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Consulente, docente, ex imprenditrice, scrittrice e giornalista, supporta le aziende in area commerciale (marketing, vendite, web, customer care, customer experience, business writing) oltre che per pricing, controllo di gestione e controllo del cash flow.
Laureata con lode in Economia (Università Bocconi di Milano) nel 1987 con specializzazione Amministrazione e Controllo, imprenditrice per 15 anni, libera professionista dal 2005. Vive in Brianza con il marito e i 4 figli.
Ha all’attivo numerose pubblicazioni: "Marketing low cost - idee e spunti pratici per piccole imprese e professionisti" (2009), "Comunicazione low cost - dal biglietto da visita al web" (2010), Pricing - Definire i prezzi" (2012), il primo libro divulgativo in italiano sul Pricing, ”Il controllo del flusso di cassa - Come prevedere e gestire il cash flow per la solidità finanziaria dell'impresa" (2014), ”Preventivi efficaci - Come trasformere le offerte in ordini" (2015), ”Il preventivo dello studio dentistico - Comunicare con il paziente in modo efficace e convincente”. In uscita nel 2018 anche un libro dedicato alla centralità del cliente.
Direttore editoriale dal 2012 della collana "Impresa Diretta” per la casa editrice Franco Angeli.

Cristina Mariani

Consulente, docente, ex imprenditrice, scrittrice e giornalista, supporta le aziende in area commerciale (marketing, vendite, web, customer care, customer experience, business writing) oltre che per pricing, controllo di gestione e controllo del cash flow. Laureata con lode in Economia (Università Bocconi di Milano) nel 1987 con specializzazione Amministrazione e Controllo, imprenditrice per 15 anni, libera professionista dal 2005. Vive in Brianza con il marito e i 4 figli. Ha all’attivo numerose pubblicazioni: &#8220;Marketing low cost &#8211; idee e spunti pratici per piccole imprese e professionisti&#8221; (2009), &#8220;Comunicazione low cost &#8211; dal biglietto da visita al web&#8221; (2010), Pricing &#8211; Definire i prezzi&#8221; (2012), il primo libro divulgativo in italiano sul Pricing, ”Il controllo del flusso di cassa &#8211; Come prevedere e gestire il cash flow per la solidità finanziaria dell&#8217;impresa&#8221; (2014), ”Preventivi efficaci &#8211; Come trasformere le offerte in ordini&#8221; (2015), ”Il preventivo dello studio dentistico &#8211; Comunicare con il paziente in modo efficace e convincente”. In uscita nel 2018 anche un libro dedicato alla centralità del cliente. Direttore editoriale dal 2012 della collana &#8220;Impresa Diretta” per la casa editrice Franco Angeli.

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Il 24 aprile è previsto un incontro tra i sindacati e il ministero del Lavoro sul rinnovo del contratto nazionale TLC, scaduto da oltre due anni. Ma il settore è in subbuglio: tra gli scioperi si affacciano degli accordi pirata che inquinano le tutele dei lavoratori

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Le piccole e medie imprese possono implementare l&#8217;intelligenza artificiale in maniera più agile, e lo stanno facendo: abbiamo raccolto le testimonianze di alcuni casi di aziende in cui l&#8217;incontro con l&#8217;IA si è rivelato efficace e produttivo, dall&#8217;agricoltura ai servizi

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andrea

Numero 75 - Quante Lombardie

Abbandono e totale incuria. E un forte e lungo rimpallo di competenze tra comune e proprietari privati per almeno quindici anni. Tutto ciò ha dato il via allo sfacelo dell’intera area in cui si trovava la Necchi, la storica fabbrica di macchine da cucire che dal 1926 al 2000 ha fatto lavorare uomini e donne provenienti da tutta Italia. Strutture in amianto cemento, lastre di amianto raccolte in big bags ormai deteriorate, rifiuti di ogni genere, una ciminiera a rischio crollo, edifici pericolanti; fino a qualche anno fa, i locali erano abitati da nomadi e senzatetto. Questo è lo stato attuale della zona.
Il problema della ex Necchi, da tempo all’asta, è andato via via ingrandendosi non solo per la presenza di amianto, che prima del 1992 faceva parte del processo produttivo dell’azienda, ma anche per gli agenti inquinanti che si trovano nel sottosuolo. Inoltre la vecchia sede di via Rismondo sorge nel pieno centro abitato del quartiere Città Giardino e accanto alla questura della Polizia di Stato di Pavia, comprendendo più di 174.000 metri quadrati.
L’area della ex fabbrica Necchi di Pavia ha quindi una doppia faccia molto evidente, caratterizzata da un lato nord sano e sfruttabile e un lato sud malato e bisognoso di cure. Da anni si sta combattendo sulla gestione dell’area, che dovrebbe prevedere la rimozione dei big bags, la demolizione degli edifici e la bonifica del sottosuolo. È comunque certo che la situazione abbia iniziato a destare inquietudine negli abitanti e lavoratori del quartiere, preoccupati che la zona inquinata possa avere delle ripercussioni sulla loro salute. Dagli anni 2000 ad oggi sarebbero circa quindici le persone della zona decedute a causa di tumori e leucemia, ma non si può assolutamente affermare che ci sia un collegamento.
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<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/?attachment_id=29336" rel="attachment wp-att-29336"><img class="size-full wp-image-29336" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/01/necchi-esterno.jpg" alt="" width="2048" height="1536" /></a>
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<h2>Ex Necchi, “una potenziale bomba ecologica” secondo il sindacalista Zampetti</h2>
La preoccupazione per la salute dei cittadini ha comunque smosso il sindacato della polizia Lo Scudo nella persona di Marco Zampetti, suo segretario generale provinciale e consigliere nazionale, che da anni cerca di fare luce sulla situazione dell’area Necchi chiedendo la rimozione dell’amianto, la messa in sicurezza e la bonifica della zona per il bene comune: “Le sacche di big bags, l’amianto e l’inquinamento da idrocarburi cancerogeni potrebbero nuocere alla salute di tutti gli utenti. Come sindacato non sono mai entrato nel merito sanitario indicando delle patologie o delle malattie perché non sono un medico, ma qui non è mai venuto nessun tecnico specializzato in materia. Sono solo state effettuate delle rilevazioni da enti quali Arpa e provincia, che non sono professionisti sanitari o biologi tali da poter attestare la pericolosità della zona”, spiega Zampetti.
Le ordinanze di rimozione amianto, messa in sicurezza degli edifici e bonifica dell’area sono di competenza comunale, ma nulla è mai stato fatto, sebbene le prime risalgano al 2010: “Nonostante ci siano ordinanze comunali, del magistrato e della procura con un’attività di indagine in corso, il sindaco non ha mai iniziato un’attività di smaltimento dei rifiuti e bonifica dell’amianto e del sottosuolo. Inoltre, all’interno dell’area ci sono edifici non sicuri che potrebbero dare il via a un effetto domino causando un disastro ambientale, come ad esempio la ciminiera dichiarata pericolante dai vigili del fuoco. Alcuni edifici hanno ad esempio il tetto di amianto, mentre altri sono fatti di eternit. Quindi non si tratta solo di rimuovere i big bags ormai lacerati, ma di mettere in sicurezza tutta l’area Necchi, il cui inquinamento ha intaccato anche la falda acquifera”.
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<figure id="attachment_29337" aria-describedby="caption-attachment-29337" style="width: 1600px" class="wp-caption alignnone"><a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/?attachment_id=29337" rel="attachment wp-att-29337"><img class="wp-image-29337 size-full" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/01/PHOTO-2019-01-27-19-25-16-1.jpg" alt="" width="1600" height="900" /></a><figcaption id="caption-attachment-29337" class="wp-caption-text">In questa foto e nella seguente le immagini dei rifiuti che inquinano ancora oggi l&#8217;area e la falda acquifera</figcaption></figure>
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Adiacente alla zona dell’ex fabbrica si trova la questura di Pavia, dotata della mensa per il personale in servizio: “All’interno della questura sono presenti il personale della Polizia di Stato e del Ministero dell’Interno”, continua Zampetti. “Della mensa adiacente all’area Necchi usufruiscono tutte le forze di polizia e tutta l’utenza che vi accede per questione di pubblici uffici. La falda acquifera è inquinata e la sicurezza inesistente. A metà agosto ho inviato un dossier di 35 pagine sulla situazione al Ministro dell’Interno Matteo Salvini, ai parlamentari pavesi e agli enti coinvolti”.
Da tempo il sindacato richiede un incontro con il sindaco di Pavia, ma non ha mai ricevuto risposta: “Depaoli non ha mai voluto un incontro diretto né ha mai fornito una risposta. Inoltre ha dichiarato l’intenzione di inserire la rimozione dei big bags nel bilancio del 2019. Mi spiace che lo dichiari in prossimità della campagna elettorale (che si terrà in primavera, N.d.R.), in quanto la salute non ha campagna elettorale, l’interesse del cittadino non ha campagna elettorale, e gli unici che hanno fatto varie interpellanze spontanee sono l’onorevole Ciocca al Parlamento europeo, il senatore Mura in regione, e l’onorevole Lucchini”.
Ciò che desidera il sindacato è trasparenza: “Vorrei che fosse nominato un tecnico per verificare la pericolosità e l’inquinamento, sia quello del sottosuolo che quello ambientale all’interno dell’area, e quanto possa nuocere a noi delle forze di polizia e alla cittadinanza. Bisogna rimuovere l’amianto abbandonato all’aria aperta, avviare la bonifica del terreno e demolire o consolidare gli edifici pericolanti. Se dovesse crollare un altro edificio, come quello del 2011, si creerebbe un pericoloso effetto domino che innescherebbe una bomba ecologica. Al momento è anche partita una raccolta firme, perché non si può stare ancora fermi e agire solo dopo che è accaduto l’irreparabile”, conclude Zampetti.
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<h2>Il sindaco Depaoli: “Rimuovere sacchi, ma nessun pericolo immediato”</h2>
L’attesa, oltre all’esasperazione cittadina, ha portato a un forte aumento dei costi di bonifica, come sa bene il sindaco Massimo Depaoli, in carica dal 2014.
“L’area dell’ex Necchi è in procedura fallimentare da parecchi anni e sicuramente ha un sottosuolo compromesso”, spiega Depaoli. “L’ultima proprietaria dell’area aveva fatto partire dei lavori, fra cui la rimozione dell’amianto. Infatti il processo era iniziato senza problemi, tanto da aver recuperato l’amianto e averlo chiuso in alcuni big bags. Poi, però, una volta accatastato l’amianto nei sacchi, la società è fallita. Quindi, attualmente, è tutto in mano al custode fallimentare e al giudice fallimentare”.
<a href="https://www.informazionesenzafiltro.it/?attachment_id=29339" rel="attachment wp-att-29339"><img class="alignnone size-full wp-image-29339" src="https://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2019/01/PHOTO-2019-01-27-19-25-14.jpg" alt="" width="1600" height="900" /></a>
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La vendita dell’area è in corso dal 2016, quando la prima asta partì dal prezzo stimato di 29.370.000 euro, ma andò deserta. Dopodiché, il 18 ottobre del 2016, si partì da una base di 22.027.500 euro con offerte minime da 16.520.625 euro, ma anche a quell’asta non si presentò nessuno.
“Sulla falda, sul sottosuolo e sugli edifici il problema è derivato dagli stanziamenti. Aree grandi come la Necchi hanno bisogno di stanziamenti quali i SIN (i Siti di Interesse Nazionale, aree contaminate classificate come pericolose dallo Stato italiano e che necessitano di interventi di bonifica statale, N.d.R.), perché non c’è un investimento edilizio o urbanistico tale da riparare i costi”.
L’unico punto su cui il comune può agire è sulla rimozione dei big bags: “Il comune si impegna a portare via i sacchi, per cui è previsto uno stanziamento (circa 50.000 euro, N.d.R.). Ma voglio dire che abbiamo una relazione di ATS che dice come non ci sia un pericolo immediato per i sacchi. Sì, non sono tutti chiusi adeguatamente e alcuni sono lacerati, ma hanno fatto delle rilevazioni delle fibre nella zona circostante e non sono emersi valori preoccupanti. I sacchi sono comunque da rimuovere. Infine, nessuna morte sospetta è stata causata dal mesotelioma, che è il tumore tipico dell’amianto. Non si possono quindi associare questi tumori ai sacchi di amianto”.
La vicenda della ex fabbrica Necchi è lo specchio della tipica situazione italiana. Tutti sanno che c’è qualcosa che non va; eppure fra inadeguatezza, rimpalli burocratici e interessi il tempo passa. L’incolumità è nell’interesse comune, ma quanto bisognerà ancora aspettare prima di potersi veramente definire “al sicuro”?
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Necchi, macchine per cucire amianto

