Società a conoscenza limitata: che effetti ha la formazione oltre le aziende?

Cosa c’è di più eccitante che compilare un questionario di valutazione alla fine di un corso?

Voi sarete sbigottiti, ma noi della formazione, quelli dall’altra parte del questionario, lo pensiamo sul serio mentre lo stiamo costruendo. Ci immaginiamo le folle festanti che non vedono l’ora di testimoniarci la loro gratitudine con un 5 su 5, un 7 su 7 o un 10 su 10. Non avete idea di quante ore di riunioni ci siano dietro la scelta della scala.

Eppure, consentitemelo, persino io so che in quei questionari qualcosa non torna. Ora vi aspetterete un pezzo sull’inutilità dei suddetti questionari, una battaglia in difesa del diritto di non rispondere a domande banali, destinate a morire nei report che non leggerà nessuno. Invece la questione è un’altra: sono incompleti. Io li farei più lunghi.

Calma, calma. So che la sola idea vi fa mettere mano alla pistola, ma l’incompletezza sta in un punto preciso. Un corso sulla leadership ci rende persone migliori o solo capi più efficaci? Chi impara a negoziare in ufficio negozia meglio anche a casa, con il figlio adolescente o con il vicino? E se la risposta fosse sì, a qualcuno interesserebbe saperlo?

Ho già sentito il coro dei no. Vi sbagliate.

Sotto quelle domande ce n’è una sola. Ed è semplice: che cosa produce la formazione aziendale fuori dall’azienda che l’ha pagata? Non lo sappiamo. Non perché sia difficile scoprirlo, ma perché non lo chiediamo.

Non è una curiosità da salotto. Se quel corso produce effetti al di fuori dall’azienda, stiamo regalando (o forse buttando) una parte del suo valore senza saperlo. E chi lo paga (il consiglio di amministrazione o il contribuente) sta comprando qualcosa di diverso da ciò che crede di acquistare.

Prima, però, tocca fare un po’ di filosofia.

Partiamo da una cattiva notizia: le aziende non esistono. Lo dice uno che nelle organizzazioni ci vive. Accettarlo è difficile perché pensiamo sempre al centro dell’azienda. Vedo la sede, tocco la scrivania e litigo con la stampante (non so voi, ma a me non funziona mai).

Karl Weick, che sulle organizzazioni ha scritto le pagine più utili, propone di buttare via il sostantivo e di tenere il verbo: non l’organizzazione, ma “l’organizzare” (Weick, 1979). L’azienda non è qualcosa che sta lì. È qualcosa che qualche migliaio di persone rifà da capo ogni mattina, tra riunioni, turni, mail e procedure. Smettete per un mese e vediamo che cosa resta in piedi.

Weick aggiunge un secondo pezzo, che chiama enactment. Agiamo. E l’ambiente che poi ci troviamo davanti porta la traccia della nostra azione (Weick, 1988). Tradotto per noi: non troviamo il bordo dell’azienda. Lo fabbrichiamo, comportandoci come se ci fosse. Poi lo trattiamo come un dato di natura. Un fatto oggettivo.

Quel bordo, del resto, non l’abbiamo inventato noi della formazione. Ce lo siamo trovato scritto nel nome della cosa: società a responsabilità limitata. Per legge abbiamo stabilito che, oltre una certa soglia, l’impresa non risponde. Poi, senza che nessuno lo decidesse, la limitazione è scivolata dalla responsabilità alla conoscenza. Oltre quella soglia abbiamo smesso anche di sapere.

La domanda difficile riguarda quel bordo, quella soglia. Dove finisce la vostra azienda? Qual è il Capo Nord dell’azienda in cui lavorate? Dove stanno le Colonne d’Ercole della vostra S.r.l. o S.p.A.? È il tornello che si apre quando uscite? È il momento in cui il prodotto passa nelle mani del cliente? Oppure è quando lo stipendio entra in una casa e lì decide le vacanze, la scuola dei figli e l’umore della domenica sera?

Provate a rispondere e scoprirete che il bordo non è un fatto, ma una decisione, presa molto tempo fa. La stampante sta dentro. Il figlio adolescente no. Il portatile aziendale che ci accompagna ovunque rende quel confine ancora più ambiguo.

E non importa dove lo fisserete, il confine. La valutazione della formazione si ferma comunque su quell’uscio.

In Italia, nel 2024, la formazione continua ha coinvolto 1.700.000 dipendenti (Inapp, 2026). E di tutta questa roba che cosa misuriamo?

Il gradimento, quasi sempre. L’apprendimento, meno. Il comportamento, poco. I risultati per l’impresa, di rado. Sono i quattro gradini con cui la formazione misura sé stessa. Nella metanalisi di Arthur e colleghi (2003) il primo gradino arrivava al 78%. L’ultimo al 7%. In Europa, secondo l’indagine europea sulla formazione continua (Eurostat, 2026), valuta in qualche modo gli esiti il 52,3% delle imprese formatrici, e in Italia il 40%. Vabbè, è quasi sempre così. Poco male.

La cosa interessante, se si cerca conforto nel mal-comune-mezzo-gaudio, è che in tutto il mondo le aziende si disinteressano quasi del tutto di ciò che la formazione produce fuori dal proprio uscio.

