-soddisfare le esigenze del cliente. Un prodotto semplice, potente, facilmente acquisibile e fighissimo!
Il www sposta e modifica il processo di acquisto, che d’ora in avanti si svolgerà su altri spazi rispetto a quelli identificabili fisicamente; l’iPhone cambia il modo di vedere il bene di consumo – e non solo quello.
Torniamo ai nostri venditori.
Se i venditori d’assalto avevano subito una bruciante sconfitta, gli esperti di vendite complesse stavano facendo affari d’oro. L’iPhone aveva cambiato il modo di vedere i beni di consumo, ma i prodotti/servizi complessi rimanevano tali, e per quelli si continuava ad aver bisogno di venditori cazzuti.
Chi usava il Palm o il Blackberry per il proprio lavoro avrebbe continuato a farlo.
2010: “Palm rilevata da Hp per 1,2 miliardi di dollari”.
2011: “Palm viene definitivamente chiusa e le sue attività dismesse”.
2010: “Le vendite di Cupertino superano definitivamente quelle in Ontario”.
2011: “RIM è costretta a licenziare 2000 persone”.
Ma come poteva un prodotto pensato per il consumatore finale andare ad abbattere quelli che fino a una manciata di anni prima erano colossi specializzati in prodotti per il mercato business?
In quegli anni si assiste ad un processo denominato consumerization.
La consumerization è il “fenomeno in base al quale l’uso e lo stile delle tecnologie in ambiente lavorativo vengono dettati, in sostanza, dall’evoluzione del profilo privato degli individui e dal loro utilizzo delle tecnologie personali”. In poche parole il professionista inizia a volere la stessa semplicità d’uso che si offre al consumatore finale, lo stesso livello di spesa (o quantomeno uno simile), la stessa bellezza.
Le grandi aziende iniziano a organizzarsi per rispondere a un bisogno sempre più crescente di semplicità. Semplicità nell’uso, nell’acquisto, nel customer service, ma anche nella disponibilità delle informazioni, che diventano multicanale, multidevice e multimedia. Il cliente consumer e il cliente business si mescolano, si attraversano, scelgono indipendentemente dalla loro appartenenza a tali cluster. Si assiste all’umanizzazione del processo di acquisto. Il concetto di semplicità riverbera anche sul processo di vendita, il quale diventa divertente financo per il professionista, che inizia ad averne le capacità di auto-gestione.
Anche il venditore specializzato nelle vendite complesse inizia ad accusare il colpo, e la sopravvivenza dei pochi che rimangono si deve all’aspetto umano del processo. La necessità del contatto, la negoziazione, il guardarsi negli occhi.
Oggi si è aperto un nuovo capitolo nelle vendite complesse. Un capitolo fatto di processi automatizzati di erogazione dei contenuti -> analisi della risposta -> erogazione di altri contenuti, fino ad arrivare allo Zero Moment of Truth. Questo processo automatizzato non è più massivo, ma è destinato al singolo potenziale cliente. Ne analizza le risposte a fronte di determinati stimoli e grazie all’analisi di migliaia di pattern precedenti ne suggerisce di nuovi, fino a riuscire a determinare il momento giusto per vendere. Senza problemi, divertendosi, in qualsiasi canale scelto dal cliente.
Dimenticavo: senza il bisogno di un venditore.
Photo credits: Victor Hanacek via picjumbo.com
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