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Consulente aziendale, è nato a Milano nel 1979, dove vive, ma lavora anche in provincia. Ha pubblicato tre saggi, Esportare l'Italia, virtù o necessità (Guerini e Associati), Food Economy (Marsilio ) e Uberization, il potere globale della disintermediazione (Egea).

Antonio Belloni

Consulente aziendale, è nato a Milano nel 1979, dove vive, ma lavora anche in provincia. Ha pubblicato tre saggi, Esportare l&#8217;Italia, virtù o necessità (Guerini e Associati), Food Economy (Marsilio ) e Uberization, il potere globale della disintermediazione (Egea).

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Un'analisi approfondita sul mondo del terzo settore, sul suo funzionamento e sulle sue lacune, e un rapporto con lo Stato che non è fatto solo di fiscalità separate.

Numero 94 - Terzo settore, quasi primo?

Udite udite. In Italia ci sono 88 enti privati che, per statuto, hanno soprattutto uno scopo: finanziare attività socialmente utili. Eppure pochi ne conoscono l’esistenza. Tranquilli. Non è uno scoop, pur essendo un fatto poco noto. Esistono da 30 anni, si chiamano Fondazioni di origine bancaria (o Fondazioni bancarie). Sul sito della Camera dei deputati si può leggere che sono “nate nell&#8217;ambito del processo di privatizzazione delle banche pubbliche (la cosiddetta legge Amato, n. 218 del 1990), sono soggetti non profit, privati e autonomi, che perseguono scopi di utilità sociale e di promozione dello sviluppo economico. (…) Dispongono di ingenti patrimoni che devono investire in attività diversificate, prudenti e fruttifere; dagli utili derivanti dalla buona gestione di questi investimenti traggono le risorse per sostenere attività d&#8217;interesse collettivo sulla base della legge (D.Lgs. n. 153 del 1999) e del loro statuto”.
Di certo, enti con queste caratteristiche esistono soltanto in Italia. Appena 7 sono nel Mezzogiorno, mentre le 18 più grandi, tutte nel Centro-Nord, possiedono i tre quarti del patrimonio totale. Tutte gestiscono soldi della collettività, perché li hanno “ereditati” da banche che prima erano dello Stato. Quindi le Fondazioni bancarie sono, almeno in teoria, gli angeli custodi, sul fronte delle sovvenzioni, delle “organizzazioni non a scopo di lucro” (in inglese non profit, il termine più usato). Proprio queste organizzazioni costituiscono il cosiddetto “terzo settore”: sono circa 350.000, da molto grandi a molto piccole. Ogni anno le Fondazioni bancarie – in circostanze normali – finanziano le loro attività solidaristiche con circa 1 miliardo di euro: è esattamente il doppio dei 500 milioni che ogni 12 mesi raggiungono le circa 50.0000 organizzazioni del terzo settore autorizzate a richiedere il <a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/i-paradossi-del-5-per-mille-superato-il-tetto-incassa-lo-stato/" target="_blank" rel="nofollow noopener noreferrer">5 per mille</a> dell’IRPEF, in base alle scelte dei contribuenti.
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<h2>Fondazioni bancarie, quanto donano e quanto possiedono?</h2>
Insomma, quel miliardo appare una cifra enorme. Ma è davvero così enorme come sembra? Dipende. Una domanda più precisa può essere questa: quanto rappresenta percentualmente rispetto al patrimonio complessivo delle Fondazioni bancarie, costituito da beni immobili (palazzi, collezioni d’arte, eccetera) e anche mobili (partecipazioni azionarie, titoli di Stato e via elencando)? Sulla percentuale si accettano scommesse, visto che lo scopo statutario delle fondazioni è quello di sostenere i progetti di enti non profit. È il 30%? Il 20? O il 10? Be’, 1 miliardo è esattamente il 2,5% di circa 40 miliardi, il valore attuale dei beni delle Fondazioni. Premesso che senza quei mille milioni molti enti del terzo settore sarebbero in difficoltà, è difficile fare una valutazione: perché non esiste alcun organismo di controllo, al di là di quelli interni.
Poi c’è l’ACRI, l&#8217;“Associazione di Fondazioni e di Casse di Risparmio Spa” (in origine “Associazione fra le Casse di Risparmio Italiane”), presieduta oggi da Francesco Profumo (accademico ed ex ministro, presidente anche della Fondazione Compagnia di San Paolo, una delle tre big), che però è una specie di sindacato: vi aderiscono anche una trentina di banche e casse e ha il compito di rappresentare e tutelare gli interessi degli associati.
Ovviamente, ogni anno la cifra erogata varia un po’. Per la precisione, secondo l’ultimo rapporto dell’Acri, “a fine 2018 il patrimonio contabile delle Fondazioni di origine bancaria era pari a 39,6 miliardi di euro (…). L’attivo, che alla medesima data ammontava a 45,7 miliardi di euro, è leggermente diminuito, per effetto dell’andamento negativo delle quotazioni di Borsa, rispetto a quello rilevato nel 2017 (pari a 46,1 miliardi) (&#8230;). Complessivamente, nel 2018 le Fondazioni hanno fatto registrare una redditività lorda del patrimonio del 2,7%, in sensibile riduzione rispetto al 5,3% dell’anno precedente (&#8230;). L’attività erogativa (cioè i soldi destinati agli enti non profit, N.d.R.) (&#8230;) è stata pari, nel 2018, a 1.024,6 milioni di euro, in aumento del 4,1% rispetto ai 984,6 milioni del 2017, cui corrisponde un tasso di erogazione del 2,6% sul patrimonio medio dell’insieme delle Fondazioni. Analoga tendenza si è avuta anche nel numero delle iniziative finanziate, risultate pari a 20.153 interventi, cresciuti dell’1,1%”. Nel 2016 le erogazioni erano arrivate a 1.031.000, con un andamento in graduale crescita dal 2013, quando ammontavano a circa 885 milioni (81 in meno rispetto ai 966 del 2012). Per quel che riguarda gli ultimi tempi, va sottolineato che da fine febbraio 2020 le Fondazioni hanno già destinato all’emergenza coronavirus – in base alle rilevazioni (alla data del 6 maggio) del qualificato sito Italianonprofit.it – 212 milioni (il 40% donazioni di denaro, il resto come fondi, bandi, beni e servizi); ma è presto per capire se, a conclusione dell’anno, saranno in più rispetto al miliardo circa erogato normalmente ogni 12 mesi.
Per provare a capire almeno il contesto, è meglio approfondire. Italianonprofit.it sottolinea che “delle 88 fondazioni, 8 detengono ancora partecipazioni di maggioranza nelle banca conferitaria, 72 o non hanno alcuna partecipazione o comunque essa è inferiore al 20% delle azioni”. Hanno organi di governo che prevedono “una composita presenza di rappresentanti del territorio provenienti o indicati dalle istituzioni pubbliche, economiche e del Terzo Settore (&#8230;). Esse contribuiscono al finanziamento delle attività promosse dalle organizzazioni non profit e da altri soggetti, anche pubblici (…) assegnando, sia attraverso bandi sia attraverso assegnazioni dirette, risorse e competenze in 21 settori definiti dalla legge”.
I membri dei consigli di amministrazione e di altri apparati di governo lavorano in cambio di compensi simbolici, visto lo scopo solidaristico? No. Una Fondazione bancaria può pagare (infatti, come vedremo, paga bene) i componenti degli organi direttivi, può avere dipendenti e anche entrate di carattere commerciale. Per legge, le Fondazioni finanziano i Centri di Servizio per il Volontariato (a supporto degli enti del terzo settore) e sono dietro la maggior parte delle 41 cosiddette Fondazioni di Comunità (che a loro volta attivano risorse e donazioni). Insomma, il sistema è molto complesso. Italianonprofit.it sul sito sottolinea che le Fondazioni hanno di certo “superpoteri”, dovuti alla ricchezza dei loro patrimoni, alla “vicinanza con le stanze dei bottoni” e al “peso politico”; i limiti possono essere provocati da una burocrazia lenta e da governance rigide, col rischio “di diventare dei progettifici” e di non avere adeguati “sistemi di monitoraggio e valutazione”.
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<h2>Le critiche ai “signori delle Fondazioni”</h2>
Questa situazione ha determinato alcuni interventi polemici nei confronti delle Fondazioni bancarie. Per esempio, all’inizio di aprile scorso, nel pieno dell’emergenza coronavirus, una serie di giornalisti, storici, economisti ed ex componenti dei CDA di alcune di esse hanno lanciato un appello, rivolto al Ministero dell&#8217;Economia e delle Finanze e all’ACRI. Vi si chiede di usare sul fronte dell’emergenza i 40 miliardi. Si legge: quel patrimonio “di origine pubblica (…) appartiene a tutte le comunità locali che negli anni lo hanno costruito attraverso sacrifici e risparmi (&#8230;). Tuttavia queste risorse collettive sono state gestite spesso in modo discrezionale e arbitrario a causa del perfido malinteso fra la natura giuridica ‘privata’ di questi enti e l’origine ‘pubblica’ del loro patrimonio”.
Nel momento in cui è stato lanciato l’appello, risultava che le Fondazioni avessero stanziato i primi 80 milioni per fare fronte alla crisi sanitaria. I firmatari hanno suggerito provocatoriamente che, “rinunciando ai prossimi due anni di stipendi e gettoni di presenza, i vertici delle Fondazioni bancarie potrebbero quasi raddoppiare istantaneamente la cifra stanziata”. Perché “solo per il 2018 i costi degli organi statutari (presidenti, membri dei CDA, comitati di indirizzo e revisori dei conti) sono ammontati a 34,4 milioni di euro. I vertici delle fondazioni bancarie, spesso professionisti già affermati nei loro campi, facciano come nelle grandi charities internazionali, dove l’attività filantropica si presta gratuitamente, al servizio della società”.
In effetti, l’accordo tra Acri e Ministero dell’Economia del 22 aprile 2015 prevede, tra l’altro, un tetto massimo per il presidente di una Fondazione bancaria con patrimonio superiore a 1 miliardo: 240.000 euro lordi l’anno, mentre un consigliere di amministrazione può arrivare a 7.000 euro al mese; poi ci sono altri incarichi retribuiti con interessanti gettoni di presenza. Quell’accordo era nato anche dal fatto che prima i compensi erano talvolta superiori.
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<figure id="attachment_37310" aria-describedby="caption-attachment-37310" style="width: 2048px" class="wp-caption alignnone"><img class="size-full wp-image-37310" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2020/05/img_0969.jpg" alt="" width="2048" height="1536" /><figcaption id="caption-attachment-37310" class="wp-caption-text">Da sinistra, Alessandro di Nunzio e Diego Gandolfo, autori di un libro-inchiesta sulle Fondazioni bancarie</figcaption></figure>
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Tra i promotori dell’appello ci sono stati i giornalisti Alessandro di Nunzio e Diego Gandolfo, autori di un libro-inchiesta sulle Fondazioni bancarie, I Signori delle città (Ponte alle Grazie, Milano 2020): ne descrivono interessi e affari, sostenendo che sarebbero, di fatto, il governo “ombra” di molte zone del Paese, nonché in grado di influenzare alcuni dei più importanti istituti bancari. Il libro dedica il capitolo 7 al “lato nascosto della filantropia”, dove si descrivono alcuni criteri, definiti “non disinteressati”, con cui verrebbero fatte le erogazioni.
Dice Diego Gandolfo a Senza Filtro: “Quelle erogazioni garantiscono ai signori delle Fondazioni un contributo nella costruzione della loro fama di mecenati e filantropi. Attraverso la rete delle ricche donazioni passano interessi che sono quasi invisibili tra chi non conosce il sistema”. Sono funzionali alle Fondazioni come centri di potere? “Spesso sì”. A proposito, quali risultati ha dato il vostro appello? “Diciamo”, risponde Gandolfo, “che alcuni esponenti del non profit hanno creduto che volessimo togliere soldi al terzo settore. Noi abbiamo chiarito che non proponiamo affatto un esproprio, bensì un utilizzo più proficuo e trasparente”. A chi vuole approfondire il punto di vista di Gandolfo e di Nunzio, non resta che leggere il libro.
<figure id="attachment_37311" aria-describedby="caption-attachment-37311" style="width: 2048px" class="wp-caption alignnone"><img class="size-full wp-image-37311" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2020/05/Elisa-Ricciuti.jpg" alt="" width="2048" height="1365" /><figcaption id="caption-attachment-37311" class="wp-caption-text">Elisa Ricciuti, executive director del Cottino Social Impact Campus</figcaption></figure>
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<h2>Fondazioni bancarie, poca trasparenza e nessuna valutazione sul loro operato</h2>
Il mondo delle Fondazioni bancarie è comunque molto interessante anche dal punto di vista accademico. Se ne è occupata la dottoressa Elisa Ricciuti, che a Torino è l’executive director del Cottino Social Impact Campus, il primo campus internazionale dedicato alla cultura dell&#8217;impatto sociale; fino a luglio del 2019 è stata professoressa di Public Management e Nonprofit Management, a Milano, nell&#8217;Università Bocconi, e ha coordinato per tre anni l’area Nonprofit Management &amp; Philanthropy della SDA Bocconi School. Dice a Senza Filtro: “È un’illusione pensare che i donatori, individuali o istituzionali, non siano a loro volta nodi di potere, nelle società contemporanee. Capita ovunque. Quindi anche in Italia le Fondazioni sono luoghi di potere, però subiscono pure molti attacchi”.
Aggiunge: “Per quel che riguarda le nostre Fondazioni bancarie, che si dedicano prevalentemente al terzo settore, i quesiti sono altri. Per esempio, con quale efficacia lo fanno? Erogano a sufficienza rispetto al patrimonio che hanno? Chi può valutare la qualità e la quantità delle loro erogazioni?”. Le risposte quali sono? “Negli Stati Uniti – dove le fondazioni hanno notevoli vantaggi fiscali – i controlli ci sono. In Italia, nel caso di quelle bancarie, si tratta di patrimoni privati con natura pubblica: una forma di controllo da parte dello Stato avrebbe anche più senso. Occorre una cultura della valutazione”.
Si sta affermando questa cultura? Conclude la dottoressa Ricciuti: “I controlli sono assai aumentati rispetto al passato, quando andava molto peggio. Per esempio, nel 2014, quando ho svolto una ricerca sulla Fondazioni italiane, ero rimasta impressionata dalla incredibile mancanza di dati sui loro siti web; eppure di certo Internet allora non era una novità. Insomma, occorre sempre più trasparenza. Non è solo una questione di chiarezza, è anche un grande problema di democrazia”.
Non resta, per il momento, che contare ancora sulle Fondazioni bancarie come importanti fonti di sostegno per tantissimi enti non profit; però è anche bene sperare in un maggiore impegno, e pure in una maggiore chiarezza, a proposito della gestione e del destino del loro enorme patrimonio.

