Management plurale: le tessere non fanno il puzzle

Management plurale: le tessere non fanno il puzzle

La discriminazione, in azienda, si rivolge contro le donne e non solo. Come si riconosce e come si disinnesca? Le trappole sono più sottili di quanto si pensi.

È passato molto tempo da quando mi sono appassionata ai temi dell’inclusione e della pluralità in azienda. Correva l’anno 2000 e con alcune colleghe della scuola di management in cui lavoravo interessate al tema abbiamo prodotto la prima ricerca sullo stato dell’arte delle carriere in Italia, uscita con il titolo Soffitto di vetro e dintorni. Ritenevamo urgente occuparci di un argomento che era all’epoca assolutamente marginale: le motivazioni alla base delle scarse carriere delle donne. Già in quell’occasione ci rendemmo conto che i meccanismi messi in atto nelle culture organizzative per “escludere” alcune persone sono spesso i medesimi. C’è una difficoltà a comprendere le competenze reali dietro il paravento di una situazione personale che, in qualche modo, abbaglia. Ci si ferma all’apparenza, si giudica rapidamente, si utilizzano stereotipi, spesso in modo inconscio. Per questo, già allora, affrontammo il tema in termini evolutivi inserendolo nella più ampia riflessione sul diversity management.

Successivamente mi sono resa conto che far riecheggiare la nozione di “diversità” poteva essere deleterio. Alcuni studiosi hanno messo in luce come, nella gestione di questo tema, la scelta organizzativa di costruire gruppi dedicati possa ampliare gli stereotipi invece che contenerli. Ricordo, e lo cito spesso, un signore cieco dalla nascita che aveva conseguito una laurea prestigiosa facendo i conti giorno per giorno con la sua disabilità e integrandola in modo positivo nella sua vita. Il suo giudizio sulle policy aziendali fu preciso: da quando la mia azienda ha introdotto il tema della “diversità” mi sento disabile, mentre prima mi sentivo uno del gruppo.

Il primo punto, per affrontare il tema in modo efficace, è dimenticare il termine “diversità”, che simbolicamente riferisce un’alterità che contiene in sé un giudizio negativo. “Diverso da chi?”, verrebbe da chiedere. Diverso da una supposta “normalità”? Diverso dalla media? Diverso dalla maggioranza? Il tema vero è che siamo tutti diversi, per fortuna. Siamo nati in luoghi differenti, in anni tra loro anche molto distanti, abbiamo avuto un’adolescenza in un contesto che è cambiato profondamente negli anni, abbiamo amato canzoni e musica, condiviso valori, fatto viaggi, sperimentato modelli di aggregazione e così. La vita, in questo modo, diventa interessante: ogni persona che abbiamo di fronte contiene un universo da scoprire.

 

Come si include la diversità nella cultura aziendale? Il “management plurale”

Quando parlo di “management plurale” tento di proporre una formulazione differente, ma i progetti che arrivano dagli headquarter sono di “Diversity & Inclusion” ed è molto difficile fare comprendere quella che appare una sottigliezza terminologica. Io sono convinta che non lo sia: le parole esprimono delle idee e veicolano dei messaggi. Dopo il titolo sopra citato, nei progetti standard, quelli che non vengono ripensati in modo coerente con la cultura aziendale, si iniziano a sviluppare i sottosistemi: donne, generazioni, LGBT e culture, generalmente in questo ordine. Oggi molte aziende hanno posto il tema LGBT in testa alla classifica, spesso non per un vero interesse, ma perché dimostra un “essere avanti”, moderni, coraggiosi.

La mia critica non riguarda le singole “tessere del puzzle”, ma un approccio che a volte si limita a seguire un po’ pedissequamente delle direttive o, peggio, delle mode. Intendiamoci, molte sono le realtà che hanno sviluppato bellissimi progetti, interessanti ed efficaci. Il problema è che spesso si evita il tema centrale, quello della cultura organizzativa e delle sue manifestazioni.

Il punto di partenza di un progetto che vuole essere significativo deve riguardare un dato: così come ogni singolo individuo è plurale, e quindi diverso, anche ogni realtà aziendale lo è. Ha una storia che deriva da un individuo che l’ha pensata, costruita e “imprintata”, o da un gruppo di manager che la gestiscono e che hanno consolidato non solo una “visione del mondo”, del business, ma anche dei linguaggi e dei simboli, dei comportamenti accettati o banditi nel gruppo. Un neoassunto è la persona più indicata per diventare “testimone privilegiato”, soprattutto se proviene da un’altra realtà. Costretto a cancellare dalla propria mente i molti “abbiamo sempre fatto così”, diventa lo sguardo indagatore che ricostruisce l’universo delle discontinuità.

