Reportage

Le riviste

SOTTOSCRIVI SF

Shop

Fiordirisorse

Osservatori di SF/FdR

Bilancio trasparente FdR

Privacy

Cookie

Credits

Ultime News

Offerte di lavoro

Redazione

Corsi

Whistleblowing

Glossario

Il Sondaggio

Contatti/Collabora

Resta aggiornato

Hai vissuto delle esperienze di lavoro negative? RACCONTACELE!

copertina-1-2025_bozza-def

copertina 1-2025_bozza def

logo_nobilita

bortolucci

Trentennale esperienza nel settore della consulenza di organizzazione aziendale con specializzazione in ottica di genere: messa a sistema di politiche, strategie e prassi organizzative relative alla gestione della diversità al fine di ottenere il massimo vantaggio competitivo e Qualità di gestione. Dal 1988 docente nelle aziende pubbliche e private in Italia come esperta in psicologia del cambiamento e dello sviluppo professionale e personale. Formatrice sui temi dell'apprendimento degli adulti, l’empowerment, la gestione dei conflitti interpersonali nei team di lavoro, il potenziamento della leadership, la gestione dello stress, la felicità e il benessere organizzativo.
È Life&amp;business coach.
Presidente del Centro Studi Progetto Donna e Diversity Mgmt e Amministratore Unico di E.S.O. Consulting società di consulenza aziendale.
Incarichi istituzionali ricoperti: Commissione per le Pari Opportunità presso Presidenza del Consiglio dei Ministri. Comitato Nazionale di Parità del Ministero del Lavoro. Il suo curriculum è stato inserito nell’albo dei 2000 Curriculum Eccellenti italiani. Autrice dei seguenti libri: ‘Imparare la Felicità, abbiamo molte risorse per riuscire a rispondere alle difficoltà della vita e del lavoro’ - Francoangeli Editore, nov. 2016.
‘Non ho tempo da perdere, dedicato alle donne che decidono di volersi bene’, Francoangeli editore - nov. 2012.

Roberta Bortolucci

Trentennale esperienza nel settore della consulenza di organizzazione aziendale con specializzazione in ottica di genere: messa a sistema di politiche, strategie e prassi organizzative relative alla gestione della diversità al fine di ottenere il massimo vantaggio competitivo e Qualità di gestione. Dal 1988 docente nelle aziende pubbliche e private in Italia come esperta in psicologia del cambiamento e dello sviluppo professionale e personale. Formatrice sui temi dell&#8217;apprendimento degli adulti, l’empowerment, la gestione dei conflitti interpersonali nei team di lavoro, il potenziamento della leadership, la gestione dello stress, la felicità e il benessere organizzativo. È Life&amp;business coach. Presidente del Centro Studi Progetto Donna e Diversity Mgmt e Amministratore Unico di E.S.O. Consulting società di consulenza aziendale. Incarichi istituzionali ricoperti: Commissione per le Pari Opportunità presso Presidenza del Consiglio dei Ministri. Comitato Nazionale di Parità del Ministero del Lavoro. Il suo curriculum è stato inserito nell’albo dei 2000 Curriculum Eccellenti italiani. Autrice dei seguenti libri: ‘Imparare la Felicità, abbiamo molte risorse per riuscire a rispondere alle difficoltà della vita e del lavoro’ &#8211; Francoangeli Editore, nov. 2016. ‘Non ho tempo da perdere, dedicato alle donne che decidono di volersi bene’, Francoangeli editore &#8211; nov. 2012.

Roberta Bortolucci Archivi

Roberta Bortolucci - Informazione senza filtro

Home

Informazione senza filtro

Numero 66 - Commercianti o commerciali?

“L’unico luogo del nostro pianeta visibile dalla luna”. Chi di noi non l’ha mai detto per far colpo sugli amici, increduli per quel balzo prospettico in avanti in un’età dove anche solo un piccolo anfratto, un boschetto ai lati delle solita strada percorsa, è già sinonimo di grande avventura? Figurarsi poi la Muraglia. Protagonista indiscussa della mia infanzia, da adolescente l’avevo sepolta dentro altri pensieri altrettanto turbinosi e accentratori, ma fortunatamente non l’avevo cancellata del tutto.
La prima volta in cui mi sono trovato a Pechino, nel 2006, sono andato finalmente a visitarla. Mentre ormai nella mia testa pensavo alla Muraglia come a uno straordinario monumento dalle pietre di un colore giallo deserto, eretto con il sacrificio di milioni di persone, trovarmici mi è subito apparso qualcosa di profondamente differente.
<h2>Più che un muro, un’identità</h2>
La Muraglia cinese è un qualcosa di diverso da un monumento: è un concetto, una definizione, qualcosa che unisce il concreto con l’astratto.
Forse nel II secolo a.C., quando fu concepita dall’imperatore Qing shi Huang, che unificò il Paese e gettò le basi per una lingua ufficiale (il mandarino, in cinese putonghua), doveva “semplicemente” essere una grande barriera lunga 10.000 Lǐ (unità di misura dell’epoca), un baluardo protettivo contro una minaccia sempre percepita ma dai contorni ambigui; come quella che il tenente Giovanni Drogo attende per tutta la vita dietro la garitta della Fortezza Bastiani.
Tuttavia ben presto la destinazione di questa immensa opera prese contorni diversi, diventando l’essenza stessa dello Zhongguo (“Paese di Mezzo”, antico nome della Cina, N.d.R.). I cinesi si definivano come coloro che abitavano dentro i confini della Muraglia, e che quindi condividevano la lingua e alcune credenze religiose, fossero esse taoiste o prebuddiste; tutto ciò che stava al di fuori apparteneva al regno dei barbari. Non si trattava più solo di difesa, ma di una totale e assoluta affermazione identitaria.
<h2>Una barriera mentale</h2>
Sono passati più di duemila anni. La Grande Muraglia, ancora appollaiata come un enorme ragno sui crinali glabri a ridosso della temibile Mongolia, si è trasferita dal piano fisico al piano mentale. Se infatti nel concreto ognuno di noi non avverte più l’impossibilità di viaggiare (non la difficoltà: quella esiste eccome), di studiare e commerciare con il resto del mondo, se concretamente le barriere sono cadute, quelle mentali si ergono ancora. E sono proprio quelle che rappresentano il nostro maggiore ostacolo.
Ma siamo davvero sicuri che il muro, o in questo caso la Muraglia, sia soltanto sinonimo di difficoltà? Oppure è proprio in virtù di questa forte affermazione identitaria che dobbiamo sforzarci di comprendere più a fondo il gigante asiatico? Da italiano, trovo che commerciare con l’Europa sia relativamente semplice, nonostante alcune storiche differenze e inimicizie: noi europei condividiamo valori comuni, questo è innegabile.
All’atto pratico, proporre il nostro prodotto come marcatamente italiano funziona a livello di marketing. Per fare un esempio, basta scendere alla stazione di Roma Termini e fare due passi per capire che gli americani e buona parte degli europei sono alla ricerca di quell’atmosfera alla Vacanze Romane, e tutto, dal noleggiatore di vespe al ristorantino che volutamente esibisce camerieri in marsina e fiorellini sul tavolo, tutto va in questa direzione. Il fatto è che, nonostante i nostri difetti e il nostro caos (che peraltro sono parte della nostra fama), molti ci riconoscono la fondamentale qualità di amare la vita e di saperne apprezzare i lati più gioiosi e goderecci. Ma se questo funziona per il resto del mondo, non è sufficiente per la Cina: è qui che agisce la Grande Muraglia mentale cinese.
<h2>Abbattere la Muraglia: i primi passi, a partire dai nomi dei prodotti</h2>
Mi spiego meglio. Un americano o nord europeo hanno un misto di venerazione e rispetto per la tradizione culinaria italiana; un cinese no. La conosce poco, e anzi, generalmente considera la sua cucina come la migliore del mondo. Il risultato è che non basta una bella presentazione della pietanza, un’atmosfera “da trattoria”, per attrarre un cliente cinese.
Il processo di avvicinamento deve passare per uno storytelling mirato a evidenziare l’esclusività della lavorazione italiana, e nel generale del Made in Italy. I cinesi sono da sempre maniaci della storia e degli aneddoti che stanno dietro a un oggetto, dei personaggi importanti che hanno dato la loro fiducia a un prodotto italiano piuttosto che a un altro.
Il primo passo per prendere a picconate la Muraglia consiste nella scelta del nome giusto. I nomi italiani sono spesso lunghi e complessi da trasporre in cinese, e se l’operazione diventa troppo difficoltosa diventano impossibili da ricordare per il cliente cinese.
Per rimanere in tema, prendiamo un noto vitigno internazionale: il merlot. In cinese esso viene tradotto con il nome di meili, dove mei significa “bello”, e li significa “forza”. I francesi hanno messo in piedi un’operazione di marketing estremamente intelligente; dovendo educare il consumatore cinese al vino, hanno puntato sulla diffusione del loro vitigno più noto, e poi a cascata sulle loro più celebri produzioni legate a questo vitigno, legando successivamente la suggestione dei loro chateaux, e quindi collegando prima di altri Paesi un’abitudine alimentare al turismo. L’Italia non ha ancora intrapreso una strada del genere. È vero, esistono moltissime tipologie di vitigni, ma è anche vero che si poteva iniziare da quelle più celebri, per esempio il Sangiovese; non ci mancano certo gli ottimi prodotti, i castelli e le suggestioni. Anzi.
<h2>Una demolizione vincente</h2>
Facciamo conto di aver scelto il nome giusto per il nostro prodotto e di aver dato la prima picconata alla Muraglia: è necessario non fermarsi e andare avanti.
Qualora possiamo avvicinare il consumatore cinese alla comprensione della nostra cultura, attraverso il processo dell’analogia, dobbiamo assolutamente provare a farlo. Sempre rimanendo nel settore vitivinicolo, se devo spiegare a un cinese la nostra grappa, è inutile partire dalle tipologie delle vinacce che la compongono: è più semplice se la paragono al loro baijiu, anch’esso un distillato (di riso, non di vinacce); la comprensione risulterà immediata. Per fare questo occorrono studio e conoscenza. Non è importante che sia approfondita: a volte sono sufficienti i fondamentali. Dobbiamo ricordarci che, nonostante le molte distorsioni e fraintendimenti, generalmente un cinese conosce più del nostro mondo di quanto noi conosciamo del suo.
È necessario dunque vincere questa pigrizia culturale, leggere, documentarsi, viaggiare, dimenticare la supponenza che a volte ci fa esclamare “questo è Made in Italy, lo compreranno di sicuro”. In Cina questo atteggiamento è inevitabilmente destinato a fallire. Imparare a conoscere la Muraglia significa apprendere i contorni del suo Paese, e con essi le sue vie di accesso.
&nbsp;
Photo by Vidar Nordli-Mathisen via <a href="http://unsplash.com" target="_blank" rel="nofollow noopener">unsplash.com</a>