I pavesi che oggi hanno meno di 40 anni non lo ricordano; oppure non l’hanno mai annusato. Che cosa? L’odore. Quello che aveva Pavia almeno fino all’inizio degli Ottanta. Si percepiva soprattutto in inverno, quando la nebbia di una volta inglobava la città. Era il “profumo” delle tante fonderie e della Snia Viscosa, che sbuffavano fumi e fuliggine. La Necchi, celebre per le macchine per cucire (negli anni Cinquanta, all’apice, ne sfornava 10.000 al mese), era un’icona cittadina, con la pellicceria Annabella e l’università secolare. Sorgeva proprio a fianco della stazione; all’imbrunire, i passeggeri dei treni sulla linea Milano-Genova potevano vedere le fiammate dell’altoforno. Ora ci sono solo i resti arrugginiti, in un’area enorme (88.000 metri quadrati), tuttora abbandonata (soltanto in un angolino ha trovato posto la nuova questura), inclusi 20.000 metri quadri di tettoie in amianto e valanghe di residui tossici.
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<h2>Pavia ieri e oggi: innovazione cercasi</h2>
Comunque che tempi, quelli. Di sicuro Pavia era molto più inquinata di adesso (pure oggi non scherza); però l’ecologismo muoveva i primi passi e nulla, a parte i nasi e i panni stesi, rilevava che l’aria era insalubre. Nessuno ci faceva caso, un po’ per inconsapevolezza personale e istituzionale, un po’ perché quel retrogusto della pavesità era il prezzo da pagare per mantenersi vitali e operosi. La città campava sull’industria metallurgica e chimica, tanto da essere ai primi posti in Lombardia nel settore; poi sul Policlinico San Matteo; quindi sull’antica università, chiamata già 50 anni fa “la Oxford sul Ticino”, con quasi 2.000 dipendenti e animata da più di 20.000 studenti, di cui almeno un terzo non lombardi e alacri pagatori di affitti (ieri come oggi).
A metà degli anni Settanta c’erano già i segni della crisi. Però le fabbriche pavesi garantivano ancora lavoro a oltre 16.000 operai e a quasi 2.000 impiegati e dirigenti. Insomma, davano da mangiare a 18.000 famiglie, quasi due terzi degli abitanti di Pavia e dintorni. Aziende come Necchi, Snia, Neca, Vigorelli, Siad o Magneti Marelli alimentavano anche l’indotto – fornitori, artigiani, ristoratori, muratori, negozianti, professionisti – legato agli stabilimenti. Le fabbriche scandivano giornate frenetiche, con la ressa di lavoratori alle 6,30 del mattino nei bar e il viavai, lungo le strade della periferia, di camion, mezzi da lavoro, utilitarie comprate a rate. Nel decennio 1971-1981 l’occupazione industriale scese del 36,9%, poi sempre peggio. Tanto è vero che sono calati anche gli abitanti: passati dagli 87.000 nel 1971 ai 73.000 di oggi.
L’area dell’ex Necchi, chiusa del tutto a metà degli anni Novanta, è l’emblema del declino industriale. Oggi un sesto del territorio urbano – 85 ettari, come 150 campi di calcio – è occupato da aree dismesse, inquinatissime da vari veleni industriali. Vale pure per l’ex Snia Viscosa (169.000 metri quadrati). Nata all’inizio del Novecento, negli anni Cinquanta aveva il monopolio italiano nella produzione di fibre sintetiche. A partire dagli anni Settanta cominciò a vacillare, per chiudere nel 1979. Dopo la chiusura, i politici pavesi e non solo scommisero sul boom di quello che veniva chiamato “terziario avanzato”; nella convinzione che capannoni e palazzine di mattoni rossi sarebbero stati presi d’assalto da aziende innovative. Vi fu organizzata, nel 1984, anche la Festa nazionale dell’Unità per i beni culturali. Invece il nuovo non avanzò; anzi, arretrò. Soltanto gli artigiani della Cna sistemarono uno degli edifici più piccoli. Il resto è andato in rovina, come la Necchi. Ora in città si parla di un vago piano di riqualificazione, Pavia 2020. Che fare? Ovvio: bisognerebbe inventare qualcosa di nuovo.
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<h2>Rossetti (Confindustria) e Roversi (Cgil): Pavia ha bisogno di qualcosa di nuovo</h2>
Il saggio Giuseppe Rossetti, 85 anni, ex storico direttore di Confindustria Pavia, ammette: “In questo mezzo secolo Pavia è cambiata molto. Purtroppo non sempre in meglio. L’università ha mantenuto il suo ruolo diretto e indiretto di dominus dell’urbanistica. Il sistema sanitario pubblico-privato, pur fra problemi e sussulti, è cresciuto e oggi è il cuore dell’economia locale: il nuovo Policlinico San Matteo, il Centro nazionale di Adroterapia oncologica, l’Istituto di cura Città di Pavia, la Fondazione Istituto neurologico Mondino e la Fondazione Clinica del lavoro Maugeri”. Però, attraverso il periodico della Curia, Il Ticino, lamenta il fatto che nessuna idea nuova passi “neanche per l’anticamera del cervello” degli enti locali e di altre istituzioni. E ricorda con nostalgia gli inizi degli anni Sessanta, quando la città “aveva il suo centro vitale nelle grandi industrie”: “Era una Pavia che cominciava a respirare il benessere, disoccupazione bassissima, immigrazione dal Meridione. Tutta gente che non aspettava la manna dal cielo, che voleva lavorare e costruirsi un futuro”.
Debora Roversi, 41 anni, dalla fine del 2016 segretaria generale della Cgil di Pavia, non ricorda – per ragioni anagrafiche – gli anni d’oro. Però ha le idee chiare. Dice a Senza Filtro: “Questa città non ha ancora voluto prendere il toro per le corna. Ci sono enormi aree dismesse, senza alcun progetto per recuperarle. La stessa amministrazione comunale è rimasta al palo in questo campo. E le nuove generazioni di imprenditori sembrano più impegnate a mantenere il tesoretto di famiglia piuttosto che a pensare al futuro, nonostante Confindustria stia provando a occuparsene”. Continua: “Si pensa che il futuro dell’occupazione possa essere solo quello garantito da ateneo, Policlinico eccetera? Vogliamo restare la retrovia di Milano, il suo parcheggio sul fronte di grande distribuzione e logistica? Intanto si continua a ignorare il potenziale rappresentato dalla nostra antica università e dai suoi centri di ricerca. Il nostro futuro è l’innovazione, però siamo già in grande ritardo nell’ideazione di un progetto”.
È chiaro, dunque: a Pavia gli enti locali, comune in testa, dovrebbero svolgere il loro ruolo di programmazione del territorio e delle sue risorse, smussando spigoli e conflitti; gli imprenditori dovrebbero fare gli imprenditori, creando ricchezza e procurando occupazione. Insomma, urge una svolta concreta, che vada oltre i vantaggi garantiti in modo ormai esclusivo dal triangolo ateneo&#8211;policlinico&#8211;istituti scientifici.
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<h2>Il caso FacilityLive, la startup globale con radici pavesi</h2>
Possibile? Il portabandiera dell’ottimismo della volontà è Gianpiero Lotito, 59 anni, barbuto tecnologo con un passato da musicista, ciuffo scapigliato da eterno studente, potentino trapiantato a Pavia. Accoglie Senza Filtro nella sala riunioni di FacilityLive: un’azienda con 100 dipendenti che molti si aspetterebbero di trovare nella mitica Silicon Valley californiana; invece occupa gli spazi in cui c’era la Magneti Marelli, proprio di fronte all’ex Necchi, all’interno del Polo tecnologico nato da un’iniziativa privata che raccoglie start-up, con altri 200 dipendenti. Lotito è uno dei due fondatori dell’azienda, con la presidente e “vecchia” amica Mariuccia Teroni. Lui è l’amministratore delegato. La sua è una storia di successo, creatività, visioni e lungimiranza, che lo hanno portato da poco alla presidenza della “European Tech Alliance”, l&#8217;organizzazione che rappresenta nell&#8217;Ue alcuni dei colossi europei delle tecnologie: BlaBlaCar, Booking.com, Meetic, MyTaxi e Spotify.
Che cosa è e che cosa fa FacilityLive? Nata nel 2010 grazie a un progetto in incubazione dal 1987, oggi è l&#8217;azienda tecnologica italiana con le valutazioni più elevate; sviluppa una tecnologia di prossima generazione per l&#8217;organizzazione, la gestione e la ricerca di informazioni. Si rivolge ad aziende e istituzioni, ribaltando il “modello Google”: al centro non c&#8217;è più la rilevanza statistica delle informazioni fornite dal motore di ricerca dopo una richiesta dell&#8217;utente, bensì la loro pertinenza.
Funziona, visto che FacilityLive ha clienti italiani ed esteri prestigiosissimi, privati e istituzionali, e 45 brevetti in tutto il mondo; inoltre è la start-up capace di raccogliere più capitali privati (siamo vicini ai 50 milioni di euro, ottenuti tutti in Italia) e si afferma all&#8217;estero (la sua company evaluation vale 250 milioni) come azienda globale del software. “Bisogna costruire un rapporto migliore con le macchine, perché noi domineremo gli algoritmi, non capiterà il contrario”, ama dire l’AD. Risultato: il 2 ottobre 1018, tra i tanti riconoscimenti internazionali e nazionali, lui è stato il primo italiano (non politico) a parlare all’Assemblea generale dell’Onu; inoltre è ospite fisso dell’Unione europea, di atenei in giro per il pianeta, di media internazionali.
Vabbè, Lotito, ma che ci fate in mezzo alla nebbia pavese e accanto alle rovine di un’antica fabbrica di macchine per cucire? Non stareste meglio, da vari punti di vista, al sole della California? E qui viene il bello; perché da queste domande – come dal cilindro col famoso coniglio – sta per spuntare un futuro per Pavia e altre città italiane ed europee simili. Risponde l’imprenditore: “Nel 2013 eravamo già pronti. La Silicon Valley sembrava l’ovvio traguardo per far crescere la nostra azienda. Ma a un certo punto ci fermammo. Avevamo capito che in Europa si possono realizzare startup destinate a diventare globali. Poi io e Mariuccia sentivamo di dover restituire quello che avevamo ricevuto dalla nostra città adottiva, dalla nostra università e dal nostro Paese. Cosicché decidemmo che un’azienda globale come la nostra poteva svilupparsi anche in una piccola città storica italiana come Pavia, contribuendo da qui alla nascita di una nuova industria tecnologica europea”.
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<h2>Silicon Valley? No grazie. Il progetto è la small valley</h2>
Obiezione: intanto gli Stati Uniti restano i campioni del software, la Cina e alcuni Paesi vicini lo sono sul fronte dell’hardware. Qui invece avete di fronte un catafalco arrugginito come la Necchi. “Io vedo il futuro proprio guardando quel catafalco là fuori”, replica Lotito, indicando i ruderi imbiancati dal nevischio attraverso le vetrate, a 800 metri di distanza. In che senso? “Trent’anni fa la Silicon Valley per noi italiani ed europei pareva irraggiungibile, aveva già alle spalle altri 30 anni di storia. Oggi non è più così. Ma non possiamo replicarla qui: non abbiamo a disposizione aree così vaste né 60 anni da sprecare. Non abbiamo neppure fabbriche con milioni di operai, come in Cina. Però abbiamo la nostra cultura e la nostra storia. Anche la Necchi fa parte del nostro patrimonio di conoscenze”.
L’idea qual è, in parole povere? “Una città come Pavia è l’ideale per realizzare un’idea capace di rispondere al modello Silicon Valley. Noi crediamo nella small valley, un paradigma per lo sviluppo di un ecosistema sostenibile e replicabile in Europa”. Proviamo con parole ancora più povere? “Una rete di città medio-piccole, con università prestigiose, è il perfetto modello europeo per questo tipo di prospettiva digitale. L’innovazione continua si può generare grazie a dimensioni contenute, ottimi atenei, centri di ricerca prestigiosi, istituzioni municipali consolidate e collaborative, cultura industriale, senso di comunità. E tanti giovani: da noi lavorano ragazzi laureati a Pavia. E poi pensiamo alle radici”. Quali? “Per secoli proprio le piccole città sono state il fulcro dell’innovazione europea. Io penso che non sia finita. Qui le relazioni si creano facendo letteralmente pochi passi a piedi. Tutti i luoghi come Pavia o Cambridge possono diventare abbastanza velocemente small valley. Prendiamo proprio Pavia: ci sono passati, tra gli altri, Alessandro Volta, Lazzaro Spallanzani, Albert Einstein (visse a Pavia con la famiglia tra 1895 e 1898, N.d.R.), il genetista Luigi Cavalli-Sforza. Ha l’innovazione nel suo dna”.
Così FacilityLive ha creato un’associazione cui aderire per sostenere il progetto small valley. Per coltivare questa vocazione, ogni anno l’azienda creata da Gianpiero e Mariuccia porta 500 ragazzini di IV elementare a giocare con le nuove tecnologie nella sua sede, grazie al progetto FacilityLive Coding4Kids, promosso con il comune. Inoltre nell’ottobre scorso ha organizzato in giro per la città “Cosa Sarà”, il primo Festival sul futuro e sull’innovazione.
Lotito, lei vede in questa prospettiva anche il futuro delle aree industriali dismesse? “Certo. Perché no? Altrimenti io e Mariuccia saremmo già in California. Invece pensiamo che questo modello possa diventare velocemente la prospettiva dell’Information and Communication Technologies del futuro, attirando altre start-up. E Pavia non può che essere in prima fila, ha spazi e competenze”. Anche la segretaria della Cgil riconosce che i due fondatori di FacilityLive sono,in città, “tra coloro che hanno le competenze e le idee per creare un futuro diverso”. Sperem, come si dice in dialetto da questa parti. Speriamo. Davvero.
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Foto di copertina https://www.surfnetkids.com/resources/albert-einstein/

A Pavia qualcuno ci prova

Milano è al centro della Lombardia, in senso geografico ma non solo. È il cuore pulsante di una zona che, per strane combinazioni storiche o logistiche, è diventata il motore economico dell&#8217;Italia.
Sono nata in Brianza e l&#8217;operosità lombarda fa parte del mio dna; i miei primi ricordi sono il fumo nerastro e l&#8217;odore acre emesso dalle trance che tagliavano il legno, primo anello della catena produttiva del mobile, industria ormai trasferita altrove. Per noi Milano – 20 km a sud, giù in pianura – era lontana. Ma lo è ancora?
Il lombardo-non-milanese ha un amore-odio nei confronti della capitale morale: lo stereotipo dell’“imbruttito” non gli appartiene, ma la vicinanza di una città così “avanti” non gli dispiace e forse gli fa comodo. Gli imprenditori lombardi di oggi, in particolare i più giovani e proiettati sul futuro, che rapporto hanno con Milano? Come vedono la relazione delle loro aziende con un centro di attrazione funzionale, ma forse un po’ dominante?
Ne ho parlato con quattro di loro, che producono ed esportano in settori diversi: occhiali, illuminazione, siderurgia e macchine agricole.
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<h2>I vantaggi di Milano: logistica, design e prestigio</h2>
Infatti, se a Milano l&#8217;economia è soprattutto servizi (moda, pubblicità, fiere, finanza), in provincia si produce ancora tanto. La fabbrica è viva e vitale.
Monica Nardo gestisce con il marito GComm, azienda che in provincia di Monza produce ed esporta lampade per il settore medicale e odontoiatrico.
“Stare vicino a Milano è importante per la filiera produttiva: qui troviamo subfornitori e consulenti che ci supportano per gli aspetti di progettazione e design”, racconta Monica. “Inoltre stare qui è utile per il recruiting del personale; possiamo attingere a un bacino di candidati più vasto e troviamo competenze che altrove sarebbe forse difficile reperire”.
Riguardo l&#8217;attrazione dei talenti, un po&#8217; diversa è la visione di Stefania Antognazza di La Giardiniera, in provincia di Varese, che nonostante il nome produce occhiali, esportati per l&#8217;80%.
“Siamo come schiacciati tra la Svizzera a nord, dove soprattutto nel manifatturiero si trovano condizioni più favorevoli, e Milano a sud. Per diverse competenze (design, ma anche grafica e web) alcuni candidati sono più attratti da Milano, percepita come più stimolante, che dalla provincia”, dice Stefania, “ma l&#8217;essere qui ha molti vantaggi, tra cui quello logistico: per noi che apparteniamo al secondo distretto produttivo dell&#8217;occhiale, dopo quello veneto, è molto più facile accogliere i clienti che atterrano a Milano e movimentare consegne urgenti”.
Qui i trasporti hanno un’efficienza diversa rispetto alle valli venete, dove i pacchi a volte ci mettono tre giorni ad arrivare. La capillarità dei servizi, complice la vicinanza con Malpensa, rende più fluide le relazioni commerciali.
Ma il vantaggio non è solo pratico: Milano, capitale della moda e del design, è sicuramente un brand riconosciuto a livello mondiale, a cui il cliente straniero è particolarmente sensibile. Così le aziende di tutta la zona, situate o meno nella provincia milanese, se lavorano in un settore con una forte componente di estetica beneficiano di questa “aura magica” che si espande intorno alle guglie del Duomo.
Che sia reale o no, Milan means style è uno slogan molto potente. È la forza del brand, baby.
“Anche se siamo in provincia di Varese, il cliente ci vede come parte del sistema-Milano, e agli occhi dello straniero questo per noi è un punto di forza rispetto ai concorrenti veneti”, conferma Stefania.
E in altri settori, cosa succede? Dove il design si unisce alla tecnologia, come l&#8217;illuminazione per ambienti medicali, gravitare intorno a Milano ha comunque dei plus. “Anche per noi, che esportiamo l&#8217;80% della produzione, Milano è un brand spendibile all&#8217;estero”, concorda Monica Nardo di GComm.
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<h2>Milano, “la porta d’accesso al mondo”</h2>
E nella siderurgia, mondo lontanissimo dal design, quanto conta la prossimità con Milano? Matteo Macario, classe 1992, si occupa di Market Strategy &amp; Business Development nell&#8217;azienda di famiglia, GF-ELTI, che in provincia di Bergamo progetta, sviluppa e costruisce impianti e linee di processo quali forni per laminatoio, forgia, trattamento termico e altro.
“Ho studiato all&#8217;estero e mi sento cittadino del mondo, ma in azienda siamo orgogliosi di essere lombardi, il che non vuol dire milanesi; e nel manifatturiero siderurgico è importante la vicinanza ai fornitori e alla manodopera, più facile da trovare nelle valli bergamasche che in città.”
In questo scenario Milano si intravede, ma non è centrale. “Per la mia generazione l&#8217;orizzonte è il mondo, e Milano ne è la porta di accesso. Oggi in 6 ore sei a New York o in India, e nel mercato siderurgico – che è un mercato globale – anche questo conta”.
Per Matteo l&#8217;essere lombardo ha molto a che fare con la scelta di mantenere tutto il ciclo produttivo all&#8217;interno dell&#8217;azienda. “Tanti nostri concorrenti progettano da una parte, costruiscono dall&#8217;altra, assemblano altrove; noi invece abbiamo deciso di presidiare tutto il processo produttivo dell&#8217;impianto”.
In azienda si progetta, prefabbrica e testa l&#8217;impianto all&#8217;interno; infine, come il Lego, lo si smonta, spedisce e installa presso il cliente. “Vogliamo conservare il know-how produttivo, perché è un punto di forza rispetto alla concorrenza delle multinazionali, e questo è possibile anche grazie alla localizzazione e alla tradizione siderurgica della nostra zona”, dice il giovane imprenditore. “Per noi essere vicini alla produzione significa sentire il calore che emanano i forni e l&#8217;odore del polimero o dell&#8217;acciaio che viene saldato”.
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<h2>Capitale morale, e dei servizi</h2>
Processo produttivo interamente interno anche alla Repossi Macchine Agricole, che pur essendo in provincia di Pavia di fatto gravita su Milano, e da oltre un secolo produce soprattutto macchine per la fienagione. Imprenditore di quarta generazione, Gabriele Repossi ha inventato un macchinario, Ra-Rake, grazie al quale l&#8217;azienda ha di recente ottenuto un importante finanziamento tramite il progetto europeo Horizon 2020.
Ispirata al sole nel nome e nella forma, la macchina sfrutta una tecnologia semplice ma ingegnosa che promette di raccogliere – grazie a una doppia stella – un foraggio di alta qualità, con meno terra e sassi, a costi contenuti. Se il foraggio è migliore, il bestiame è più sano e il latte di qualità più elevata. I risultati dei test sul foraggio raccolto sono in corso di validazione a cura dell&#8217;università di Milano, partner dell&#8217;azienda nel bando comunitario.
“Di Milano sentiamo soprattutto l&#8217;influenza culturale; mentalità, velocità e ritmi di lavoro da noi sono più simili a quelli milanesi che a quelli tipici della provincia pavese”, racconta Gabriele. “Milano è un punto di riferimento che tutti nel mondo conoscono, e a cui associano dei concetti positivi; anche noi esportiamo moltissimo, e quindi il percepito del cliente straniero è fondamentale”.
Gravitare su Milano facilita l&#8217;accesso a tutti i servizi di cui un&#8217;azienda ha bisogno, che siano legali, finanziari o altro. “Per quanto riguarda Ra-Rake, abbiamo attinto a fornitori milanesi per tutte le necessità di servizi (contrattualistica, brevetti, certificazione di qualità). Milano è come il sole attorno a cui ruotano tutti i pianeti”, prosegue Gabriele. “Ma attenzione: se paragoniamo l&#8217;economia a un uovo, la manifattura è il tuorlo e l&#8217;albume sono i servizi. Tutti e due sono indispensabili e complementari, ma il più importante è il tuorlo”, prosegue l&#8217;imprenditore-inventore con una metafora agricola. Guardacaso.
Milano come brand, come fonte di talenti e di servizi. Importante, certo, ma la manifattura lo è di più. Forse i servizi hanno bisogno della produzione più di quanto la produzione abbia bisogno dei servizi. E nel futuro sarà ancora così?
“Milano sta facendo ancora un investimento forte sulla sua immagine; non è un posto da cui le aziende scappano” conclude il giovanissimo Matteo Macario. Nonostante i titoli di cronaca, tra gli imprenditori lombardi non milanesi si respira ottimismo.
Foto di Copertina Milano dall&#8217;alto della torre Unicredit (ph. Corriere della Sera)

