PMI venete, il Novecento è finito

Le PMI venete, alla base dell'economia regionale e nazionale, sono cambiate rispetto agli stereotipi di inizio secolo. Cerchiamo di capire come.

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C’è ancora qualcuno che si ostina ad applicare alle piccole e medie imprese lo stereotipo di fine Novecento, e le descrive come realtà dove l’innovazione è guidata dalla creatività dell’imprenditore e si fa in modo destrutturato e informale; dove la managerializzazione della gestione è presente a macchia di leopardo, la direzione delle risorse umane è perlopiù paternalistica e familistica; dove il paròn è sempre un uomo, è solo al comando, usa la delega in modo intermittente e, di conseguenza, il passaggio generazionale è spesso causa di disordine e declino. Di queste imprese, che sono esistite per davvero e che hanno contribuito in modo determinante alla crescita del Veneto (e, con esso, dell’Italia tutta) resta ben poco in termini numerici, e nulla di interessante.

Il profilo degli imprenditori contemporanei che da qualche anno trainano l’economia e lo sviluppo del Veneto ha tutt’altre caratteristiche. Vediamone alcune.

 

PMI venete: innovazione tra funzionalità e design

Le innovazioni incrementali, un po’ di processo e un po’ di prodotto e quasi sempre realizzate grazie alla combinazione tra intuito e saper fare, sono state parte integrante dei successi di molte PMI del Novecento. Oggi, quell’approccio è desueto.

Prendiamo i casi delle padovane Marcato e Sapiselco e della trevigiana Irinox. La prima progetta e produce macchine per fare la pasta in casa: a settembre 2016, uno dei suoi prodotti è apparso nello store del MoMA di New York, il museo dedicato all’arte moderna più importante al mondo. La seconda è la sola azienda al mondo specializzata nella produzione integrata di fascette di cablaggio (oltre 18 milioni di pezzi al giorno): da qualche anno ha avviato il progetto ArtisTie, uno spazio dedicato ad artisti che realizzano opere uniche e originali con i suoi prodotti; nel 2015 è arrivata alla Biennale di Venezia, con l’artista israeliano Tsibi Geva che ha realizzato un’opera a partire dalle fascette di cablaggio Sapiselco. La terza è leader negli abbattitori di temperatura per uso professionale e, da qualche anno, anche domestico. Hanno reingegnerizzato l’abbattitore per portarlo nella cucina di ogni famiglia: un prodotto da incasso, con forme pulite ed ergonomiche e a elevato contenuto estetico; così è nato Fresco, che nel 2015 si è meritato una menzione al Compasso d’Oro, nella sezione dedicata al design come strumento d’innovazione e sviluppo sostenibile.

Che cosa accomuna queste imprese di settori così diversi?

Marcato ha in portafoglio dieci brevetti (quasi tutti realizzati dai laboratori interni di ricerca), e nove disegni internazionali depositati, per proteggere la creazione e la distribuzione di dispositivi, meccanismi proprietari e attrezzature delle macchine.

Sapiselco ha in tasca undici brevetti internazionali, vende in sessanta mercati oltre all’Italia, esporta più dell’85% e ha una quota di circa il 2% del mercato mondiale.

Irinox investe oltre il 2% del fatturato in ricerca e sviluppo, ha introdotto in cucina i concetti di “freddo rapido” e “caldo lento”, si propone di garantire una Haute Cuisine accessibile a chi è già esperto ai fornelli e di realizzare una cucina sana e responsabile per tutti gli altri.

Investire in modo strutturato e formalizzato in ricerca e sviluppo e proteggere l’innovazione è uno dei principali salti generazionali compiuti dalle aziende venete.

 

Innovazione e social trends

Un altro grande tratto distintivo degli imprenditori delle PMI del Novecento è stato il fiuto commerciale: saper cogliere i trend, interpretare i bisogni e innovare i prodotti per soddisfarli. Molti esponenti delle nuove generazioni imprenditoriali hanno consolidato questa competenza anche con prodotti che non t’aspetti.