La grande muraglia mentale cinese

Nel cinema la parola chiave è pitch: il discorso persuasivo, in forma squisitamente breve, finalizzato a convincere gli investitori a finanziare il progetto. E tuttavia, mutuata dal baseball statunitense (to pitch significa proprio “lanciare la palla”), questa parola identifica in senso lato anche il momento stesso dell’incontro tra autori e filmaker con il mercato potenziale, rappresentato dai broadcaster, delle società di distribuzione e, perché no, anche delle istituzioni: da tutti quei soggetti che hanno il compito di stabilire gli investimenti finanziari sui progetti audiovisivi.
E l’ars dicendi, alla base del pitching, la si esercita nelle pitching session: eventi organizzati appositamente per favorire l’incontro tra producer e autori, anche esordienti e spesso trascurati dai contesti mainstream.
<h3>La pitching session e la logline: gli strumenti del cinema persuasivo</h3>
Ma raccontare un progetto cinematografico o televisivo in maniera breve, esaustiva e anche persuasiva – in una parola, commerciale – non è impresa da poco. Dal budget agli stakeholder, passando attraverso una logline accattivante, una frase a effetto capace di evidenziare il tema della storia, il conflitto interno e il “gancio narrativo” destinato a catturare l’interesse del fruitore.
«Dopo la cattura in battaglia un ufficiale americano abbraccia la cultura Samurai, che per soldi aveva accettato di soggiogare» è la logline de l’Ultimo samurai (<a href="https://www.mymovies.it/film/2003/lultimosamurai/" target="_blank" rel="noopener">The Last Samurai</a>, E. Zwick, 2003), l’epic movie con Tom Cruise, nominato quattro volte agli Oscar nel 2004.

«Al Bundy è un venditore di scarpe da donna, misantropo e dalla vita modesta. Al detesta il suo lavoro, sua moglie è pigra, suo figlio disfunzionale (specialmente con le donne) mentre sua figlia è promiscua e poco intelligente»: con queste parole i produttori di Sposati&#8230; con figli (<a href="https://www.mymovies.it/dizionario/recensione.asp?id=52922" target="_blank" rel="noopener">Married&#8230; with Children</a>, M. G. Moye, R. Leavitt, 1987-1997), hanno convinto il network Fox a investire nella serie TV statunitense che, a cavallo fra gli anni Ottanta e Novanta, infrange con cinismo gli schemi del sogno americano.

<h3>Un cinema declinato al commerciale</h3>
In definitiva, dunque, comporre una logline e proporsi durante una pitching session sono attività da commerciante. E, forse, anche un po’ da commerciale.
Perché il cinema, si sa, è arte. Ma nella settima arte per produrre bisogna anche saper vendere.
In Italia, si sa anche questo, la cultura commerciante – e commerciale – ha radici antiche e consolidate: dal commercio marittimo alla nascita del contratto assicurativo, che appare per la prima volta proprio nel nostro Paese; in un <a href="https://www.jstor.org/stable/23998045?seq=1#page_scan_tab_contents" target="_blank" rel="noopener">importante articolo del 1989</a> il filosofo François Ewald sostiene che la società fa il suo ingresso nell’epoca moderna quando il contratto sociale assume la forma del contratto assicurativo.
E il cinema italiano non è da meno. Dalle primissime pellicole realizzate negli studi di Cinecittà ai classici neorealisti “esportati” in Europa e oltreoceano e che ispireranno con successo le nouvelles vagues successive.
Anche oggi, nel dibattito sul futuro del cinema nel nostro Paese (<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/spoiler-le-regole-del-gioco-nel-prossimo-senza-filtro/" target="_blank" rel="noopener">Zalone, o non Zalone</a>, questo è il dilemma) la dimensione commerciale assume un ruolo importantissimo. Un ruolo che, nel tempo, ha imposto soggetti e sceneggiature sempre più in linea con le esigenze di uno spettatore attento, a seconda dei periodi e dei contesti, alla riflessione intellettuale o alla dimensione di svago e di intrattenimento. Prendono vita le prime pellicole che raccontano il mondo del lavoro, la scalata al potere, il raggiungimento del successo e, qualche volta, la fase del declino.
Ma solo qualche volta, perché il cinema “di genere”, l’industria cinematografica che punta sul profitto, racconta storie che, per citare Vladimir Propp, sono fatte di schemi, di funzioni reiterate. E che, dirette discendenti del mito, del rito e della fiaba spiegano che l’ordine iniziale delle cose sarà sempre e comunque ricostituito. Con tanto di morale alla fine.
Rassicurante, vero? Ecco spiegato il successo di schemi come il classico happy ending.
Nonostante ciò, sono in tanti gli autori che, pur rimanendo all’interno dello schema “di genere” (il “cinema commerciale”), arricchiscono i propri lavori di autorialità.
<h3>Capolavori? Sì, ma &#8220;di genere&#8221;</h3>
Vendere, insomma, ma con stile.
Qualche esempio celebre: Ernst Lubitsch e Howard Hawks reinterpretano la sophisticated comedy – Susanna! (<a href="https://www.mymovies.it/dizionario/recensione.asp?id=24481" target="_blank" rel="noopener">Bringing Up Baby</a>, H. Hawks, 1938) è un film che dà forte spazio all’emancipazione femminile –; Hitchcock reinventa il noir. Ma sempre nel contesto di regole imposto dal cinema “di genere” e, proprio per questo, scarsamente visibili a un’analisi poco attenta.