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Gli imprenditori lombardi a cui non serve Milano

Milano è al centro della Lombardia, in senso geografico ma non solo. È il cuore pulsante di una zona che, per strane combinazioni storiche o logistiche, è diventata il motore economico dell&#8217;Italia. Sono nata in Brianza e l&#8217;operosità lombarda fa parte del mio dna; i miei primi ricordi sono il fumo nerastro e l&#8217;odore acre [&hellip;]

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Numero 68 - Università senza lode

Una domanda merita una risposta preliminare. La preparazione al mondo del lavoro, quindi in vista dell’occupazione, è la missione principale delle università? E di conseguenza, la validità dei loro percorsi formativi va valutata sulla base di questa performance? È ovviamente difficile rispondere di no, ma è anche sbagliato pensare che la formazione al lavoro sia la prima funzione delle università. E questo per due buone ragioni.
La prima è che l’università svolge missioni diverse. Ora è di moda aggiungere, accanto alla formazione e alla ricerca, la “terza missione” che sarebbe la capacità di mettere il proprio patrimonio culturale a servizio della società attraverso iniziative culturali, corsi aperti ad un pubblico vasto, consulenze e quant’altro; ma concentriamoci sulle prime due, didattica e ricerca scientifica. Esse viaggiano su piani molto diversi, e convergono solo nella fase più avanzata della prima, cioè nei dottorati di ricerca. Per il resto la mia ricerca solo raramente serve alla mia didattica, anche perché per accedervi è richiesta una formazione scientifica che si acquisisce ben dopo la fine degli studi universitari. Ma la ricerca resta la missione fondamentale dell’università, tanto è vero che è sulla base dei risultati che i docenti vengono valutati e fanno carriera.
Ma concentriamoci sulla didattica e chiediamoci se essa debba davvero servire a preparare i giovani al mondo del lavoro. Qui avverto due difficoltà, la prima soggettiva, la seconda oggettiva.
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<h2>Università e mondo del lavoro: le difficoltà dentro gli atenei</h2>
La prima riguarda i docenti: che ne sanno i docenti del mondo del lavoro? Se non fanno un &#8220;doppio lavoro&#8221; rispetto al loro impegno universitario, è la ricerca ad assorbire la maggior parte del loro tempo: è l’aspetto più interessante e coinvolgente del lavoro, che non conosce sabati e domeniche – e oltretutto è così che si fa carriera. Ma chi fa ricerca, che non sia spendibile a breve giro, si muove lontano dall’universo lavorativo: il suo mondo del lavoro sta altrove, in un luogo rarefatto e senza confini. La sua didattica difficilmente sarà utile a trovare un posto, o almeno non è fatta per questo. Negli Stati Uniti il profilo dello scienziato è spesso radicalmente separato da quello del docente: l’insegnamento dei corsi di base viene affidato a neolaureati, sottopagati e privi di prospettiva accademica. Da noi è l’opposto, anche se i docenti più anziani (non più titolati) tendono a rifuggire dagli insegnamenti di base e ritirarsi in corsi più specialistici (non più utili alla formazione per il lavoro).
La soluzione era stata tentata con la riforma Berlinguer e l’introduzione dei corsi di laurea triennali. Era un’idea intelligente, perché immaginava che l’università sdoppiasse i corsi e varasse dei piani di studio mirati all’occupazione, ma la riforma è fallita per un concorso di cause: troppi vincoli, pochi soldi, troppa autonomia concessa alle facoltà, cioè ai professori universitari. Questo è un problema strutturale: le università devono essere autonome, ma se l’autonomia è affidata ai professori le università non riusciranno mai a uscire dal pantano alimentato dai piccoli interessi di materia, dallo spazio che va conquistato baionetta innestata, dal bisogno di piazzare i propri allievi e di ottenere una parte sostanziosa dei pochi soldi disponibili. Come si fa a immaginare che il professore di una materia romanistica, storica, filosofica, processualcivilistica, costituzionalistica – parlo di ciò che conosco – possa approvare un piano di studi triennale mirato, per esempio, alle forze dell’ordine o agli amministratori di condominio, che non contempli la sua materia? Battaglie sanguinose, conseguenti vincoli ministeriali, tentativi alchimistici di combinare numeri e interessi; i corsi triennali sono stati in molti settori un fallimento. In molti, non in tutti, però.
La seconda difficoltà, quella “oggettiva”, sorge da un semplice quesito: esiste un mondo del lavoro la cui domanda sia così stabile da poter organizzare dei corsi mirati a soddisfarla? Al momento la velocità del mutamento è tale da spiazzare chiunque pensi di progettare, oggi, un corso che offra la preparazione al lavoro che sarà richiesta tra cinque, sei, sette anni. È chiaro che la pretesa è indebita, per cui quello che si può chiedere all’università è di prevedere sviluppi e azzardare risposte non troppo innovative; oppure – il che è molto più semplice – limitarsi a offrire soltanto una solida preparazione di base, immettere nel mercato del lavoro del futuro a medio termine un laureato che conosca i fondamentali del suo settore di specializzazione e sappia usarne gli strumenti indispensabili. Il resto dovrà poi essere affidato alla specializzazione futura e agli aggiornamenti periodici, sperando che le università siano in grado di istituirli e mantenerli in vita.
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<h2>La difficile comunicazione tra aziende e atenei</h2>
Qui si avverte la grande difficoltà che incontrano le università quando cercano di affrontare seriamente il problema. Finora ho parlato dei problemi interni agli atenei, ma non si può tacere dell’altro versante, quello delle imprese, del livello delle nostre industrie.
Siamo un Paese che probabilmente ha un livello medio di università più elevato del livello medio del tessuto industriale. Esportiamo molti, moltissimi ricercatori e docenti – su cui abbiamo investito moltissimo – e, mi pare, non altrettanti imprenditori o capitani d’industria. L’imprenditore italiano, che genialmente si è fatto da solo, poi ha la debolezza di lasciare l’impresa al figlio, non nelle solide mani di chi è stato formato per gestire l’impresa. Il tessuto di imprese medio-piccole non investe molto in ricerca, e raramente cerca aiuto nelle università (e forse fa bene, data la scarsa propensione di queste a offrire una risposta “sincera” alle sue richieste); non investe molto neppure in formazione e aggiornamento dei suoi quadri. Spesso usa le università per prestazioni di basso livello (analisi, misurazioni, accertamenti tecnici) e non ha la forza di guardare lontano, di investire nella ricerca e nella formazione futura. Anche perché quando si affaccia all’università gli capita spesso di essere accolto con sufficienza e voracità.
La lontananza tra università e mondo del lavoro è un problema complesso, come si vede; rivela una frattura che ha profonde radici culturali, di cui troviamo tante dimostrazioni. Capita per esempio che grandi industriali, alla fine della loro gloriosa carriera imprenditoriale, decidano di lasciare il segno della loro grandezza destinando una porzione della ricchezza che hanno accumulato (e che spesso hanno ereditato) alla società. Ma non si comportano come i loro colleghi americani: non istituiscono cattedre che porteranno il loro nome, non creano borse di studio per i giovani ricercatori, non creano fondi di finanziamento destinati alla ricerca universitaria (dove altro si fa ricerca teorica, del resto?); non fanno costruire a loro spese strutture universitarie per gli studenti, biblioteche, laboratori, tutti a loro intitolati. Molto spesso preferiscono costruirsi un mausoleo, una fondazione che porti il loro nome, in cui si svolgono attività di una qualche attrattiva sociale ben scollegate dalla ricerca e dall’insegnamento universitario. Ben vengano le iniziative filantropiche, è ovvio; ma anche in esse spesso si avverte chiara la difficoltà di tessere rapporti seri e leali tra le università e il mondo del lavoro.
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Photo by hieu-vu-minh- on <a href="https://unsplash.com/search/photos/university-teacher?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Unsplash</a>