Talvolta il senso della differenza arriva dalle esperienze dirompenti: un giovane italiano – il fatto è reale – si trova a lavorare in un team UK della stessa azienda. Lui continua nel suo modo di fare consolidato, battute e parolacce comprese. Al rientro alla base riceve una lettera del “whistleblower” della realtà dove ha lavorato che elenca le scorrettezze, il sessismo e le pessime frecciate contro altre culture. Basito, si rende conto che il modo di fare della sua realtà, quella italiana, assolutamente condiviso e quasi “premiato” dalle risate del gruppo e del manager a cui il giovane si è ispirato, il suo informale “role model”, non è valutato nello stesso modo in altre realtà, dove i confini di ciò che è accettabile e ciò che non lo è si spostano, in modo non necessariamente migliore, ma “diverso”.

 

Combattere gli stereotipi con i dati e l’informazione

Allora, che fare?

Partire dai dati, che molto più delle opinioni confortano una ricerca che voglia essere concreta. Leggere nelle distribuzioni dei propri collaboratori come si sono consolidati gli stereotipi condivisi: in quali posizioni sono le donne? Vi sono posizioni tutte maschili e tutte femminili? Sicuramente, e non fermiamoci alla constatazione che non ci sono donne o uomini in quei settori ovunque. Proviamo a fare proposte innovative. Esiste un “soffitto di vetro”? Domanda retorica: c’è, perché c’è ovunque in Italia, ma è la sua conformazione che è differente e, soprattutto, diversificate sono le cause, tema che si può affrontare in una successiva indagine qualitativa. Come è la distribuzione generazionale? Una risposta che sento spesso è: non abbiamo un problema di giovani perché non ne abbiamo assunti. Appunto! Magari ci sono, ma nascosti da contratti che è meglio occultare al whistleblower della responsabilità sociale, figura che spesso non esiste, o se esiste siede nel comitato 231, firma report preimpostati senza fare un giro in azienda, e così via.

È un quadro realistico che consente di rispecchiare una situazione reale, a cui si deve aggiungere la risposta a una semplice domanda: perché siamo fatti così? I processi che ci hanno fatto diventare quello che siamo dal punto di vista organizzativo, sono attenti alle discriminazioni potenziali oppure, come è naturale dal punto di vista fisiologico, ci si abbandona senza remore?

Il richiamo alla fisiologia della discriminazione è necessario per comprendere come un processo di autovalutazione sia indispensabile per sviluppare progetti seri. Non siamo stupidi o cattivi quando scivoliamo nei bias inconsci, che sono appunto non consapevoli. È proprio la sicurezza che ciascun gruppo sociale mette in atto dei processi di “discriminazione”, nel senso letterale del termine, nei due ambiti inevitabili: il primo quello del reclutamento e selezione, il secondo quello dello sviluppo. La domanda che è necessario farsi è: quali criteri utilizziamo per terminare il processo di un’assunzione? E quali strumenti, in aggiunta, mettiamo in campo per validare questi criteri? Non sono un’esperta del tema, ma mi colpisce che spesso nelle aziende il momento della selezione venga affidato a un junior. Oggi, inoltre, siamo passati agli “screening digitali” che artificialmente, non so con quanta intelligenza, vagliano i CV per selezionare i migliori. L’impressione che si ha è che spesso sia un processo random e non un vaglio del reale potenziale di una persona.

Il tema delle carriere è più articolato: in alcune realtà vige ancora la prassi dell’intuito del capo, in altre sono messi in campo sofisticati meccanismi di valutazione della prestazione prima e del potenziale poi. Spesso molto corretti, ma che – diciamolo – arrivano a un certo punto della scala gerarchica, per poi lasciare spesso il campo alla mitica cooptazione che più di ogni altro meccanismo patisce il rischio dell’omofilia. Un tema, questo, forse impossibile da rendere trasparente.

Insomma, come si dice sempre, la “cultura è l’acqua dove il pesce nuota”. Per comprenderla e guardarsi da lontano, come in uno specchio, occorre fare una scelta di coraggio perché l’immagine che ci viene restituita spesso non ci piace affatto. Ma è l’unica modalità per affrontare seriamente l’inclusione della pluralità. Per conoscersi, capire dove i meccanismi operativi sono farraginosi, comprendere lo stile condiviso e i conseguenti punti di forza o di debolezza. Da qui si possono formulare progetti che, dando uno sguardo al puzzle nella sua completezza prima che alle singole tessere, traccino una policy realistica e innovativa.