Per questa ragione, benché il mondo del lavoro ricambi di continuo l’affetto che il cinema gli offre con omaggi, rimandi e citazioni, lo fa spesso in maniera ingenua, utilizzando pellicole celebri come materiali a metà strada fra i racconti moralizzanti degli exempla e le progressioni formative del Bildungsroman.
<h3>I dieci film sulla vendita da non perdere!</h3>
L’etico Jerry Maguire, che molla tutto e si mette in proprio (<a href="https://www.mymovies.it/film/1996/jerrymaguire/" target="_blank" rel="noopener">Jerry Maguire</a>, C. Crowe, 1996); il broker Jordan Belfort che truffa i clienti per arricchirsi (<a href="https://www.mymovies.it/film/2013/thewolfofwallstreet/" target="_blank" rel="noopener">The Wolf of Wall Street</a>, M. Scorsese, 2013); l’inventrice del mocio Joy Mangano, fra le maggiori imprenditrici statunitensi (<a href="https://www.mymovies.it/film/2015/joy/" target="_blank" rel="noopener">Joy</a>, O. Russell, 2015) operano, a un&#8217;analisi sbrigativa, una vera e propria sostituzione per antonomasia fra il protagonista del racconto e il modello propagandistico di successo a tutti i costi così in voga oggi. Ma dal quale personaggi di spicco del mondo della cultura come la filosofa <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/author/michela-marzano/" target="_blank" rel="noopener">Michela Marzano</a> prendono sempre più spesso le <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/la-legge-della-paura/" target="_blank" rel="noopener">dovute distanze</a>.
Pellicole come <a href="https://www.mymovies.it/film/2005/thankyouforsmoking/" target="_blank" rel="noopener">Thank you for smoking</a> (id., J. Reitman, 2005) e Tra le nuvole (<a href="https://www.mymovies.it/film/2009/tralenuvole/" target="_blank" rel="noopener">Up in the Air</a>, J. Reitman, 2009) sono fra le più quotate per parlare di vendita e motivazione, problem solving e perseveranza. <a href="http://www.venderedipiu.it/dal-volume-4/il-cinema-insegna-la-customer-excellence" target="_blank" rel="noopener">Da qualche parte</a> c’è chi scrive addirittura che <a href="https://www.mymovies.it/film/1997/lavitaebella/" target="_blank" rel="noopener">La vita è bella</a> (id., R. Benigni, 1997) spiega la customer satisfaction e <a href="https://www.mymovies.it/film/1990/prettywoman/" target="_blank" rel="noopener">Pretty Woman</a> (id., G. Marshall, 1990) fa il focus sul customer care.
Un parallelo quantomeno forzato.
Un po’ come Christiane F. e i ragazzi dello zoo di Berlino (<a href="https://www.mymovies.it/film/1981/christianef/" target="_blank" rel="noopener">Christiane F. &#8211; Wir Kinder vom Bahnhof Zoo</a>, U. Edel, 1981) che, in una visione sbrigativa e superficiale, venivano mostrati nei cineforum colmi di tredicenni per parlare di eroina. Mitizzandola.

<h3>Il caso &#8220;The Founder&#8221;</h3>
La stessa sorte è toccata a <a href="https://www.mymovies.it/film/2016/thefounder/" target="_blank" rel="noopener">The Founder </a>(id., J. Lee Hancock, 2016). Ispirato a fatti realmente accaduti, la pellicola racconta la vera storia delle origini del colosso McDonald&#8217;s attraverso la vicenda di Ray Kroc, venditore di frullatori di provincia, che per primo scommette sulle potenzialità di un marchio – e della catena di montaggio applicata al food – destinato a invadere il pianeta.
Ma la realtà va oltre le apparenze. E, nonostante le indubbie qualità metonimiche del film (annoverato in lungo e in largo fra “i dieci film che ciascun venditore dovrebbe guardare”), il biopic di John Lee Hancock offre in realtà uno spaccato decisamente ampio sull’American Dream, cui i valori morali dell&#8217;amicizia e del rispetto vengono evidentemente sacrificati in nome di un riconoscimento sociale, inteso come fine ultimo dell’esperienza umana.
A uno sguardo più attento, dunque, quegli stessi film che vengono utilizzati per sottolineare i concetti di profitto e successo non si prefiggono, nella realtà, lo scopo motivante – e un po’ commerciale – che si attribuisce loro. Specie perché, ogni pellicola si inserisce in uno spazio (Jurij Lotman parlerebbe di semiosfera), all’interno del quale ciascun sistema di segni (dall’arte alla lingua, dalla musica al cinema) genera informazioni nuove.
Proviamo, allora a guardare il film assieme a due pellicole, che affrontano lo stesso tema ma da diversi punti di vista: quello di chi, la materia prima destinata alle catene di fast food la produce e la vende (<a href="https://www.mymovies.it/film/2006/fastfoodnation/" target="_blank" rel="noopener">Fast Food Nation</a>, R. Linklater, 2006) e quello di chi, più o meno beatamente, la mangia ogni giorno (<a href="https://www.mymovies.it/film/2004/supersizeme/" target="_blank" rel="noopener">Super Size Me</a>, M. Spurlock, 2005).

Vedremo, così, che gli archetipi dell’intuizione e della capacità di vendere un’idea di successo non sono universali e assoluti come invece sembrerebbero. E che ciascun film può essere strumentalmente convertito: da un discreto commerciante, con funzione commerciale.