Alla &#8220;ricerca&#8221; dell&#8217;università perduta

Per molto tempo, “il figlio avvocato” è stato il sogno di molti italiani: in certi casi per il desiderio di perpetuare una tradizione di famiglia, in molti altri per la speranza che il conseguimento del titolo professionale fungesse anche da ascensore sociale.
Fino ai primi anni Duemila, la prospettiva di accedere a una delle professioni giuridiche classiche – avvocato, notaio o magistrato – induceva moltissimi diplomati italiani a iscriversi alle facoltà di Giurisprudenza, sostenuti nella loro scelta da genitori pronti a mantenerli agli studi anche durante gli anni successivi alla laurea, fino al superamento dell’esame di abilitazione o del concorso.
Le alternative, per chi non tentava la strada di una delle tre professioni tradizionali o vi rinunciava, erano comunque soddisfacenti: la laurea in Giurisprudenza preludeva in molti casi a una carriera in una banca, in una compagnia di assicurazione o nella Pubblica Amministrazione.
Negli ultimi dieci anni, gli studi giuridici hanno perso la loro capacità attrattiva: dal 2006/2007 al 2016/2017 il numero degli iscritti al primo anno delle facoltà italiane di Legge è crollato da 29.000 a 18.000 (-38%); nel periodo compreso tra gli anni accademici 2010/2011 e 2017/2018 il numero totale degli iscritti è sceso di 53.000 unità (erano l’11,1% del totale degli iscritti nelle università italiane; ora sono il 7,2%).
Il calo è certamente determinato dall’introduzione in alcune facoltà di un numero massimo di immatricolazioni, ma i dati numerici sono tanto ingenti – e sono maturati in un periodo tanto breve – da meritare di analizzarne le cause prendendo in esame più profili diversi tra loro.
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<h2>Giurisprudenza: se l’abilitazione richiede più tempo dello studio</h2>
Esistono in primo luogo cause di tipo organizzativo che interagiscono con ragioni di natura economica. La laurea non è sufficiente per iniziare a esercitare una delle tre professioni classiche: l’aspirante avvocato ha l’obbligo di eseguire un periodo di pratica e deve superare un esame di abilitazione; chi vuole diventare magistrato deve superare un concorso pubblico nazionale e dopo averlo vinto deve operare per un periodo di tempo quale uditore; chi desidera fare il notaio deve svolgere la pratica, poi superare un concorso nazionale a numero programmato dei vincitori, e infine trascorrere un periodo di tirocinio presso lo studio di un collega.
In concreto questo significa che anche i laureati più preparati e fortunati impiegano normalmente, per completare il loro percorso e iniziare a esercitare la professione, un tempo anche molto superiore a quello che è occorso loro per laurearsi.
A questo si aggiunga che nelle facoltà italiane di Giurisprudenza lo studio teorico non si sposa in alcun modo con la sperimentazione dei contenuti e dei processi della pratica professionale, il che induce moltissimi laureati a frequentare corsi post-universitari. Durante il periodo di pratica forense o notarile il laureato in Giurisprudenza, avendo necessità di orari di lavoro discontinui e disomogenei per poter proseguire gli studi teorici e per poter partecipare agli esami o ai concorsi ai quali si iscrive, ottiene difficilmente una qualifica e un inquadramento professionale e consegue in pochi casi una remunerazione. Inoltre, i costi di apertura e di avviamento di uno studio legale o di uno studio notarile sono ingentissimi.
Sistemi di accesso alle professioni che aggiungono alla naturale incertezza dell’esito finale la totale imprevedibilità del tempo necessario perché esso si determini; permanenza dei laureati per un lungo periodo a carico delle famiglie; necessità di sostenere costi ingenti per la propria formazione e per l’avviamento iniziale dell’attività: ce n’è abbastanza per scoraggiare migliaia di diplomati dallo scegliere la Facoltà di Giurisprudenza. Ma non è sufficiente a spiegare l’intero fenomeno.
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<h2>Troppi professionisti e poca domanda</h2>
Se si guarda a ciò che avviene nel sistema nel quale le professioni giuridiche si inseriscono, il fenomeno di cui trattiamo trova la sua origine anche nel rapporto tra l’offerta e la domanda dei servizi professionali di natura legale, che vede la prima decisamente sovradimensionata rispetto alla seconda. Gli avvocati italiani sono circa 250.000 (nel solo Foro di Roma ne operano tanti quanti nell’intera Francia): un numero decisamente eccessivo anche in rapporto al numero tuttora molto elevato delle cause giudiziarie che vengono avviate ogni anno nel nostro Paese, e che diventa ancora più esorbitante a fronte delle misure adottate nell’ultimo decennio dal legislatore per limitare il ricorso alla giurisdizione.
Se poi si prende in considerazione l’attività di consulenza stragiudiziale, diventa interessante indagare il collegamento tra il calo numerico degli aspiranti giuristi, la fisionomia delle imprese italiane e gli effetti della crisi sull’economia reale: un sistema imprenditoriale che ha visto morire (o trasferire altrove) numerose imprese di dimensioni medie e grandi e che ha resistito – con fatica – grazie alla presenza di un elevatissimo numero di imprese piccole e piccolissime, sottocapitalizzate e spesso destinate ad avere cicli di vita brevissimi, è un sistema imprenditoriale che esprime una domanda di servizi professionali molto scarsa, che per di più si accompagna all’aspettativa di una remunerazione altrettanto scarsa di quei servizi.
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<h2>Non solo avvocati: la crisi dei notai</h2>
Se le conseguenze dell’ipertrofia del loro Ordine sono note agli avvocati italiani da tempo, il problema del rapporto numerico tra la domanda e l’offerta del servizio ha interessato nell’ultimo decennio anche i notai. La crisi del 2008-2009 ha ridotto drammaticamente la dimensione dei mercati sui quali le prestazioni notarili si inseriscono (trasferimenti di immobili e mutui; costituzioni di società; trasferimenti di partecipazioni e di aziende), e negli anni successivi si è passati dalla diminuzione alla stabilizzazione su livelli molto inferiori rispetto al periodo pre-crisi.
Ebbene: è vero che il numero dei notai in esercizio rimane programmato sulla base di un sistema di accesso alla professione basato sul concorso unico nazionale, ma il legislatore ha accompagnato la drastica diminuzione del numero delle prestazioni eseguite con provvedimenti normativi finalizzati all’aumento del numero dei notai in esercizio.
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<h2>Il monopolio delle professioni legali</h2>
Per entrambe le categorie le politiche di liberalizzazione dei servizi si sono rivelate in realtà politiche di redistribuzione dei redditi. Il che sarebbe anche coerente con le necessità che i governi devono affrontare in periodi di crisi, se i risultati delle misure adottate non fossero andati nella direzione opposta, facendole fallire. L’interpretazione “all’italiana” delle regole sulla concorrenza nelle professioni (incluse quelle legali) distingue ciò che è concorrenziale da ciò che è anticoncorrenziale solo in base all’esborso monetario sostenuto dai clienti, premiando il professionista che chiede il compenso inferiore rispetto a quello che ne chiede uno più alto.
Si è persa di vista la necessità di prevenire le concentrazioni e l’insorgenza di posizioni dominanti sui mercati di questi servizi, che pure è un principio cardine del diritto antitrust: il risultato, sotto gli occhi di tutti, è il dominio dei mercati dei servizi professionali da parte di poche grandi strutture, la cui attività spesso si associa a quella – di cui si dirà a breve – di soggetti che mediano l’erogazione dei servizi stessi. Strutture professionali tanto grandi e dominanti da azzerare la libertà di scelta del cliente (altro principio dimenticato del diritto della concorrenza) e da non avere alcuna necessità, nel medio periodo, di applicare prezzi di favore ai clienti privati di quella libertà.
Si tratta di organizzazioni professionali che hanno necessità di distinguere al loro interno livelli molto diversificati di ruolo e di prestigio, alimentando l’attività ordinaria grazie alla fatica e all’abnegazione dei professionisti più giovani e meno ricchi di contatti personali che possano essere convertiti in occasioni di lavoro.
Scenari “di sistema” certamente molto influenti nell’orientare i nostri studenti verso ambiti professionali che non li subiscono; a meno che desiderino seguire le orme di Antonio Bonocore, protagonista del film Il tuttofare, il quale accetta – pur di continuare a perseguire il sogno dell’avvocatura – di eseguire qualsiasi tipo di prestazione (gratuita, ovviamente) a servizio del suo dominus, fino al gesto estremo di sposare l’amante di lui per farle conseguire la cittadinanza.
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<h2>La legge ai tempi di Google</h2>
Ma non basta ancora: rimangono da indagare le ragioni socioculturali dell’allontanamento dagli studi giuridici. L’utilizzo massiccio dei motori di ricerca ha fatto esplodere nei potenziali utenti dei servizi professionali legali la presunzione del fai da te, a cui fa seguito una divulgazione di massa delle presunte conoscenze attraverso i social media. Ne consegue una diffusissima, e anche aggressiva, svalutazione della figura del professionista che ha seguito il tradizionale percorso di formazione: perché si dovrebbe avere considerazione di uno che impiega anni per imparare quello che si trova in rete in pochi minuti?
È un problema che provoca una incalcolabile perdita della qualità dei servizi e delle conoscenze che dovrebbero essere alla loro base, ma che non riguarda solo le professioni legali; anzi, diventa decisamente più pericoloso manifestandosi in altri settori, in particolare in quello medico-sanitario. Ma per le professioni legali c’è un’insidia in più: l’avvocato, il notaio e il magistrato esercitano le loro attività o in seno allo Stato, o a immediato contatto con lo Stato e le sue emanazioni.
I magistrati e i notai esercitano direttamente funzioni dello Stato loro affidate; gli avvocati consentono con il loro lavoro l’esercizio di una funzione dello Stato quale è l’amministrazione della Giustizia: la scarsa attrattiva delle facoltà di Giurisprudenza ha molto a che fare con il discredito, che in certi casi diventa autentico disprezzo, che si coltiva nei confronti di tutto ciò che è pubblico. Si tratta di un sentimento trasversale per età, per estrazione culturale e geografica, al quale non è estraneo nemmeno il ceto politico, e che è diventato capace di incidere sulle scelte dei decisori.
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<h2>La giurisprudenza digitale e la disintermediazione apparente</h2>
Alcuni dei fattori di crisi degli studi giuridici fin qui indicati trovano la loro sintesi in un ulteriore, più recente, fenomeno: la mediazione dei servizi professionali legali che si avvale dell’innovazione digitale.
Tradizionalmente tra il cliente e l’ottenimento di una sentenza favorevole si collocano in posizione intermedia la figura dell’avvocato e quella del magistrato; tra il cittadino e l’acquisto di una casa si pone in posizione intermedia la figura del notaio. Per chi pensa che i loro servizi possano essere procurati con il fai da te e desidera fare a meno di loro in quanto emanazioni dello Stato, e quindi pretende di accedere ai servizi che essi prestano senza remunerarne il valore in misura adeguata, il rimedio ideale è rappresentato dalle piattaforme che – in luogo della sbandierata disintermediazione di quei servizi – si limitano a spostare di posizione gli elementi che concorrono necessariamente alla loro prestazione. Il cliente “vede” direttamente la prestazione, e la piattaforma agisce quale nuovo mediatore tra la prestazione e il professionista che la eseguirà, scelto da un algoritmo e non dal cliente, remunerato nella misura decisa da chi amministra la piattaforma e non in base all’accordo tra lui e il cliente.
Si scopre, mettendo in fila tutte le ragioni evidenziate del crollo numerico degli iscritti a Giurisprudenza, che verosimilmente il numero attuale (o uno persino più basso) è congruo rispetto al numero di coloro la cui aspettativa è far seguire al proprio percorso di studi una reale attività professionale.
All’interno delle categorie professionali coinvolte, la tentazione può essere quella di accogliere la notizia con soddisfazione: meno laureati in Giurisprudenza significa meno soggetti con cui competere in un esame o in un concorso, e meno concorrenti nell’esercizio della propria attività. È l’entusiasmo miope di chi non vuole comprendere che il futuro delle funzioni si fonda sul futuro delle categorie che le esercitano, e che il mancato ricambio generazionale al loro interno provoca l’arresto (anzi, la discesa) dell’ascensore sociale di cui si parlava in apertura, la morte per consunzione delle professioni e la sostituzione dei professionisti con qualche app con nome MyJudge, Rogitop o il più accattivante Lawyeah!, che la fantasia di qualche startupper non faticherà a lanciare sul mercato. Perché studiare quando basta un dito?