Fondazioni bancarie: angeli custodi con le tasche piene

Anche i volontari lavorano, spesso ce lo si dimentica. Oltre a prestare gratuitamente la loro opera per importanti attività a supporto degli altri, si organizzano per riuscire a conciliare tempo ed energie da dividere con la loro vita privata e, non da ultimo, lavorativa. Tanto di cappello per queste capacità, se non che, ai tempi complicati del coronavirus, si verificano situazioni che sgretolano i confini tra le due sfere, creando vere e proprie problematiche. Una di queste è testimoniata da una realtà storica come ANPAS &#8211; Associazione Nazionale Pubbliche Assistenze, in prima linea nel fronteggiare l’emergenza sanitaria con servizi di soccorso sanitario e trasporti ordinari.
Verso fine aprile scorso, infatti, ANPAS ha inviato una comunicazione ufficiale al Ministero della Salute e al Ministero del Lavoro, appoggiata dal terzo settore, in cui chiede esplicitamente una modifica normativa affinché nei luoghi di lavoro non vengano discriminati i volontari e le volontarie che fronteggiano l’emergenza COVID-19. La normativa alla quale ci riferiamo altro non è che il Protocollo condiviso di regolazione delle misure per il contrasto e il contenimento della diffusione del virus COVID-19 negli ambienti di lavoro. Le situazioni di pressioni e discriminazioni sul luogo di lavoro non sono purtroppo mancate sia per i volontari in ANPAS che nelle Misericordie e Croce Rossa Italiana, con il risultato di togliere risorse preziose dal fronte del soccorso.
Per l’occasione abbiamo intervistato chi conosce a fondo l’ambito, e anche la questione dal punto di vista medico: parliamo del presidente ANPAS Fabrizio Pregliasco, noto virologo e ricercatore, oltre che direttore sanitario dell’IRCCS Istituto Ortopedico Galeazzi di Milano, il quale si è reso disponibile per confrontarsi con noi su questo aspetto urgente. A maggior ragione ora che l’attenzione comincia a focalizzarsi di nuovo sul tema lavoro.
Prima però facciamo un’importante premessa. ANPAS pone in discussione il punto 2 della normativa, in cui si afferma: “Il datore di lavoro informa preventivamente il personale, e chi intende fare ingresso in azienda, della preclusione dell’accesso a chi, negli ultimi 14 giorni, abbia avuto contatti con soggetti risultati positivi al COVID-19 o provenga da zone a rischio secondo le indicazioni dell’OMS”.
La risposta di ANPAS è netta nell’affermare che i volontari non rappresentano un pericolo, come esplicita la nota: “Tutti i nostri volontari operano nel pieno rispetto delle norme, utilizzando adeguati dispositivi di protezione necessari per evitare il contagio attivo e passivo del virus. Oltre alla condivisione dei vari protocolli con le aziende sanitarie locali, sin dall&#8217;inizio dell&#8217;emergenza ANPAS è impegnata in un costante presidio di tutela della sicurezza per la salute dei volontari e degli operatori anche attraverso formazione riguardante i dispositivi di protezione individuale”.
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Dott. Pregliasco, partiamo dai casi di discriminazione che vi sono stati segnalati: che cos’è successo? 
Si tratta di situazioni che hanno portato i lavoratori interessati a dover abbandonare la loro attività di volontariato come soccorritori o ad avere delle vere e proprie discussioni. Queste dinamiche non derivano solo dai datori di lavoro, ma anche da parte di colleghi che fanno pressione sul titolare perché spaventati dall’idea di un possibile contagio. Tutto questo risulta molto difficile da “controllare”, ma stiamo portando legalmente la nostra posizione al ministero per cambiare le cose. Ribadiamo infatti che quando si indossano i dispositivi di protezione individuali anche il contatto stretto non è considerato un vero contatto. Quello dei risvolti discriminatori è un problema che riguarda anche i medici e gli infermieri, che incontrano difficoltà persino nei condomini in cui abitano, e sempre per paure infondate.
Una situazione paradossale, visto che i volontari hanno sempre fornito aiuto in risposta all’emergenza e sanno che cosa affrontano.
Esattamente. Inoltre sono tutti monitorati a più livelli.
Quante sono state finora le segnalazioni?
Un numero preciso di riferimento ad oggi non è disponibile, ma ci sono segnalazioni che si susseguono in diverse regioni e in differenti situazioni. Ho avuto due casi anche nell’associazione in cui sono volontario.
Le regioni con più segnalazioni di soccorritori discriminati sul lavoro quali sono state, finora?
La sofferenza maggiore a livello di pressioni e discriminazioni l’abbiamo rilevata in Lombardia, in parte in Piemonte, e in Toscana. Parliamo di aziende di vario tipo e di diversa dimensione.
I ministeri a cui avete inviato la comunicazione si sono attivati per la modifica richiesta?
No, stiamo aspettando.
Le lavoratrici e i lavoratori attivi nel soccorso che nel frattempo dovessero imbattersi in queste situazioni spiacevoli come si possono tutelare, in ambito lavorativo?
Purtroppo permane il problema che devono dichiarare di non avere contatti con persone affette da COVID-19 per poter rientrare nel luogo di lavoro. Al contempo, va fatto notare che è lo stesso Ministero della Salute a dichiararli “non contatti” veri e propri, perché sono sotto sorveglianza sanitaria e provvisti di dispositivi adeguati.
Nello specifico in che cosa consiste la sorveglianza sanitaria?
È presente il controllo da parte del direttore sanitario della sezione, con l’aggiunta, ora, della possibilità di fare anche i tamponi.
Questa deriva discriminatoria scaturisce secondo lei da timori legati al momento, da pregiudizi o dalla disinformazione? 
Penso derivi da una forte paura di contrarre il virus, esasperata dal momento che stiamo vivendo.
È probabile che queste persone siano state suggestionate dalle notizie sui decessi da COVID tra il personale medico e infermieristico, e ora, sbagliando, credano che anche chi soccorre sia a rischio?
Sicuramente. Proprio per questo va ricordato che i decessi sono accaduti nella fase inziale, quando c’erano numerosi casi, non si era preparati al virus e non tutti i dispositivi erano disponibili. Una situazione decisamente diversa rispetto a ora.
Lei è virologo e opera in ANPAS. Intrecciando le due esperienze e guardando al futuro le chiedo: il volontariato può convivere con il virus?
Emergerà essenzialmente l’idea di andare avanti. Questa emergenza ha rilanciato nuovi servizi. Noi c’eravamo un po’ appoggiati sulle attività istituzionali, e invece ora ci siamo reinventati recuperando quello che facevano cent’anni fa i nostri nonni con le prime pubbliche assistenze. Al centro resta un’attenzione generale ai bisogni.
Per il volontariato in generale che cosa è possibile ipotizzare riguardo al ripristino delle attività in presenza?
È chiaro che non si tratta di una cosa istantanea, ma con i dispositivi adatti e la riduzione dei casi si potrà convivere con il virus più serenamente. Questo anche per quanto riguarda le attività in cui il distanziamento sociale risulterà ridotto.
Restare a casa è stato fondamentale per la prima fase, ma ora, per motivi impellenti non solo di lavoro, ma anche di salute e disabilità, non tutti possono permetterselo. Da virologo, per quanto riguarda le professioni e le necessità che non sempre possono prevedere il distanziamento sociale, che cosa ci può dire?
Con le giuste prassi si può convivere con il virus, stiamo anche riaprendo gli ambulatori e facendo formazione al riguardo. Occorre avere fiducia mantenendo sempre alta l’attenzione e seguendo le regole di prevenzione, tra cui una scrupolosa igiene delle mani. Quando non può esserci il distanziamento sociale per i motivi citati, si possono usare i DPI, la visiera, il sovra-camice e altri presidi specifici. Pensiamo anche alle bardature per attività che richiedono aerosol, come quando si va dal dentista, ad esempio. Gli altri problemi di salute non vanno mai dimenticati, e nemmeno il fatto che occorre lavorare.

Fabrizio Pregliasco, ANPAS: &#8220;Volontari COVID discriminati sul lavoro&#8221;

Per i cittadini e le imprese, ogni cambiamento è un’apocalisse che genera un pacchetto consistente di insicurezze e incertezze, e il bisogno di qualcuno che dica loro cosa fare.
Così tutti i grandi processi degli ultimi anni hanno creato una grande domanda di mediazione: l’11 settembre del 2001, la crisi finanziaria del 2007/2008 e le due recessioni successive, i flussi migratori incontrollati, la questione ambientale, e chissà cos’altro ancora arriverà. La riposta, o meglio l’offerta di mediazione, spetta ai corpi intermedi, che lo fanno senza fini di lucro, come le associazioni di categoria e di rappresentanza, i sindacati, il terzo settore e le istituzioni religiose, e agli intermediari, che lo fanno per profitto.
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<h2>La più grande domanda di mediazione</h2>
Negli ultimi anni, il fallimento esteso delle élite e delle strutture che intermediano tra i cittadini e le complessità del presente ha riempito gli scaffali delle librerie. In questo racconto diffuso, che ha per lessico la sfiducia, l’insoddisfazione e l’insofferenza, la parte dei cattivi la fanno i partiti, le istituzioni religiose, le grandi rappresentanze economiche, i giornali, le istituzioni internazionali. La (loro) mancata mediazione produce nelle vittime la solitudine magnificamente inscenata da Joaquin Phoenix nel film Joker, e crea il fermento disordinato, disaggregato e senza guida delle piazze urbane e digitali.
Ora “i cattivi” si trovano di fronte al COVID-19, il Grande Disordine che produce la più grande domanda di mediazione del secolo. È un disordine perfetto perché, per la prima volta, è un evento che tocca tutti i punti più sensibili dell’uomo. Lo frusta nel corpo con la malattia, nella mente con l’ansia, nei suoi spazi con la claustrofobia, nei rapporti sociali con l’inibizione di ogni condivisione e relazione. Lo abbatte materialmente nel portafoglio quotidiano e nell’accumulo futuro dei risparmi, ma anche nella sfera della trascendenza religiosa con la scomparsa dei riti collettivi.
Ne stravolge le libertà capitali di cittadino, perché spinge lo Stato a riaffermare la gestione dei confini – perfino domestici – della forza e della coercizione, costretto a svelare, istituzionalizzandole, le già diffuse limitazioni della sfera privata.
Ma ne sconvolge anche le più effimere libertà di consumatore, che deve arbitrare costantemente e in maniera stressante tra la produzione autonoma, la ricerca di fonti e luoghi di approvvigionamento, e il riordino delle necessità per assicurarsi che l’essenziale preceda sempre il superfluo.
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<h2>Le (tante) offerte sbagliate </h2>
Qual è l’offerta di mediazione di questo caos, da parte dei tantissimi intermediari e corpi intermedi? Con quali strumenti viene costruita?
Prendiamo l’incipit di Anna Karenina di Lev Tolstoj: «Tutte le famiglie felici sono simili tra loro, ogni famiglia infelice è infelice a modo suo». Così ogni associazione, tra le categorie, il terzo settore e le infinite rappresentanze di imprese e di lavoratori, ha un “modo suo” per cui non funziona e per cui la sua offerta di mediazione non è adeguata.
Complessivamente, ognuna di queste realtà crea sfiducia e insofferenza perché drena risorse prodotte e provenienti da altri (private, dei propri rappresentati o associati, o pubbliche, dalla collettività). Ma singolarmente ognuna ha i propri motivi per cui estrae questa ricchezza senza produrne altrettanta e senza riversarla sulla propria comunità di riferimento, economica o sociale.
C’è già la goccia lenta del tempo a erodere molta della loro utilità: con gli anni i difetti si calcificano, i cambiamenti sono rimandati o respinti, e gli stimoli sono lasciati fuori dalla porta. C’è poi la ministerializzazione, un fenomeno che punta a equilibri impossibili e retti su liturgie istituzionali inutili, presidenti eterni, direttori e segretari generali compiacenti, che del ritardare tutte le decisioni – ordinarie, importanti e urgenti – ne fanno un mestiere onorevole. E può un ministero essere privo di una sede? Certo che no. Infatti, c’è anche quella. E dev’essere grande, anche quando il lavoro, così come gli uffici, si smaterializzano; e anche quando andrebbe scambiata o ridotta, per ottenere liquidità preziosa.
Questo equilibrio (o meglio equilibrismo) instabile è spesso sostenuto da un continuo compromesso (finto sinonimo di mediazione) con la politica che comanda in quel momento, o che informalmente è azionista di maggioranza di quella stessa struttura. Altrettanto spesso è puntellato da una governance ridondante, fatta di poltrone eccessive, ruoli che si sovrappongono o che si sdoppiano (come i direttori affiancati dai segretari, perfetto mix per il non decidere di cui sopra) e condita con un ricambio generazionale nullo, dove si procede solo per cooptazione: in ogni struttura c’è un vice che aspetta la pensione o il decesso del capo, sapendo che il posto sarà suo se non rompe il famoso equilibrio.
Tutto ciò mal si concilia con qualsiasi idea di managerializzazione. Infatti, se un’impresa sopporta un’ipotetica quota fisiologica (del 20% o meno) del personale scelto per prossimità con i vertici grazie all’80% che ha meriti e professionalità, in queste strutture il rapporto è invertito: è il 20% (o meno) di Don Chisciotte che lavora per il bene degli associati a sopportare una quota patologica dell’80% che lavora per sé o per la propria “cordata”.
Queste scelte hanno un potenziale deflagrante, soprattutto se accompagnate da un’età media dei dipendenti elevata, e dall’illusione che le sfide e le incognite nuove si possano affrontare con gli stessi uomini e donne di sempre. Dunque, le strutture che funzionano in questo modo come possono sopravvivere? Infatti, non sopravvivono. E anche qui, i modi per cui muoiono sono tanti e diversi: c’è chi è costretto a fondersi con una realtà più grande, chi per inerzia si lascia sopraffare da un concorrente nuovo e chi, più raramente, si lascia fallire; circostanza assai inusuale questa, dato che il sistema territoriale circostante, di solito, si stringe a corte applicando alla perfezione il principio Alitalia: chiudere mai.
Ben prima della morte però, c’è un interminabile percorso di galleggiamento, retto sulla più semplice delle menzogne: si bara sui numeri, quelli degli associati e quelli di bilancio.
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<h2>Le (pochissime) offerte che funzionano</h2>
Se il mondo della mediazione è quindi in piena crisi dell’offerta, la domanda è invece viva e ampia. È sostenuta da sfide consuete e note, che partono da lontano, e da sfide urgenti e ignote.
Il COVID-19 è tra quelle sconosciute, che non sapevamo di non sapere. E tocca il lavoro, la povertà, la richiesta di assistenza da parte di imprese e cittadini in difficoltà. A cui si aggiungerà presto la necessità di individuare nuovi percorsi per le filiere economiche e nuove modalità di consumo. Per esempio: ci siamo preparati per un invecchiamento attivo, nel lavoro, nella famiglia e nella casa, ma potremmo trovarci a breve con la popolazione anziana mondiale dimezzata.
Ci sono poi le sfide conosciute ma latenti, che sapevamo di non sapere: l’alfabetizzazione digitale, l’Europa, le tecnologie, l’immigrazione. Visti i tanti modi in cui la mediazione a queste sfide non funziona, quando invece funziona presenta pochi e stabili ingredienti comuni, tutti impostati su un’attività che parte dall’ascolto, procede con una sintesi che porta soluzioni, e termina con una concreta opera di servizio. E soprattutto è costruita su strutture leggere e relazioni forti.
I protagonisti che funzionano hanno un rapporto con i propri associati diretto e forte, impostato su relazioni continue, pochissime intermediazioni e senza troppe regole istituzionali. Raccolgono costanti informazioni sui loro problemi restando sempre in modalità di ascolto. Finché, dopo periodici confronti interni ed esterni, elaborano le proposte da metabolizzare con il proprio mondo, da spiegare in modo semplice, e da applicare in maniera fruibile anche fuori dal proprio perimetro rappresentativo, in modo inclusivo e non corporativo.
Spesso, per arrivare a questo si è costretti alla fusione con realtà territoriali limitrofe, magari troppo piccole per elaborare risposte robuste e ampie. Si tratta di un passo necessario, ma per molti motivi faticoso: le risorse rimangono poche, il numero di soggetti da assistere aumenta, e servono metodi efficaci per restare ben attaccati al territorio.
E come restare ben attaccati agli associati? In un periodo di calo diffuso e progressivo del numero dei tesserati, che parte da lontano, il primo modo per rafforzare le relazioni è mantenere un forte spirito di servizio. Fare ogni giorno buoni servizi non significa fare profitto, ma impegnarsi per ciò che serve davvero: un lavoro fatto bene è la prima cosa che rafforza il rapporto tra le persone, i corpi intermedi e gli intermediari. Restituisce gradualmente quella credibilità che nel tempo è andata persa; poi restituisce anche le tessere.
Un buon servizio porta la relazione di mediazione su un terreno concreto, fertilizzato da una risposta certa, tangibile, misurabile, come il servizio CAF o di tutela da parte di un sindacato, un asilo nido o un centro per anziani da parte di un’associazione, il centro estivo, la raccolta di abiti usati o l’assistenza agli indigenti o agli immigrati da parte di un oratorio.
Ogni struttura ha ragione di esistere se risolve problemi. Può decidere di farlo in modo nuovo e diverso e con persone nuove e diverse, oppure di farlo come sempre. Consapevole che il mondo là fuori cambia.

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Covid-19, il disordine perfetto

Per i cittadini e le imprese, ogni cambiamento è un’apocalisse che genera un pacchetto consistente di insicurezze e incertezze, e il bisogno di qualcuno che dica loro cosa fare. Così tutti i grandi processi degli ultimi anni hanno creato una grande domanda di mediazione: l’11 settembre del 2001, la crisi finanziaria del 2007/2008 e le [&hellip;]

Covid-19, il disordine perfetto - Informazione senza filtro

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Numero 77 - Emilia tua, Romagna mia