Spoiler – “Commercianti o commerciali?” nel prossimo Senza Filtro

È presuntuoso parlare di felicità nelle aziende? Diamo materiale e motivo ai nullafacenti? Creiamo ambienti poco produttivi? O più semplicemente il lavoro, nell’immaginario collettivo, è impegno, fatica, stress, competitività che mal si sposano con le caratteristiche della parola felicità?
<h2>Identikit della felicità lavorativa</h2>
Allenarsi alla felicità non è vedere sempre tutto rosa, perdere di vista i problemi reali, avere sempre il sorriso sulle labbra e considerare tutto semplice. La vita è difficile e va presa sul serio. Ma essere seri e essere felici è davvero una contraddizione? In realtà la felicità non esclude il senso di responsabilità, la profondità di pensiero, la consapevolezza delle proprie azioni. Si può essere felici e seri, felici e ottimi lavoratori, felici e genitori attenti. La felicità fa parte della complessità della vita: è la lente con la quale interpretiamo positivamente la realtà. È uno stato mentale, una positività che influenza il modo in cui approcciamo gli altri, leggiamo le cose che accadono, reagiamo agli ostacoli, i sogni che ci permettiamo, i desideri che coltiviamo.
Le Nazioni Unite stampano a settembre di ogni anno il World Happiness Report, un rapporto sul benessere dei cittadini nel mondo, e vi è un capitolo in cui si analizzano i benefici del pensiero positivo e della felicità rispetto ai fattori relativi a Reddito, Produttività e Comportamento Organizzativo. Questi i risultati:
<ol>
<li>Il pensiero positivo aiuta le imprese ad avere maggiori successi a livello organizzativo in termini di passaggio delle informazioni, creatività, innovazione e produttività. Le ricerche hanno in effetti provato che le persone felici sono più produttive del 12% rispetto a quelle infelici, senza diminuire la qualità. Inoltre le persone felici sono più brave a valutare le implicazioni delle decisioni a breve e lungo termine, con il risultato di maggior autocontrollo e una giusta presa di rischio. Secondo la teoria economica gli individui più felici hanno più da perdere se si buttano in comportamenti rischiosi, e quindi sono più attenti.</li>
<li>Migliori relazioni sociali: le persone felici vedono gli altri in maniera più inclusiva, hanno meno pregiudizi nei confronti dei gruppi etnici e più simpatia per una persona che ha sperimentato uno stress. Sono più portate ad avere fiducia negli altri e di conseguenza a evitare i conflitti. Nel contesto del lavoro questo conduce a una maggiore cooperazione con i colleghi e più coesione all&#8217;interno del gruppo.</li>
<li>È intuitivo che i clienti siano più interessati a interagire con i dipendenti perché trovano una persona disponibile e positiva, e questo li porta ad avere maggiori rapporti. Quindi l’azienda riesce a ottenere una fidelizzazione maggiore.</li>
<li>La positività motiva le persone a essere più forti e a resistere negli sforzi per raggiungere gli obiettivi; di conseguenza si sviluppano maggiori competenze in termini di energia per fare le cose. Motiva le persone ad avere successo nel lavoro perché accresce l’autostima e la sensazione di valere.</li>
<li>Il pensiero positivo in un ufficio ha lo stesso effetto di una palla di neve che rotola: aumenta la felicità anche di chi sta intorno alle persone felici. Al contrario, altre ricerche hanno dimostrato che una singola persona negativa in una divisione influenza negativamente il morale, e quindi anche il funzionamento di tutto il gruppo.</li>
</ol>
<h2>Lavorare per la felicità</h2>
Che cosa vuol dire e come portare la felicità nelle aziende? La felicità è un modo di essere che va appreso e messo in atto.
Le neuroscienze ci dicono che non si nasce felici; o meglio, che essere felici non è un fattore esclusivo del DNA o di fattori esogeni (es. i soldi, lo status sociale, l’aspetto fisico), ma la qualità della nostra vita passa attraverso la qualità dei nostri pensieri, che a loro volta producono sentimenti e comportamenti. La maniera in cui percepiamo il mondo, le cose che ci accadono, le parole che si dicono e quello che facciamo, determina in positivo o in negativo il nostro approccio alla felicità.
Lavorare per la felicità vuol dire acquisire competenze che riguardano la conoscenza di come si formano i pensieri, che cosa sono gli automatismi comportamentali e come immettere nuove abitudini. Significa comprendere come nascono le emozioni e come, non gestite, possono diventare degli autogol; essere consapevoli delle resistenze al cambiamento, conoscere i propri modelli interpretativi e leggere in maniera diversa il contesto tramite il reframing. Infine, vuol dire anche imparare la metodologia delle domande produttive, allenarsi alla resilienza mentale ed emotiva, definire le proprie aspettative, quelle dei propri colleghi, quelle dei clienti, e incorniciarle all’interno delle proprie competenze.
La felicità in azienda è una cosa seria fatta di più ingredienti, dalle neuroscienze alla psicologia, alla mindfulness, all’organizzazione aziendale, alle tecniche motivazionali.
<h2>La felicità da portare in azienda</h2>
In questi ultimi anni si parla spesso di mettere al centro l’individuo, che le imprese sono fatte dalle persone, che l’innovazione è una competenza umana. Si parla di benessere organizzativo e c’è una corsa generale al welfare aziendale. Come ho già sottolineato in altri miei articoli, pur non negando l’importanza di tutte le attività di welfare e l’attenzione all’ambiente di lavoro, io posso avere in azienda l’asilo nido ed essere una persona fondamentalmente negativa o pessimista; posso avere il biliardino e utilizzarlo per aumentare la competitività con il mio collega, e così via.
Lavorare con e per le persone vuol dire aiutarle a conoscere al meglio i propri meccanismi di pensiero e di azione, dare loro nuove tecniche di approccio alle situazioni, ricongiungere i propri obiettivi agli obiettivi dell’azienda.
Non dobbiamo avere paura della felicità: non ha controindicazioni, approva il successo e il business. E a tutti i manager che, al momento di mettere in calendario il seminario, hanno detto e mi diranno “va bene tutto, ma possiamo cambiare titolo? Non so, allenarsi al benessere, alla gioia, allo star bene, ma utilizzare il termine felicità, non le sembra esagerato?”, rispondo con un sorriso: “No, parleremo proprio di felicità”.
&nbsp;

#formazione

#formazione Archivi

#formazione - Informazione senza filtro

#management

#management Archivi

#management - Informazione senza filtro

#risorseumane

#risorseumane Archivi

#risorseumane - Informazione senza filtro

Felicità sul lavoro: non è una brutta parola

È presuntuoso parlare di felicità nelle aziende? Diamo materiale e motivo ai nullafacenti? Creiamo ambienti poco produttivi? O più semplicemente il lavoro, nell’immaginario collettivo, è impegno, fatica, stress, competitività che mal si sposano con le caratteristiche della parola felicità? Identikit della felicità lavorativa Allenarsi alla felicità non è vedere sempre tutto rosa, perdere di vista [&hellip;]

Felicità sul lavoro: non è una brutta parola - Informazione senza filtro

https://backend.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/07/felicita-lavoro.jpeg

https://secure.gravatar.com/avatar/a5bc431bf72fb57bc1332d009c8c1893ed85d5b2e103667c2d52b7876ee724ea?s=96&d=mm&r=g