Giurisprudenza non apre più tutte le porte

Il mio articolo di luglio, <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/venditori-senza-accademia/" target="_blank" rel="nofollow noopener">Venditori senza accademia</a>, ha sollevato ampio dibattito sia qui che su LinkedIn; l&#8217;apparente contraddizione tra la forte domanda di figure commerciali e la scarsa offerta formativa universitaria non interessa solo me.
Prendo spunto proprio da uno dei tanti commenti apparsi su LinkedIn, quello di Antonio Servadio:
“(&#8230;) penso a corsi o master, dove ai docenti accademici si affianchino manager e professionisti con esperienza commerciale. Perché tra i banchi e cattedre delle università latita la comprensione della funzione vendite, snobbata oltre che ignorata, spesso vittima di un pregiudizio culturale radicato.”
Mi chiedo dunque: perché l&#8217;università offre così poche proposte in area Sales, nonostante le professioni commerciali siano le più richieste? Si crede forse che per lavorare nelle vendite non serva studiare? Oppure la funzione vendite gode di scarso prestigio, in accademia ma anche nella società?
E ancora: se davvero nelle università le materie commerciali (o i loro sinonimi anglofoni Sales, Trade o Account Management) si insegnassero in modo più esteso, che background dovrebbero avere i docenti? Il mio articolo di luglio si chiudeva con le parole: “La vendita, per insegnarla, bisogna averla vissuta”, e auspicava la compresenza sia di insegnanti in carriera accademica che di venditori o manager “di fatto”. Ma questa soluzione è valida, e soprattutto, praticabile?
Ho dunque intervistato i responsabili di alcuni corsi universitari (pre e post laurea) in ambito commerciale: a Milano, Bocconi, Cattolica e Bicocca, ma anche (con mia sorpresa) dall&#8217;Università di Teramo.
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<h2>Laurea in Vendite: parlano i docenti</h2>
Mariagrazia Fanchi dirige l&#8217;Alta Scuola in Media, Comunicazione e Spettacolo ALMED dell’Università Cattolica, che organizza il master in Account &amp; Sales Management. Arrivato alla 5° edizione, il master è frutto della collaborazione fra ALMED, Centrimark (Centro di Ricerca di Marketing) e una serie di partner aziendali che operano nel settore business-to-business.
Le ho chiesto di partire dagli studenti e da ciò che pensano di una laurea in area vendite. “Nonostante le grandi richieste dal mondo del lavoro, molti studenti credono che la vendita sia una professione di serie B”, racconta la professoressa, “e anche se il placement di chi ha frequentato il nostro master è al 100% si fatica ad attrarre candidati, perché la resistenza di molte famiglie ad investire in formazione alle vendite è fortissima”.
Occorre dunque rompere il luogo comune che identifica il venditore con il fastidioso piazzista di pentole e materassi: invece la vendita secondo me è una vera professione, un mestiere interessante e in continua evoluzione; non solo, è anche un&#8217;attività nobile, come ripeto a chi frequenta i miei corsi in Confindustria. Opinione condivisa da chi la vendita la vive e la insegna. Senza vendita non c&#8217;è fatturato né lavoro per chi produce e tiene i conti. Le vendite sono il motore che spinge in avanti le imprese e, in ultima analisi, la società intera.
“Gli studenti che hanno amici o parenti che lavorano nel commerciale riconoscono la dignità e le opportunità che questo mestiere offre, ma gli altri ne hanno – spesso in partenza – una percezione distorta e un po’ svilente”, prosegue la professoressa Fanchi.
Concorda un altro professore: &#8220;Molto spesso gli studenti hanno idee confuse, anche perché i ruoli commerciali nel tempo, per via dell&#8217;integrazione con il marketing, sono diventati sempre più articolati”. Lo dice Angelo Di Gregorio, Ordinario di Management al Di.SEA.DE – Dipartimento di Scienze Economico-Aziendali e Diritto per l’Economia all&#8217;Università di Milano-Bicocca. “Quindi che dei ragazzi di venti-ventun anni non abbiano le idee chiare sulla differenza tra vendite e marketing è normale; ma l&#8217;università dovrebbe portarli a capire e apprezzare queste differenze”.
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<h2>Vendite, no grazie</h2>
Che cos&#8217;è la vendita? A differenza di quanto propongono molti corsi “alle vendite” (soprattutto alcuni, ispirati alla PNL), vendere non è persuadere, non è manipolare; è permettere a chi compra di fare una scelta informata, consapevole, la migliore per lui. La vendita è un&#8217;attività complessa e variegata, fatta di tante competenze diverse (un po&#8217; contabile, un po&#8217; negoziale; un po&#8217; numeri, un po&#8217; psicologia) e sicuramente mai noiosa.
“Il paradosso è che il mercato richiede sempre più figure commerciali correttamente formate, ma l&#8217;offerta di laureati latita. Il nostro compito è dunque allineare una domanda prepotente con un&#8217;offerta ancora poco numerosa”, prosegue la Mariagrazia Fanchi.
Troppi laureati in marketing, troppo pochi in vendite. Peraltro nel marketing i posti di lavoro sono molto meno numerosi: tutte le PMI hanno una funzione vendite, ma pochissime hanno un ufficio marketing e, quando c&#8217;è, si occupa di cataloghi, fiere, a volte un po&#8217; di Web, ma quasi mai fa il “vero” marketing (studio del cliente e della concorrenza, posizionamento, pricing, ecc.).
Chi studia marketing può fare il venditore? Così pensa la prof. Fanchi: “In aula vediamo studenti di marketing che sarebbero dei formidabili venditori, ma che non sono sicuri di potere o volere fare questo lavoro; bisogna dunque accompagnarli in questa direzione”.
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<h2>Venditori si nasce o si diventa?</h2>
Ma per gli studenti una laurea in Sales sarebbe prestigiosa quanto una laurea in Marketing? Sono certa che anche la vendita, come tutti i mestieri, si possa studiare e approfondire. Gli studenti però non sembrano pensarla così.
Sentiamo Paolo Guenzi, Professore Associato del Dipartimento di Marketing presso l’Università Bocconi. Tra i fondatori del Commercial Excellence Lab di SDA Bocconi, è docente ufficiale nell’Executive MBA e nell’Executive Master in Marketing&amp;Sales, e program director di numerosi corsi sulle vendite.
“Mi occupo di questo tema in Bocconi da 24 anni, e quando mi sono laureato non esisteva offerta formativa sulle vendite; ben presto però mi sono reso conto che ce n&#8217;era un bisogno enorme”, dice il professor Guenzi. “Oggi in Bocconi proponiamo due corsi specifici in area vendite (uno al biennio e uno al triennio)”.
Ma venditori si nasce o si diventa? “Una nostra ricerca su come gli studenti vedono il mestiere della vendita ha rivelato aspetti interessanti e un po&#8217; sorprendenti; gli studenti pensano che questo sia un mestiere che non si impara: secondo gli studenti, venditori si nasce”, rivela Guenzi. “In base alla nostra ricerca, lo studente medio pensa: il commerciale è un lavoro più bello degli altri, anche se più difficile e stressante, e offre maggiori opportunità e vantaggi, ma penso che non sia un lavoro per me, perché non sono nato venditore. La vendita non è cosa per tutti”.
Se dunque serve una predisposizione naturale, la vendita non si può veramente imparare, dunque non ha senso studiarla; così sembra pensarla chi studia. Eppure il mercato cresce e il mondo delle vendite si sta professionalizzando; le aziende hanno bisogno di venditori formati che fanno fatica a trovare, tanto che il Commercial Excellence Lab di SDA Bocconi conta su risorse economiche portate dalle aziende, che investono per contribuire alla professionalizzazione nel mondo delle vendite. &#8220;Questa cosa dovrebbe far riflettere, perché se le aziende arrivano a mettere soldi su una cosa è perché ne hanno assoluto bisogno”, prosegue Guenzi.
Infatti i clienti e i prodotti cambiano in fretta e i processi aziendali (basti pensare al CRM, che non esisteva solo pochi anni fa) impongono l&#8217;evoluzione anche delle persone che se ne occupano.
“Il Commercial Excellence LAB fa ricerca scientifica sul mondo delle vendite (vedi ad esempio il recente progetto sulla digitalizzazione delle reti), ma in Italia siamo veramente in pochi, in università, a occuparci di vendite in modo specifico.”
E la resistenza delle famiglie a investire sulla formazione in area vendite? “Certo, capita anche qui. I genitori di alcuni nostri studenti non comprendono il valore della mansione commerciale e si chiedono: ma come, ti ho fatto fare la Bocconi e tu vai a fare il rappresentante?”.
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<h2>Professori di vendite</h2>
Parliamo ora dei docenti; che profilo dovrebbe avere chi insegna la materia commerciale? Qui le opinioni degli intervistati non sono univoche.
“Il corpo docente del Master in Account e Sales Management è composto per il 50% da professionisti che provengono dal mondo delle aziende”, dice Mariagrazia Fanchi della Cattolica, “altrimenti mancheremmo il nostro obiettivo formativo, che è quello di mettere in dialogo l&#8217;accademia con il mondo delle professioni. Per questo l&#8217;offerta formativa prevede anche formule didattiche volte a facilitare il ruolo dei docenti che lavorano in azienda, per esempio con appelli unici di esame”.
In Bocconi, se spesso si accolgono interventi e testimonianze da parte di manager esterni, la faculty è invece composta da docenti di carriera accademica.
Per insegnare a vendere bisogna aver venduto? “Pensarla così vuol dire ritenere che la vendita sia qualcosa che si basa sulla pratica e rafforza il pregiudizio che la vede come un&#8217;attività che s&#8217;impara solo facendola, e che non serva studiarla. Inoltre insegnare in università è un vero e proprio lavoro: bisogna saperlo fare. Non tutti i bravi commerciali sono anche bravi insegnanti”, sostiene il professor Guenzi. “Poi ci sono corsi sulla vendita ma anche corsi sulla gestione dei venditori, che è un&#8217;altra cosa: per essa servono competenze diverse, per esempio analitiche e relazionali”.
Quest&#8217;ultima tesi la condivido appieno: lavoro spesso con i capi area e i responsabili commerciali e confermo che un buon capo area è soprattutto un gestore di persone, un coach, uno che alleva e coltiva i talenti. Non per forza deve essere un bravo venditore, anzi: a volte se ha venduto (magari con successo) spesso tende a imporre il proprio stile e a sostituirsi al venditore, anziché aiutarlo a crescere. Eppure nelle aziende i capi area sono quasi sempre venditori cresciuti, e non si comprende che fare il capo è un lavoro diverso. Un lavoro che si può (anzi, secondo me si deve) imparare. 
Paolo Guenzi, dando uno sguardo dall&#8217;interno alla realtà accademica, prosegue: “Chi insegna in università viene premiato se pubblica, ma è difficile raccogliere e analizzare dati in area Sales, mentre è molto più facile farlo se si opera nel Marketing; dunque, almeno da noi, raramente i ricercatori universitari sono incentivati a concentrarsi sul tema delle vendite”.
Punto di vista simile in Bicocca. “Le modalità di valutazione dei docenti non tengono conto degli aspetti pratici e operativi, di quanto conoscano e abbiano vissuto in prima persona ciò che insegnano (dunque le vendite), ma di come e quanto pubblicano, secondo metodi quantitativi molto lontani dalla prassi aziendale” dice il professor Di Gregorio. “Un mix di docenti (interni ed esterni) è auspicabile, ma va contro le regole, perché un docente esterno costa, e se il budget cresce viene penalizzato il corso di laurea, perché riceve meno risorse; dunque, per tenere in equilibrio i conti, l&#8217;incentivo è internalizzare il più possibile il corpo docente”.
Concorda Guenzi della Bocconi: “È vero che, in molte università italiane, chi programma l&#8217;offerta accademica deve prima di tutto saturare il carico didattico dei docenti interni”.
Di conseguenza, può darsi che tra i banchi universitari si preferisca parlare dei massimi sistemi perché a volte, da parte dei docenti, manca attenzione e consapevolezza delle reali attività operative dell&#8217;azienda. Sembra quindi esserci una disconnessione tra gli obiettivi di chi lavora in università e il mondo del lavoro. Forse anche questo spiega lo sbilanciamento tra domanda e offerta di figure commerciali formate in università.
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<h2>Ma una laurea in Vendite serve davvero?</h2>
Un&#8217;ultima osservazione. Rileviamo la presenza di corsi isolati in materia commerciale, al triennio o alla magistrale, e ci sono master post laurea. Ma, alla luce di tutto quanto sopra, ha senso una vera e propria laurea triennale in Sales?
“Se una laurea breve sulla vendita non c&#8217;è, forse è giusto che non ci sia” sostiene il professor Di Gregorio della Bicocca. “La vendita ha aspetti sia strategici sia operativi e richiede competenze tecniche ma anche psicologiche, che forse è meglio studiare quando si è un po&#8217; più grandi; a livello base, i ragazzi appena usciti dalle superiori hanno bisogno di rafforzare una cultura generale relativamente ampia; e se proprio dobbiamo essere obiettivi, prima di arrivare alle tecniche di vendita sarebbe utile – nelle lauree &#8220;brevi&#8221; – sopperire ad altre carenze formative più importanti, per esempio su alcune competenze indispensabili in azienda come il public speaking, il team building, la leadership, l&#8217;Excel con le tabelle pivot, e persino come scrivere un&#8217;email; tutte cose che latitano nei programmi ministeriali”, prosegue Di Gregorio.
La laurea breve in vendite dunque non serve? Secondo Di Gregorio “le aziende devono vendere, poi che i neolaureati lo siano in un corso di laurea piuttosto che in un altro, cambia poco. Le imprese cercano persone mature e capaci di inserirsi. I ragazzi di 22-23 anni dovrebbero puntare sullo sviluppo di competenze generali, non specialistiche, perché poi ogni azienda ha bisogni, caratteristiche e culture specifiche, che si crea e si modella su misura”.
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<h2>Laurea triennale in Vendite: il caso dell’Università di Teramo</h2>
Eppure almeno una laurea triennale in area commerciale esiste, come ho scoperto da poco.
L’Università di Teramo, in partenariato con l&#8217;associazione ATSC (Agenti di Teramo Senza Confini) ha dato vita nel 2013 al Corso di laurea in Scienze della Comunicazione per l’Azienda e il Commercio, specificamente orientato all’intermediazione commerciale. Al corso di laurea, che si svolge a Teramo, Roma e Milano (con esami a Teramo) si sono iscritti sino allo scorso anno accademico oltre 800 studenti, di cui 116 hanno raggiunto la laurea.
Chi sono questi studenti? “Il 90% degli iscritti lavora già come agente o venditore; significativa anche la presenza di promotori e consulenti finanziari (il 30% del corpo studente)” dice Franco Damiani, Presidente di ATSC e tutor del corso di laurea, riconosciuto dalla Fondazione Enasarco che rimborsa agli agenti che frequentano il 50% del costo, con un contributo totale di 1,5 milioni di euro.
Se gli studenti già lavorano, la laurea – sembra – non serve a trovare lavoro, ma a rafforzare le proprie competenze in un settore sempre più complesso, che richiede conoscenze e abilità in continua evoluzione: contabilità, informatica, capacità negoziali e relazionali.
“I nostri studenti sono molto attenti e motivati, proprio perché sanno di essere in aula per acquisire conoscenze utili e preziose; conoscono il mondo del lavoro, vivono la vendita ogni giorno, eppure studiano perché – se forse in passato per vendere bastava andare dal cliente – domani bisognerà attrezzarsi in modo diverso, e chi non si aggiornerà resterà fuori dai giochi”, prosegue Damiani.
Dopo tante domande, risposte e riflessioni, concludo con il mio pensiero e la mia esperienza.
Laureata in Bocconi nel 1987, di formazione amministrativa, mi sono scoperta la vocazione della venditrice. Corsi universitari in area vendite allora non ce n&#8217;erano: mi sono dovuta formare sul campo, ma la mia azienda ha cominciato ad andare bene quando io stessa sono uscita dai clienti, a fianco dei miei venditori.
Metà scienza e metà arte, la vendita non è mai uguale, anche se i suoi fondamenti, come quelli della fisica, sono universali. Tanto che un bravo venditore non resterà mai senza lavoro. Di questo sono assolutamente convinta. Mi auguro che i nostri giovani, tra i banchi universitari e fuori, imparino ad amare questo lavoro – per nulla obsoleto, né noioso, né banale – come e quanto lo amo io.
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L&#8217;Italia non si laurea in vendite

Il mio articolo di luglio, Venditori senza accademia, ha sollevato ampio dibattito sia qui che su LinkedIn; l&#8217;apparente contraddizione tra la forte domanda di figure commerciali e la scarsa offerta formativa universitaria non interessa solo me. Prendo spunto proprio da uno dei tanti commenti apparsi su LinkedIn, quello di Antonio Servadio: “(&#8230;) penso a corsi [&hellip;]

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Numero 66 - Commercianti o commerciali?

Sorride Patrizia De Luise, prima donna alla guida di un’associazione nazionale di artigiani e commercianti. Sorride se le chiediamo: “Ha trovato maggiori difficoltà con i portuali genovesi (è stata vicepresidente di Porto Antico di Genova Spa, N.d.R.) o con i piccoli imprenditori di tutta Italia che navigano in acque costantemente agitate? “Questa domanda mi piace – spiega – perché dà il carattere del genovese, in genere brontolone e mugugnone, ma anche pragmatico. Io vengo da una casa di gente pratica e inclusiva. Questo racconta il mio modo di essere: curiosa, attenta ai rapporti personali e chiamata a un lavoro impegnativo e gratificante”.
L’impegno di Patrizia De Luise è quello che dà voce a 2,5 milioni di imprese. Da poco più di un anno è presidente di Confesercenti, per sei mesi è stata presidente portavoce di turno di Rete Imprese Italia, l’associazione che unisce le cinque principali organizzazioni di rappresentanza delle Pmi e dell’impresa diffusa: Casartigiani, Cna, Confartigianato, Confcommercio e Confesercenti. In sostanza più della metà dell’occupazione italiana ha una voce femminile a rappresentarla.
Nell’era degli annunci giornalieri e dei tweet a suon di tormentoni la ricetta De Luise è la “lunga scadenza”, il “no agli interventi spot”, “le politiche di sviluppo più che il reddito di cittadinanza”. È il bagaglio di esperienze passate di stazione in stazione, senza scorciatoie, di chi ha studiato filosofia e si è scoperta imprenditrice, prima “per sostituire mia madre nell’attività commerciale di famiglia”, abbigliamento e accessori intimi, poi per folgorazione dell’intraprendenza: “È un mestiere che mi piace, quello dell’imprenditore, perché ti devi preparare per farlo, ma puoi mettere in pratica quello che pensi”.
L&#8217;orizzonte della presidente è sintesi di analisi filosofica e impresa. La chiama “socializzazione della difficoltà”: condividi un problema, lo razionalizzi, lo affronti.
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Presidente De Luise, nella sua agenda di impegni che cosa c’è?
Ci sono due fattori. Il primo riguarda le imprese, il secondo la rappresentanza. Sul primo punto si tratta di riconoscere un’ossatura importante, ossia il ruolo delle micro e piccole attività imprenditoriali, e di favorirne lo sviluppo. I numeri ci parlano di un Paese con quattro milioni di piccole e medie imprese che danno occupazione al 60 % degli italiani. È necessario prendersi cura di queste aziende con politiche mirate, non con il reddito di cittadinanza tanto per intendersi, ma con un sostegno alla crescita. Del resto questo fitto mondo di Pmi ha una doppia valenza: locale, per il territorio su cui insistono, e turistico. Il primo riguarda i residenti dei quartieri e delle vie dove sono presenti le attività commerciali. Senza queste ultime sarebbero quartieri dormitorio, senza vita. Poi c’è la ripercussione turistica. Abbiamo la fortuna di vivere in un territorio bello: sole, mare, monti e buona cucina. Ma il turismo non vive di sola materia prima. Ci vogliono i servizi; un territorio va reso fruibile e accogliente. Si tratta quindi di prendersi cura delle opportunità legate a tutto questo: presidio, sviluppo turistico e posti di lavoro. Ogni impresa se ha condizioni idonee si ingrandisce.
Nella sua prima uscita pubblica, un anno fa, ha parlato di 47 miliardi di consumi persi in dieci anni, citando uno studio Eures-Cer. Fatta la radiografia e la relativa diagnosi al sistema, la terapia che cosa prevede? 
Ci vuole un progetto a lunga scadenza, non interventi spot. Poi è necessario rimuovere ciò che ostacola lo sviluppo: l’eccesso di pressione fiscale che ci rende meno competitivi, la sovrapposizione burocratica che è come una seconda tassazione perché ci fa perdere tempo. Accanto a tutto questo mancano infrastrutture materiali – alta velocità, aeroporti, una viabilità che funzioni anche localmente – e immateriali. Così, se tutta questa serie di cose non funziona la vita diventa impegnativa. Paghiamo ancora una lunga crisi finanziaria che ha scoperchiato il vaso di un sistema fragile e obsoleto. Questo ha impedito alle imprese di raggiungere delle buone performance. I dati ci dicono che sono 630 mila le imprese perse in dieci anni. Così se non c’è lavoro o non c’è prospettiva di lavoro non ce la facciamo, e la centralità alle piccole e medie imprese non va data in quanto ombelico del mondo, ma per evitare altri danni gravi, a partire da un nuovo esercito di persone senza occupazione.
Poi c’è la rappresentanza.
Io come imprenditore non posso occuparmi da solo della tutela del mio lavoro, diventa un problema. Credo in un’associazione che rappresenti i miei problemi, che si tratti di democrazia diretta o indiretta, qualsiasi sia. Il tema della rappresentanza è fondamentale, ci vogliono le parti sociali, non un accordo politica-impresa. Se si vogliono far funzionare le cose devono passare per questi tavoli. Il pensiero che si possa bypassare la rappresentanza ci ha portato a disastri, a scapito dell’interesse collettivo.
È la prima volta di una donna alla guida di metà delle Pmi italiane. Ci sono delle caratteristiche da declinare al femminile?
Sono fermamente convinta di una cosa: la contaminazione tra approcci, vedute, esperienze è una ricchezza. Di fronte a un obiettivo comune, più è eterogeneo il modo di approcciarlo, più si raggiunge la meta. Perché funzioni, un team deve essere il più assortito possibile. Contaminare arricchisce, non indebolisce. Certo non è semplice perché non siamo abituati, ma più ne avremo e meglio sarà per tutti.
A proposito di contaminazione e obiettivo comune. Una laurea in filosofia, poi commerciante e imprenditrice, prima di Sergio Marchionne che vanta i suoi studi in filosofia alla base del successo da Ad di FCA. Sempre lui ha dichiarato in un’intervista: “Il giorno in cui mi sono laureato in filosofia mio padre si era impegnato a comprarmi il taxi, perché era l&#8217;unico lavoro che potevo fare”. Poi conosciamo il resto della storia. Nel suo caso cosa le si sarebbe prospettato?
A me piace fare impresa, ma non lo sapevo. Mi ci sono trovata per necessità, per dare una mano all’attività di famiglia. In quell’occasione ho scoperto che l’imprenditore è un mestiere molto bello perché metti in pratica quello che pensi. Le chiavi sono la passione, la curiosità e la sete di imparare sempre cose nuove, le stesse con cui ho cresciuto i miei figli. Così facendo scopri man mano cosa ti piace e cosa no.
Sul fronte “interno”, invece, associazioni di categoria e istituzioni non vivono tempi semplici, soprattutto in termini di credibilità. Come si fa a navigare in queste acque? 
Penso che a volte ci sia la necessità di cambiare, ma mettere in crisi le istituzioni non serve, è pericoloso, perché servono per dare democrazia. Ovviamente se c’è qualcosa che non va si deve correggere il tiro, ma con il demolire non si risolve niente. Tutte le associazioni hanno vissuto stagioni alterne ma si pensa sempre che le responsabilità siano degli altri e non le nostre. Credo che l’unico modo per rappresentare le imprese sia innanzitutto ascoltarle: c’è la necessità di parlare con gli imprenditori, guardandosi negli occhi piuttosto che a suon di messaggi veloci. È il meccanismo della socializzazione del problema: ognuno pensa che il proprio problema sia solo suo e che tutto questo succeda perché una persona non è in gamba. In questo senso siamo troppo cattivi con noi stessi. Invece io credo che parlare, confrontarsi, razionalizzi il problema, e questo aiuta.
Ultimamente ha incontrato il vicepremier Matteo Salvini all’assemblea Confesercenti. Come giudica i primi passi del Governo Conte?
Per mia natura sono come San Tommaso, aspetto di toccare con mano. Certo, sono stati presi impegni importanti (flat tax per le imprese dal 2018, no agli aumenti di Iva e accise, la cancellazione dell’Imu per i negozi sfitti, N.d.R.) a partire dalle minori tasse sulle imprese e sulla famiglia, fino al restituire dignità al lavoro. Vedremo come questi impegni si possano declinare con il rispetto dei conti pubblici.
È stata vicepresidente del Porto Antico di Genova. Ha trovato più difficoltà con i portuali genovesi o con i commercianti di tutta Italia?
Sorride. I miei colleghi mi dicevano: “Vedrai che, dopo l’esperienza di Genova, al nazionale sarà una passeggiata”. Naturalmente non è così, ma ho portato questa attenzione ai rapporti umani.