Il loop temporale è un espediente narrativo in cui una serie di personaggi sono costretti a rivivere vicende già avvenute, in un ciclo che si ripete all&#8217;infinito. Il tema è spesso trattato nella fantascienza. In Emilia-Romagna si ripete da alcuni anni su un fronte meno fantascientifico: quello del sistema fieristico regionale. Periodicamente è sul punto di nascere un polo unico, in grado di competere a livello nazionale ed europeo, con la benedizione della regione, che sembra tenerci; però – quando tutti paiono d’accordo – si ripiomba nel brodo primordiale. A quanto pare, in questi giorni ci risiamo: nessuno ne vuole più parlare, sembra diventato un tabù. Tace la regione, tacciono i dirigenti delle singole fiere e tacciono anche i loro uffici stampa.
Per ora dunque la situazione è pietrificata: con una fiera per provincia e con consigli di amministrazione in cui i soci (ci sono molti enti pubblici, inclusa la regione, più, di solito, banche) remano ufficiosamente contro impegni “unitari” presi ufficialmente poco prima. Non mancano le accuse reciproche, più o meno velate. E pensare che l’Emilia-Romagna, forte di un tessuto economico e imprenditoriale tra i più vitali, potrebbe valorizzare un’offerta fieristica che, altrimenti, rischia di altalenare tra aspirazioni che vanno ben oltre i confini regionali e battaglie di campanile degne di altre epoche.
Anche il professor Emanuele Padovani ha l’impressione che la situazione sia ingarbugliata. È docente associato di Economia aziendale all’Università di Bologna, esperto in analisi finanziaria del settore pubblico locale e tra gli economisti che nel 2015 hanno elaborato – nell’ambito di un accordo tra ateneo bolognese e regione – il libro bianco I quattro pilastri di una nuova governance regionale. Ne parla con Senza Filtro.
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Che cosa succede, professor Padovani?
Malgrado la logica di tipo aziendale ed economico porti acqua al mulino delle aggregazioni, sembra che i problemi nascano ugualmente.
Perché?
A causa soprattutto degli interessi di ogni territorio. Le fiere e le loro iniziative rispondono pure a questo tipo di pressioni. E in Emilia-Romagna pesa molto anche il ruolo giocato, per l’industria turistica, da migliaia di visitatori ed espositori che giungono per fiere e congressi. Basti pensare al ruolo che la fiera gioca nel riminese.
Qual è il timore?
Si teme che condividere significhi perdere terreno a livello locale. È una realtà con la quale mi sono scontrato anch’io durante la realizzazione del libro bianco. Gli enti pubblici però devono rendersi conto di quali siano le loro responsabilità, sia a livello politico che per quel che riguarda i propri bilanci. Certi temporeggiamenti possono costare molto.
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<h2>Le fiere dell’Emilia-Romagna: i dati 2017</h2>
In attesa che qualcuno rifaccia per l’ennesima volta i conti, non resta che attendere. Il quadro della situazione è questo. In Italia al primo posto, sul fronte delle manifestazioni fieristiche definite internazionali e certificate, c’è la Lombardia: ruota al 95% intorno al sistema della Fiera di Milano (più una manifestazione a Erba, nel Comasco, e una a Cremona). Subito dopo, per rilevanza, viene proprio il sistema emiliano-romagnolo, che però, appunto, è parcellizzato in vari sottosistemi: il grosso è concentrato, nell’ordine, su Rimini (che nel 2016 si è fusa nell’Italian Exhibition Group – IEG con la Fiera di Vicenza), Bologna e Parma (dal 2017 alleata di Verona Fiere), che, insieme, accolgono oltre due milioni di visitatori ogni anno. Sono seguite da Piacenza, Ferrara e Forlì; poi ci sono anche gli enti fieristici di Faenza, Reggio Emilia e Modena.
Oggi la situazione emiliano-romagnola vede due “colossi” fieristici, Rimini e Bologna, con interessi in apparenza comuni ma strategie non ancora conciliabili. Mentre la terza fiera, in ordine di importanza, quella di Parma, cerca di non farsi schiacciare e naviga tenendo d’occhio le due corazzate. Guardiamo in estrema sintesi gli esercizi 2017. La produzione di IEG (cioè Rimini più Vicenza) vale 109.427.854 euro, con un indebitamento bancario per 59.928.085 euro. Per Bologna Fiere il valore della produzione è di 65.894.843 euro e l’indebitamento bancario di 28.752.202 euro. Fiera di Parma ha un valore della produzione pari a 23.988.622 euro, con 29.090.522 euro di debiti verso le banche. Per farsi un’idea nel confronto con altre realtà, il valore della produzione di Fiera di Milano nell’esercizio 2017 è di 219.541.848 euro e i debiti verso le banche sono pari a 20.108.000 euro.
In Emilia-Romagna un sistema fieristico parcellizzato pesa sui livelli di gestione, organizzazione e promozione, senza alcun vantaggio per quel che riguarda lo scopo delle fiere: garantire sempre maggiori affari a chi vende e a chi compra e ai loro territori, nazionali e locali. Di fatto, le singole città faticano a rinunciare al controllo esclusivo della loro vetrina, anche a costo di perdere milioni o di farsi concorrenza tra loro. Gli stand magari sono sempre più affollati; i cosiddetti buyers, nazionali e internazionali, sono parecchi, ma – alla fine della fiera (è il caso di dirlo) – ci sono anche conti risicati per gli enti che promuovono le iniziative. Vantare i successi di ogni singola fiera (e in effetti ci sono) può avere senso, ma non può sfuggire che un progetto in grado di garantire coordinamento delle iniziative, sinergie e diminuzione dei costi renderebbe più concorrenziale l’intero sistema. Questa situazione può avere contribuito al fallimento della quotazione in Borsa di IEG: a fine dicembre 2018 è stata gettata la spugna, fino a nuovo ordine.
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<h2>Le fiere emiliano-romagnole unite solo a parole</h2>
Il bello è che a parole tutti sono d’accordo sul progetto di fondo. È utile fare qualche passo indietro, per capire. Basti pensare che già l’1 agosto 2016 la stessa Regione aveva annunciato che i presidenti delle Fiere di Bologna, Rimini e Parma, allora rispettivamente Franco Boni, Lorenzo Cagnoni e Giandomenico Auricchio, avevano sottoscritto a Bologna una lettera di intenti durante un incontro con il presidente della Giunta regionale, Stefano Bonaccini. Lo scopo: “Verificare la fattibilità di una società (Newco), la cui composizione sarà da definire, con l’obiettivo di raggiungere una integrazione funzionale o societaria”. Le tre società fieristiche avevano selezionato un advisor di comprovata esperienza internazionale: KPMG. E il presidente Bonacini aveva accolto con entusiasmo l’iniziativa: “Se le fiere di Bologna, Parma e Rimini lavorano insieme, integrandosi sia dal punto di vista operativo che societario, ragionando su economie di scala e un calendario condiviso, allora possono competere con chiunque e a quel punto potrebbe nascere un soggetto in grado di competere seriamente con Milano, ponendosi come protagonista assoluto anche nel panorama europeo”. Scadenza della validità delle lettera d’intenti: 31 dicembre 2016. Risultati: zero.
Col passare degli anni, le cose non sono mica cambiate. L’assessora regionale al Bilancio, Emma Petitti, nel giugno 2018 è intervenuta per rispondere alle due interrogazioni urgenti relative a Bologna Fiere. Secondo lei, non poteva essere messo a rischio “il percorso verso un unico sistema fieristico regionale. Un soggetto forte che favorisca l’internazionalizzazione delle nostre imprese, mettendole nelle condizioni di essere sempre più competitive sui mercati e con positive ricadute economiche sui territori. Per questo sono necessarie aggregazioni e alleanze”. In questo contesto, proseguiva l’assessore, “una possibile alleanza con la Fiera di Milano potrebbe rappresentare un ulteriore tassello di rafforzamento del sistema fieristico regionale, in un’ottica allargata a più regioni. Un fatto certamente nuovo, a quel punto allargato alle tre principali regioni del Nord, poiché già oggi abbiamo sostenuto la nascita di Ieg, la nuova società nata dall’integrazione fra la Fiera di Rimini e la Fiera di Vicenza, così come abbiamo sostenuto insieme agli altri soci pubblici la Vpe, la Newco tra Fiera di Parma e Fiera di Verona”.
Tutto d’accordo? A parole sì. Ugo Ravanelli, amministratore delegato di Ieg, il 10 luglio del 2018 ha detto: “La vera alleanza sarebbe quella regionale, perché dal punto di vista industriale non ha senso che a distanza di 100 km ci siano due strutture fieristiche come Rimini e Bologna che competono sui mercati mondiali senza integrarsi, anche perché siamo complementari, con pochissimi segmenti sovrapposti”. A metà settembre Gianpiero Calzolari, presidente di Bologna Fiere, sosteneva: “Il nostro obiettivo è creare un competitor fieristico di calibro internazionale capace di confrontarsi con Colonia, Francoforte, Parigi. La competizione si gioca sulla qualità dei quartieri e dei servizi, i campanili sono storia del passato. Si deve condividere, e non dividere, la forza industriale del triangolo economico che unisce Milano, Padova e Bologna”.
In apparenza tra i vertici non sembravano esserci divergenze sulla prospettiva. In realtà all’epoca Rimini, a torto o a ragione, prese le osservazioni bolognesi sul tema condivisione/divisione come un’accusa. “È singolare che altri parlino di noi quando noi non lo facciamo”, rispondeva il presidente di IEG Lorenzo Cagnoni, forte delle sue 50 manifestazioni e dei 206 congressi (nel 2017). “Litigare non ci interessa”, aggiunse l’AD Ravanelli. Ciò non toglie che l&#8217;unione tra Bologna, Rimini e Parma e poi, magari, l&#8217;intesa con Milano siano stati ancora gli auspici espressi il 27 settembre scorso dal sindaco di Bologna, Virginio Merola, durante un forum dell&#8217;ANSA. La proposta che “mettiamo in campo”, aveva osservato, “ruota su due prospettive: una riguarda una organica fusione tra Bologna, Rimini e Parma, l&#8217;altra è quella di una società che porti insieme le fiere all&#8217;estero. L&#8217;accordo con Milano permetterebbe di fare la prima fiera italiana e la seconda in Europa”.
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<h2>Anno 2019: ancora nulla all’orizzonte</h2>
Siamo nella prima metà del 2019 e, tra apparenti convergenze e vagonate di distinguo sulle alleanze, del polo fieristico regionale, caro alla Regione Emilia-Romagna dai tempi della Giunta Errani, non si è fatto ancora nulla. In compenso, non si parla più neppure di una possibile alleanza con Milano. Tanto che l’assessora regionale alle Attività produttive Palma Costi, la quale in un primo momento pareva disponibile a fare il punto della complicata situazione con Senza Filtro, ha poi preferito non intervenire, forse per esaurimento – tra ostacoli e beghe – della spinta propulsiva (come di si diceva una volta) di un progetto sensato.
In effetti è un bel casino, tanto per usare un’espressione fuori dagli schemi ufficiali della dialettica istituzionale. Qualcuno dovrebbe rinunciare a un po’ di potere locale – aggregando le fiere sparse qua e là – per consentire che aumenti la competitività del sistema emiliano-romagnolo a livello nazionale e internazionale. Però, come è noto, nel paese dei campanili la scelta che pare logica spesso non è quella più praticata.
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(Photo credits: Loic Furhoff by Unsplash)

Feroci le fiere emiliano-romagnole

La ricerca di una stanza o di un appartamento in affitto è un grande classico nel momento iniziale della vita da fuori sede. La ricerca può durare pochi giorni o addirittura mesi per una serie innumerevole di fattori: esigenze, budget, qualità degli alloggi disponibili, ma anche e soprattutto la città: Roma e Milano sono tra le più gettonate, ma anche più care; le cittadine cosiddette “universitarie”, vedi le più piccole Perugia o Urbino, lo sono altrettanto, ma con costi più bassi.
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<h2>Uno sguardo dentro l’emergenza: troppi fuori sede, pochi posti letto</h2>
Negli ultimi anni a rubare la scena è stata però Bologna, città universitaria sempre popolare tra studenti e lavoratori, che si distingue però da tempo per un primato in negativo.
“Negli ultimi anni il mercato immobiliare a Bologna ha sperimentato una crescita per quanto riguarda il valore degli immobili e del prezzo mqanno per quanto riguarda le locazioni, soprattutto nell&#8217;area del centro storico. Sono fortemente aumentate inoltre le richieste di camere ed appartamenti, in condivisione e non, per studenti universitari e giovani lavoratori, contemporaneamente al ritiro dal mercato delle locazioni di un discreto numero di immobili messi a reddito come affittacamere o bed and breakfast”.
A raccontarci la situazione è Davide De Santis, ex studente di poco più di 30 anni, fondatore di RoomBo, cooperativa di ex studenti nata nel 2013 che supporta i fuori sede nella ricerca di stanze e appartamenti in affitto nel capoluogo emiliano. De Santis ci aiuta a inquadrare la situazione a Bologna oggi: “Bologna da diversi anni è tra le mete più gettonate di giovani studenti e lavoratori, ma anche di turisti. Per il nono anno consecutivo l&#8217;Alma Mater è la prima università, con 85.000 studenti iscritti, tra i mega atenei d&#8217;Italia. È inoltre l&#8217;unica università italiana presente in tutte e cinque le macroaree disciplinari della classifica mondiale QS. Per quanto riguarda i lavoratori, in Bologna e provincia sono presenti numerose grandi aziende in forte crescita, che hanno quindi necessità di assumere personale giovane e preparato proveniente da tutta Italia”.
Fattori, questi, che spiegano il motivo della forte crescita di domanda, a cui si aggiungono i flussi turistici che fanno registrare numeri significativi: “Basta dire che nel 2018 si sono registrati circa tre milioni di pernottamenti, ed è stato confermato un trend di crescita del fenomeno che dura ormai da anni. La città è stata inoltre inserita nella top 100 delle destinazioni per eventi business a livello globale di ICCA, acronimo che sta per International Congress and Convention Association”.
I costi di una sistemazione non si possono definire competitivi: relativamente agli affitti “per le camere doppie, si parte da 200 fino a 300 euro a persona al mese; per le singole da 300 fino a 500 euro a persona al mese. I fattori che influiscono sul prezzo sono soprattutto la vicinanza alle facoltà universitarie e la qualità degli alloggi”, spiega De Santis. Basta fare un giro in rete per avere conferma della situazione, spulciando gli annunci sui numerosi siti immobiliari e leggendo le storie, sempre più frequenti, delle tante difficoltà dei fuori sede alla prese con inserzioni e contatti con modalità non sempre trasparenti: “Ultimamente sono sempre più frequenti episodi di truffe e raggiri di persone che affittano appartamenti inesistenti, facendosi rilasciare un acconto tramite metodi non tracciabili prima dell&#8217; incontro e approfittando dell’ingenuità di qualche ragazzo inesperto”, continua.
Per questo si stanno affermando sempre più forme di intermediazione tra domanda e offerta, come quella di RoomBo: “L&#8217;intermediazione non è indispensabile, ma è fortemente consigliata soprattutto a chi si trasferisce in città per la prima volta. Non è comunque uno strumento adatto a risolvere le esigenze degli studenti universitari, che hanno bisogno di altro oltre la mera firma del contratto. La nostra cooperativa infatti assiste lo studente universitario anche dopo l&#8217;ingresso nell&#8217;appartamento, offrendo servizi di manutenzione e assistenza nella risoluzione di tutte le problematiche che possono sorgere durante e dopo tutto il periodo locativo, senza costi aggiuntivi”.
La richiesta nel tempo è cresciuta: “Ogni anno, soprattutto nel periodo settembre-ottobre, riceviamo centinaia di richieste di studenti universitari interessati all&#8217;affitto di camere e posti letti. Anche avendo a disposizione circa 30 appartamenti in tutta la città di Bologna, per un totale di più di 100 camere, molte richieste rimangono purtroppo inevase. Sempre più proprietari di casa inoltre sono interessati al nostro servizio, contribuendo ad aumentare l&#8217;offerta in maniera costante nel tempo”.
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<h2>La corsa all’ospitalità di Bologna la dotta</h2>
A dare una mano da questo punto di vista è anche un’altra realtà.
Patrizia Mondin è il direttore generale di ER.GO, piattaforma per il diritto allo studio che fornisce un servizio “rivolto prioritariamente agli studenti in possesso di specifici requisiti economici e di merito, inseriti in apposite graduatorie ai sensi di un bando di concorso annuale”. Anche lei fotografa una situazione diversa rispetto al passato: “La platea di studenti fuori sede è molto aumentata negli ultimi anni, a conferma dell’attrattività espressa dal sistema di studi superiori della Regione Emilia-Romagna. Anche gli studenti idonei nelle graduatorie ER.GO è aumentato, anche grazie al fatto che è aumentato il numero di studenti che mantiene i requisiti di merito per confermare l’assegnazione dell’alloggio. Questo è un risultato di grande rilievo che merita di essere sottolineato, perché significa che più studenti hanno un buon andamento negli studi e quindi si laureano presto e bene. Il numero di domande è aumentato di oltre il 50% nel corso degli ultimi quattro anni accademici, e del 9% negli ultimi due anni. In queste condizioni è difficile pensare che si riesca a soddisfare integralmente la richiesta, tenuto conto che, come è ovvio, la creazione di nuove residenze richiede tempo, oltre che investimenti economici rilevanti”.
Il tutto nonostante l’impegno della regione su questo fronte non si sia arrestato, anzi: “Mi preme sottolineare l’attenzione della Regione Emilia-Romagna per il diritto allo studio universitario in tutti i suoi aspetti, dai servizi per l’accoglienza alle borse di studio. Per l’anno accademico 2018/2019 ha stanziato 89 milioni e 423.000 euro per erogare le borse di studio e per dare servizi al 100% degli studenti idonei, che quest’anno sono 22.945, di cui oltre il 51% fuori sede”. Un impegno che non si esaurisce qui: “La Regione Emilia-Romagna e le università regionali hanno candidato nel 2017 a un bando ministeriale un imponente piano di investimenti, che dovrebbe portare alla realizzazione di 761 posti letto per un finanziamento complessivo di oltre 20 milioni di euro, di cui più di 12 milioni a carico di regione ed ER.GO. Purtroppo ad oggi siamo ancora in attesa dei decreti ministeriali che dovrebbero dar conto delle graduatorie dei progetti e dei relativi finanziamenti. Solo in quel momento si potrà dare il via alle procedure di affidamento dei lavori. Dovrebbe, invece, essere imminente l’aggiudicazione dei lavori da parte dell’Università di Bologna per la realizzazione nell’area del Lazzaretto di due residenze con 382 posti letto, a cui regione ed ER.GO concorrono con  7.100.000 euro.”
“Questi interventi riguardano prioritariamente la domanda degli studenti capaci e meritevoli in condizioni economiche non agiate. Parallelamente però con le università si stanno cercando strumenti per risolvere il problema abitativo della più ampia platea di studenti fuori sede. Una strada può essere quella intrapresa con successo a Ferrara, cioè far intervenire la disponibilità abitativa di altri soggetti: ACER Ferrara ha realizzato davvero in tempi record una struttura di 150 posti letto offerti alla popolazione studentesca a condizioni garantite e passando attraverso il sistema di acquisizione delle domande di ER.GO. Questo è un primo esempio di integrazione di risorse che potrebbe rappresentare un modello da esportare, con gli opportuni adattamenti, anche in altri contesti”, conclude la Mondin.
Insomma: l’emergenza al momento c’è. I presupposti per risolverla, o quantomeno provare a gestirla, a quanto pare, pure.
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(Photo credits: Zeroincondotta.it)

Bologna la dotta presenta il conto agli studenti

L’Emilia-Romagna ha una dimensione sufficiente a competere con il mondo, una terra fertile anche d’ingegno che consegna al mercato ottimi prodotti, e una posizione ideale per i commerci su un asse di infrastrutture che la aiuta a muoversi da nord-est a sud-ovest, da Piacenza fino a Rimini, passando per Parma, Reggio Emilia, Modena, Bologna, Ferrara, Ravenna, Forlì e Cesena.
Negli anni della crescita questi vantaggi l’hanno aiutata a diventare una regione a vocazione manifatturiera; ma con l’iniezione continua di nuove innovazioni che direzione prenderà? L’università come saprà esserle d’aiuto?
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<h2>Quale vocazione per una regione manifatturiera? La manifattura</h2>
Anche l’Emilia-Romagna ha una città metropolitana – Bologna come Milano – che la rende una regione ricca di servizi, e come la Lombardia poggia su una fiorente manifattura. I dati economici recenti confermano che è in una fase espansiva, anche migliore della media nazionale, con le ottime prestazioni del mondo produttivo. È spinta dalla crescita delle esportazioni (quasi 60 miliardi di euro l’anno), e la crisi economica passata ha portato come altrove una razionalizzazione della struttura delle imprese: quelle piccole chiudono o si fondono con altre per diventare un po’ meno piccole.
Com’è naturale, l’occhio di imprese e consumatori stranieri vede questi progressi solo uno per volta: per il cinese benestante produce ottima ceramica – in via di consolidamento nell’alto di gamma grazie anche alle azioni del Gruppo Italcer; per i rich kids americani è la culla delle super car – Lamborghini, Maserati e Ferrari; per i petroldollari del Qatar è l’impero della velocità della Dallara e della Ducati; per le classi medie russe e tedesche è il luogo del turismo a buon mercato; per i foodies europei è il regno dell’agroalimentare; e per l’impresa manifatturiera teutonica è il serbatoio della migliore subfornitura meccanica, quella mischiata con l’elettronica.
Ma viste con gli occhi italiani, queste singole specificità creano un vantaggio competitivo aggregato che solidifica la vocazione manifatturiera dell’intera regione.
 