seven

Numero 65 - Mea culpa

Pochi giorni fa nella mia bacheca di Facebook è comparso un post che promuoveva un evento organizzato dall&#8217;Associazione Italiana (fu) &#8220;DEI Direttori del Personale&#8221;, oggi trasformata in &#8220;PER la Direzione del Personale&#8221; a causa di una evidente emorragia dei primi (i Direttori del Personale) a cui è seguita una necessaria trasfusione di consulenti, agenzie per il lavoro e operatori vari.
Questa l&#8217;immagine che accompagnava e promuoveva l&#8217;evento:
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/06/Schermata-2018-06-11-alle-13.08.27.jpg"><img class="aligncenter size-full wp-image-25697" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/06/Schermata-2018-06-11-alle-13.08.27.jpg" alt="" width="746" height="1033" /></a>
Trovo emblematico il titolo dell&#8217;incontro in cui si incastrano a forza alcune delle keywords degli ultimi tempi: &#8220;trasformazione digitale&#8221; che per le Risorse Umane sta un pò sostituendo il ruolo che fu a suo tempo affidato a &#8220;HR Business Partner&#8221;, quella sorta di Frankenstein Description con cui si era cercato disperatamente e invano di affiliare le Risorse Umane al Business nella evidente incapacità dei suoi Figli di far capire a imprenditori e management l&#8217;importanza di una virtuosa gestione delle Risorse Umane per la crescita dell&#8217;azienda. E dunque avevano cercato nelle etichette una via di fuga, illegittima.
Ma perché non inserire nel titolo anche un pizzico di Neuroscienze che non guastano mai, due parti di &#8220;Mindfulness&#8221; per accontentare l&#8217;area olistica di qualche coach in cerca di sicurezze, e &#8220;infosfera&#8221; q.b.&nbsp;a dare un tono quantomeno innovativo (parola che stranamente manca a questo menù così sfidante). Avrei visto bene il tutto servito su un letto di hashtag.
Sarebbe già un eccellente minestrone se non fosse che a testimoniare di Trasformazione Digitale sia stata chiamata proprio l&#8217;azienda che ha fatto scalpore lo scorso anno per <a href="https://www.youtube.com/watch?v=uYdeo_Grgbo">l&#8217;episodio capitato alla direttrice della filiale Banca Intesa</a> di Castiglione delle Siviere; quella povera Katia Ghirardi, che &#8220;invitata&#8221; a partecipare a un contest interno rivelatosi un patetico teatrino freak, si è ritrovata suo malgrado alla mercé della rete nella totale assenza di una presa di posizione da parte dell&#8217;azienda.
Salvo &#8220;suggerire&#8221; a Fabio, il dipendente che volutamente si è dato malato per sfuggire all&#8217;operazione di Trasformazione Digitale,&nbsp;di <a href="https://www.youtube.com/watch?v=f-USc9EH0zI">giustificarsi pubblicamente</a> per evitare di perdere il posto di lavoro, in uno strano gioco delle parti invertitosi per l&#8217;occasione: si scusano le vittime anziché i responsabili.
Fortuna la presenza di Franco Amicucci &nbsp;titolare di una delle più importanti società di formazione in Italia che ha fra i tanti meriti quello di &#8220;non mollare mai&#8221; e aver cercato nel corso degli anni di apportare pillole di innovazione nelle Risorse Umane. Me lo immagino il buon Franco, vegetariano nel villaggio di Asterix a cercare un gambo di sedano mentre il management si scofana cinghiali.
Certo, potendo scegliere dei casi di trasformazione digitale nelle risorse umane ci sono degli esempi straordinari, non bisogna generalizzare. Ha fatto storia il progetto di <a href="https://www.youtube.com/watch?v=a9JLJ4cm3W8">Heineken: The Candidate</a>, di cui parlo spesso. Ma è straordinario anche <a href="https://www.youtube.com/watch?time_continue=1&amp;v=yUq7hHCm71s">la serie di video</a> a cui si è prestato l&#8217;Amministratore Delegato di Sodastream, due esempi di vera rivoluzione digitale che, sebbene appartenenti a multinazionali estere, hanno in Italia i referenti delle due campagne. Un pò meno riuscita, ma certamente interessante,&nbsp;<a href="http://www.businesspeople.it/People/Protagonisti/L-ultima-di-Renzo-Rosso-cerca-un-Ceo-su-Facebook-102625">la prova di Renzo Rosso che cercava un temporary CEO su Facebook</a>. Ma la difficoltà probabilmente deriva dall&#8217;abbinamento &#8220;digitale &#8211; risorse umane&#8221;, perché a ben cercare l&#8217;employer branding (che sarebbe materia HR) viene sempre più spesso demandato all&#8217;area della comunicazione, che partorisce cose straordinarie come <a href="https://www.youtube.com/watch?v=JSWDo95hNR0">i video di Wind</a> (tutto italiano).
Non sarà mica innovazione gli affollatissimi Career Day, in cui le aziende pagano un obolo non giustificato (spesso proprio a quelle Università assenti lungo tutto il percorso di studi nel creare percorsi di avvicinamento fra aziende e studenti, ma attivissime nella parte &#8220;fieristica&#8221;), per presidiare dei banchetti dietro i quali nella migliore delle ipotesi le Risorse Umane sono rappresentate da stagisti o addetti alla selezione che hanno l&#8217;obbiettivo di raccogliere quantitativi spropositati di curriculum per posizioni prevalentemente di stage. Candidati che per fortuna non sono istruiti a fare domande precise (&#8220;fatturato?&#8221; &#8220;Numero di dipendenti?&#8221; &#8220;Quali sono le figure più ricercate?&#8221; &#8220;Quali sono le selezioni in corso?&#8221; &#8220;Con chi ho parlato?&#8221; &#8220;Mi lascia il Suo biglietto da visita?&#8221; &#8220;Possiamo risentirci?&#8221;) e che affollano indistintamente un banchetto piuttosto che un altro, compreso quelli di aziende con le assunzioni bloccate ma con l&#8217;obbiettivo di arrivare a fine giornata ad aver consegnato &#8220;quanti più curriculum possibili&#8221; senza aver ricevuto alcuna informazione per migliorare un bagaglio culturale ancora troppo scarno per iniziare il loro primo viaggio prendendo il treno giusto.
Il treno dell&#8217;innovazione le Risorse Umane lo hanno perso (e non lo recupereranno più) nel momento in cui con la crisi si è pensato di lasciare a casa persone qualificate, senior con esperienza che avrebbero fatto la differenza nel recupero di mercati che stavamo perdendo, punendo questi anziché coloro che avevano cannato le strategie. Abbiamo sostituito quelle esperienze con candidati giovani, carini e a basso costo che abbiamo mandato al macero da soli, senza un minimo di accompagnamento all&#8217;entrata, senza offrire loro la possibilità di crescere attraverso gli errori di chi ha sbagliato prima spingendoli verso obbiettivi irraggiungibili e con le armi spuntate. Ma soprattutto abbiamo perso quel treno ad altissima velocità che per la prima volta storicamente avrebbe permesso alle nostre aziende di affiancare l&#8217;esperienza analogica dei senior con le capacità digitali dei Millennials creando una straordinaria contaminazione di conoscenza a doppio senso che la cecità di chi ha pensato di far tornare i conti pedissequamente, non è riuscito nemmeno lontanamente a immaginare.
La Trasformazione Digitale è nel concetto di riorganizzazione: di chi pensa in ottica di tagli e chi in ottica di sviluppo.&nbsp;Facile riempirsi la bocca di slogan, &#8220;Persone al Centro&#8221; e poi percorrere le corsie contromano.
Il mea culpa dovrebbe partire da qui: nell&#8217;ammissione della propria incapacità di stare al passo coi tempi. Copia-incollare frasi fatte, buzzword mutuate da altri settori che viaggiano già con le marce alte mentre alle Risorse Umane manca il coraggio di osare, di scalare marcia mentre senti che il motore si sta fondendo. D&#8217;altra parte è evidente che è passato troppo poco tempo da quando nelle aziende si alzavano i firewall della privacy per evitare che i collaboratori si collegassero ai social network a quando ci si è accorti che questi potevano farlo tranquillamente con i propri device personali.
Ma siamo ancora in piena Campagna di Prussia, elmetti in testa e moschetti imbracciati di fronte all&#8217;ipotesi di formare i propri dipendenti all&#8217;uso di LinkedIn e dei social nel miglioramento del proprio personal branding. Troppo spesso LinkedIn viene stigmatizzato come lo strumento con cui i propri dipendenti si cercano un altro lavoro e non come la possibilità di essere i veri testimonial della propria azienda, dimenticando che su linkedin, dopo il nome e il cognome la terza informazione è l&#8217;azienda per cui si lavora.