Condividi, razionalizza, agisci: la ricetta De Luise per le imprese italiane

Non ci sono più i venditori di una volta. Un po’ come le mezze stagioni e l’euro che ci fa spendere il doppio: frasi fatte, luoghi comuni e fiere delle quisquilie. Ma ne siamo proprio certi?
Nel 1988 Neil Rackham, dopo aver seguito per oltre dodici anni 35.000 trattative in ventitré paesi, scrisse Account Strategy for Mayor Sales: la bibbia per qualche venditore, il libro del demonio per tutti gli altri.
L’autore suddivideva le vendite in due grandi categorie: le vendite semplici e le vendite complesse. Le prime erano quelle che coinvolgevano beni di consumo a basso valore economico e che venivano generalmente concluse in un solo incontro. Le seconde erano quelle che riguardavano beni o servizi a elevato valore unitario e che venivano concluse in un arco temporale più lungo, distribuito su più incontri.
Le vendite complesse riguardavano beni o servizi non complessi in sé, ma in tutto quello che vi era intorno: la difficoltà di acquisizione delle informazioni, la scarsità dell’offerta, la prevedibile complessità nell’uso del prodotto/servizio. La vita negli anni Ottanta da questo punto di vista era più complicata, ed era necessario rivolgersi a professionisti in grado di gestire tutto il ciclo di vendita: dalla strategia d’entrata al superamento delle obiezioni.
<h2>Modelli di gestione delle vendite complesse</h2>
Come si gestiva una vendita complessa? Innanzitutto si dovevano identificare i tre punti focali della strategia di ingresso:
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<li>Il centro di ricettività, quelle persone in azienda che sono interessate ad ascoltarvi e a fornire informazioni;</li>
<li>il centro di insoddisfazione, costituito dalle persone che in qualche modo sono insoddisfatte, che hanno uno o più problemi che voi potreste risolvere;</li>
<li>il centro di potere, cioè le persone che decidono, che pagano o che possono ostacolarvi.</li>
</ul>
Già analizzando la strategia d’ingresso possiamo renderci conto di come una vendita complessa non poteva risolversi al primo incontro. Ecco il motivo per cui la maggior parte dei venditori d’assalto vedeva nel libro di Rackham uno spauracchio che li proiettava in un sistema ingovernabile, abituati com’erano al motto “Always Be Closing”: chiudere sempre un contratto, a prescindere dal cliente, dalle sue reali esigenze e dal contesto.
Ma qualcosa stava succedendo, e la funzione di vendita veniva vista sempre più spesso come una parte di un processo più complesso che poneva il cliente al centro dell’azienda: il marketing. L’offerta era più corposa e facilmente raggiungibile, il cliente più preparato, e le aziende stavano capendo che la vendita non solo era una parte del processo di marketing, ma era la parte iniziale di un rapporto che era tanto più proficuo quanto più era duraturo.
Anche i venditori d’assalto iniziavano ad avere un approccio più rivolto al rapporto con i loro clienti che alle loro vendite. Il bene di consumo, sotto certi punti di vista, stava diventando complesso, visto che doveva essere alla base di un rapporto duraturo con il cliente.
<h2>Gli effetti di Web e iPhone sui processi di vendita</h2>
Passano gli anni e passano le stagioni. Nel 1991 nasce il World Wide Web, che nel 2000 diventa disponibile a tutti (quantomeno nella nostra fetta di mondo). Poi arriva qualcuno che nel 2007, per la precisione il 9 gennaio, pronuncia una frase che avrebbe cambiato il modo di vedere le cose.
<blockquote>I telefoni più avanzati si chiamano “smartphone”, così dicono. In genere abbinano telefono, email e un minimo di servizio Internet […]. Il problema è che non sono così smart né così facili da usare […]. Anzi, sono davvero complicati [problema]. Quello che vogliamo fare è realizzare un prodotto che li surclassi, che sia molto più smart di ogni altro dispositivo mobile e super facile da usare […]. Perciò abbiamo deciso di reinventare il telefono cominciando da un’interfaccia utente rivoluzionaria.</blockquote>
La complessità del bene di consumo, espressa dall’aumentata sensibilità del venditore verso le esigenze del cliente, viene azzerata in un sol colpo. Il venditore d’assalto perde nuovamente il suo potere, sostituito da un prodotto in grado di auto-soddisfare le esigenze del cliente. Un prodotto semplice, potente, facilmente acquisibile e fighissimo!
Il www sposta e modifica il processo di acquisto, che d’ora in avanti si svolgerà su altri spazi rispetto a quelli identificabili fisicamente; l’iPhone cambia il modo di vedere il bene di consumo – e non solo quello.
<h2>La consumerization</h2>
Torniamo ai nostri venditori.
Se i venditori d’assalto avevano subito una bruciante sconfitta, gli esperti di vendite complesse stavano facendo affari d’oro. L’iPhone aveva cambiato il modo di vedere i beni di consumo, ma i prodotti/servizi complessi rimanevano tali, e per quelli si continuava ad aver bisogno di venditori cazzuti.
Chi usava il Palm o il Blackberry per il proprio lavoro avrebbe continuato a farlo.
2010: “Palm rilevata da Hp per 1,2 miliardi di dollari”.
2011: “Palm viene definitivamente chiusa e le sue attività dismesse”.
2010: “Le vendite di Cupertino superano definitivamente quelle in Ontario”.
2011: “RIM è costretta a licenziare 2000 persone”.
Ma come poteva un prodotto pensato per il consumatore finale andare ad abbattere quelli che fino a una manciata di anni prima erano colossi specializzati in prodotti per il mercato business?
In quegli anni si assiste ad un processo denominato consumerization.
La consumerization è il “fenomeno in base al quale l&#8217;uso e lo stile delle tecnologie in ambiente lavorativo vengono dettati, in sostanza, dall&#8217;evoluzione del profilo privato degli individui e dal loro utilizzo delle tecnologie personali”. In poche parole il professionista inizia a volere la stessa semplicità d’uso che si offre al consumatore finale, lo stesso livello di spesa (o quantomeno uno simile), la stessa bellezza.
<h2>La richiesta di semplicità</h2>
Le grandi aziende iniziano a organizzarsi per rispondere a un bisogno sempre più crescente di semplicità. Semplicità nell’uso, nell’acquisto, nel customer service, ma anche nella disponibilità delle informazioni, che diventano multicanale, multidevice e multimedia. Il cliente consumer e il cliente business si mescolano, si attraversano, scelgono indipendentemente dalla loro appartenenza a tali cluster. Si assiste all’umanizzazione del processo di acquisto. Il concetto di semplicità riverbera anche sul processo di vendita, il quale diventa divertente financo per il professionista, che inizia ad averne le capacità di auto-gestione.
Anche il venditore specializzato nelle vendite complesse inizia ad accusare il colpo, e la sopravvivenza dei pochi che rimangono si deve all’aspetto umano del processo. La necessità del contatto, la negoziazione, il guardarsi negli occhi.
Oggi si è aperto un nuovo capitolo nelle vendite complesse. Un capitolo fatto di processi automatizzati di erogazione dei contenuti -&gt; analisi della risposta -&gt; erogazione di altri contenuti, fino ad arrivare allo Zero Moment of Truth. Questo processo automatizzato non è più massivo, ma è destinato al singolo potenziale cliente. Ne analizza le risposte a fronte di determinati stimoli e grazie all’analisi di migliaia di pattern precedenti ne suggerisce di nuovi, fino a riuscire a determinare il momento giusto per vendere. Senza problemi, divertendosi, in qualsiasi canale scelto dal cliente.
Dimenticavo: senza il bisogno di un venditore.
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Photo credits: Victor Hanacek via picjumbo.com

Vendite complesse e complesso della vendita

Da circa dieci anni lavoro a stretto contatto con figure commerciali di vario genere: dal venditore puro, al tecnico-commerciale, al manager; fino all&#8217;imprenditore stesso, che non di rado si occupa delle vendite in prima persona. Esprimo il mio punto di vista da un osservatorio privilegiato, quindi, quello di chi da trainer o consulente ha incontrato e aperto il cuore a centinaia di persone, uomini e donne, che fanno questo splendido lavoro.
Prima ancora, ho venduto io stessa. Da imprenditrice di una startup fondata a ventisei anni, ho fatto di tutto, dal magazzino agli acquisti. Ma la mia vera vocazione, come ho scoperto “scendendo in campo”, è la vendita, l&#8217;unica attività aziendale ancora priva di dignità accademica.
Proliferano i corsi di laurea in Marketing, ma non esistono, che io sappia, lauree in Area Vendite. Tant&#8217;è che spesso, a differenza del direttore amministrativo o di produzione, il direttore vendite non è necessariamente laureato. E il lavoro del commerciale, cruciale per l&#8217;esistenza stessa dell&#8217;azienda perché determina il fatturato, spesso si sottovaluta, nella pia illusione che il prodotto si venda da solo o che addirittura il venditore non sia più nemmeno necessario, nel tempo di Internet, e-commerce e procurement strutturato.
<h2>Venditori cercasi</h2>
D&#8217;altro canto è un dato di fatto che la funzione commerciale sia quella più richiesta negli annunci di ricerca di personale, e molte aziende lamentino la difficoltà di trovare venditori. Però, se si gratta un po&#8217; sulla superficie, emergono alcune criticità.
Per esempio i contenuti della mansione. Che cosa significa vendere? La job description di un venditore formato contiene diverse competenze: sicuramente tecniche di vendita e skills di comunicazione interpersonale, dato che bisogna presentare e presidiare incontri, fiere ed eventi. Ma occorre avere anche capacità negoziali (la trattativa è un po&#8217; scienza e un po&#8217; arte), sapere quando concedere e quando negare, e capire se il cliente sta bluffando (&#8220;l&#8217;altro fornitore mi fa un 20% di sconto&#8221;).
Per non parlare di questioni contabili: la scontistica, anche quando non governata direttamente dal venditore, è comunque una disciplina matematica. E anche per quanto riguarda la remunerazione, oggi incentivi, obiettivi e KPI sono sempre più formulati in modo quantitativo e articolato. Inoltre molti commerciali vengono giustamente misurati in base al margine, non solo al volume di vendita, perché in realtà l&#8217;azienda paga i costi fissi col margine e non con il fatturato. Budget, forecast, offerte speciali, calcolo dei mix e valutazione dei marginalità richiedono di sapersi destreggiare con Excel, o per lo meno con la calcolatrice.
I contenuti della mansione prevedono poi il saper monitorare la concorrenza e rilevare e tracciare le informazioni sui clienti, premesse necessarie per l&#8217;analisi competitiva e la profilazione dei clienti: tutte attività di marketing propedeutiche – ad esempio – a un buon uso del CRM (amato o odiato da molti venditori).
<h2>Il “disallineamento orizzontale” tra marketing e vendite</h2>
E qui emergono altre criticità. In primo luogo, per l&#8217;appunto, la sinergia che dovrebbe esserci, e spesso manca, tra marketing e vendite. Se il compito istituzionale del marketing è lo studio del cliente e della concorrenza, esso ha bisogno di attingere questi dati dalla funzione vendite, o magari di acquisirli direttamente affiancando i venditori nelle visite ai clienti. Ma questo accade di rado. Spesso chi lavora nel marketing non ha contatti sistematici e strutturati con i venditori. E il risultato è che a volte i materiali di comunicazione prodotti dal marketing vengono descritti dai venditori come poco centrati e quindi poco utilizzabili, chiaramente non per colpa di chi lavora nel marketing.
Non in tutti i settori però si riscontra questa lontananza tra vendite e marketing: la vendita a domicilio, fondata sul rapporto diretto e immediato con il consumatore, è un esempio diverso. “Nel nostro settore, nessuna strategia di marketing può prescindere dal valore della forza vendita, fulcro centrale della relazione con il cliente”, dice Ciro Sinatra, Presidente di Univendita, Unione Italiana Vendita Diretta. “Inoltre le aziende della vendita a domicilio hanno il vantaggio di avere feedback di mercato immediati e di qualità, per cui possono modulare un’offerta di prodotti e servizi costantemente in linea con le richieste dei consumatori”.
<h2>Il “disallineamento verticale” tra vendite e strategia</h2>
La vendita diretta, proprio perché più vicina al consumatore, sembra dunque più immune di altre al “disallineamento orizzontale” tra marketing e vendite. Ma in alcuni settori ne esiste anche uno verticale: quello tra vendite e strategia. In altre parole, la direzione aziendale ha un&#8217;idea precisa di quali mercati approcciare e in quale modo, o di una certa differenza competitiva; ma se questa strategia non è chiaramente trasmessa dall&#8217;alto verso il basso, passando attraverso direzione commerciale e capi area, fino ai venditori, ci possono essere delle distonie.
Chi presenta l&#8217;azienda e il prodotto ai clienti, cioè il venditore, è colui che di fatto applica la strategia e la mette in pratica. E se questa trasmissione non è a prova di bomba la strategia rischia di essere travisata, come in un effetto perverso di telefono-senza-fili, oppure di rimanere una bella teoria. Servono dunque processi e metodi organizzativi in grado di far passare le strategie dall&#8217;alto al basso, oltre che di monitorarne l&#8217;effettiva applicazione. Questo richiede una funzione vendite strutturata e solida.
<h2>Un mercato con pochi venditori</h2>
Insomma, vendere non è facile; soprattutto non basta l&#8217;esperienza di settore per fare un buon venditore, e trovare venditori è sempre più difficile.
“Specialmente in alcune zone, la carenza di venditori è cronica” dice Elisabetta Gatteschi, responsabile HR in un&#8217;azienda farmaceutica, “e se nei tempi d&#8217;oro sui venditori si investiva tantissimo, tanto che il commerciale era responsabile a 360° di pianificazione e territorio, ora assisto a uno svuotamento di considerazione e i periodi di training e affiancamento si sono ridotti”.
Qualche anno fa il venditore si formava non solo sulle tecniche di vendita, ma anche per rafforzare la capacità di budget e la padronanza dei sistemi informatici; e oggi? “Ora, sia per il taglio dei costi, sia perché non si crede più di tanto nella formazione, questo avviene di rado&#8221; prosegue Gatteschi. “Eppure la formazione è indispensabile non solo per mettere a punto le competenze e allineare vendite e strategie, ma anche per trasmettere il codice, la cultura dell&#8217;azienda”.
Esistono ancora settori dove la formazione dei venditori ha un ruolo centrale? “Nella vendita a domicilio si dedicano grandi risorse alla formazione degli incaricati, non solo quando entrano in azienda, ma con un percorso che accompagna tutta la loro carriera”, risponde Carlo Sinatra.
<h2>Laurea in Area Vendite</h2>
Insomma, se le competenze di chi vende sono complesse e il mercato sembra averne bisogno, a quando un corso di laurea in Area Vendite? Forse è arrivato il momento giusto per pensare a corsi accademici specifici, che sfornino professionisti formati, pronti ad accedere a un mercato del lavoro che li ricerca.
Penso ai tanti laureati in lingue straniere mandati un po’ allo sbaraglio su ruoli commerciali export (ma non basta sapere il russo per vendere ai russi); o ai tantissimi tecnici e ingegneri che, di fatto, gestiscono commesse e clienti anche per la parte economica e commerciale.
Penso a corsi di laurea, o master, dove ai docenti accademici si affianchino manager e professionisti con esperienza commerciale, che possano portare le storie della loro realtà quotidiana tra i banchi dell&#8217;università. Con una commistione, qui assolutamente necessaria, tra teoria e pratica.
Perché la vendita, per insegnarla, bisogna averla vissuta.
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Photo by Archeologo [<a href="https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode" target="_blank" rel="noopener">CC BY-NC-ND 4.0</a>] via Wikimedia Commons