<h2>Manifattura non significa prodotti fisici</h2>
Pasta, vino, formaggi, carne, salumi, piastrelle, ceramica, motori, attrezzature meccaniche e biomedicali, chimica e packaging: la lingua con cui oggi la regione parla con i Paesi esteri sembra fatta di prodotti fisici. Ma non è così, per due ragioni.
La prima ragione è l’innovazione. I prodotti che sopravvivono al mostro dalle tre teste crisi-concorrenza-tecnologia e cavalcano le nuove frontiere internazionali sono quelli con una componente innovativa molto elevata. L’Emilia-Romagna è una delle economie italiane in cui si parla di più di “servitizzazione”, un termine cacofonico ma efficace a descrivere l’alta componente di servizio contenuta in un’attività manifatturiera, che significa, come in altre regioni, personalizzazione del prodotto sulla base delle richieste del cliente, gestione delle informazioni utili ad anticipare, modificare e integrare i processi produttivi.
La seconda ragione è l’immaterialità. La miglior produzione della regione è infatti arricchita da una componente soft che va oltre la fisicità. Motori, agroalimentare e turismo, per esempio, sono tutti e tre settori in cui la parte intangibile del prodotto può essere utilissima ad accrescerne la qualità percepita e il prezzo: l’Emilia-Romagna per prima ha cominciato a raccontare la pasta attraverso la pubblicità in televisione, a proiettare nel mondo i propri brand dell’industria dei motori, ad appiccicare – spesso con ingenuità – gli appellativi territoriali DOC, DOCG, IGP ai prodotti agroalimentari. E oggi prova anche a far parlare di sé attraverso il linguaggio evocativo del marketing territoriale (vedi food valley, motor valley, wellness valley).
 
<h2>Perché cambiare se va tutto bene? Il rapporto tra università e manifattura</h2>
Se l’economia della regione funziona e realizza prodotti invidiati dal mondo, con una forte carica intangibile, perché cambiare e rincorrere l’innovazione? Buon marketing, alto valore della componente territoriale del prodotto, integrazione col servizio e forte componente tecnologica sono tutti elementi immateriali che rendono eccezionale e unica la produzione realizzata attraverso un’iniezione di costante ed efficace creatività.
Ma l’eccezionalità si esaurisce, perché ogni vantaggio competitivo è temporaneo: ci sarà sempre un cinese che riuscirà a copiarci, un manager geniale che lascerà l’azienda o andrà in pensione, un macchinario che sarà superato per efficienza da uno della concorrenza, magari nei consumi di energia. Per questo sarà indispensabile aggiungere sensori, trovare nuovi metodi di misurazione, generare nuovi modelli di business, saper utilizzare e interpretare nuove masse di dati o semplicemente nuovi ingredienti naturali.
Per crescere e sopravvivere le imprese sono condannate a una trasformazione continua, con l’obiettivo di fare meglio e più dei concorrenti. Ma in un contesto di risorse limitate per tutti, chi le può aiutare a creare, gestire, conservare la creatività?
La candidata ideale è l’università, proprio perché è il soggetto deputato a dare forma al sapere, a fissarlo nel tempo e a diffonderlo, anche se oggi non ha la forza per affiancare le aziende in questo percorso eternamente in salita. Come mai? Perché ha risorse limitate e soprattutto per una fisiologica incapacità a innovare se stessa. Se infatti l’azienda cammina raminga sulla strada incerta del cambiamento, l’università marcia a passo regolare sulla strada diritta della conservazione.
Se ogni organizzazione ha una sua propensione e velocità di/al cambiamento (detta clockspeed) l’università ne ha sicuramente una troppo lunga rispetto alle esigenze dell’economia; una differenza che risulta ancora più marcata quando si trova in una regione in cui è difficile adeguarsi alle necessità di un così lungo elenco di specializzazioni produttive.
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<h2>La collaborazione tra impresa è università non funziona (ancora)</h2>
Si può obiettare che l’università non possa né debba sostituirsi all’impresa nel comprendere come cambino le esigenze professionali. Vero. Ma può individuare le professionalità da formare avvicinando l’orecchio alle imprese quotidianamente, e non solo quando ci sono in ballo dei finanziamenti, magari utili a prolungare contratti e docenze.
Un esempio. In una regione, diciamo pure una nazione, da vent’anni a vocazione esportatrice, la formazione della figura più importante – l’export manager – è spesso educata solo in fase postuniversitaria: la fioritura di master e corsi creati da soggetti privati conferma che le capacità di vendita e di comprensione dei mercati esteri sono due elementi indispensabili a chiunque entri nel mondo del lavoro, ma sono dimenticati dall’università.
A ribadire questo scollamento tra domanda d’impresa e offerta universitaria ci sono anche le neonate academy aziendali, dove le aziende in prima persona fanno da argine all’obsolescenza delle competenze causate dall’innovazione tecnologica e dalla mutevolezza dei mercati. Si prenda, per esempio, il caso della Pregel, azienda food di Reggio Emilia, che ha un programma di formazione post laurea creato per avviare neolaureati alla carriera nel settore commerciale-export.
In questi e altri casi la manifattura si sta muovendo da sola nella ricerca e diffusione (parziale) del sapere richiesto dal mercato, mentre l’università protegge il suo, di sapere. E siccome sa farlo bene, dovrebbe insegnarlo alle aziende. Non può insegnare loro la capacità di rispettare i tempi di consegna, reagire alle sollecitazioni del mercato o proporre un’offerta che non sia rigida; può invece aiutarle in un percorso che a loro è del tutto estraneo, ma le è congeniale.
Spesso le imprese di frontiera si lanciano verso le innovazioni senza freni e rincorrono la creatività senza fissarla: non difendono abbastanza i loro prodotti, non registrano adeguatamente i loro brevetti, non proteggono per bene i contratti e i marchi delle loro creazioni, né valorizzano e rendono produttivi i loro archivi.
Oggi per esempio, la sfida tra Usa e Cina sull’Intelligenza Artificiale può insegnare qualcosa. Si sta ripetendo un fenomeno che ha coinvolto le due superpotenze Usa e Urss durante la Guerra Fredda: non cercavano più l’innovazione (militare) per sé, ma solo un margin of safety, quel tanto che bastasse a superare l’altra. Con la stessa logica anche molte imprese oggi rincorrono l’innovazione senza scaricarla a terra, senza pianificarne lo sviluppo per un tempo medio lungo. Solo l’università può invece aiutarle a fissare il sapere creato, a consolidare un vantaggio competitivo temporaneo per trasformarlo in una competenza stabile e protetta dalla concorrenza, evitando di bruciare più innovazione di quanta effettivamente se ne produca.
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<h2>Università e manifattura: aiutare ad aiutarsi</h2>
Nell’infinito percorso dell’impresa verso l’innovazione, l’università può essere preziosissima per la manifattura se sa adeguarsi quel tanto che basta a non sacrificare i risultati per il rispetto delle sue regole e dei suoi tempi.
Può anzi aiutare le imprese a stabilizzare l’innovazione proprio creando regole e schemi di lavoro, affrontandola con metodo, non a casaccio come spesso fanno molte startup.
Sperare che le due si parlino da un giorno all’altro, l’una così timida e l’altra così presuntuosa, quando si parla di sapere e innovazione, è ingenuo. Ma oggi l’università ha finalmente due grandi occasioni: può dimostrare di avere un senso del territorio strutturale, non occasionalmente affidato alla buona volontà di qualche caso isolato o ai fondi di qualche mecenate; e nella rivoluzione tecnologica, che cancella una bella fetta di competenze acquisite, può aiutare l’impresa a scegliere su quali investire e a capire quali saranno le più durature e le meno soggette alle temperie dell’innovazione.
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Se l’università non va alla manifattura, la manifattura va all’università

L’Emilia-Romagna ha una dimensione sufficiente a competere con il mondo, una terra fertile anche d’ingegno che consegna al mercato ottimi prodotti, e una posizione ideale per i commerci su un asse di infrastrutture che la aiuta a muoversi da nord-est a sud-ovest, da Piacenza fino a Rimini, passando per Parma, Reggio Emilia, Modena, Bologna, Ferrara, [&hellip;]

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Numero 75 - Quante Lombardie

Scarica il <a href="https://www.spreaker.com/user/9997585/il-lato-a-di-maurizia-cacciatori" target="_blank" rel="nofollow noopener">podcast</a> della puntata.
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Maurizia Cacciatori è tanti piani sovrapposti.
È certamente la grande campionessa che ha vinto tanto nei club, sia in Italia che in Spagna, e che ai Mondiali del 1998 è stata premiata come miglior palleggiatrice del torneo. Poi è colei che, con il suo stile e la sua immagine, è riuscita ad avvicinare ancora di più il volley alla gente.
Oggi, lasciato lo sport professionistico, è soprattutto testimonial nelle aziende, dove racconta la sua esperienza di sportiva di successo e di come tante dinamiche si ritrovino sia nello sport che nel lavoro.
A me, però, piace presentarla come lei stessa ama definirsi: una toscana schietta e diretta, con il marmo della sua Carrara che le scorre nelle vene.
Nel contempo, però, si sente un po’ Amélie Poulain nel suo favoloso mondo. In lei c’è molto della protagonista del film, che affonda le mani nei semi al mercato o che porta un cieco in giro per la città raccontandogli quello che sta succedendo intorno a loro.
Ma è giusto cominciare da un momento preciso: quello in cui ci porta la sua prima canzone, Papa don’t Preach. Maurizia era un&#8217;adolescente che ascoltava Madonna con grande passione. Proprio in quel periodo era stato annunciato il suo tour mondiale, con un’unica data italiana allo stadio Delle Alpi di Torino. Naturalmente Maurizia voleva andarci a tutti i costi, ma i suoi genitori, considerato che era ancora troppo giovane, opposero un no senza troppi margini di trattativa. Se oggi, da genitore, capisce il perché del no, allora fu una delusione cocente che sentì come una privazione fortissima. In quel momento, infatti, si sentiva già pronta a mettersi in gioco, alla prova; soprattutto, pronta a dire quello che pensava.
Maurizia è sempre stata una persona molto autoironica, e quando ascoltò per la prima volta Ridere di Te di Vasco Rossi capì che era esattamente il modo in cui voleva vivere la sua vita: con una leggerezza estrema che però non diventava mai superficialità. Era cercare e trovare il bello in ogni cosa.
Tu sì che sei speciale
Ti invidio sempre un po’
Sai sempre cosa fare
e che cosa è giusto o no
Questa canzone, anche dopo tanti anni, mantiene inalterato il dono di farla sorridere mentre la riporta indietro alla sua adolescenza. Bastano poche note per essere di nuovo lì, mentre torna a casa da scuola, serena e spensierata.
C’è un altro momento importantissimo nella sua vita: quando si è staccata da casa, dalla famiglia e dal suo mondo di ragazzina per diventare subito grande. Maurizia, infatti, è uscita di casa quando aveva poco più di sedici anni e ha dovuto diventare in fretta una donna che faceva parte di un team: doveva essere efficace, performante; a nessuno interessava se era ancora così giovane. Importava solo quanto era brava, che tenuta mentale aveva e quanto valore aggiunto poteva dare per far vincere la squadra. Perché quando si gioca in serie A o si difende la maglia azzurra spesso non ci sono piani B, alibi o seconde opportunità.
Maurizia si sentiva la Piccola stella senza cielo di Ligabue: non una campionessa, ma una ragazza con tante fragilità, che piano piano ha dovuto smussare per raggiungere quello che voleva e reclamare la vetta.
Quando si parla con dei campioni, We are the Champions dei Queen potrei metterla in playlist il giorno prima dell’intervista, oppure, quando viene citata, essere pronto per spiegare che non posso metterla in ogni numero in cui intervisto uno sportivo di successo. Ma Maurizia trova il modo di convincermi: quella canzone è stata ascoltata tante volte con sentimenti contrastanti; sotto al podio quando gli altri festeggiano con la coppa, e allora la si odia con tutte le forze; oppure quando si è lassù, e la si canta come se fosse la canzone più bella del mondo.
In realtà non si è mai dei campioni, ma solo persone che seguono dei percorsi e che cercano sempre di raggiungere il massimo. Persone che vengono chiamate vincenti, quando riescono a dare il massimo &#8211; ma questo non significa che lo siano sempre. Il vero campione non è colui che vince tutti i gironi, ma quello che trova un giusto equilibrio.
Maurizia ha vissuto e giocato in Spagna, sia a Tenerife che a Palma de Mallorca, e della Spagna è ancora follemente innamorata; in particolare dell&#8217;Andalusia e della costa valenciana, che la rappresentano molto bene per il loro spirito. E non poteva che esserci un pezzo di Jarabe de Palo nella sua colonna sonora: Grita! Maurizia ha passato tanti momenti di grandi successi, ma anche sofferto infinite cadute. In questa canzone c’è la rabbia, la voglia e la forza di gridare tutto quello che non va, di sapersi ascoltare e dire no anche quando tutti si aspettano che tu dica si. È forse il suo manifesto in musica.
Maurizia oggi è anche una mamma felice e orgogliosa, tanto che quando abbiamo scelto una immagine da inserire in questa intervista non ha avuto dubbi: quella con i suoi figli.
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<h2>Il Lato B in azienda</h2>
Maurizia non ha mai perso la sua identità, quella che l&#8217;ha portata a lottare per tutto ciò in cui credeva, giusto o sbagliato che fosse. Cadere e rialzarsi, saper trovare dentro di sé la forza, ma anche accettare limiti e debolezze per poterle gestire e, in alcuni casi, superare.
Ciò che fa oggi è la prosecuzione di quello che faceva con le ginocchiere e la maglia da gioco: portare la testimonianza di quanto sia importante essere resilienti e credibili, e avere obiettivi chiari. Non si possono sempre raggiungere, ma averli ben definiti spinge sempre in avanti e mai indietro.
Le aziende di oggi sono raccontate ancora da Vasco in La Verità: le aziende hanno consapevolezza e anche delle difficoltà; se lo sai e non ti nascondi è più facile trovare la forza e l’energia per trasformare un momento difficile in qualcosa di costruttivo, una spinta consapevole verso il futuro. Quindi, contro il luogo comune che non ci fa correlare istintivamente le dinamiche aziendali al concetto di verità, Maurizia vede proprio nella consapevolezza la capacità di far rendere al meglio il proprio DNA, la propria identità.
Il viaggio musicale nelle aziende continua.
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Credits:
 Snooky Records Studio by Marzio Francone
 Unsplash.com. Saxophone by A. J. O’Reilly