Capita così che il Direttore del Personale della Juventus, preso in castagna in evidente atto predatorio di contenuti altrui senza citarne il legittimo proprietario &#8211; e, anzi, prendendosene le lodi immeritate &#8211; si ritrovi sulla propria bacheca una serie di ingenerose battute (per l&#8217;appunto) da stadio riguardo &#8220;l&#8217;abitudine alle ruberie&#8221; della sua azienda, totalmente ignara e non responsabile dell&#8217;accaduto.
La reputazione, questo Oggetto Non Ben Identificato che va spesso in coppia con l&#8217;autocelebrazione.
Sono di poche ore fa questi due post. Secondo voi, quale dei due fidelizza il proprio dipendente, trasmette un buon clima aziendale e crea employer branding: <a href="https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6411860477411938304">il Presidente che &#8220;parla di attenzione alle Persone&#8221;</a>&nbsp;&#8230;.
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/06/Schermata-2018-06-12-alle-23.16.15.jpg"><img class="aligncenter size-full wp-image-25705" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/06/Schermata-2018-06-12-alle-23.16.15.jpg" alt="" width="878" height="751" /></a>
&#8211;
&#8230;o&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6410424104226295808">il post del Responsabile di Stabilimento</a> che elogia il Responsabile della Qualità e suo collega in azienda?
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/06/Schermata-2018-06-12-alle-23.30.46.jpg"><img class="aligncenter size-full wp-image-25706" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/06/Schermata-2018-06-12-alle-23.30.46.jpg" alt="" width="875" height="1036" /></a>
&nbsp;
Il fatto che i social siano lo strumento meno affine alle Risorse Umane è un dato di fatto: ogni volta che parte un post di lamentele nei confronti di un processo di selezione, sono decine i contributi di candidati che, a torto o ragione (perché poi nessuno fa mai un nome e un cognome per poter verificare l&#8217;attinenza di quanto si dice) lamentano mancanza di feedback, di professionalità degli interlocutori, di conoscenza di un determinato mercato, di competenze sui ruoli ricercati, alimentando un astio che in poche altre categorie è così spiccato.
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/06/Schermata-2014-05-26-alle-08.00.21.png"><img class="aligncenter size-full wp-image-25709" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/06/Schermata-2014-05-26-alle-08.00.21.png" alt="" width="570" height="258" /></a>
Mancano le basi. Eppure quando si parla di innovazione, sul palcoscenico delle risorse umane appaiono attori inverosimili che hanno l&#8217;unico pregio di spezzare la monotonia, ma pochissima attinenza ad una missione che dovrebbe essere quella di valorizzare le Persone, scoprirne e evidenziarne i lati nascosti, essere curiosi di sperimentare e di conoscere strade alternative alla routine di un mestiere che ha fra i suoi punti di forza una necessaria artigianalità. Ed ecco quindi fare capolino dietro le quinte, siti che trasformano la selezione del personale in provini cinematografici se non addirittura promettono &#8220;di accorciare i tempi di selezione&#8221; attraverso la presentazione al cliente di veri e propri trailer, incentivi a non inviare curriculum ma addirittura progetti&nbsp;che nessuno pagherà, acquisti di prodotto in cambi di stage aziendali in un excursus di bestialità che sempre meno rivelano attenzione alle Persone e sempre di più tendono a fare scalpore a favore di telecamera.
<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/06/Schermata-2018-06-06-alle-01.18.13.png"><img class="aligncenter size-full wp-image-25707" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/06/Schermata-2018-06-06-alle-01.18.13.png" alt="" width="1426" height="270" /></a>
A ridurre le distanze non serviranno job title altisonanti quanto improbabili con cui alcuni colleghi cercano di gettare fumo negli occhi nel tentativo di sembrare più moderni. Il <a href="http://www.repubblica.it/economia/affari-e-finanza/2018/02/05/news/arriva_il_manager_della_felicit_per_migliorare_larmonia_in_ufficio-188065336/">Manager della Felicità</a>&nbsp;è una delle grandi boutade di inizio anno che dovrebbero quantomeno (s)qualificare chi le promuove, forse più utile quel <a href="https://www.forbes.com/sites/sallypercy/2018/03/09/why-your-board-needs-a-chief-philosophy-officer/#1e2c264e42e3">Chief Philosophy Officer che propone Forbes</a> in tempi in cui tutti sembrano un pò troppo concentrati nella valorizzazione di tecnici e ingegneri per l&#8217;industria 4.0, dimenticando che un pò di pensiero, anche in tempi orientati al futuro prossimo, non guasta mai.
Questo non significa che non sia necessaria un&#8217;innovazione dei processi più routinari: è di questi giorni la notizia di Vera, <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/automazione-hr-risorse-poco-umane/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">il robot russo testato da Ikea in grado di &#8220;colloquiare 1500 candidati al giorno&#8221;</a>. In realtà stiamo parlando di un&#8217;intelligenza artificiale in grado prevalentemente di scartare quei curriculum i cui candidati non corrispondono alle richieste basilari della job description (es.: richiesta laurea in ingegneria, si presenta un avvocato). Questa indubbiamente è un processo innovativo interessante che faciliterà il lavoro dei vari specialisti, permettendo loro di avere più tempo per gestire attività più complesse (come per esempio, un colloquio).
Se dovessi oggi cercare una definizione di innovazione nelle Risorse Umane la cercherei nei feedback mancati ai candidati che inviano un curriculum o peggio ancora in chi sostiene un colloquio e non riceve l&#8217;esito. La cercherei nell&#8217;audacia di chi non si adagia in percorsi di formazione standardizzati e per questo privi di qualsiasi valore aggiunto e in chi ha ancora la curiosità di conoscere cosa succede nelle botteghe anziché cercare l&#8217;innovazione nelle cattedrali. E invece LinkedIn è pieno di Bocconiani che hanno disintermediato le proprie competenze ad un quadretto dietro la scrivania pagato a caro prezzo. Che poi, di questi tempi, vai a sapere chi davvero ha frequentato quelle Università e chi lo scrive e basta.
Cercherei quell&#8217;innovazione in coloro che si contaminano anziché in coloro che cercano di autoreferenziarsi fra pari, simili e sempre identici a se stessi. La cercherei in coloro che hanno il tempo per fare un bilancio delle competenze dei propri collaboratori, ogni volta che scoprono di avere in azienda qualcuno che può fare &#8220;qualcosa di più&#8221;, valorizzando quella Persona ed evitando di spendere molti più soldi per ricercare sconosciuti.
La cerco tutte le volte che seleziono un Direttore del Personale fra coloro che mi parlano per venti minuti di piani di sviluppo delle Persone, di organizzazione fuori dagli schemi, di quanto sia bello diminuire il numero degli uffici perché i collaboratori sempre più spesso lavorano da casa, di welfare che non sia solo palestre (deserte) e per un minuto di &#8220;tagli del personale&#8221;.
Ed è qui il grande, immenso mea culpa delle Risorse Umane. Quando vedo quella patetica luce negli occhi di chi ha assunto come unico termine valoriale la capacità di aver RIORGANIZZATO: &#8220;quest&#8217;anno ho gestito 800 esuberi. Una perfetta operazione chirurgica e i sindacati non hanno aperto bocca&#8221; (citazione reale).
La cecità di chi non ha ancora capito che a fine bilancio quell&#8217;ultima riga può far tornare i conti la prima volta, ma se nel frattempo non hai compensato con piani di formazione, di trasformazione dei ruoli, di utilizzo di nuove piattaforme collaborative, di piani di welfare adeguati, di contaminazione con la comunicazione e con chi dall&#8217;esterno può portare stimoli nuovi, l&#8217;anno successivo sarà ancora più difficile far tornare i numeri.
Il &#8220;change management&#8221; è qualcosa che riguarda tutti senza ombra di dubbio, ma il caro vecchio esempio è alla base di qualsiasi processo di trasformazione, analogica o digitale che sia.