È attraverso questa indagine che si comprende quali delle tessere del puzzle vanno affrontate e soprattutto come. Se esiste un “soffitto di vetro”, programmi specifici per comprendere i criteri di valutazione da un lato e di empowerment dall’altro possono essere utilmente messi in campo.

La domanda da porsi è: quali caratteristiche dell’identità personale rischiano, nella nostra cultura, di “nascondere” le competenze? E se queste caratteristiche non sono evidenti, ma nascoste, che cosa si può fare? Un esempio per tutti è l’orientamento sessuale. Vi sono aspetti evidenti: se un collega affronta ad esempio un cambiamento di sesso dovuto a una disforia di genere, la cosa è palese. Ma altre situazioni possono richiedere una esplicitazione che non sempre è desiderata dal soggetto. Un esempio, ma ce ne possono essere molti altri.

È evidente che l’obiettivo di ogni programma di costruzione di una cultura plurale mira a far sì che ciascuno possa dichiarare le proprie caratteristiche senza essere giudicato, ma è un obiettivo a lungo termine che può richiedere passaggi intermedi.

In molti programmi è utile, senza forzare, lavorare molto sull’informazione. Costruire momenti di cultura generale, sulle differenti tessere del puzzle, può essere efficace. Ascoltare testimonianze, imparare a “mettersi nei panni degli altri” aiuta a capire che i comportamenti inclusivi partono dal rispetto delle differenze, dalla sospensione del giudizio, dalla capacità di non fare di “ogni erba un fascio”, ma di distinguere le sfumature.

Con questi “occhiali puliti” ci si potrebbe accorgere che sono altre le tessere da aggiungere. La collega sovrappeso, ad esempio, è la più oggetto di battute; il nerd della porta accanto è quasi da manuale, e non si può evitare di sottolinearlo, gli addetti alle pulizie sono comparse della vita organizzativa a cui nessuno rivolge la parola, anche perché parlano un italiano stentato. E così via, sviluppando una consapevolezza che sia ampia, che riguarda un modo di essere e dei comportamenti diffusi, più che gli schemi imposti dalla tradizione.

 

La responsabilità sociale d’impresa

Ho affermato a più riprese che il nucleo centrale di un programma di inclusione riguarda la capacità di leggere una “discriminazione” che avviene in modo improprio, tema oggettivamente centrale di qualsiasi competenza gestionale. Ma bisogna aggiungere un altro punto di vista ed è l’inclusione delle persone “svantaggiate” per diversi motivi. Se utilizziamo esclusivamente il criterio dell’appropriatezza e dell’efficienza, che devono informare qualsiasi organizzazione, perché dovremmo curarci dei genitori che devono conciliare le loro appartenenze o di un disabile psichico che oggettivamente richiede un’attenzione particolare?

Qui si apre l’ampio capitolo della responsabilità sociale d’impresa e della sua interpretazione. Come è noto per alcuni, è sufficiente che l’azienda faccia il “suo mestiere”, ovvero che resti sul mercato e che raggiunga una buona profittabilità. Altri, e stanno diventando sempre più numerosi, pensano invece che sia dentro il perimetro dell’identità aziendale farsi carico di un’attenzione ampia sia ai propri collaboratori e al loro ciclo di vita che alle persone con caratteristiche particolari.

Nella solidarietà alle persone che prestano la loro opera vi è, in molte realtà, un’attenzione concreta a quanto accade al di fuori dal lavoro. Abbiamo citato la genitorialità, ma c’è anche la comprensione del prendersi cura in età adulta che sempre più diventa un tema per le persone di mezza età che devono accudire genitori anziani. Possiamo proseguire con la disabilità: alcune aziende reclutano “disabili” che hanno patologie nascoste e che rendono la prestazione assolutamente identica agli altri. Una rincorsa a profili che assume a volte un carattere grottesco. Certo, l’inserimento di alcune persone può essere problematico, ma coglie il punto di informare, di supportare la convivenza, di costruire legami. Una scelta quindi, non un obbligo, ma che rende esplicita la propria cultura molto più dei filmini autocelebrativi che circolano.

Ultima notazione: le persone capiscono molto bene quando il tema è centrale o uno specchietto per le allodole. In conclusione, o le cose si fanno bene o è meglio soprassedere.

 

 

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