Il Lato A di Maurizia Cacciatori

E se noi, tanto per curiosare un po’, andassimo a spiare nelle tasche del sessantanovesimo Festival di Sanremo? Direi che non ci sarebbe niente di male. Visto che il governo Lega-M5S ha aperto le ostilità sugli alti stipendi della tv di Stato e ha deciso di prendere di mira i compensi dei grandi conduttori della Rai, come Fabio Fazio e Bruno Vespa, che pare guadagnino uno sproposito (2.240.000 euro l’anno per quattro anni a Fazio e 1.200.000 annui per Vespa), è interessante capire se i conduttori della kermesse più nazionalpopolare della Rai, controllata dal ministero del Tesoro, rientrano o rischiano di essere presi di mira dal governo sovranista.
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<h2>Sanremo e la politica</h2>
Per il momento Matteo Salvini, Alessandro di Battista e Luigi di Maio hanno soltanto annunciato ridimensionamenti ad alcuni conduttori strapagati, ma non è detto che il cerchio non si allarghi: “È finita l’epoca in cui – ha detto di Maio – in questo paese si può guadagnare in tv 3/3,5 milioni all’anno. Credo sia arrivato il momento di dare una sforbiciata”. È vero, il festival di Sanremo non è soltanto business: negli anni è sempre stato piuttosto il riflesso di ciò che accadeva nella società, un riflesso più o meno condizionato dalla congiuntura politica del momento. I conflitti sociali e politici hanno sempre ritrovato sul palco di Sanremo una risonanza. Dai metalmeccanici che negli anni Settanta irruppero tra le luci del Festival per rivendicare aumenti salariali alle parole fendenti di Roberto Benigni contro Silvio Berlusconi, fino alle invettive di Beppe Grillo.
Quest’anno poi abbiamo avuto una polemica inedita: a parte le critiche alla politica migratoria del governo fatte da Baglioni a Salvini, sul palco è salito un nuovo convitato di pietra: il presunto conflitto d’interesse di Claudio Baglioni, che è al tempo stesso direttore artistico del Festival e sotto contratto con Sony Music e F&amp;P Group, imprese discografiche che hanno riempito la cinque giorni canora di loro concorrenti e ospiti.
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<h2>Sanremo e il business</h2>
Ma, al di là della politica, c’è un altro volto su cui indagare: quello del business. Il Festival di Sanremo è una macchina da soldi che spesso, cosa rara, si autofinanzia con la pubblicità. Francesco Siliato, ricercatore, fondatore della società Frasi e partner di Tv media analyst, si occupa da più di trent’anni di misurare e interpretare i dati che gli fornisce l’Auditel. Quando lo chiamo al telefono sta per andare in onda la terza puntata della kermesse canora e lui me la commenta volentieri in diretta: “Sanremo è rimasto l’unico e l’ultimo media event della tv italiana. Soltanto Sanremo è in grado di fare ascolti sopra i dieci milioni. Una volta c’erano altri eventi importanti, come il calcio, ma ora è rimasto soltanto questo evento canoro. E questo ne fa un grande business”. Però mi dicevi che Sanremo ha registrato un’audience minore nella seconda serata. Come mai? “La risposta ce l’ho in famiglia e dimostra che molte cose sono cambiate. Un esempio? Mio figlio l’ha guardato Sanremo, ma non in tv. Ciò significa che non tutto ormai passa dalla televisione. L’auditel ancora non misura device diversi come computer, Ipad o smartphone, ma presto sarà costretta a tenerne conto perché è ormai evidente che il consumo di tv non corrisponde più al consumo di televisione”.
Dunque, mi par di capire che, a differenza di anni fa, Sanremo è in attivo e assai attraente per gli inserzionisti. “Certo, è come il superbowl negli Usa. Grazie alla sua capacità di attrarre oltre dieci milioni di telespettatori, gli inserzionisti spendono volentieri nella prima e nell’ultima serata 229.000 euro a contatto per 15 secondi”. Ora si spiega perché, malgrado gli strappi di qualche conduttore e i mal di pancia di qualche politico, la macchina di Sanremo non si tocca.
Ma torniamo agli scarni numeri. La sessantanovesima edizione, partita martedì scorso, finirà domani sera. Quanto costa questo evento? I costi ammontano a 17 milioni di euro inclusa la convenzione con il Comune di Sanremo, che costa 5 milioni. Secondo le stime previsionali fatte sulla base dei contratti pubblicitari i ricavi saranno di 28 milioni. Un confronto con lo scorso anno ci dice che i ricavi superano quelli del 2018 di 3 milioni. Si calcola che gli utili stimati siano circa dieci milioni: un bel gruzzolo per le casse della Rai, che da sempre ha bilanci in sofferenza.
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<h2>Sanremo e gli stipendi</h2>
E veniamo agli stipendi dei conduttori, che a seguito della polemica aperta dal governo sono sotto i riflettori dell’opinione pubblica. Il compenso di Claudio Baglioni, conduttore e direttore artistico del festival, è di 585 mila euro lordi. La cifra è stata resa pubblica dalla Rai. A chi obietta che per 5 giorni 585 mila euro sono un compenso esagerato, la Rai risponde che Baglioni non è stato impegnato soltanto per la durata della manifestazione canora: il contratto di ingaggio gli ha chiesto di mettersi a disposizione della Rai molti mesi prima del 5 febbraio.
Per gli ospiti il cachet va dai 20.000 ai 50.000 euro. Come avranno notato gli appassionati del Festival, da qualche anno c’è l’assenza di ospiti stranieri. Anche in questo caso è il vil denaro a comandare la scelta di non invitare i grandi nomi della canzone. È lo stesso Claudio Baglioni a spiegare questa sorta di spending review: “Qualche anno fa – ha spiegato Baglioni – era diverso. I dischi si vendevano e le case discografiche interpretavano il festival come una vetrina per il mercato italiano”. Non era difficile portare un grande artista internazionale a Sanremo, visto che la visibilità aiutava la vendita di dischi. Ora che il mercato discografico è in grande crisi perché gli artisti che vendono dischi sono rarissimi, tutto è cambiato. “Oggi devi pagargli il cachet per intero”, ha aggiunto Baglioni. “E questo è un problema”. Insomma, chi tocca Sanremo prende la scossa. Perché Sanremo è sempre Sanremo, e il business è sempre il business.

Sanremo, protettore del business

Abbiamo scritto il libro dell’economia globale degli ultimi dieci anni con un solo lessico: per raccontare gli eventi importanti, comprenderli e governarli, abbiamo utilizzato solo il vocabolario tecnologico. Ora, senza chiederci il permesso, è tornata la lingua della geografia; con parole antiche, come confine, muro, territorio, e nuovissime, come logistica e infrastrutture.
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<h2>Dalla tecnologia alla geografia</h2>
Il passaporto si mostra alla frontiera, ma in campo economico il territorio italiano che confina con l’estero è la Lombardia. Quando arriva qualcosa di nuovo, quasi sempre da un suolo straniero e passando da Milano, atterra lì.
Così le novità che oggi toccano il lavoro, l’impresa, la finanza, sono state tutte sperimentate prima in Lombardia. Artificial Intelligence, Blockchain, e-commerce, Digital Experience, Internet of Things, Cloud Computing, Big Data, etc. sono provenienti da un’unica dispensa; prescritte dai migliori medici dell’economia, quelli dell’ambulatorio di Davos o dal soccorso delle istituzioni economiche globali, sono entrate nell’organismo economico lombardo.
Malgrado alterni successi e diffuse resistenze, il messaggio tecnologico è arrivato ovunque – lo conferma la crescita graduale ma progressiva degli investimenti – e il suo corso è inesorabile; ma i confini che la tecnologia prometteva di abbattere sono davvero scomparsi? Se il vero confine economico italiano con il mondo è la Lombardia, è da qui che si vedono per prime anche le onde di ritorno della geografia. Quante? Infinite.
La crisi ucraina non solo ha messo in crisi il ruolo geopolitico dell’Europa ,ma ha aggiunto qualche difficoltà all’export italiano; le sanzioni contro la Russia hanno reso tortuosi i percorsi dei prodotti lombardi, e quelle contro l’Iran hanno lasciato senza soluzioni le imprese milanesi – tante, non solo manifatturiere – che vi hanno investito; il possibile cambio di regime in Venezuela avrà le sue conseguenze sul settore Oil&amp;Gas, anche della bergamasca. I dazi USA e il muro con il Messico, anche solo ipotetico, toccheranno di certo qualche comparto della subfornitura del settore automotive della bassa padana; i veri dati dell’economia della Cina (pensavamo di essere gli unici a mentire) e la bomba Taiwan, sempre pronta a deflagrare su tutta l’economia asiatica, Giappone e Corea del Sud compresi, avranno conseguenze sugli investimenti cinesi a Milano e non solo; il terrorismo in Nigeria e Kenya ha cancellato per un attimo le rotte delle imprese italiane dell’edilizia, delle costruzioni e del turismo. Il tutto mentre la Turchia non fa dormire gli investitori industriali lombardi atterrati lì qualche anno fa, e ci svegliamo scoprendo improvvisamente che un prodotto alimentare in più venduto dalla Francia nel mondo è uno in meno fatturato dalle imprese nostrane.
Sono onde piccole e frammentate, improvvise e potenzialmente passeggere. Ma ognuna può essere uno tsunami per un territorio esposto, che produce una fetta grande del PIL del paese; ognuna può disegnare nuove mappe dell’economia globale in cui la Lombardia è immersa; ognuna può cambiare, in quantità e qualità, i percorsi che le imprese hanno costruito con fatica in questi ultimi anni post crisi. E ognuna ci impone di togliere dal cassetto il vocabolario della geografia – di nuovo – per cercare il significato di verbi come aprire/chiudere (porti e frontiere), attaccare/difendersi, colpire e proteggersi. Parole materiche che si oppongono a quelle intangibili della tecnologia, usate fino a ora.
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<h2>Nuove mappe e nuovi settori</h2>
Per un’area a vocazione trasformatrice, abituata a mandare i suoi prodotti nel mondo, trovarsi davanti un nuovo confine non significa fermarsi, ma cercare un modo per aggirarlo commercialmente. Come accade per le imprese che oggi esportano in Russia passando per i Balcani (a proposito, in tre anni il presidente russo Vladimir Putin ha visitato Belgrado, Lubiana e anche Vienna).
Per questo, di fronte a difficoltà inedite, le imprese delle città lombarde devono disegnare mappe nuove. Fino al 2008 sono andate all’estero quasi per caso, senza un bagaglio completo di competenze, spesso sulla scia delle grandi aziende; la crisi globale le ha poi costrette a puntare sull’export con consapevolezza, investendo in formazione e acquisizione di manager dedicati, e ora che l’expertise sembrava raggiunta si rendono conto che hanno bisogno di nuovi avventurieri, navigatori e cartografi (vedi alla voce Marco Polo, Cristoforo Colombo e Matteo Ricci) perché la mappa del mondo sta cambiando ancora.
La geografia, testarda, rimette davanti ai manager che viaggiano e producono, nuovi valichi, frontiere e checkpoint. Li costringe a stress continui, e impone loro l’adozione di una generale circospezione, anche se chi vende, in particolare fuori da casa, è obbligato a portare in valigia un carico di grande ottimismo. Così muri, sanzioni, dazi e confini spazzano le strade vecchie e ne disegnano di nuove. E con queste tornano al centro della scena i settori “LIT”: logistica, infrastrutture e trasporti. È qui che si giocheranno le partite più importanti per il futuro dell’economia di tutte le infinite Lombardie che hanno rapporti economici con il mondo.
La centralità delle nuove vie di commercio e di trasporto si intravede anche dagli investimenti sui cui stanno scommettendo le grandi potenze economiche: già si esercitano a considerare l’Oceano Pacifico e l’Indiano come una cosa sola (citofonare India), tracciano una nuova autostrada del commercio che parta dalla Cina (One Belt One Road) e arrivi in Europa passando per la Russia; già considerano l’Artico come una via veloce per i container senza i rompighiaccio (dal nord del Canada o sopra la Russia, o da entrambe); già stanno cercando di capire se la miniera sudamericana diventerà più grande per tutti o solo per qualcuno, se si aprirà o si chiuderà (vedi alla voce Bolsonaro).
Così, mentre consolidano le loro connessioni liquide grazie alla tecnologia, le imprese hanno bisogno di manager in grado di creare connessioni solide che le colleghino fisicamente con il mondo nuovo: esperti di logistica, trasporti, imballaggio, rifiuto e scarto.
Anche per chi governa il territorio è finito il tempo per pensare ai confini immaginari interni, quelli di distretti, meta-distretti, filiere e nuovi triangoli industriali; bisogna invece tenere il polso dei mercati globali e conoscere i confini fisici che li stanno separando in nuove aree di influenza politica. Da queste verrà infatti ridefinita la mappa dei confini economici interni, verrà distribuito il lavoro, si svilupperà l’impresa, e la finanza deciderà dove atterrare. Qui – con o contro Paesi vicini-vicini o vicini-lontani – si giocheranno le battaglie determinanti per l’economia interna, come già testimoniano i casi di TAV, TAP, e immigrazione.
Ma non è tutto. I confini torneranno decisivi anche per la disputa sulle risorse, come l’acqua (non solo quella da bere, ma quella agricola), la terra (non solo quella su cui costruire, vedi alla voce inquinamento nel Pavese), l’ambiente (compreso quello atmosferico), e la loro gestione pubblica e anche privata.
È nella capacità delle aziende e delle città lombarde di entrare e rimanere in questi nuovi collegamenti materiali con il mondo che si disegnerà il loro futuro. Più saranno gli esclusi da queste connessioni e più sarà difficile trovare linfa per la crescita; perché la Lombardia è ormai ostaggio della globalizzazione, ed è condannata a decifrarne le nuove rotte, anche per conto di tutto il Paese.
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<h2>Milano e il resto del mondo</h2>
Le connessioni materiali e i confini fisici sono anche il terreno di conflitto – o d’incontro – tra Milano, evidente protagonista di uno sviluppo accelerato che può anche abbandonarla velocemente, e le altre città lombarde.
Sono quindi sensate le profonde domande che Milano si sta facendo: per competere nelle nuove mappe globali è meglio essere città-stato o trovarsi in una regione con più autonomia? È bene continuare umilmente il suo percorso economico, da sola e a testa bassa, o trasformarsi orgogliosamente in una mozione per la gestione economica dell’intero Paese?
I successi altrui ci segnalano però un’altra opzione: i territori vincenti – che raggiungono potere e sviluppo e li conservano – sono quelli compatti, che trasformano la ricchezza prodotta in città in benessere diffuso per le aree vicine, chiamiamole come vogliamo, periferie o anche province. E compattandosi agiscono come un’unica forza. Essere compatti non significa cambiare vocazione: Milano può restare la grande sala riunioni dove le élite vanno a comandare e la finanza si concentra, la grande piazza dove il popolo va a consumare e il retail internazionale sperimenta nuovi format o comincia a penetrare il Paese. Ma va connessa con la frammentata provincia che produce (la manifattura in città è un fake).
Essere compatti significa evitare il diffondersi della “sindrome della festa a cui non siamo stati invitati”, quella sofferta da chi lavora a Milano e vive fuori (e non solo), ma non gode i frutti del suo decantato sviluppo; significa disseminare in provincia la conoscenza acquisita da Milano nel battere i terreni esteri (ci ricordiamo le missioni per vincere la candidatura all’EXPO?), e nell’affrontare la complessità della nuova geografia globale; significa anche avere una provincia meno timida, più orgogliosa e decisa a raccontarsi. In fondo anche la finanza, quando cerca soldi, idee, prodotti e aziende in cui investire, deve alzarsi dalla poltrona della sala riunioni e prendere l’autostrada.
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Connessioni e ossessioni tra Milano e provincia

Abbiamo scritto il libro dell’economia globale degli ultimi dieci anni con un solo lessico: per raccontare gli eventi importanti, comprenderli e governarli, abbiamo utilizzato solo il vocabolario tecnologico. Ora, senza chiederci il permesso, è tornata la lingua della geografia; con parole antiche, come confine, muro, territorio, e nuovissime, come logistica e infrastrutture. &nbsp; Dalla tecnologia [&hellip;]

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Numero 62 - Lavoro e low cost