Venditori senza accademia

Da circa dieci anni lavoro a stretto contatto con figure commerciali di vario genere: dal venditore puro, al tecnico-commerciale, al manager; fino all&#8217;imprenditore stesso, che non di rado si occupa delle vendite in prima persona. Esprimo il mio punto di vista da un osservatorio privilegiato, quindi, quello di chi da trainer o consulente ha incontrato [&hellip;]

Venditori senza accademia - Informazione senza filtro

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Numero 62 - Lavoro e low cost

<h2>Tanti nomi ma un denominatore comune</h2>
Come si può realizzare un’analisi precisa sulla gig economy? Si può verificare se e dove funzioni? Esistono esempi, italiani o esteri, per dimostrare che migliori il lavoro, aumentandone l’offerta e la qualità?
Rispondere a queste domande è difficile per diversi motivi, ma i due principali sono da una parte le infinite modalità in cui la tecnologia e il Web stanno velocemente cambiando il lavoro, e dall’altra l’elenco sterminato di appellativi con cui si tenta di dare un nome a una o più parti di questo cambiamento. La disintermediazione, l’uberization, la sharing economy, la gig economy, l’economia on demand, sono una serie di termini che pecca di molte sovrapposizioni, anche se c’è un denominatore comune: l’effetto tecnologico su moltissimi modelli di business.
Effetto positivo per tutti, se consideriamo due dei tre protagonisti della questione: i consumatori e i fornitori dei servizi che si avvalgono delle tecnologie. I primi guadagnano in termini di tempo e soldi risparmiati, i secondi per margini, efficienza e riduzione dei costi. Vedi alla voce passeggeri di Uber e ospiti di Airbnb.
<h2>La prospettiva di chi lavora</h2>
A complicare la valutazione sulla gig economy – compresi i relativi sottoinsiemi e le intersezioni con altri modelli – c’è però il punto di vista del terzo protagonista: il lavoratore. Quali benefici gli porta?
La tecnologia che si traduce in app e piattaforme software ha la capacità di prendere il lavoro di ogni singolo individuo e metterlo direttamente sul mercato. Senza intermediari né ostacoli, chiunque può mettere su piazza una piccola o grande parte di tempo, capacità, esperienze – e venderla.
Quasi sempre, per chi lavora, gli intermediari sono un ostacolo di tipo fisico, come l’ufficio, il laboratorio, il capannone o un generico luogo di lavoro, o anche professionale, come la gerarchia o il datore di lavoro, colui che acquista le ore lavorative trasformandole in prodotti o servizi da vendere al cliente.
<h2>La soluzione della disintermediazione</h2>
La disintermediazione tecnologica consente a chi lavora di auto-vendersi, consegnando i propri servizi o prodotti al cliente in maniera diretta. Per molti, tutto questo coincide con il paradiso; una self economy in cui ognuno è imprenditore di se stesso. Idraulico, avvocato, parrucchiere, dentista. Niente più studio, ufficio, partner e soci. Tramite Web si arriva dal cliente. Una forma estrema di libertà, che in parte è un bene sia arrivata. Agognata da molti settori, la salvifica disintermediazione ha permesso di ricevere le chiavi d’accesso al proprio mercato senza ostacoli artificiosi, come ad esempio licenze e permessi.
Talvolta la disintermediazione ha eliminato un intermediario inutile o lento, costoso o farraginoso, esprimendo la sua forma buona, quella additiva, che porta un valore in più alla fine del processo di business. Talaltra, nella sua forma sottrattiva, eliminando intermediari utili o indispensabili, efficaci o efficienti, ha tolto valore alla fine del processo.
La domanda iniziale, però, resta senza risposta: il lavoro è aumentato, è migliorato?
<h2>Il valore del tempo</h2>
Migliaia di idraulici, infermieri, meccanici, falegnami, avvocati, contabili, sono sbarcati sul Web da soli e hanno trovato i loro spazi. Ma considerarli tutti imprenditori che mettono la propria forza di lavoro sul mercato in maniera disintermediata, senza calcolarne gli effetti anche effetti negativi sia sul tempo che sul profitto, è un errore.
Il driver (guidatore) che trasporta passeggeri può decidere di mettere la propria capacità totale di lavoro su una o più piattaforme, tentando così di raggiungere quel numero di corse necessarie a sbarcare il lunario. E probabilmente è accaduto così a una delle vittime emblematiche della gig economy americana, Doug Schifter, il driver che si è sparato davanti al municipio di New York, disperato per aver raggiunto oltre 100 ore di lavoro settimanali.
Per ogni Schifter che si è visto sopraffatto dalla costante disponibilità a lavorare pur di sopravvivere ce ne sono altrettanti che, grazie all’economia dei lavoretti, hanno potuto mettere sul mercato un po’ del loro tempo per arrotondare in un momento di magra, o in un momento di assenza di occupazione.
<h2>Il lavoro nobilitato</h2>
I cinquantenni espulsi dal mercato del lavoro che consegnano hamburger in bicicletta per un paio d’ore al giorno, o i neolaureati che distribuiscono pacchi in città per pochi euro all’ora, non sono certo esempi di lavoro che viene nobilitato dalle tecnologie attraverso cui prende forma la gig economy.
Prendiamo ad esempio la nascita del codista. Anche questa è una “figura professionale” nata sotto il cappello della gig economy: ingaggiato tramite app, attende per noi il turno in fila alle poste o fa la coda per noi in qualche ufficio, oppure fa la spesa, permettendoci di impiegare altrimenti il nostro tempo.
Si tratta di casi evidenti che dimostrano la cruda genesi della gig economy. Nata dalla crisi, non è dovuta alla volontà di nobilitare il lavoro elevandolo a una qualità migliore, quanto a quella di trovarne uno anche a costo di inventarselo.
<h2>Il lavoro low cost</h2>
Il vero oggetto di discussione di queste nuove economie non è quindi il consumatore e neppure l’imprenditore, entrambi benedetti dall’efficienza, ma è proprio colui che presta l’opera. Oltre a dover gestire il suo tempo come se ne fosse l’amministratore delegato, e quindi ad auto-ordinarsi di lavorare continuamente ed essere sempre reperibile, ha da gestire l’inevitabile effetto commoditization che il suo lavoro subisce.
Messa tutta sul mercato, infatti, la mole di lavoro che finisce sulle piattaforme può rischiare un livellamento dei prezzi al ribasso, soprattutto quando la disponibilità del suo servizio è alta. Ecco concretizzarsi il rischio di trasformare il proprio lavoro in un servizio low-cost.
Quindi, di fronte alla domanda se il lavoro aumenti e migliori, anche qui la risposta è fuorviante, perché piattaforme e tecnologie più che migliorarlo sembrano redistribuirlo.
In questa redistribuzione, chi fa un lavoro ricercato viene trovato più facilmente dal mercato e viene ben pagato. Chi fa un’attività comune, ad alta intensità di manodopera e bassa intensità di scolarizzazione o specializzazione, rischia di ridursi a commodity.
<h2>La gig economy fisica</h2>
L’economia dei lavoretti ha però una funzione positiva che si esprime testualmente con il lavoretto: quando si ricorre alla piattaforma per cercare una prima esperienza, per passare da un’attività all’altra e per compensare un momento di vuoto.
Il massimo del suo successo – e dei suoi risultati positivi per l’economia in generale – si raggiunge però quando porta efficienza non nel lavoro inteso come manodopera, ma nel contesto di una gig economy “fisica”.
A Milano sta nascendo un sistema di condivisioni di saloni per parrucchieri, che consentono ai professionisti della bellezza di evitare l’ostacolo di un investimento in un immobile e nelle relative attrezzature. Così non viene messa in rete l’ora di lavoro del parrucchiere, ma la poltrona.
La diffusione nel mondo di migliaia di coworking è un altro esempio di asset fisici – gli immobili vuoti – che vengono messi sul mercato con un’altra forma. Che cosa sono se non una fantastica redistribuzione in un mercato fermo come quello immobiliare? Si tratta di una modalità di fruizione che consente a chi non può permettersi un ufficio di condividerlo con altri. In più, porta alla formazione di community di professionisti che finiscono per condividere anche esperienze lavorative, attività e formazione.
Il caso di Airbnb è ancora più chiarificatore rispetto a un’economia nuova, che grazie alle tecnologie mette “in piattaforma” asset fisici fermi e inutilizzati e li rimette in circolo migliorati, e addirittura porta a un’emersione dal mercato sommerso, come nel caso italiano. Oltre a ciò, consente la nascita di nuovi intermediari che si fanno carico di tutti i servizi legati al passaggio degli immobili da un ospite all’altro.
<h2>Che cosa resta</h2>
La gig economy ha quindi effetti incerti, sempre imprevedibili – positivi ma anche negativi – quando opera direttamente nella (re)distribuzione sul mercato del lavoro, tentando di portarvi efficienza. Può invece avere spazi infiniti e un futuro più roseo quando redistribuisce asset fisici e li reintroduce nel mercato.
Capannoni industriali e artigianali vuoti potrebbero essere messi in piattaforma, evitando di consumare suolo prezioso e preservare l’ambiente. Impianti industriali usati saltuariamente potrebbero essere messi in piattaforma per la condivisione con altre aziende. Macchinari sanitari costosi e utilizzati solo parzialmente potrebbero essere messi in piattaforma per essere condivisi da più strutture; qualcuno lo fa già con gli ambulatori o con gli esami in orari prima non considerati, come il week end.
La domanda quindi, adesso ha una risposta: per ora non ci sono ancora gli strumenti legislativi e sociali affinché la gig economy operi al meglio nel contesto del lavoro, tutelando chi ne è penalizzato invece che favorito; ci sono invece contesti in cui le potenzialità di successo sono davvero infinite per tutti.
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Photo by Airbnb Office [<a href="https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/legalcode" target="_blank" rel="nofollow noopener">CC BY-NC-ND 2.0</a>] via Flickr

La gig economy nobìlita l&#8217;uomo?

