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Il CEO capitalism e il management coi giganti sulle spalle

Il CEO capitalism e il management coi giganti sulle spalle

La crisi dei modelli di management ha concentrato i poteri nelle mani di uomini soli al comando di aziende che non possiedono. E, tra le altre cose, ci ha trasformati in consumatori passivi di beni sovrabbondanti. Qual è il prossimo passo?

Riccardo Ruggeri

22 Dicembre 2022

Sul management ci si chiede se e dove abbiamo fatto un passo falso negli ultimi decenni: in realtà non abbiamo fatto un passo falso, ma abbiamo assistito prima alla nascita e poi alla crescita di quello che ho coniato essere il “CEO capitalism”.

Mi riferisco all’evoluzione culturale, economica e sociale del capitalismo che ha dominato l’Occidente dopo la caduta del muro di Berlino. Finita la contrapposizione tra i due blocchi USA e URSS e senza più un nemico frontale, il capitalismo ha infatti cambiato pelle e sostanza, mescolando culture che non c’entravano niente tra loro per creare un modello che si incarna nella sua figura simbolo: il CEO, il supermanager che governa aziende immense senza esserne padrone e senza i rischi del padrone.

Che cos’è il CEO capitalism e perché ha fagocitato i nostri tempi

L’idea centrale del CEO capitalism è la trasformazione dell’uomo, del cittadino e del lavoratore in consumatore. È un sistema capitalistico dove si produce poco e si parla molto (e molto correttamente), dove un piccolo gruppo di supermanager guadagna cifre astronomiche mentre la maggior parte delle persone guadagna poco o pochissimo, ma pur sempre abbastanza per restare consumatrice seriale di cibo, oggetti e servizi che diventano via via più scadenti.

Il CEO capitalism è entrato nella sua fase di declino con la crisi economica del 2008; poi è arrivata la pandemia, e quello a cui abbiamo assistito, anche con la guerra in Ucraina, è il modo con cui la classe dirigente le ha affrontate: le implicazioni che ne sono conseguite hanno mutato nel profondo lo stile di management che portiamo avanti da un trentennio.

Mentre scrivo ho davanti a me la pagina di un giornale svizzero, da cui leggo: “I salari crescono più del previsto. L’inflazione sale e i datori di lavoro rispondono con aumenti di stipendi fino al 7%. Manca il personale e questo rafforza il peso dei sindacati”. Ci dice qualcosa di orrendo, questa pagina; i sindacati dovevano essere semplicemente filo-aziendali e i salari non dovevamo crescere, anche in presenza dell’inflazione. Anche questa notizia testimonia il profondo stato di depressione che abbiamo davanti. Non avendo capito cosa implicava la gestione della pandemia, il risultato di come vengono gestite le nostre vite e le nostre economie è davanti agli occhi di tutti.

Cito un esempio di mercato che dimostra la pochezza strategica di chi gestisce il management e il business: il quotidiano. Il quotidiano è uno dei prodotti principe dell’Occidente: su di esso si basava tutta la nostra comunicazione, la nostra cultura. Ogni anno invece assistiamo – soprattutto gli editori assistono – alla perdita di vendita delle copie, ed è un percorso inesorabile, inarrestabile. Ciò di cui non si sono accorti è che tutto questo dipende dall’età dei lettori, che loro continuano a ignorare come fenomeno e come dato: man mano che muoiono i lettori più anziani, o che semplicemente vengono inibiti alla lettura dall’età, calano i dati di vendita dei quotidiani.

Nessuno si interroga su come dovrebbe essere un quotidiano dei prossimi anni, capace di attirare categorie e generazioni più giovani; al contrario, i nostri quotidiani continuano a riempire pagine di contenuti diventati illeggibili, senza struttura e senza un disegno. Sto lavorando con un giovane di vent’anni al progetto di giornale per il prossimo futuro, senza cadere nella trappola del marketing strategico che prova a farci fare cose sempre più grandi, basate sull’idea del monopolio. Né più né meno della crisi del business delle carrozze quando iniziarono a farsi strada le automobili.

La crisi del management ha il gigantismo come sintomo

Prima della pandemia stavamo andando verso il monopolio; non lo dicevamo, ma in termini strategici e manageriali era la direzione che stavamo prendendo. Non lo dicevamo perché era antiliberale e antiliberista. Finché, causa pandemia e causa guerra, dobbiamo di colpo tornare alla nazionalizzazione. Come ha risolto la questione francese, Macron? Rinazionalizzando EDF, Électricité de France, la più grande società produttrice e distributrice di energia francese: a quel punto non si generano più problemi nel tenere bassi i prezzi per il popolo. Al contrario, come si può anche solo pensare di aprire un dibattito pubblico sul fatto che gli extra profitti delle società energetiche debbano andare allo Stato e non ai privati, che ci hanno messo del loro, che ci hanno investito in proprio? Ancora una conferma che si è persa la bussola dei fondamenti.

Gli esempi di cui scrivo sono il modo più evidente per osservare la crisi dei modelli di management e la modalità del rapporto tra manager e collaboratori, dipendenti, operai, impiegati. L’epoca è piena di confusioni, domina solo confusione.

Ce lo ricorda il fenomeno evidente del gigantismo: col tempo abbiamo aumentato, e senza una vera motivazione, la misura degli oggetti e delle cose del nostro vivere. Il SUV, su tutti, spesso con a bordo una o al massimo due persone. Chiediamoci perché. Oppure le grandi navi da crociera: come è possibile che ci sia venuto in mente di prendere un grattacielo, metterlo in orizzontale e riempirlo di migliaia e migliaia di persone? La risposta logica non può essere quella dello spendere poco o spendere meno. Purtroppo siamo immersi dentro i tempi del gigantismo, ma stiamo diventando sempre più poveri.

È tempo di chiedersi se tutto questo abbia ancora un significato. Occorre tornare alle regole serie del management e del business. E aggiungo: occorre tornare alle regole serie della formazione. Una su tutte: quale filosofia mai potrà seguire la formazione se non le sono noti i presupposti finali della strategia?

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Foto di copertina di Andrea Piacquadio da Pexels