Parlare di recupero dei manager over 50 viene spesso visto come un modo per re-immettere sul mercato del lavoro risorse di qualità a basso costo: si può invece pensare a un approccio progettuale che miri ad abbassare i costi sociali complessivi del sistema, attraverso una logica non di tipo assistenzialistico, ma improntata a criteri di efficacia ed efficienza gestionale.
<h2>Recupero attraverso il temporary management</h2>
La realtà mostra che oggi sul mercato esiste un gran numero di risorse senior che difficilmente riescono a trovare una collocazione, sia di tipo tradizionale che nei mercati della consulenza o in quello emergente del temporary management (d’ora in poi TM). Questo avviene perché, pur avendo le capacità per farlo, non sono in grado di offrire un “prodotto” che il mercato sia disposto ad acquistare.
Basta un semplice calcolo per valutare il bacino potenziale di energie da preservare: moltiplicare il numero di manager in mobilità per gli almeno 15 anni di vita manageriale utile che un manager di 50 ha davanti a sé. Bisogna fare in modo che queste risorse non vadano disperse, ma diventino appetibili per le imprese, specie per le PMI.
In questo grosso bacino di risorse, alimentato costantemente da manager a fine carriera, in pensione, o che verranno espulsi dal sistema produttivo, si possono identificare tre tipologie di persone:
<ul>
<li>chi può intraprendere una nuova professione da subito e senza grosse difficoltà di riposizionamento (pochi);</li>
<li>chi non potrà mai farlo (pochi);</li>
<li>chi ha le potenzialità, ma necessita di un indirizzamento di base, di una preparazione preliminare e di un rafforzamento di determinate competenze (la popolazione più vasta).</li>
</ul>
In generale, salvo rari casi, i manager appartenenti alle ultime due categorie arrivano abbastanza tardi e impreparati alla decisione di intraprendere una professione ben connotata a tutti gli effetti, con la conseguenza di un notevole spreco di risorse mentali e manageriali di cui il sistema produttivo potrebbe beneficiare.
<h2>Il progetto di reimpiego dei manager over 50</h2>
Alla luce di queste considerazioni, è abbastanza naturale pensare a un percorso centrato sulla creazione della domanda e sul conseguente incontro con la relativa offerta, con l’obiettivo di rendere efficacemente disponibili al mercato, specie a quello delle PMI, energie, intelligenza e capacità di manager senior di qualità, che hanno difficoltà a trovare uno sbocco occupazionale sul mercato. Non si punta al mero riciclo di risorse (il “lavoro low cost”) che il mercato comunque non accetterebbe.
Le PMI infatti, pur con tutti i loro vantaggi (strutture snelle, processi decisionali veloci, orientamento all’efficacia operativa e scarsa burocratizzazione), sono più esposte al rischio di obsolescenza in un’epoca contrassegnata da cambiamenti continui e sempre più veloci. La PMI, per restare competitiva, deve accelerare le proprie dinamiche interne: ciò può avvenire iniettando in azienda nuova managerialità, capace di agire da facilitatore e acceleratore del processo di cambiamento e di introdurre stabilmente le capacità critiche richieste. Un ragionevole punto di equilibrio tra bisogno di managerialità e vincoli economici e culturali sta nello strumento del TM, sempre più conosciuto e utilizzato anche in Italia.
Agire dal solo lato dell’offerta, però, rischia di inquadrare solamente metà del problema; la disponibilità di adeguate capacità manageriali è infatti condizione necessaria ma non sufficiente. Per generare una dinamica positiva nel mercato del lavoro è necessario operare in contemporanea anche sul lato della domanda, creando nelle PMI la necessaria consapevolezza del valore dello strumento TM e della sua efficacia in termini di rapporto costi/benefici. Va inoltre considerato che il TM rappresenta un’opportunità di diversificazione professionale, che però non è alla portata di tutti.
Il progetto, per sua connotazione originale, considera marginali eventuali interventi a pioggia di tipo assistenzialistico, quali sgravi contributivi o simili, che potrebbero eventualmente essere utilizzati a supporto e come elemento di facilitazione. Si basa, invece, su due concetti di fondo.
<ul>
<li>Employ; ovvero la definizione di processi mirati ad aumentare le possibilità di utilizzo reale di risorse senior, attraverso un meccanismo di qualificazione dell’offerta che, avvalendosi di un insieme di interventi integrati, promuova il ripensamento, la ricostruzione e la riqualificazione del profilo professionale; l’accesso a nuove competenze; il potenziamento degli strumenti disponibili.</li>
<li>Ability; dal lato dell’offerta, costruzione di competenze che permetta alle risorse senior di rappresentare una soluzione per molte problematiche aziendali; dal lato della domanda, costruzione di conoscenze che permetta alle PMI di identificare le reali possibilità di utilizzo dello strumento e di gestirne in maniera efficace eventuali interventi.</li>
</ul>
<h2>Enti coinvolti</h2>
Il valore di un simile progetto sta nella capacità di sperimentare modelli innovativi di raccordo e integrazione tra pubblico e privato, di replicabilità in diversi contesti territoriali, di innalzamento qualitativo dell’offerta di lavoro. Di conseguenza i soggetti che potrebbero condividere la progettazione e la realizzazione dell’intervento sono:
<ul>
<li>la Regione, che sostiene la sperimentazione con l’apporto di risorse anche comunitarie, coordina la sperimentazione, promuove la partecipazione e l’integrazione delle altre strutture del territorio, coinvolge gli operatori privati, definisce il profilo qualitativo e i criteri di selezione dei destinatari, monitora e valuta il progetto;</li>
<li>una Provincia “significativa” per l’avvio di una fase pilota iniziale;</li>
<li>un’ Università e/o un Centro Studi sui temi del lavoro per lo sviluppo di analisi di benchmarking relative al progetto;</li>
<li>operatori privati del mercato del lavoro per l’attivazione di percorsi formativi e per la gestione amministrativa dei processi;</li>
<li>il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali per promuovere la replicabilità del modello in altre regioni;</li>
<li>il Ministero dello Sviluppo Economico, per operare in maniera integrata e coerente anche dal lato della domanda.</li>
</ul>
<h2>Risultati attesi</h2>
Come conseguenza gli obiettivi principali del lavoro sui manager prevedono di anticipare e accelerare la fase di presa di coscienza, per determinare chi può fruttuosamente essere impiegato in progetti temporary e chi invece è va instradato diversamente – tipicamente, verso la consulenza. Inoltre, il progetto punta ad anticipare la fase di gestazione nel momento in cui il manager è ancora in azienda, in modo da realizzare una transizione soft con la minima dispersione di energie e risorse.
In questa fase dovrebbero essere realizzate le seguenti attività:
<ol>
<li>selezione e valutazione dei manager, con creazione del relativo database;</li>
<li>attività di informazione e sensibilizzazione per filtrare chi potrebbe essere un buon temporary o consulente e chi invece no. Tale attività potrebbe essere realizzata attraverso, rispettivamente:
<ul>
<li>un seminario introduttivo sulla transizione da dirigente a temporary manager;</li>
<li>un&#8217;informativa su sito dedicato (che può anche essere sezione specifica di un altro sito a connotazione professionale);</li>
<li>un counselling generale via web, un momento di orientamento iniziale e di filtro per il passaggio alle fasi successive;</li>
</ul>
</li>
<li>attività di counselling individuale mirata a evidenziare le necessità di formazione e rafforzamento di specifiche competenze su coloro che verrebbero collocati nella terza tipologia (i manager a cui serve preparazione aggiuntiva), in quanto portatori di capacità che, se adeguatamente rafforzate, potrebbero essere di grande utilità alle imprese, specie a quelle di medio-piccole dimensioni.</li>
</ol>
In un&#8217;ottica più ampia, il progetto vorrebbe rappresentare il primo anello di una catena che porti ciascuna Regione a emanare una legge volta a co-finanziare interventi di TM nelle PMI.
Esistono precedenti virtuosi: nella Regione Umbria, la cui legge del 1997 è il primo caso italiano in cui un provvedimento legislativo parla esplicitamente di TM, e nella Regione Friuli Venezia Giulia, la cui legge nr. 4/2005, anche nota come legge Bertossi dal nome del suo relatore, è ad oggi la migliore articolazione sull&#8217;argomento; infatti prevede incentivi per l’utilizzo di manager a tempo che, a fronte di un business plan definito, aiutino le PMI a gestire progetti di crescita dimensionale, di internazionalizzazione razionalizzazione degli assetti gestionali e organizzativi, di passaggio generazionale o di di ricapitalizzazione e riordino degli assetti societari, anche attraverso l&#8217;apertura a terzi.
Sono due processi paralleli, con dinamiche e tempistiche proprie, che una volta a regime potrebbero innescare un meccanismo di interazione virtuosa e allargarne l’area di applicazione.
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Photo by <a href="https://unsplash.com/" target="_blank" rel="nofollow noopener">Unsplash</a>
Articolo scritto con Maurizio Quarta di Temporary Management &amp; Capital Advisors

Over 50 non sei ancora scaduto

Il termine “low cost” si usa dagli anni Novanta per indicare aziende che in quegli anni hanno iniziato ad avere successo con modelli di business improntati sulla convenienza di prezzo; IKEA e RyanAir su tutte.
In generale, un prezzo basso non è solo il frutto del taglio ai margini o alla qualità del prodotto, ma si ottiene anche scorporando dall&#8217;offerta alcune componenti di costo: trasporto e montaggio per i mobili, bevande e scelta del posto per i viaggi aerei. Ciò presuppone un cambiamento nelle attese del cliente, in precedenza abituato a un diverso livello di servizio.
<h2>Low cost, non “low service”: il consumo diventa democratico</h2>
I pionieri del low cost hanno scommesso che il cliente si sarebbe adeguato a un sistema nuovo pur di avere una convenienza economica. E a giudicare dai successi diffusi in altri settori – dai discount ai servizi di cura dentale, per esempio – la sfida sembrerebbe vinta.
Ma ora forse è arrivato un punto di svolta: è in atto un&#8217;evoluzione per cui il cliente sembra più attento ed esigente.  Abituato da Amazon a un modello che coniuga prezzi bassi e servizio eccellente, pare che il cliente oggi si aspetti non solo un low cost, ma anche un “high value”.
Anche grazie ai millennials, che non hanno vissuto i tempi pre-low cost e per i quali è ovvio poter spendere poco, il mercato è maturato e impone una maggiore attenzione al cliente senza rinunciare alla convenienza dei prezzi. Secondo la nuova accezione, dunque, low cost non vuol dire “cheap”, ma “essenziale”: la traduzione in italiano di no frills, niente fronzoli. Spendo poco, ma rinuncio a qualche servizio che in realtà non mi serve poi tanto, e al limite se lo voglio lo pago. La bibita in aereo mi costa un po’, ma forse è anche un di più a cui rinuncio volentieri.
E low cost non significa necessariamente “low service”: il servizio può essere comunque presente, ma erogato in modalità diversa (online o tramite QR code, dove inquadro con lo smartphone e trovo le informazioni che mi servono). Esempio principe ne è il check-in online, un modo per risparmiare personale con il fai-da-te del cliente.
Che il mercato stia cambiando lo dimostrano i fatti: da poco sono nati interessanti modelli di business basati sul low cost come obiettivo finale, ma con alle spalle un&#8217;azienda dotata di una struttura di costo appositamente creata con quel fine, radicalmente diversa da quelle tradizionali. È il caso di Warby Parker, azienda americana che ha sfidato il gigante mondiale Luxottica con un sistema per cui gli occhiali si scelgono online, si provano e ricevono a casa e costano meno di $100 (circa un quarto del prezzo medio pagato nei negozi di ottica).
Fondata nel 2010 da tre studenti di Philadelphia come semplice e-commerce, nel 2003 Warby Parker ha aperto un negozio a New York e oggi ne conta 64 in tutti gli USA, per un fatturato di circa cento milioni di dollari. Mentre molti retailer tradizionali decidono di vendere anche online (è il fenomeno del brick-to-click), in questo caso è successo esattamente il contrario. “Ogni idea comincia da un problema, e il nostro era semplice: gli occhiali costano troppo”, si legge sul sito aziendale. “Il settore dell&#8217;occhialeria è dominato da un&#8217;unica azienda che ha potuto tenere i prezzi artificialmente alti e ricavare enormi profitti dai consumatori, che non hanno alternative”.
In coerenza con un ideale di consumo democratico, questi Robin Hood della vista hanno anche una coscienza sociale: sostengono di aver regalato oltre tre milioni di occhiali a persone bisognose che non si possono permettere neppure i loro prezzi low cost.
Il gigante Golia di Luxottica insidiato dai tre studenti-Davide della Pennsylvania? Per ora sembra che fatichino a produrre utili, ma staremo a vedere che succede. Warby Parker continua a crescere senza perdere l&#8217;attenzione al cliente, con piccoli gesti di simpatia come l&#8217;includere in ogni pacco spedito intorno a Natale <a href="https://blog.warbyparker.com/make-a-snowman-gift-cards/" target="_blank" rel="nofollow noopener">un kit-sorpresa per decorare un pupazzo di neve,</a> con tanto di carota, sassolini e bottoni.
<h2>Amazon, modello per tutti i settori</h2>
Sembra essere ormai chiaro che il modello da seguire è quello di Amazon: prezzi bassi ma altissima qualità del servizio. Che non è solo frutto di tecnologia avanzata, ma anche di attenzione al fattore umano, secondo i famosi 14 principi tra i quali figurano: passione per il cliente, assumere e far crescere i migliori, pensare in grande.
Amazon diventa quindi punto di riferimento per un livello di servizio che i clienti sperimentano e che ritengono possibile e irrinunciabile. Esiste una sorta di “proprietà transitiva” tra i settori, per cui se Amazon può consegnare in poche ore, non è più accettabile che certe compagnie assicurative si prendano fino a 48 giorni per dare una risposta: l&#8217;asticella del servizio atteso si è definitivamente alzata. Il cliente non è più un suddito e lo dimostra cambiando assicurazione, scegliendo magari una cosiddetta “telefonica”, o sfogandosi sui social media.
Giusto o sbagliato che sia, è bene accettare la realtà: come disse qualche tempo fa Antonino Cannavacciuolo a una platea di colleghi cuochi, allarmati e critici nei confronti delle recensioni sui social, “Rassegnatevi: Tripadvisor non chiude!”.
Altra considerazione è il superamento dei cluster sociali: non ci sono più clienti del tutto low cost o del tutto orientati al lusso. Per alcune cose siamo low cost, per altre ci piace spendere, secondo lo slogan usato dai marketers “Zara-Vuitton”: compro la borsa firmata ma non disdegno il pantalone fast-fashion; per alcune cose spendo, per altre no. Nessuno si vergogna del low cost, che anzi è una scelta accettabile e smart anche per chi potrebbe permettersi altro.
Inoltre, anche se i dati e le ricerche di mercato faticano a dare risposte condivise, è poco probabile che il low cost cannibalizzi i settori tradizionali, perché grazie a esso solitamente si crea nuova domanda.
Airbnb non ha portato via clienti agli hotel, ma generato un traffico di persone che prima non potevano permettersi di viaggiare: quindi ha aumentato il fatturato globale dell&#8217;industria del turismo. Più che portar via fette di torta, l’ha ampliata.
<h2>Un nuovo tipo di consumo</h2>
In conclusione, chi scrive ritiene che il low cost sia un bene per la società in generale, perché democratizza i consumi e crea una sana concorrenza con i modelli di business tradizionali (anche se Luxottica difficilmente verrà infastidita dagli startupper americani).
Ma attenzione: low cost / high value è un concetto che le aziende devono comunicare e spiegare meglio, perché ha un limite di credibilità. Se ci si definisce high value bisogna anche farne capire al cliente i modi e i motivi, con grande trasparenza sulla struttura di costo e sull’organizzazione interna.
Il cliente vuole comprendere cosa succede all&#8217;interno delle aziende, in una forma di alleanza che supera gli antichi schemi. Anche se forse qualcuno non se ne è accorto, sono ormai passati quasi vent’anni dal Cluetrain Manifesto, le 95 tesi sui nuovi modelli generati dalla rivoluzione di Internet, le quali in sintesi recitano che “non siamo spettatori, né occhi, né utenti finali, né consumatori; siamo esseri umani e la nostra influenza va al di là della vostra capacità di presa”. Il cliente si è decisamente evoluto.
Insomma, abbassare i prezzi non basta. Il low cost è un&#8217;opportunità per i clienti, per le aziende e per la società, ma è una strategia articolata che richiede una visione chiara e un&#8217;esecuzione precisa.