Risorse Umane: dare un feedback decente sarebbe già innovazione

Se Socrate, Seneca o il Gautama Buddha avessero lavorato in azienda dubito che sarebbero stati così convinti che si raccoglie quello che si semina.
Viviamo in tempi strani in cui nulla è come sembra, e io ho stesso mi trovo in imbarazzo nel destreggiarmi tra etica e risultati. Tra morale e performance. Tra motivazione mia e quella degli altri.
Vorrei scrivere di come qualcosa si sia incrinato negli ultimi anni nel vaso delle relazioni tra gli attori aziendali, e di come vi sia un primo passo fondamentale da intraprendere almeno per stuccarlo, questo vaso.
Lo sappiamo che la motivazione è la ragione delle azioni e ciò che spinge una persona a voler ripetere un comportamento. I pensieri influenzano i comportamenti, i comportamenti influenzano le prestazioni, le prestazioni condizionano i pensieri. Un ciclo che nel bene e nel male ci accompagna e che non appartiene a nessuno se non al proprietario dei pensieri.
Quando vengono da fuori, i pensieri dovrebbero passare un vaglio critico soggettivo: chi crede a tutto, chi non crede a nulla. Ma un individuo non è mai motivato da un altro individuo. Forse è ispirato, ma non motivato. L’ispirazione viene da fuori, la motivazione da dentro. La motivazione è una merce, magari sopita, ma già tua.
In un’epoca in cui tutto è commercializzabile questo fatto non poteva sfuggire alle leggi del marketing.
<h2>Ispirare da fuori, motivare da dentro</h2>
Ed ecco che la via è vendere “ispirazione” come fosse “motivazione”. Che è un po&#8217; come vendere scarpe da corsa come fossero maratone già corse, o un profumo come fosse un appuntamento galante già fissato.
Chiarito questo aspetto deteriore del marketing applicato all’anima, la formazione motivazionale lavora sulle credenze interne per forgiare nuove abitudini. Ma cambiare abitudini, si sa, è faticoso, e non trova grandi consensi. Serve quindi una visione pregiudiziale che chiuda ogni ritrosia. Così si è saccheggiato il repertorio genitoriale, scolastico e religioso.
“Lo faccio per il tuo bene” è il messaggio evangelico di tanti formatori e motivatori, (ammesso che poi esista la figura del motivatore, che nemmeno il correttore di Word accetta come sostantivo. Provare per credere).
“Lo faccio per il tuo bene”. Questo refrain mi lascia sempre interdetto perché presenta una debolezza logica: come fai tu esattamente a sapere qual è il mio bene? Ecco la casistica:
1. Sei in buona fede, ma il mio bene è comunque una tua valutazione.
1.1.  Potresti farmi del bene davvero perché la tua valutazione è corretta.
Il tuo bene è un sottoprodotto del mio.
1.2. Potresti farmi del male perché sbagli valutazione.
Il tuo bene è comunque garantito.
2. Sei in mala fede. Il mio bene è solamente strumentale al tuo bene.
Mi farai sempre del male visto che il mio bene non è contemplato, mentre tu ti farai sempre del bene.
Questo è accaduto e accade ancora. Come si nota, la possibilità che tutto il circo costruito intorno alla formazione motivazionale sia gonfio di fuffa e di interessi particolari e personali è indubbiamente alta. Rimane che la formazione in tema motivazionale dovrebbe mirare a dare spunti, metodi ed energia per raggiungere i propri obiettivi, qualsiasi essi siano. Ecco che allora “il tuo bene” è davvero “il tuo bene”.  Perché lo hai scelto tu.
<h2>Il “motivatore” in azienda</h2>
Ma in un ambiente aziendale, che chiede al motivatore di fungere da meccanismo attivatore per raggiungere obiettivi aziendali, che cosa succede?
Succede che l’attivazione deve essere diretta verso un obiettivo non necessariamente condiviso dall’operatore. A volte nemmeno compreso. A volte addirittura detestato. Qual è il bene di cui si parla, allora?
Un giorno, convocato da un HR manager, ero in un’azienda metalmeccanica veneta per trovare vie che stimolassero la risposta dei dipendenti – che apparivano demotivati e scontrosi – a dei grandi cambiamenti nell’assetto societario e organizzativo. Il concreto e spiccio titolare unico, che avevo conosciuto a una presentazione del mio libro, ma che non avevo collegato all’azienda e che non sapeva di questa iniziativa, mi vide negli uffici. In modo colloquiale e gentile mi volle incontrare subito dopo, da solo, senza la presenza del dirigente.
Mi chiese il perché della visita, e dopo la mia spiegazione, che riportava le esigenze delle risorse umane, mi rispose con una frase secca, di cui ometto il verace incipit per delicatezza. Frase che mi appuntai e che ancora oggi uso in molti speech, per sottolineare l’atmosfera di incomunicabilità spesso presente tra gli attori economici aziendali.
“Ma pensa te”, mi disse. “Io a questi gli do già una occupazione e una paga e adesso devo pagare anche te per fargli venire voglia di lavorare”.
Potrei anche finire qui il post. Che cosa c’è in più da aggiungere? Ben poco, a prima vista. La motivazione dovrebbe esserci per contratto, intendeva il mio burbero interlocutore: se tu hai accettato di lavorare qui, il fatto che tu lavorerai è senza dubbio inteso. Non sbagliato in senso assoluto, soprattutto se la cornice lavorativa è sana, ben gestita e onesta, ma sappiamo tutti che spesso non è così. E, complici mille ostacoli psicologici e materiali con cui le persone si scontrano, la volontà di fare si sgretola e si riduce ai minimi termini.
Mi spiace, caro il mio burbero amico. La motivazione non è necessariamente parte del contratto. Capisco la delusione, anche perché se tutti fossero a contratto, come partite iva, potresti in un impeto anarchico di deresponsabilizzazione, disinteressarti sul serio della questione.
<h2>Quando conta la motivazione?</h2>
In effetti nessuno di noi si preoccupa della motivazione del pizzaiolo o del cameriere quando andiamo a cena: la diamo per scontata. Beh, nei contratti di lavoro a tempo indeterminato non lo puoi fare. Nel mondo dei lavoratori della conoscenza, che muovono centinaia di migliaia di euro con un clic, non è consigliato dare per scontato che la voglia di fare sia inclusa nel pacchetto.
Può non piacere a molti, ma non lo puoi fare perché il contratto prevede che la spartizione degli utili non sia proporzionale, e questo comporta che il “cosa fare” dovrebbe essere chiaro quanto più scendi nella scala gerarchica. Salario minore ma anche minori responsabilità e necessità di essere creativi.
La lunga catena interna di fornitura, la parcellizzazione e procedurizzazione dei compiti, assieme al valore sempre crescente che ogni operatore tratta, fanno sì che se una persona è demotivata può nascondersi tra le pieghe organizzative e creare danni a tutti. Anche a se stessa, sulla lunga distanza, senza sentirne il peso morale e materiale.
Nelle organizzazioni il “come” la gente fa il proprio lavoro non è così semplicemente delegabile alla gente stessa, perché la gente non ha, non può e spesso non vuole averne la responsabilità. Già, la motivazione è affare soprattutto di chi ha la visione dell’intero processo, e che per questo motivo guadagna più di chi sta sotto.
La triste comicità di chi si trova obbligato a partecipare a seminari motivazionali mi ha sempre fatto venire dei dubbi sulla sensatezza del mio mestiere, quando mancano i presupposti fondamentali. Nulla è più inutile del fornire significato a chi non vuole un altro significato, anche ammesso che il nuovo significato sia buono per lui o per lei.
Ho trovato molte persone sagge, tra i datori di lavoro o i responsabili che hanno compreso che la partita si gioca sul campo della realtà e non della dialettica, ma ho trovato anche molti ingenui e anche molti malandrini. Queste ultime due categorie, quando trovano un sedicente “motivatore” convinto di sé, creano una mistura che se non fosse così sventurata sarebbe anche divertente. Da un punto di vista concettuale puoi anche vincere la battaglia e fornire una nuova struttura mentale che sia più motivante e che porti a cooperare persone demotivate, ma la resa dei conti avviene sulla strada. Come nelle lezioni teoriche di difesa personale in palestra o su Youtube: poi sulla strada è differente.
Sulla strada trovi dirigenti più interessati ad avere l’ok dell’HR per i sedili in pelle della loro Audi A6 che al permesso di maternità per un loro sottoposto. Sulla strada trovi capi che ti dicono che loro non sono d’accordo con la strategia aziendale, ma in fin dei conti che cosa possono fare se non ubbidire. Sulla strada trovi responsabili che via telefono, il venerdì mattina, ti chiedono di fare gli straordinari il sabato, mentre si dirigono con la famiglia verso il mare per un weekend di relax. Sulla strada trovi che l’attacco frontale che ti hanno incaricato di guidare ieri è roba vecchia e decisa da qualcuno che oggi non c’è più e nessuno ti dice come spiegarlo a chi hai già mandato al massacro. Sulla strada trovi dipendenti che in orario di lavoro battono a pagamento le tesi di laurea, gestiscono i siti internet dietro compenso o organizzano aste su eBay.
Queste ordinarie e straordinarie anomalie rientrano nella antica categoria della doppiezza.
<h2>Il mio, tuo, nostro bene</h2>
E riflettiamo.
Questi avvenimenti distruggono il concetto de “il tuo bene”. Squarciano il velo sul vero obiettivo di molte organizzazioni e individui. Obiettivo che non è quello del bene comune, ma solo quello della massimizzazione del profitto attraverso efficienza ed efficacia nella gestione delle risorse, tra cui quelle umane e aziendali; esplosioni sotterranee visibili sintomaticamente attraverso i comportamenti eruttivi e delusori di chi si trova a comandare, e anche di chi si trova sotto, in una situazione da dilemma del prigioniero in cui il meglio sarebbe cooperare, ma alla fine tutti tradiscono perché insicuri circa la buona fede del prossimo.
Il magma dell’ipocrisia liquefa tutta la motivazione del mondo, perché scioglie il significato del “fare il bene insieme”. Deve essere il contratto sociale che si è rotto in gran parte, vittima di quella trasparenza digitale e social che fa trapelare una generale trasandatezza per i temi della responsabilità sociale d’impresa.
Come aveva notato per tempo Vittorio Merloni, un imprenditore “olivettiano”: “Dobbiamo riconoscere che con questa Scuola, questo Stato e questa Fabbrica non saremo in grado di vincere la sfida degli anni Ottanta”. La scuola perché “ha continuato a ispirarsi a modelli che non solo danneggiano la vita economica delle imprese, ma anche i processi formativi dei giovani”. E poi lo Stato che “non fornisce quella organizzazione moderna dei servizi che né la fantasia, né la capacità innovativa degli imprenditori possono sostituire”. E in ultima la fabbrica, che deve essere “intelligente”, con lavoratori “sempre più professionalizzati e preparati che esigono modelli di lavoro, responsabilità e retribuzioni che tengano conto dell’impegno e della professionalità”.
Nulla di tutto ciò si è realizzato, mentre la competitività individuale è rimasta l’unico paradigma a cui aggrapparsi. La motivazione del team nelle organizzazioni ha bisogno di ideali più alti che non la pura sopravvivenza e il benessere del singolo. Chi vuole investire del tempo per formare e spingere le persone e il personale a comprendere perché fare quello che c’è da fare anche senza averne voglia, deve prima sistemare questo.
Il bene individuale è compreso nel bene comune e si nutre di comportamenti congruenti e puliti. L’incoerenza del sistema va eliminata come i sassi prima della semina, e in questo non esiste un Salvatore che sistemerà scuola, Stato e aziende.
Esisto io, intanto, e proprio perché mi arrogo lo status di “formatore” (e in questo caso il correttore di Word non mi dà sinonimi meno tristi), devo dirlo che “il mio bene” esiste solo se ritorna a essere compatibile con quello di tutti. E che nessuno si senta escluso.
“Nessuno si senta escluso
La Storia siamo noi…
E poi ti dicono tutti sono uguali
Tutti rubano alla stessa maniera
Ma è solo un modo per convincerti
A restare in casa quando viene la sera”.
&nbsp;
Photo by Jamie Templeton via <a href="https://unsplash.com/" target="_blank" rel="nofollow noopener">unsplash.com</a>