Nell&#8217;ultimo report <a href="https://blog.hootsuite.com/it/report-we-are-social-hootsuite-2018-digital-social/" target="_blank" rel="nofollow noopener">Global Digital 2018</a> di Hootsuite e We Are Social, alcuni professionisti del digitale hanno felicemente trovato alcuni dati in controtendenza rispetto a quanto molti vanno predicando in azienda, negli eventi e ai corsi di formazione.
Si nota, infatti, che se da un lato le piattaforme di share più diffuse nella popolazione si confermano quelle di networking puro, come Facebook, dall&#8217;altro i contenuti condivisi vengono creati in ben altri luoghi, come ad esempio YouTube.
Proprio Facebook, nei suoi piani di conquista del mondo, sta cercando di mettere a frutto una serie di strumenti che possano permettere agli utenti non solo di condividere, cercare e gestire contenuti, ma anche di produrli direttamente sulla sua piattaforma. Eppure, non è ancora riuscita ad accreditarsi in tal senso.
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/03/Schermata-03-2458187-alle-18.53.33.png"><img class="aligncenter size-full wp-image-24374" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/03/Schermata-03-2458187-alle-18.53.33.png" alt="" width="932" height="523" /></a>
Le aziende, all&#8217;interno di questa dialettica che le vede diventare editori, sono consapevoli del potenziale del loro contenuto? E lo sanno gli specialisti del digital marketing a cui si rivolgono per lo studio e l&#8217;implementazione di progetti di comunicazione social? Perché in questo periodo sia le aziende che i professionsti italiani non riescono ad alzare il livello intellettuale, scientifico e operativo del lavoro sulle nuove piattaforme tecnologiche?
Questi e altri aspetti del delicato discorso relativo al cambiamento dei social media in rapporto all&#8217;evoluzione digitale delle aziende italiane sono stati oggetto di un confronto che abbiamo voluto aprire con Alessandro de Luyk, consulente in economia digitale, specializzato nello sviluppo di progetti crossmediali ed e-commerce multipiattaforma, oltre che autore di un libro che ci ha incuriosito molto.
Ciò che colpisce del suo Social Media Marketing fra UGC e Algoritmi è che è stato scritto in termini business, fa differenza tra i media e i network ed evita di riempire i vuoti con accenni su come usare le piattaforme, a come coinvolgere le star in tutte le strategie, a quale tono di voce utilizzare per far battere il cuore agli utenti. Come se prendersi confidenza, emozionare e far agire in preda all&#8217;emozione sia il pensiero fisso del marketing: niente di più riduttivo potrebbe essere detto del nostro settore.
Come la politica, il marketing ha bisogno di molta più razionalità di quanto non si immagini, e ormai molti lo sanno. Ma molti non sono ancora abbastanza, specie nell’ambito social, dove i numeri sono praticamente ancora indefinibili.
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/03/WMSN0118_1029.png"><img class="aligncenter size-full wp-image-24372" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/03/WMSN0118_1029.png" alt="" width="1029" height="726" /></a>
Ecco perchè, sfogliando l<a href="https://www.libro-socialmediamarketing.it/" target="_blank" rel="nofollow noopener">&#8216;indice di questo saggio</a> pubblicato appena qualche mese fa, si può subito decidere se andare avanti o meno: non è un libro per perditempo, nè vuole illudere qualcuno di ciò che non serve per fare il social media expert. È una lettura diretta, parla di come si lavora, che tocca direttamente e indirettamente corde delicate, come ad esempio il tema di un mercato a forte rischio deprofessionalizzazione.
<h2>Intervista all&#8217;autore di Social Media Marketing, Alessandro de Luyk</h2>
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Alessandro, quanto dovrebbe costare secondo te lo studio, lo sviluppo e l&#8217;implementazione di un progetto social all&#8217;interno di un&#8217;azienda o di un&#8217;organizzazione?
È impossibile dare una risposta numerica ma si può rispondere con approccio aziendale: da manuale, le aziende dovrebbero rispondere alle necessità di budgeting tenendo in considerazione tre problemi, cioè di dominio, di internazionalizzazione e di gestione commerciale, problemi che determinano la loro necessità di utilizzare o meno i canali di comunicazione social. 
La soluzione da manuale, però, è impraticabile perché è difficile valutare il ROI del social media come canale. Il metodo migliore non è di stimare il business plan, il marketing plan e poi arrivare alla quantificazione di un progetto social media; bisogna fare un processo inverso. Cioè guardare ai concorrenti dell&#8217;azienda e vedere chi, da benchmark, è il più vicino alla propria realtà.
Ci stai per caso dicendo che l&#8217;aspettativa di queste organizzazioni influisce sulla definizione di un “prezzo giusto”, nonostante esse riconoscano al digitale un ruolo chiave per il loro sviluppo futuro?
Le aspettative, in particolare in Italia, influiscono moltissimo. Non credo che esistano aziende italiane che possano fare da apripista nello sviluppo di progetti social da cui, successivamente, altre realtà organizzative possano prendere spunto. E torno al discorso del benchmark: l&#8217;azienda dovrebbe prima andare a verificare chi ha già utilizzato i canali social media nel suo settore, e con quali risultati. Da lì sarebbe in grado di comprendere l&#8217;impatto che l&#8217;implementazione di un progetto social potrebbe avere per la sua realtà. È solo così che si può iniziare ad avere un&#8217;idea di budget adeguato, altrimenti l&#8217;unico ROI misurabile resterà sempre e solo quello di una singola campagna di comunicazione.
Facciamo finta di non aver capito, allora. Diccelo più esplicitamente: le aziende non trovano professionisti con le competenze adeguate perché lo sviluppo, ma anche la gestione, di un progetto social media marketing costi il giusto?
Per me l&#8217;aspettativa italiana è negativa, perché non è basata su un criterio oggettivo di analisi di mercato. Sarebbe più ragionevole che queste imprese non avessero alcuna aspettativa, perché la percezione psicologica di spesa adeguata non è supportata da nessuna ragione economica.
A che cosa addebiti queste carenze?
In Italia molte aziende iniziano a lavorare a progetti digitali perché lo hanno visto fare da altri. C&#8217;è più un atteggiamento emotivo, di imitazione, ma non è in linea con un&#8217;aspettativa logica di sviluppo dell&#8217;immagine aziendale. Inoltre va fatto anche un discorso di risorse umane che influisce su questa aspettativa: le aziende hanno difficoltà a trovare persone competenti a tutti i livelli, dallo sviluppo di strategie fino all&#8217;operatività. La professionalità è un fattore che aiuta il sistema di misura del valore di un progetto. 
Su LinkedIn, per esempio, noto un costante aggiornamento dei profili che però non rispecchia la realtà. Nascono e muoiono di continuo figure professionali inventate e improvvsate, senza aver mai avuto reali riscontri in azienda. A sua volta, questo limite è legato al sistema accademico. 
L&#8217;università, che dovrebbe garantire quantomeno una preparazione di base adeguata, è completamente scollegata dal mercato e propone attestati che, senza competenze ed esperienze reali, non rispecchiano le esigenze delle organizzazioni. 
Parallelamente noto che gli attestati non possono garantire nulla alle aziende, e che spesso i professionisti più adatti al caso sono quelli che, senza riconoscimento accademico, hanno potuto lavorare sul campo e sviluppare lì le skills necessarie per competere.
In tempi di algoritmi tritabudget, quanto conta lavorare al Customer Decision Journey? E in che termini, a tuo avviso?
Secondo me è tutto lì. Questi sono punti che valgono al di fuori del contesto dell&#8217;ecologia digitale in cui si muove il cittadino internazionale, visto che in alcune zone del mondo, come ad esempio il Nord Europa, abbiamo un 80% di utenti che compra online. 
Secondo me, dal momento che c&#8217;è un continuo passaggio tra canali e piattaforme da parte dell&#8217;utente, bisogna capire quali siano i punti del percorso di acquisto che il cliente di un&#8217;azienda fa, partendo dalla conoscenza e dalla comprensione delle personas.
Tutti pazzi per il listening: in un capitolo del saggio, passi in rassegna tool e progetti a sostegno del monitoraggio casalingo. Ma non abbiamo paura di affidare l&#8217;analisi al social media manager?
È giusto che non venga affidato loro perché non hanno le competenze, per ruolo, per rispondere alle esigenze di analisi statistica, che vanno ben oltre il monitoraggio degli insight dalle piattaforme social.
Nel tuo libro recuperi un concetto che sembrava dimenticato da tutti gli altri autori di discipline digitali: il social publishing in relazione alla produzione di contenuti.
Le aziende hanno una grande responsabilità nella produzione di contenuto multimediale, generando anche fenomeni di contaminazione verso altri canali mainstream. Pensiamo a Gomorra: con la sua capacità di esportazione è un&#8217;eccezione, in questo momento. 
La mia percezione è che in Italia in questa fase non siamo sfidanti, ma siamo molto cauti, a tutti i livelli. 
Dall&#8217;alto, non si tenta di produrre i grandi contenuti che eravamo in grado di creare decenni fa, quando l&#8217;Italia si sapeva far conoscere grazie al racconto della sua immagine, comunicando se stessa e diffondendo contenuti di design che l&#8217;hanno resa famosa. Inoltre, verso il basso, i brand non riescono a cogliere l&#8217;opportunità di fare da collante negli spazi in cui si ritrovano le community spontanee, perché è lì che c&#8217;è già del contenuto, ed è importante rilevarlo, misurarlo e portarlo alla luce.
Inutile chiederti, a questo punto, se secondo te nel mondo social conti di più la connessione, la condivisione o la produzione di contenuto, perché hai già risposto.
Be&#8217;, sì. Quello che vedo è che le aziende si stanno facendo ingannare dalle piattaforme, dallo scopo che hanno e dagli influencer che le abitano, con i loro numerosi follower. Il punto è sempre lo stesso: se non c&#8217;è alle spalle un approccio scientifico agli strumenti, alle strategie e al loro potenziale per lo sviluppo del business, e finché i social media verranno visti come un gioco, è difficile che le aspettative aziendali possano diventare positive verso il settore e verso alcune sue figure professionali.
C&#8217;è un altro tallone d&#8217;Achille che hai toccato con il tuo lavoro di divulgazione sui social media: la consapevolezza, prima ancora dell&#8217;utilizzo, delle fonti di informazione nei testi che girano tra le mani degli aspiranti Social Media Marketer. Anche questo è un fattore che penalizza la crescita del settore in termini di diffusione delle competenze reali, o no?
Io vedo una grande impreparazione: l&#8217;azienda non sa valutare le professionalità, né ha gli strumenti per farlo. Inoltre, le professionalità non sono in linea con le aspettative. 
Un ulteriore aspetto è che c&#8217;è una grande difficoltà a capire che i social media non sono una dashboard in cui collezionare fan e follower, ma sono una scelta strategica, innanzitutto di presenza su alcuni canali. 
Bisogna capire la distinzione tra necessità strategica e necessità operativa.
A proposito di Social Commerce, non pensi che le piattaforme di networking stiano per fondersi in piattaforme di shopping vere e proprie? Che futuro hanno Facebook e Amazon, secondo te?
Sicuramente il business model di Amazon è chiaro, quindi è facile immagine un futuro di questa piattaforma. Non si può dire lo stesso di Facebook che non ha personalizzato la value proposition, a differenza degli altri social network come ad esempio Twitter, che si sta sempre più specializzando nella comunicazione di stampo giornalistico, diventando un canale privilegiato per l&#8217;informazione. Facebook ha un futuro oscuro. 
La sua volontà di prendere tutto non lo rende solido e, in termini economici, non avendo una value proposition chiara e definita è già difficile immaginare come evolverà, figuriamoci come possa riuscire a fondersi con altri mercati. Anche questo è uno dei problemi che le aziende, nelle loro valutazioni dei progetti social media, dovrebbero capire per evitare di fare scelte azzardate affidandosi a esperti verticalizzati sulle piattaforme, ma che non hanno alcuna preparazione economica, sociologica e filosofica necessarie a comprendere questo passaggio. 
Se il budget destinato ai progetti e alle risorse loro affidate continuerà a basarsi su premesse così deboli, non dovrà sorprenderci se noi italiani ci metteremo ancora molto a tornare a essere protagonisti attivi dell&#8217;industria internazionale.

Social Media Marketing, de Luyk: &#8220;Le aziende ingannate dalle piattaforme&#8221;

Il termine “low cost” si usa dagli anni Novanta per indicare aziende che in quegli anni hanno iniziato ad avere successo con modelli di business improntati sulla convenienza di prezzo; IKEA e RyanAir su tutte.
In generale, un prezzo basso non è solo il frutto del taglio ai margini o alla qualità del prodotto, ma si ottiene anche scorporando dall&#8217;offerta alcune componenti di costo: trasporto e montaggio per i mobili, bevande e scelta del posto per i viaggi aerei. Ciò presuppone un cambiamento nelle attese del cliente, in precedenza abituato a un diverso livello di servizio.
<h2>Low cost, non “low service”: il consumo diventa democratico</h2>
I pionieri del low cost hanno scommesso che il cliente si sarebbe adeguato a un sistema nuovo pur di avere una convenienza economica. E a giudicare dai successi diffusi in altri settori – dai discount ai servizi di cura dentale, per esempio – la sfida sembrerebbe vinta.
Ma ora forse è arrivato un punto di svolta: è in atto un&#8217;evoluzione per cui il cliente sembra più attento ed esigente.  Abituato da Amazon a un modello che coniuga prezzi bassi e servizio eccellente, pare che il cliente oggi si aspetti non solo un low cost, ma anche un “high value”.
Anche grazie ai millennials, che non hanno vissuto i tempi pre-low cost e per i quali è ovvio poter spendere poco, il mercato è maturato e impone una maggiore attenzione al cliente senza rinunciare alla convenienza dei prezzi. Secondo la nuova accezione, dunque, low cost non vuol dire “cheap”, ma “essenziale”: la traduzione in italiano di no frills, niente fronzoli. Spendo poco, ma rinuncio a qualche servizio che in realtà non mi serve poi tanto, e al limite se lo voglio lo pago. La bibita in aereo mi costa un po’, ma forse è anche un di più a cui rinuncio volentieri.
E low cost non significa necessariamente “low service”: il servizio può essere comunque presente, ma erogato in modalità diversa (online o tramite QR code, dove inquadro con lo smartphone e trovo le informazioni che mi servono). Esempio principe ne è il check-in online, un modo per risparmiare personale con il fai-da-te del cliente.
Che il mercato stia cambiando lo dimostrano i fatti: da poco sono nati interessanti modelli di business basati sul low cost come obiettivo finale, ma con alle spalle un&#8217;azienda dotata di una struttura di costo appositamente creata con quel fine, radicalmente diversa da quelle tradizionali. È il caso di Warby Parker, azienda americana che ha sfidato il gigante mondiale Luxottica con un sistema per cui gli occhiali si scelgono online, si provano e ricevono a casa e costano meno di $100 (circa un quarto del prezzo medio pagato nei negozi di ottica).
Fondata nel 2010 da tre studenti di Philadelphia come semplice e-commerce, nel 2003 Warby Parker ha aperto un negozio a New York e oggi ne conta 64 in tutti gli USA, per un fatturato di circa cento milioni di dollari. Mentre molti retailer tradizionali decidono di vendere anche online (è il fenomeno del brick-to-click), in questo caso è successo esattamente il contrario. “Ogni idea comincia da un problema, e il nostro era semplice: gli occhiali costano troppo”, si legge sul sito aziendale. “Il settore dell&#8217;occhialeria è dominato da un&#8217;unica azienda che ha potuto tenere i prezzi artificialmente alti e ricavare enormi profitti dai consumatori, che non hanno alternative”.
In coerenza con un ideale di consumo democratico, questi Robin Hood della vista hanno anche una coscienza sociale: sostengono di aver regalato oltre tre milioni di occhiali a persone bisognose che non si possono permettere neppure i loro prezzi low cost.
Il gigante Golia di Luxottica insidiato dai tre studenti-Davide della Pennsylvania? Per ora sembra che fatichino a produrre utili, ma staremo a vedere che succede. Warby Parker continua a crescere senza perdere l&#8217;attenzione al cliente, con piccoli gesti di simpatia come l&#8217;includere in ogni pacco spedito intorno a Natale <a href="https://blog.warbyparker.com/make-a-snowman-gift-cards/" target="_blank" rel="nofollow noopener">un kit-sorpresa per decorare un pupazzo di neve,</a> con tanto di carota, sassolini e bottoni.
<h2>Amazon, modello per tutti i settori</h2>
Sembra essere ormai chiaro che il modello da seguire è quello di Amazon: prezzi bassi ma altissima qualità del servizio. Che non è solo frutto di tecnologia avanzata, ma anche di attenzione al fattore umano, secondo i famosi 14 principi tra i quali figurano: passione per il cliente, assumere e far crescere i migliori, pensare in grande.
Amazon diventa quindi punto di riferimento per un livello di servizio che i clienti sperimentano e che ritengono possibile e irrinunciabile. Esiste una sorta di “proprietà transitiva” tra i settori, per cui se Amazon può consegnare in poche ore, non è più accettabile che certe compagnie assicurative si prendano fino a 48 giorni per dare una risposta: l&#8217;asticella del servizio atteso si è definitivamente alzata. Il cliente non è più un suddito e lo dimostra cambiando assicurazione, scegliendo magari una cosiddetta “telefonica”, o sfogandosi sui social media.
Giusto o sbagliato che sia, è bene accettare la realtà: come disse qualche tempo fa Antonino Cannavacciuolo a una platea di colleghi cuochi, allarmati e critici nei confronti delle recensioni sui social, “Rassegnatevi: Tripadvisor non chiude!”.
Altra considerazione è il superamento dei cluster sociali: non ci sono più clienti del tutto low cost o del tutto orientati al lusso. Per alcune cose siamo low cost, per altre ci piace spendere, secondo lo slogan usato dai marketers “Zara-Vuitton”: compro la borsa firmata ma non disdegno il pantalone fast-fashion; per alcune cose spendo, per altre no. Nessuno si vergogna del low cost, che anzi è una scelta accettabile e smart anche per chi potrebbe permettersi altro.
Inoltre, anche se i dati e le ricerche di mercato faticano a dare risposte condivise, è poco probabile che il low cost cannibalizzi i settori tradizionali, perché grazie a esso solitamente si crea nuova domanda.
Airbnb non ha portato via clienti agli hotel, ma generato un traffico di persone che prima non potevano permettersi di viaggiare: quindi ha aumentato il fatturato globale dell&#8217;industria del turismo. Più che portar via fette di torta, l’ha ampliata.
<h2>Un nuovo tipo di consumo</h2>
In conclusione, chi scrive ritiene che il low cost sia un bene per la società in generale, perché democratizza i consumi e crea una sana concorrenza con i modelli di business tradizionali (anche se Luxottica difficilmente verrà infastidita dagli startupper americani).
Ma attenzione: low cost / high value è un concetto che le aziende devono comunicare e spiegare meglio, perché ha un limite di credibilità. Se ci si definisce high value bisogna anche farne capire al cliente i modi e i motivi, con grande trasparenza sulla struttura di costo e sull’organizzazione interna.
Il cliente vuole comprendere cosa succede all&#8217;interno delle aziende, in una forma di alleanza che supera gli antichi schemi. Anche se forse qualcuno non se ne è accorto, sono ormai passati quasi vent’anni dal Cluetrain Manifesto, le 95 tesi sui nuovi modelli generati dalla rivoluzione di Internet, le quali in sintesi recitano che “non siamo spettatori, né occhi, né utenti finali, né consumatori; siamo esseri umani e la nostra influenza va al di là della vostra capacità di presa”. Il cliente si è decisamente evoluto.
Insomma, abbassare i prezzi non basta. Il low cost è un&#8217;opportunità per i clienti, per le aziende e per la società, ma è una strategia articolata che richiede una visione chiara e un&#8217;esecuzione precisa.

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Basso costo non significa più bassa qualità

Il termine “low cost” si usa dagli anni Novanta per indicare aziende che in quegli anni hanno iniziato ad avere successo con modelli di business improntati sulla convenienza di prezzo; IKEA e RyanAir su tutte. In generale, un prezzo basso non è solo il frutto del taglio ai margini o alla qualità del prodotto, ma [&hellip;]

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Cristina Mariani

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