Basso costo non significa più bassa qualità

<h2>Tanti nomi ma un denominatore comune</h2>
Come si può realizzare un’analisi precisa sulla gig economy? Si può verificare se e dove funzioni? Esistono esempi, italiani o esteri, per dimostrare che migliori il lavoro, aumentandone l’offerta e la qualità?
Rispondere a queste domande è difficile per diversi motivi, ma i due principali sono da una parte le infinite modalità in cui la tecnologia e il Web stanno velocemente cambiando il lavoro, e dall’altra l’elenco sterminato di appellativi con cui si tenta di dare un nome a una o più parti di questo cambiamento. La disintermediazione, l’uberization, la sharing economy, la gig economy, l’economia on demand, sono una serie di termini che pecca di molte sovrapposizioni, anche se c’è un denominatore comune: l’effetto tecnologico su moltissimi modelli di business.
Effetto positivo per tutti, se consideriamo due dei tre protagonisti della questione: i consumatori e i fornitori dei servizi che si avvalgono delle tecnologie. I primi guadagnano in termini di tempo e soldi risparmiati, i secondi per margini, efficienza e riduzione dei costi. Vedi alla voce passeggeri di Uber e ospiti di Airbnb.
<h2>La prospettiva di chi lavora</h2>
A complicare la valutazione sulla gig economy – compresi i relativi sottoinsiemi e le intersezioni con altri modelli – c’è però il punto di vista del terzo protagonista: il lavoratore. Quali benefici gli porta?
La tecnologia che si traduce in app e piattaforme software ha la capacità di prendere il lavoro di ogni singolo individuo e metterlo direttamente sul mercato. Senza intermediari né ostacoli, chiunque può mettere su piazza una piccola o grande parte di tempo, capacità, esperienze – e venderla.
Quasi sempre, per chi lavora, gli intermediari sono un ostacolo di tipo fisico, come l’ufficio, il laboratorio, il capannone o un generico luogo di lavoro, o anche professionale, come la gerarchia o il datore di lavoro, colui che acquista le ore lavorative trasformandole in prodotti o servizi da vendere al cliente.
<h2>La soluzione della disintermediazione</h2>
La disintermediazione tecnologica consente a chi lavora di auto-vendersi, consegnando i propri servizi o prodotti al cliente in maniera diretta. Per molti, tutto questo coincide con il paradiso; una self economy in cui ognuno è imprenditore di se stesso. Idraulico, avvocato, parrucchiere, dentista. Niente più studio, ufficio, partner e soci. Tramite Web si arriva dal cliente. Una forma estrema di libertà, che in parte è un bene sia arrivata. Agognata da molti settori, la salvifica disintermediazione ha permesso di ricevere le chiavi d’accesso al proprio mercato senza ostacoli artificiosi, come ad esempio licenze e permessi.
Talvolta la disintermediazione ha eliminato un intermediario inutile o lento, costoso o farraginoso, esprimendo la sua forma buona, quella additiva, che porta un valore in più alla fine del processo di business. Talaltra, nella sua forma sottrattiva, eliminando intermediari utili o indispensabili, efficaci o efficienti, ha tolto valore alla fine del processo.
La domanda iniziale, però, resta senza risposta: il lavoro è aumentato, è migliorato?
<h2>Il valore del tempo</h2>
Migliaia di idraulici, infermieri, meccanici, falegnami, avvocati, contabili, sono sbarcati sul Web da soli e hanno trovato i loro spazi. Ma considerarli tutti imprenditori che mettono la propria forza di lavoro sul mercato in maniera disintermediata, senza calcolarne gli effetti anche effetti negativi sia sul tempo che sul profitto, è un errore.
Il driver (guidatore) che trasporta passeggeri può decidere di mettere la propria capacità totale di lavoro su una o più piattaforme, tentando così di raggiungere quel numero di corse necessarie a sbarcare il lunario. E probabilmente è accaduto così a una delle vittime emblematiche della gig economy americana, Doug Schifter, il driver che si è sparato davanti al municipio di New York, disperato per aver raggiunto oltre 100 ore di lavoro settimanali.
Per ogni Schifter che si è visto sopraffatto dalla costante disponibilità a lavorare pur di sopravvivere ce ne sono altrettanti che, grazie all’economia dei lavoretti, hanno potuto mettere sul mercato un po’ del loro tempo per arrotondare in un momento di magra, o in un momento di assenza di occupazione.
<h2>Il lavoro nobilitato</h2>
I cinquantenni espulsi dal mercato del lavoro che consegnano hamburger in bicicletta per un paio d’ore al giorno, o i neolaureati che distribuiscono pacchi in città per pochi euro all’ora, non sono certo esempi di lavoro che viene nobilitato dalle tecnologie attraverso cui prende forma la gig economy.
Prendiamo ad esempio la nascita del codista. Anche questa è una “figura professionale” nata sotto il cappello della gig economy: ingaggiato tramite app, attende per noi il turno in fila alle poste o fa la coda per noi in qualche ufficio, oppure fa la spesa, permettendoci di impiegare altrimenti il nostro tempo.
Si tratta di casi evidenti che dimostrano la cruda genesi della gig economy. Nata dalla crisi, non è dovuta alla volontà di nobilitare il lavoro elevandolo a una qualità migliore, quanto a quella di trovarne uno anche a costo di inventarselo.
<h2>Il lavoro low cost</h2>
Il vero oggetto di discussione di queste nuove economie non è quindi il consumatore e neppure l’imprenditore, entrambi benedetti dall’efficienza, ma è proprio colui che presta l’opera. Oltre a dover gestire il suo tempo come se ne fosse l’amministratore delegato, e quindi ad auto-ordinarsi di lavorare continuamente ed essere sempre reperibile, ha da gestire l’inevitabile effetto commoditization che il suo lavoro subisce.
Messa tutta sul mercato, infatti, la mole di lavoro che finisce sulle piattaforme può rischiare un livellamento dei prezzi al ribasso, soprattutto quando la disponibilità del suo servizio è alta. Ecco concretizzarsi il rischio di trasformare il proprio lavoro in un servizio low-cost.
Quindi, di fronte alla domanda se il lavoro aumenti e migliori, anche qui la risposta è fuorviante, perché piattaforme e tecnologie più che migliorarlo sembrano redistribuirlo.
In questa redistribuzione, chi fa un lavoro ricercato viene trovato più facilmente dal mercato e viene ben pagato. Chi fa un’attività comune, ad alta intensità di manodopera e bassa intensità di scolarizzazione o specializzazione, rischia di ridursi a commodity.
<h2>La gig economy fisica</h2>
L’economia dei lavoretti ha però una funzione positiva che si esprime testualmente con il lavoretto: quando si ricorre alla piattaforma per cercare una prima esperienza, per passare da un’attività all’altra e per compensare un momento di vuoto.
Il massimo del suo successo – e dei suoi risultati positivi per l’economia in generale – si raggiunge però quando porta efficienza non nel lavoro inteso come manodopera, ma nel contesto di una gig economy “fisica”.
A Milano sta nascendo un sistema di condivisioni di saloni per parrucchieri, che consentono ai professionisti della bellezza di evitare l’ostacolo di un investimento in un immobile e nelle relative attrezzature. Così non viene messa in rete l’ora di lavoro del parrucchiere, ma la poltrona.
La diffusione nel mondo di migliaia di coworking è un altro esempio di asset fisici – gli immobili vuoti – che vengono messi sul mercato con un’altra forma. Che cosa sono se non una fantastica redistribuzione in un mercato fermo come quello immobiliare? Si tratta di una modalità di fruizione che consente a chi non può permettersi un ufficio di condividerlo con altri. In più, porta alla formazione di community di professionisti che finiscono per condividere anche esperienze lavorative, attività e formazione.
Il caso di Airbnb è ancora più chiarificatore rispetto a un’economia nuova, che grazie alle tecnologie mette “in piattaforma” asset fisici fermi e inutilizzati e li rimette in circolo migliorati, e addirittura porta a un’emersione dal mercato sommerso, come nel caso italiano. Oltre a ciò, consente la nascita di nuovi intermediari che si fanno carico di tutti i servizi legati al passaggio degli immobili da un ospite all’altro.
<h2>Che cosa resta</h2>
La gig economy ha quindi effetti incerti, sempre imprevedibili – positivi ma anche negativi – quando opera direttamente nella (re)distribuzione sul mercato del lavoro, tentando di portarvi efficienza. Può invece avere spazi infiniti e un futuro più roseo quando redistribuisce asset fisici e li reintroduce nel mercato.
Capannoni industriali e artigianali vuoti potrebbero essere messi in piattaforma, evitando di consumare suolo prezioso e preservare l’ambiente. Impianti industriali usati saltuariamente potrebbero essere messi in piattaforma per la condivisione con altre aziende. Macchinari sanitari costosi e utilizzati solo parzialmente potrebbero essere messi in piattaforma per essere condivisi da più strutture; qualcuno lo fa già con gli ambulatori o con gli esami in orari prima non considerati, come il week end.
La domanda quindi, adesso ha una risposta: per ora non ci sono ancora gli strumenti legislativi e sociali affinché la gig economy operi al meglio nel contesto del lavoro, tutelando chi ne è penalizzato invece che favorito; ci sono invece contesti in cui le potenzialità di successo sono davvero infinite per tutti.
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Photo by Airbnb Office [<a href="https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/legalcode" target="_blank" rel="nofollow noopener">CC BY-NC-ND 2.0</a>] via Flickr

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La gig economy nobìlita l&#8217;uomo?

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Numero 45 - In questo mondo di guru

Il numero di guru della vendita e del marketing è in esplosione. Il problema è se tu ci caschi o no.
Hai mai visto promesse di questo tipo? 
• Come aumentare le tue vendite del 303% in una settimana senza fare fatica? 
• Le 7 ricette magiche per vendere al primo incontro l’88,3% delle volte. 
• Il metodo segreto per vendere il ghiaccio agli eschimesi, anche se non sei un bravo venditore? 
• Come generare 194.132 visitatori al mese sul tuo sito senza spendere un euro in pubblicità?
Insomma, hai mai letto promesse d’inimmaginabili successi grazie all’applicazione di una ricetta magica? 
O persone che suggeriscono un miglioramento epocale dei tuoi risultati se utilizzi 7 ingredienti chiave?
Ecco, queste sono alcune delle tipiche promesse dei guru della vendita e del marketing. Li riconosci perché possiedono il “verbo” e sono (o si ritengono) riferimenti formativi molto noti. Cercano forte visibilità, spesso attaccando altri. 
Quando ti iscrivi alle loro newsletter, ricevi tanti messaggi e presto vorranno appiopparti un prodotto (il record che ho rilevato è di 64 mails in 73 giorni).
Fin qui nulla di male, ognuno fa il mestiere che crede per arrivare ai suoi obiettivi personali.
<h2>Ma tu, ci caschi o no?</h2>
Il problema nasce dal rapporto che hai con loro: adorarli, combatterli, oppure?
Tipicamente noto tre comportamenti verso questi guru della vendita e del marketing:
1. Nemico. 
Non crede a Babbo Natale, per lui sono tutti venditori di fumo o pifferai magici. Il loro mestiere è la circonvenzione d’incapace. Li riconosci perché dice peste e corna sul guru X senza avere approfondito cosa dice o se gli può essere utile.
2. Apostolo. 
E’ rimasto folgorato sulla via di Damasco. Sembra aver scoperto una nuova religione. Posta una foto in cui legge il libro del guru sotto l’ombrellone a ferragosto. Non mette mai in discussione il guru della vendita e ti attacca subito se pensa che lo stia facendo tu. Segue i suoi corsi compulsivamente e spende migliaia di euro.
3. Agnostico. 
Non ha tempo di guardarci perché è troppo occupato a correre dietro ai mille impegni quotidiani. 
Se gli dici che possono aiutarlo a sopravvivere nei mercati di oggi, pensa: “Chi se ne&#8230;”.
&nbsp;
Adesso faccio io il guru, perdonate la licenza, e traccerò il mio metodo segreto per raccogliere gli insegnamenti utili senza farti fregare dall’ultimo guru della vendita e del marketing che passa.
(Scusa Gianluca, ma se mi sveli il metodo segreto e lo fai in un articolo, dov’è il segreto?)
Prima però, ti presento i 2 tipi di guru della vendita e del marketing che puoi incontrare oggi.
<h2>C’era una volta: PNL über alles</h2>
Da questo filone, è scaturita una delle più grosse anomalie italiane nella formazione vendita: per lustri si è basata quasi tutto solo sulla PNL e sui suoi derivati. In America, per esempio, questa cosa non c’è mai stata. Con questo approccio, vendere diventa un dover convincere e manipolare il cliente, mantenendo altissima la propria motivazione.
Ma tu hai mai provato a convincere qualcuno che non vuole un prodotto, e ha altro per la testa, a comprarlo? 
Hai mai provato a manipolare un buyer di un ufficio acquisti che vede decine di venditori alla settimana? 
Hai mai provato a rendere bravi manipolatori una rete di 20 agenti? 
Hai mai provato la mega frustrazione del venditore porta a porta che si prende trenta &#8220;no&#8221; secchi in faccia tutti i giorni?
Io sì. E ho visto centinaia di queste situazioni.
La pratica dimostra che vendere solo con questi principi non funziona, specie nei folli mercati di oggi. Non sto dicendo che queste cose non sono valide, dico che pensare di formare venditori e markettari solo su queste logiche è follia.
Sono logiche valide se le vedi come lo zucchero a velo sul pandoro: possono essere buone se il pandoro è buono.
Anche se non sono più di moda, trovi ancora parecchi di questi guru in giro.
<h2>Oggi: l’era dei Guru della vendita e del marketing</h2>
Da circa sette-dieci anni il vento è cambiato. 
Siamo assediati da guru che parlano di metodologie e sistemi pratici, soprattutto nelle tecniche di vendita e nel Marketing Digitale.
Questi nuovi Guru della vendita e del marketing fanno leva su vere esigenze delle aziende di oggi: 
1. I mercati sono i più difficili a memoria d’uomo: iper-competitivi, in continuo cambiamento e, in Italia, operano dentro una società in crisi profonda. 
2. Tutti hanno capito che non si possono usare i metodi di marketing e vendita di una volta perché funzionano sempre meno. Ma pochi sanno cosa fare d’altro. 
3. La formazione tradizionale (anche universitaria) è spesso inadeguata a dare gli strumenti per affrontare i mercati di oggi. Specie se sei una PMI.
Ci sono 5 motivi per cui i Guru della Vendita e del Marketing possono essere (molto) utili
&#8211; Il più grosso vantaggio che offrono i migliori di loro è una ottima sincrasi, ossia una sintesi ragionata delle ultime strategie, tecniche e metodi. Recuperano queste informazioni dalle fonti più innovative e ne fanno un sunto ragionato e utilizzabile. Risparmi così centinaia di ore a cercare e studiare di tutto e hai dei metodi più “digeriti”. 
&#8211; Alcuni importano guru americani per aumentare la loro credibilità. 
Ti danno la possibilità a “basso costo” (piuttosto che andare negli USA) di sentire personaggi interessanti. Sempre che il guru americano di turno sia uno che vale la pena sentire. 
&#8211; Nessuno (a mia conoscenza) è un accademico di estrazione. Quindi, sono più pragmatici dei vari professori iper-teorici. 
&#8211; I corsi dei guru offrono di solito un concentrato di informazioni. (Non nel caso dei corsi “esca” che costano poco e servono solo come entrata nel loro mondo) 
&#8211; I guru sono in competizione tra loro; quindi cercano gli ultimi “ritrovati” delle tecniche di marketing e vendita. Sono quindi una bella “antenna ragionata” su quello che c’è in queste aree. 
Inoltre, questi aggiornamenti si possono trovare presso questi Guru ma molto meno presso enti accademici.
Per questi motivi, eviterei l’approccio pre-giudiziale da nemico o da agnostico.
Ma ci sono 5 cose che non ti dicono i Guru della vendita e del marketing
&#8211; Il loro obiettivo è il loro interesse, non il tuo. Come tutti, devono vendere la propria mercanzia. 
Vogliono spingerti all’acquisto compulsivo di formazione e renderti un seguace che spende migliaia di euro e fa proseliti. 
E loro studiano le tecniche di marketing e vendita molto più di te. 
&#8211; Quasi tutti hanno “ricette magiche”: la sincrasi di quello che hanno studiato e sperimentato trasformata in un modello comunicabile. Anzi, se studi questi guru capisci che molti propongono varianti delle stesse tecniche. Alcuni sono dei modelli molto buoni, ma tutti necessitano che tu li studi, li capisca e li provi nella tua realtà. Inoltre, per cogliere tutte le sfumature della ricetta dovrai spendere migliaia di euro in corsi e strumenti di approfondimento. 
&#8211; Molti professano una ricetta che funziona in tutti i settori, ma per molti dei concetti che spacciano non è vero. 
Tra la teoria che ti insegnano e la pratica che realizzerai c’è di mezzo un oceano. 
&#8211; Ti rovesciano una valanga di informazioni in poco tempo. Immagina quanto tempo ci vuole per leggere, studiare, capire, provare quello che hai visto in 2-4 giorni di corsi ad altissima intensità d’informazione. 
Ti faccio un esempio: nel 2017 mi sono dato un anno da “divieto assoluto di iscrizione a corsi” perché sono ancora occupato a digerire quelli che ho fatto negli anni precedenti. 
&#8211; Ma la cosa più importante che non ti dicono è la difficoltà allucinante nel far cambiare la tua azienda per recepire queste novità. Immagina di introdurre un cambiamento epocale che coinvolga tutti i tuoi venditori, la tua comunicazione, lo sviluppo di nuovi prodotti. 
Sarebbe facile e rapido? 
No, perché la tua azienda è fatta di molti caratteri, su cui si innescano complicazioni come il clima aziendale, gli ingessamenti organizzativi, gli impiegati postali.
Il bello è che qualsiasi insegnamento serio di marketing e vendite ha sempre un impatto profondo sull’azienda e i guru non ti aiutano a gestirlo. 
Sta a te calarlo nella realtà della tua azienda.
<h2>Quindi cascarci o non cascarci?</h2>
In parole povere, il problema con i guru della vendita e del marketing è che i più bravi, spogliati dell’abito da santone, possono darti davvero informazioni, metodi ed esperienze utili per migliorare vendite e marketing. 
Ma queste informazioni sono in una confezione che ha un altro scopo: farti diventare cliente ultra-fidelizzato e apostolo.
Ma se approcciarli da nemico, da agnostico o da apostolo non va bene, come si deve fare? Semplice: fai il pragmatico. 
Passa dal seguire un Guru a cercare l’apprendimento che ti serve.
Facendo il consulente direzionale in area strategia, marketing e vendite, devo seguire una formazione costante in questi ambiti. Ho dovuto quindi sviluppare un modo per uscirne vivo.
Ecco quindi, come promesso, la mia “ricetta segreta” per farlo: 
1. Metti al centro te e non loro. 
Vedili come fornitori di informazioni, metodi ed esperienze aziendali. Compri informazioni, non una nuova religione da seguire. 
2. Procedi a tappe prima di comprare: 
&#8211; Identifica il tema che devi approfondire e cerca chi se ne occupa 
&#8211; Trovato chi sembra fare al caso tuo, guarda bene il materiale gratuito a disposizione (blog, video) per capire se le sue logiche ti aiutano. Se non c’è materiale gratuito, passa ad un altro. 
&#8211; Non comprare mai, come prima cosa, un corso da molti euro. 
Inizia con i corsi da poco (li hanno tutti perché parte di una strategia di marketing che non sto qui a spiegare): sono un introduzione al loro modello. 
&#8211; Solo se ti sembra tutto utile e vuoi approfondire, compra quelli più cari. 
3. Non seguire mai un guru ciecamente, anche se ti piace molto. Ricordati: non ci sono santoni altruisti, ma solo businessmen. 
4. Verifica quanto hanno toccato con mano la complessità del calare quello che insegnano nella realtà aziendale: il culo, in azienda, ce lo hanno messo davvero? 
Tra i guru della vendita e del marketing, diffido sempre di chi ha fatto solo il freelance, il venditore o l’imprenditore. Difficilmente capiscono la complessità dell’applicare i loro insegnamenti ai livelli operativi. 
Quindi, se ti piace uno di questi, sai già che dovrai faticare quando passerai all’applicazione pratica anche se sei tu l’imprenditore o il Direttore. 
5. Non guardare solo l’Italia. Ci sono più guru della vendita e del marketing nei paesi anglosassoni.
&nbsp;
Ma soprattutto ricordati che nessuno di noi, oggi, può permettersi il lusso di smettere di studiare. 
E neanche quello di regalare soldi al primo guru che passa.