In Agugiaro&Figna, azienda nata dalla fusione di due storiche famiglie di mugnai (la padovana Agugiaro dal 1831 e la parmense Figna dal 1874), uno dei prodotti distintivi è la farina per pizze. Il 27 gennaio 2016 la prima pagina del New York Post apriva con l’incredibile titolo How I lost 100 lbs eating pizza: in soldoni, come sono dimagrito mangiando pizza. Si riferiva a quella della pizzeria Ribalta di New York, dove la farina per l’impasto è rigorosamente prodotta nei molini dell’impresa veneta.

Esportare farina è come esportare ghiaccio, perché la farina esiste in tutto il mondo, è deperibile, è pesante e vale poco: ciò nonostante, questa azienda esporta il 20% del fatturato (dall’Australia al Sudamerica, dall’Asia agli Stati Uniti).

Alla base di questo percorso ci sono innovazione e capacità di ascolto del mercato:

 

  • Professionalizzazione del lavoro del pizzaiolo: da utilizzatore a promoter. Trent’anni fa, l’azienda si è inventata la scuola italiana per pizzaioli. Invece di promuovere con politiche di marketing tradizionali un prodotto come la farina, dai più percepito come indifferenziato e povero, ha “educato” gli utilizzatori facendo sperimentare la relazione tra qualità dell’ingrediente farina e bontà della pizza, fornendo le conoscenze per fare lo storytelling della pizza e trasformando i pizzaioli in autentici promoter.
  • Design delle pizzerie: mangiare la pizza è un’esperienza. L’azienda ha promosso un concorso internazionale di progettazione per disegnare il futuro dei locali pizzeria. È un passaggio chiave perché sposta il focus dalla qualità intrinseca del prodotto finito (la pizza) alla qualità estetica dell’ambiente in cui quel prodotto viene consumato: mangiare la pizza è un’esperienza che riguarda non solo il gusto e l’olfatto, ma anche vista, udito e tatto.
  • Rapporto diretto con il consumatore. L’azienda ha aperto delle pizzerie e uno showroom negli Stati Uniti (come la già citata pizzeria Ribalta a New York) perché, ci piaccia o no, per cogliere i trend nel mondo pizza la gente che conta va a New York e non viene in Italia.
  • Demografia e consumo di pizza. Nei Paesi occidentali il numero di anziani cresce in modo sistematico. Fare la pizza con farine ad alta digeribilità è una delle condizioni per soddisfare i bisogni specifici di questo segmento, tanto che l’azienda da anni lavora con diverse università per migliorare questa caratteristica nei suoi prodotti.

Se la farina è un prodotto povero, deperibile e con poche possibilità di differenziazione, lo stesso si può dire per la ricotta.

Alla Elda Ricotteria, centenaria azienda veronese specializzata nella produzione di ricotta, però, hanno trovato il modo per superare l’ostacolo, cavalcando il sempre più diffuso bisogno di mangiare cibi con limitato apporto calorico. Si sono inventati lo “snack senza sensi di colpa” e lo hanno chiamato Ricomisù: base di pan di spagna imbevuto di caffè con la ricotta di Elda al posto del mascarpone, per ottenere un dolce leggerissimo e con meno calorie rispetto al tradizionale e rinomato tiramisù.

Si tende correttamente a concentrare l’attenzione sui processi di innovazione trainati dalla tecnologia (in particolare da quella digitale), perché è in questi ambiti che ci saranno i maggiori investimenti. Ma in Veneto esistono anche altri settori, come ad esempio la filiera agro-alimentare, che potrà riservare risultati sorprendenti.