Vendere ispirazione, comprare motivazione

Lavorando con uomini e donne per la diversità di genere all’interno delle aziende posso dire che la maggior parte di loro, pur con pesi e modalità diverse, non mette in campo comportamenti atti a portare a valore le competenze di tutti, valorizzare le diversità di ciascuno, favorire il cambiamento per una migliore qualità del lavoro/vita di tutti.
Questo articolo sarà centrato su una parte del problema, sui comportamenti “non premianti” delle donne. Sono queste le maggiori criticità per la loro carriera che mi trovo ad affrontare: creano incomprensioni ed emarginazione, difficoltà a rendersi visibili, inadeguata lettura del contesto aziendale, non partecipazione a lobby, difficoltà a riconoscere e a valorizzare le proprie competenze.
<h2>Tanti rivoli che diventano un fiume</h2>
L’organizzazione aziendale è nata per un mondo di comportamenti, di uso del tempo e della comunicazione, fatto di uomini. Tuttora le culture delle imprese hanno un imprinting maschile, perché ancora poche donne sono arrivate ai vertici e hanno potuto dare la loro diversa visione dell’organizzazione.
Il contesto quindi dovrebbe apparire chiaro: ci sono regole per lo meno da conoscere e dalle quali non si può prescindere, se si vuole incidere e fare carriera nel sistema azienda. Questo non vuol dire che le donne debbano cambiare pelle, non essere loro stesse; vuol dire piuttosto che devono riconoscere di non essere solo multitasking nel fare, ma che la loro capacità di utilizzare un multitasking emozionale/comportamentale deve essere agita con meno spontaneità e più strategia, per potersi muovere adeguatamente nel proprio contesto e per gli obiettivi che vogliono raggiungere.
<h2>Donne in azienda: regole e risultati</h2>
Quasi tutte le imprese hanno dei sistemi che dovrebbero rendere equa la valutazione, ma in realtà in azienda vi sono regole non scritte che sono i reali motori all’interno dell’organizzazione; abitudini, automatismi e culture che superano le semplici norme. Le donne mediamente studiano poco il contesto aziendale. Pensano che dando il massimo, vivendo l’azienda come fosse propria, otterranno dei risultati. Ma così non è.
Tutti i responsabili del personale affermano che le donne sono affidabili, competenti, che dato un compito a loro sono quasi certi venga portato a termine, ma al momento della scelta le donne vanno in secondo piano. Ora certamente dietro c’è anche il problema che gli uomini (che detengono il potere) si confrontano e si trovano meglio con gli altri uomini, ma se fosse solo questo sarebbe difficile capire come mai alcune donne sono arrivate comunque ai vertici.
La semplice risposta è che queste donne hanno lavorato su due fronti: il loro empowerment e una visione strategica dei propri percorsi di carriera. Il che vuol dire che sono state sì brave, competenti e affidabili, ma hanno fatto in maniera che i loro talenti fossero visibili utilizzando modalità appropriate. Un nuovo empowerment e una visione strategica sono binari che devono correre paralleli. Vi voglio portare qualche esempio che ben evidenzia la difficoltà di molte donne a essere visibili, a sentirsi sicure di sé e agire e intervenire con empowerment.
<h2>Un problema di comunicazione. Da risolvere con l&#8217;empowerment</h2>
Sheryl Sanderberg, direttore operativo di Facebook, ha affermato: “A me piace essere la prima a fare una domanda in un seminario: sento che altrimenti non prenderei la parola”. Perché le donne intervengono poco durante i convegni, le riunioni? Perché si rendono in qualche maniera invisibili?
È lo stesso motivo per cui, davanti a un annuncio per un ruolo che richiede cinque competenze, la donna, riconoscendo di possederne solo tre, evita di presentarsi, e l’uomo invece ritiene che possederne tre su cinque dimostri un ottimo punto di partenza per affrontare una selezione; che ci sarà tempo, una volta assunti, per acquisire le abilità mancanti.
Le donne non amano intervenire e rendersi visibili se non hanno tutte le competenze, tutte le informazioni – se pensano di non essere perfette. Le donne sono campionesse di autocritica: ci fosse un campionato mondiale avremmo miliardi di ex aequo. Quando intervengono la paura di non riuscire a dare il massimo, di non essere all’altezza, di non far capire perfettamente all’interlocutore il proprio punto di vista, le porta a non essere sintetiche; le spinge a partire raccontando che cosa c’era a valle di quella decisione, i “fra le righe”, a disperdersi nei particolari. Si tratta di una comunicazione non incisiva e non strategica, poco consona al contesto aziendale, che è veloce e diretto. Molte donne sono brave e competenti, lo sanno, ma non si sanno vendere. Attendono che l’azienda si accorga di loro.
L’azienda non è una persona. Non “sa”: bisogna farsi vedere, attuare il marketing di se stesse. Notate quanto è facile che un’abile commerciale non sappia vendersi, e come in amministrazione si trovino donne abilissime nel gestire i costi e far fruttare i guadagni dell’impresa, ma assolutamente incapaci di bussare alla porta del responsabile delle Risorse Umane per avere un aumento di stipendio.
Le donne devono imparare a investire tempo e risorse su loro stesse, su una formazione all’empowerment e su un coaching che le accompagni nei percorsi di carriera.
&nbsp;
Photo by rawpixel via <a href="http://unsplash.com" target="_blank" rel="nofollow noopener">unsplash.com</a>

#donneincarriera

#donneincarriera Archivi

#donneincarriera - Informazione senza filtro

#empowerment

#empowerment Archivi

#empowerment - Informazione senza filtro

#sessismo

#sessismo Archivi

#sessismo - Informazione senza filtro

#SherylSandberg

#SherylSandberg Archivi

#SherylSandberg - Informazione senza filtro

#visionestrategica

#visionestrategica Archivi

#visionestrategica - Informazione senza filtro

Donne e lavori, colpe e dolori

Lavorando con uomini e donne per la diversità di genere all’interno delle aziende posso dire che la maggior parte di loro, pur con pesi e modalità diverse, non mette in campo comportamenti atti a portare a valore le competenze di tutti, valorizzare le diversità di ciascuno, favorire il cambiamento per una migliore qualità del lavoro/vita [&hellip;]

Donne e lavori, colpe e dolori - Informazione senza filtro

https://backend.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2018/06/donna-lavoro.jpg

Roberta Bortolucci

Tutti gli articoli