Guru della vendita e del marketing: e tu ci caschi?

Siamo tra amici, posso tranquillamente fare &#8220;coming out&#8221;. All&#8217;inizio dell&#8217;anno sono stato invitato come keynote speaker all&#8217;interno della convention annuale di una multinazionale del settore Pharma. L&#8217;evento aveva come tematica il cambiamento di scenario e l&#8217;innovazione. Nella documentazione dell&#8217;evento dedicata ai partecipanti, era indicato: Ivan Ortenzi – Guru dell&#8217;innovazione. Mi sono soffermato a pensare con una sensazione mista di stupore, soddisfazione e agitazione.
In queste situazioni la prima ancora di salvezza è Wikipedia. Alla voce Guru si indica un termine sanscrito (devanāgarī गुरू, Kristian) che, nella religione induista, ha il significato di &#8220;maestro&#8221; o &#8220;precettore spirituale&#8221;. &#8220;Colui che impartisce lezioni ai discepoli avente diritto al massimo rispetto e alla venerazione al pari del padre, della madre e dell&#8217;ospite. Lungi da me suscitare pensieri di riferimento personale, ma questa circostanza mi ha spinto ad approfondire alcuni elementi e fenomeni delle attuali dinamiche dell&#8217;ecosistema dell&#8217;innovazione e della leadership.
L&#8217;ecosistema vive di guru, veri, presunti e sedicenti tali. Se dovessi fare l&#8217;elenco delle persone alle quali io riconosco tale caratteristica (ho i miei tre preferiti che vi svelerò al termine di questo articolo), sintetizzando i criteri di selezione, posso individuare tre elementi fondamentali: contenuti di valore da esprimere, autorevolezza dell&#8217;esperienza oggettiva e un uditorio o dei discenti interessati a ricevere valore. In sintesi una grossa responsabilità. Mi ha sempre colpito l&#8217;episodio del Dalai Lama &#8211; il quale si è sempre sottratto alla figura di guru &#8211; quando, dovendo rispondere alla domanda di una coppia di genitori che chiedevano consigli sull&#8217;educazione dei loro figli, ha risposto &#8220;Come faccio a saperlo? Sono solo un monaco anche celibe!&#8221;
Ad occhi chiusi ho passato in rassegna persone ed eventi e sono giunto ad una considerazione: le uniche persone per le quali vorrei veramente essere un guru e mettere in fila le tre caratteristiche sopracitate sono i miei figli. Questo grazie anche all&#8217;ammirazione che provo per David McCullough autore americano, scrittore, storico e docente, vincitore di due premi Pulitzer e del National Book Award e spesso protagonista di scritti e dichiarazioni mai scontate. Di questo autore consiglio la lettura di &#8220;Ragazzi, non siate speciali&#8221; (Edizioni Garzanti), un vero &#8220;j&#8217;accuse&#8221; del famoso discorso di Steve Jobs &#8220;Stay hungry, stay foolish&#8221;: citazione mutuata da &#8220;The whole Earth catalog&#8221; di Steward Brand, universalmente conosciuta e diffusa da Steve Jobs nel suo Commencement speech (discorso di congedo ai neo laureati) a Stanford. Ancora ad oggi, resta uno dei massimi esempi di &#8220;Guru lectio magistralis&#8221; benché a leggere bene i contenuti del discorso, insieme ad alcuni passi molto interessanti, sono presenti concetti a dir poco semplicistici e molto adulatori: «Dovete credere in qualcosa: il vostro ombelico, il vostro karma, la vostra vita, il vostro destino, chiamatelo come volete&#8230; questo approccio non mi ha mai lasciato a terra, e ha fatto la differenza nella mia vita».
Vorrei proprio concentrare l&#8217;attenzione sui Commencement speech che rappresentano la punta di diamante dell&#8217;espressione dei guru. Essere chiamati da una prestigiosa università, possibilmente americana ma la moda sta dilagando anche in Italia avendo assistito agli ultimi casi Tim Cook di Apple alla Bocconi e Mark Zuckerberg di Facebook alla Luiss, a dare la propria visione delle cose. Un fenomeno che riguarda manager, attori, politici, scrittori: non ce n&#8217;è uno che si astenga dal pontificare dal pulpito.
Il o la guru vive di occasioni in cui poter condividere con la platea i propri contenuti e la propria esperienza. Negli Usa i Commencement speech sono praticamente diventati un genere letterario e ad oggi rappresentano una delle occasioni più ambite per prendere la scena.
La rivista Time <a href="http://content.time.com/time/specials/packages/completelist/0,29569,1898670,00.html" target="_blank" rel="noopener">ha pubblicato </a>una lista dei discorsi più &#8220;guru&#8221; della storia ed esiste un <a href="http://apps.npr.org/commencement/" target="_blank" rel="noopener">sito</a> che raccoglie e pubblica tutti i discorsi che si svolgono nel corso degli anni. È una vera Wikipedia di contenuti e di ispirazione. Potete divertirvi a navigare tra protagonisti di tutti i campi, tutti caratterizzati dalla propria frase ad effetto che in sintesi risultano essere «vecchi che amano dare buoni precetti per consolarsi di non essere più in grado di dare cattivi esempi» (La Rochefoucauld) a donne e uomini giovani disposti a sciropparsi predicozzi e risposte scontate.
<h2>Per evitare di dire ovvietà</h2>
Ma come evitare questo effetto, come evitare di infarcire il proprio discorso, le proprie slide e la propria presentazione di &#8220;ovviomi&#8221;?
Personalmente è un problema che si pone tutte le volte che devo preparare un intervento. Nel corso degli anni ho raccolto molti suggerimenti, mi sono documentato e ho preso ispirazione da molti dei discorsi e degli interventi che ho visto e ai quali ho assistito.
Mi sono anche dotato di un vademecum di regole che cerco sempre di rispettare e che vorrei condividere:
1)      Non presentare mai la stessa presentazione, cambia anche una sola slide, un solo passaggio ma non ripetere mai in toto un intervento
2)      Informati più che puoi sulla composizione del tuo uditorio, del tuo pubblico e dello spazio in cui parlerai
3)      Elabora un tuo stile personale inserendo nel tuo contenuto una delle tue passioni personali come incipit o come metafora
4)      Non è importante chi parla ma quello che dice, rispetta sempre il contenuto e se sei costretto a dire più di tre volte &#8220;Io&#8221; o &#8220;il mio&#8221; sei fuori strada
5)      Bilanciare il serio con l&#8217;umoristico ti aiuta a cambiare il ritmo del tuo intervento per risvegliare l&#8217;attenzione ma sii sicuro che le battute funzionino veramente
6)      Non utilizzare le citazioni come il sale, utilizzalo come un sorbetto per spezzare il ritmo dei contenuti
7)      Usa le parole come se fossero immagini, il font deve essere il più grande possibile ma non sostituiscono mai quello che devi dire
8)      Non arrivare mai all&#8217;ultimo minuto sul luogo del tuo intervento
9)      Non usare mai come slide di chiusura la scritta grazie, ringrazia con la voce facendo una sintesi di quello che hai esposto
10)   Essere brevi e essere brillanti (Sir. W. Churchill)
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Non assicuro che l&#8217;applicazione di queste regole possa trasformarvi in guru, ricordatevi sempre dei tre elementi fondamentali: contenuti di valore, autorevolezza dell&#8217;esperienza e discenti interessati. o ignored
Sono però in debito con voi. Ovvero svelare chi sono i miei tre guru di riferimento: Linda A. Hill (Wallace Brett Donham, Professoressa di Business Administration presso Harvard Business School), autrice del libro che ho sempre sul comodino &#8220;Collective Genius&#8220;, Clayton Christensen (Harvard Business School Professor), il mio riferimento per la passione della mia professione e, senza dubbio, Elon Musk il cui impegno professionale è caratterizzato da un quarto elemento da guru: avere una visione e metterla in pratica. Fare le cose e non solo raccontarle. Spazio: ultima frontiera.
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(Photo credits: unsplash.com /Faustin Tuyambaze)

L&#8217;innovazione in bocca ai guru

Mercato aperto? Tutti guru, concorrenti.
Oggi chi può essere definito un esperto? Già pubblicato negli Stati Uniti, The death of expertise. The campaign against established knowledge and why it matters, di Tom Nichols può in qualche modo aiutare: traccia coordinate precise di come oggi il concetto di expertise sia cambiato e divenuto estremamente labile. Prima ancora di approfondire l’approccio di un professionista di strategie militari come Nichols, ci si può accontentare di imputare alle tecnologie più recenti questo stravolgimento di un concetto indispensabile ad accreditare un pensiero, attribuire valore o giustificare un concetto, come appunto la “parola dell’esperto”. Fino a qualche anno fa l’expertise poggiava su due elementi: la dotazione di una forte esperienza oppure di grandi studi alle spalle. Conoscenza sul campo o formazione. E il guru era colui nel quale entrambe questi elementi potevano convivere dando vita all’expertise più alta.
Tutto cambiato, oggi. Con grande responsabilità dei social network, “mercati di conoscenza” aperti e incontrollati, chiunque si sente legittimato a dire cosa pensa senza che sussista nessuno dei due requisiti che avevano finora contraddistinto il sapere “superiore”; è infatti finito per mancare quell’ordine di tipo gerarchico per cui chi stava sopra erudiva chi stava sotto. La conoscenza oggi viaggia infatti in orizzontale, e non viene più calata dall’alto. Così come in ogni altro settore, anche per il mercato e la concorrenza è piuttosto complesso inquadrare il “guru”, perché alla base della sua presunta superiorità c’è ormai la reputazione, e nemmeno più l’autorevolezza.
<h2>Chiamatele solo start up, non guru</h2>
Si prenda il caso della migliaia di start up che ogni giorno provano l’ebbrezza della concorrenza buttandosi da sole, senza expertise, in un nuovo mercato. Già dopo qualche mese viene loro riconosciuta una certa expertise. Possono già mandare il proprio giovanissimo Ceo in giro per il mondo ad insegnare il mestiere a chi magari conosce quel mercato da anni, ed ha un’esperienza d’azienda di qualche lustro. Il mercato della conoscenza economica e aziendale è intasato ogni giorno da convegni in cui piccolissime start up tengono lezioni di strategia aziendale a larghe platee composte da imprenditori storici; giovanissime aziende nuove che insegnano ad aziende consolidate, pur non avendo né esperienza, né esercizio di studio, e neppure magari utili, o ancor peggio ricavi sufficienti a giustificare che il loro nuovo modello di business sia buono anche altri contesti. Su tutte, è sicuramente questa una delle metafore più chiare per dimostrare l’odierna distruzione di competenza – di studio o di esperienza – di tipo gerarchico: l’esperto non è più né il più anziano e neppure il più colto e preparato.
La responsabilità di questo lento sgretolamento dell’expertise, e ribaltamento della gerarchia del sapere, è di certo la tecnologia, che però si presenta anche, e giustamente, come un innegabile agente democratizzante perché consente a tutti di entrare in un mercato, con poco. Le gerarchie che la tecnologia sta contribuendo a disciogliere non sono solo quelle verticali. Oggi invece tutti parlano di tutto, ed anche i confini “laterali” che separano le gerarchie di settore sono messi a rischio dal web. Internet abbatte le barriere di accesso, e lo fa sia con conseguenze negative che positive.
<h2>Competere oggi</h2>
In termini di concorrenza, è evidente comprendere come la tecnologia sia anche un fattore democratizzante proprio perché abilita l’accesso anche ai nuovi operatori e agli outsider: oggi serve davvero poco per stare sul mercato. Nel 1776 Thomas Jefferson, partendo dal presupposto che la proprietà privata potesse rappresentare la radice di ogni autonomia personale, propose che lo Stato della Viginia concedesse cinquanta acri di terra a chi ne avesse anche solo uno in meno: un gesto simbolico per rappresentare l’uguaglianza delle possibilità. Parafrasando i tempi e le società, oggi quei cinquanta acri di terra sono equiparabili ad una connessione Wi-fi, ad uno smartphone o ad un pc portatile. Quei pochi elementi da cui oggi ci sembra di poter cominciare a conquistare la nostra terra promessa. Possiamo infatti parlare di “economia liberata” dalla tecnologia attraverso questi piccoli semplici elementi. Una libertà che ha però due facce: quella buona di essere aperta a tutti, e quella cattiva di lasciarci tutti soli. Questa indipendenza promessa dalla tecnologia ci consente infatti una potenziale libertà d’azione sul mercato, ma senza il contesto protetto e stabile dato dalle strutture che fino a ieri avevano reso il mercato robusto e comprensibile.
I nuovi business si caratterizzano proprio per non avere – dentro e fuori – una struttura definita; un contesto aperto, ma che può anche disorientare e portare all’agorafobia: niente più classi e niente più grandi imprese strutturate che si imponevano anche per la loro dimensione organizzativa netta e definita. Non è un caso che nelle start up contemporanee i ruoli siano confusi e mutevoli, le funzioni siano sovrapposte, magari per ottimizzare le risorse. Il futuro delle tecnologie e dell’innovazione nel contesto di mercato si giocherà su questo sottile confine: se vuoi lavorare per Foodora o per Uber non hai problemi “ad entrare” ma, una volta dentro, è complesso comprendere esattamente quale sia il tuo ruolo nel disegno generale, quale il tuo peso o contributo. L’economia della liberazione è aperta ma anche molto de-strutturata.
Uberization, termine che proviene dagli Stati Uniti, ha una storia paragonabile a quella del concetto di “fordismo”: si riorganizza un sistema e si riparte da zero con modalità molto più semplici, cercando efficienza per l’azienda e efficacia per il consumatore. L’espressione “sindrome di Uber” è poco usata, ma potrebbe essere molto utile per capire che il proprio concorrente oggi possa arrivare anche da un settore completamente estraneo. Se tutti possono accedere al mercato, tutti sono potenziali concorrenti. Come è possibile proiettare questi nuovi approcci su un Paese come l’Italia? Per farlo è inevitabile confrontarsi con il concetto di rendita di posizione; va cercata la vera differenza tra economie chiuse ed anziane – come la nostra e in generale quelle europee – e quelle nuove – si pensi all’India o all’Africa: da entrambe le parti il fattore tecnologico è dirompente, ma se da una parte siamo dotati di strumenti economici, finanziari, pubblici e soprattutto culturali per studiarlo, affrontarlo e metabolizzarlo, e magari ostacolarlo, dall’altra l’onda tecnologica arriva e non trova nulla ad affrontarla. Il loro rischio è che la tecnologia porti davvero una commoditization, ovvero una normalizzazione delle materie prime, su tutte il lavoro; il nostro è fermare le tecnologie fuori dalla porta per difendere artificialmente dei vantaggi competitivi che non esistono più (come la licenza dei taxi).
<h2>Aziende a lezione di tech</h2>
In questi errori l’Italia è campionessa – insieme alla Francia – perché ha sempre difeso vantaggi competitivi vecchi, che da tempo hanno smesso di esistere, mentre oggi le start up ne creano ogni giorno di nuovi. Cosa possono imparare le aziende da questi approcci differenti nei confronti delle innovazioni tecnologiche? La sfida più grande è porsi in maniera assertiva, cercando di comprendere i cambiamenti, non per essere al passo coi tempi, ma per anticipare l’arrivo di nuovi concorrenti sconosciuti e diventare esse stesse concorrenti di altri. Per rimanere nel campo dei taxi, è stato lampante, sul piano della cultura come asset strategico della nostra economia, il risultato dell’esperimento proposto nel novembre 2016 da James M. Bradburne, neo Direttore Generale della Pinacoteca di Brera e della Biblioteca Nazionale Braidense. Invitò i tassisti milanesi ad un’esclusiva anteprima dedicata ai capolavori di Caravaggio esposti: loro come primi ambasciatori del patrimonio cittadino, loro che veicolano turisti ed economia, sono stati i primi a non cogliere quell’occasione restando ancorati alla vecchia idea di tassista che deve fare esclusivamente il proprio lavoro senza secolarizzarsi coi tempi e, al tempo stesso, pretendendo una difesa della sua posizione. Avevano un vantaggio competitivo – gratuito – e l’hanno rifiutato.
Un altro vantaggio competitivo artificiale si trova nel contesto degli edicolanti: perché devo essere costretto ad andare in un dato posto per comprare i giornali, come se stessi giocando a Monopoli “passa dal Via e ritira il Corriere della Sera?”. Perché devo fare per forza un certo numero di chilometri quando potrei comprarli ovunque? Quando questa inefficienza – artificiale e costosa – non è risolta dall’azienda stessa, ci pensa la tecnologia, e domani potrebbe nascere una app di ragazzi che ti vanno a comprare direttamente i giornale e te lo consegnano a casa o in ufficio, che ridurrebbe l’edicola ad un semplice magazzino di smistamento, una sorta di casella postale.
Anche la questione dei voucher, senza entrare nel merito dell’utilizzo che ne è stato finora fatto, può essere affrontata in questo modo: pensiamo davvero che abolendoli non arrivi qualcuno che con una app o con altro sistema tecnologico non li vada a rimpiazzare, assorbendo piccoli ritagli di tempo dedicati a lavori occasionali? Tanto vale allora che la politica anticipi il trend: che senso ha il Protocollo Calenda per tutelare/creare il lavoro nei call center, quando da qui a breve anche questa sarà una professione esercitabile da casa?
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(Photo credits: unsplash.com / Scott Umstattd

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Mercato e concorrenza: guru a chi?

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Antonio Belloni

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