 

Gestione manageriale e valorizzazione del capitale umano

Le PMI sono prevalentemente imprese a proprietà familiare, e con la famiglia o le famiglie attivamente coinvolte nei ruoli di vertice. La difficoltà nel trovare una chiara separazione tra regole dell’impresa e regole della famiglia è sempre stata un tallone d’Achille che ha allontanato manager qualificati o giovani promettenti, legittimamente poco attratti da organizzazioni in cui il diritto di famiglia conta più delle competenze professionali. Le PMI venete hanno fatto molto per superare questo modello e le nuove generazioni imprenditoriali ne sono la prova tangibile.

Prendiamo il caso della carpenteria veronese GSG. Dal 2007, l’azienda è guidata da un esponente della seconda generazione (all’epoca 31enne), che ha optato per un inedito percorso di managerializzazione. Ha individuato alcuni temporary manager anche con esperienza internazionale, dando loro il mandato di dotare l’azienda della struttura organizzativa e delle pratiche manageriali applicate nelle migliori realtà: hanno disegnato i ruoli di vertice, li hanno interpretati per un breve periodo e poi hanno accompagnato l’inserimento di manager in tali posizioni. Oggi GSG ha un team direzionale composto dal leader e da tre manager esterni. Salire sulle spalle dei temporary manager offre diversi vantaggi alle piccole imprese: si tagliano i tempi della managerializzazione; si ibridano le prassi di gestione con quelle di altre realtà; si riduce il rischio di rigetto da parte dell’organizzazione e si rinforza la propensione al cambiamento perché si apprendono i nuovi metodi imitando chi ha già esperienza (observational learning); si diventa più attrattivi sul mercato del lavoro manageriale (employer branding), perché i temporary manager diventano coach per supportare i nuovi inserimenti.

Un altro caso da manuale è quello della padovana HiRef, specializzata nel raffreddamento delle infrastrutture per l’informatica (data center, ad esempio) e la comunicazione mobile. L’impresa ha seguito una strategia di crescita attraverso la costituzione di corporate spin-off. L’idea di fondo è valorizzare lo spirito imprenditoriale dei collaboratori, gemmando nuove imprese attorno alle loro competenze e supportandone lo sviluppo: HiRef è stata fondata nel 2001 e ad oggi ha creato ben sei corporate spin-off, che realizzano circa il 30% del fatturato complessivo del network dell’azienda madre.

Oltre a essere un modo per mantenere HiRef focalizzata sul suo core business e al contempo entrare in business adiacenti, questa strategia offre alle persone talentuose un’apprezzata alternativa alla carriera in imprese di dimensioni maggiori.

Per concretizzare progetti di questo tipo, servono imprenditori:

  • disponibili a trasmettere le conoscenze in piena fiducia accettando il rischio di qualche fallimento;
  • capaci di percepire i problemi come opportunità piuttosto che come minaccia;
  • dotati di un forte orientamento alla formazione dei collaboratori e disponibili a farlo;
  • disponibili a occupare una posizione defilata di senior coach;
  • dotati di una reale attitudine alla delega.

Chi continua a narrare le PMI venete con gli stereotipi del Novecento si adegui rapidamente.

Professore ordinario di Organizzazione aziendale e Family business, è vicedirettore del Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali e presidente della Laurea in Economia dell’Università di Padova. Dirige l’Osservatorio Professioni Digitali dell’Università di Padova e il Centro per l’Imprenditorialità e le Aziende Familiari di CUOA Business School. È responsabile dell’Osservatorio Capitale umano, Organizzazione e Lavoro di Fondazione Nord Est. Ha trascorso periodi di studio e ricerca in Gran Bretagna, Stati Uniti, Cina, Svizzera e Israele. Le sue aree di ricerca sono l’imprenditorialità, le imprese familiari e le trasformazioni del lavoro. Nel 2017, con ANANAS Nanotech (spin off dell’Università di Padova) ha vinto Open Accelerator, programma di accelerazione di Zambon Group. Come civil servant, è consigliere di amministrazione della Fondazione E. Zancan e co-fondatore e consigliere di amministrazione della Associazione Luca Ometto per la ricerca sul Glioblastoma. [ Guarda tutti gli articoli ]

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