Prima di scrivere questa affermazione, con la forza e la presunzione che mi caratterizzano, ho passato l’estate a scartabellare innumerevoli articoli e report aziendali di valutazione, per scoprire che a pochissimi importa di ciò che resta di quella formazione quando il turno finisce e i dipendenti formati mettono il piede fuori dall’uscio.

Secondo un’indagine britannica del CIPD (Crowley e Overton, 2021), solo l’8% delle organizzazioni dichiara di valutare l’impatto sull’organizzazione e/o sulla società. Ma stiamo sommando mele a pere, perché di quell’8% non sappiamo quanta parte riguardi davvero la società. Gli inglesi, in effetti, hanno due parole dove noi ne abbiamo una. Social copre in primo luogo la dimensione interpersonale: il rapporto fra individuo e gruppo, il comportamento cooperativo. Societal rinvia alla società come sistema strutturato, alle dinamiche aggregate e istituzionali. Noi traduciamo entrambe con “sociale” e perdiamo per strada proprio la differenza che conta.

Nel 1994 esce il volume in cui Donald Kirkpatrick presenta i suoi quattro livelli, i gradini che nel paragrafo precedente avete visto crollare dal 78% al 7%, destinati a diventare la lingua franca della formazione aziendale (Kirkpatrick, 1994). Nello stesso anno, Roger Kaufman e John Keller pubblicano Levels of evaluation: Beyond Kirkpatrick e ne aggiungono un quinto, in cui “il cliente e beneficiario principale di ciò che si progetta ed eroga è la società” (Kaufman e Keller, 1994).

Detto senza gergo: i primi quattro gradini misurano che cosa succede dentro l’uscio, se il corso è piaciuto, che cosa il partecipante ha imparato, come si comporta al rientro e che risultati porta all’impresa. Il quinto misura che cosa succede fuori, su persone che in azienda non ci lavorano: la famiglia, i clienti, il quartiere e i conti pubblici. È lo stesso confine di prima, guardato dall’altra parte. I primi quattro gradini si fermano sulla soglia, mentre il quinto la attraversa.

Sono passati trentadue anni. Quel gradino ha prodotto un vocabolario magnifico e quasi nessun dato.

La stessa cosa ha almeno cinque nomi. Kaufman la chiama mega. I brasiliani (Mourão e Borges-Andrade, 2013) la chiamano nível da sociedade, livello della società. Chi studia lavoro e famiglia dice spillover per quello che tracima da un pezzo di vita all’altro, e crossover per l’effetto che passa da una persona all’altra. Seguendo Bronfenbrenner, c’è chi chiama l’impresa esosistema, un posto che decide la vita di chi lì dentro non mette piede. Gli economisti dell’istruzione parlano di wider benefits, o più semplicemente di esternalità.

Durante la lettura di tutti questi articoli ho avuto la sensazione che spesso chi scrive crossover non sappia che qualcun altro ha scritto mega, e viceversa.

In una grande impresa informatica americana hanno cambiato il modo in cui i capi gestivano gli orari. Dodici mesi dopo, i figli adolescenti dei dipendenti dormivano meglio dei coetanei del gruppo di controllo: lo ha documentato il gruppo di McHale (2015), intervistando i ragazzi per otto sere consecutive. Il programma non aveva nemmeno una componente rivolta alle famiglie. Nessuno aveva pensato ai figli. I figli si sono presentati lo stesso, per onestà. Sul rapporto con i genitori l’effetto è risultato nullo.

Brady e colleghi (2021) hanno assegnato in modo casuale trentacinque organizzazioni a un’ora (avete letto bene!) di formazione per i supervisori sul sostegno ai collaboratori, più due settimane di autosservazione. A nove mesi la qualità della relazione coniugale era più alta nel gruppo formato, e a dirlo non era il dipendente, ma entrambi i coniugi.

Caligiuri, Mencin e Jiang (2013) hanno valutato il volontariato di competenza di una multinazionale, cioè i dipendenti che prestano a un’organizzazione non profit le competenze del proprio mestiere durante l’orario di lavoro. Per capire quanto valesse quel contributo, lo hanno chiesto non ai volontari, ma ai responsabili delle non profit che se l’erano visto arrivare sul tavolo.

Nei casi che tengono, chi misura non è l’impresa: è il ricercatore che chiama i ragazzi per otto sere di fila, il coniuge sentito a parte o il responsabile non profit che firma la ricevuta. Quando il testimone torna a essere il lavoratore che racconta com’è la sua famiglia, il dato si ferma all’uscio. Il quinto livello non manca perché oscuro; manca perché richiede un misuratore che l’azienda non possiede né controlla. O forse ci sono altre ragioni?

Stringendo all’osso, si torna a una domanda: perché non guardare? Ci sono almeno tre ragioni per non farlo.

La prima è la più semplice: non ci interessa. In un’indagine su 1.508 imprese tedesche (Cedefop, 2011) nessun beneficio esterno compare fra le ragioni per cui si forma. Guardano tutte dentro casa, dalle competenze alla produttività. Ruhose e colleghi (2019), che hanno misurato quanto la formazione aumenti la partecipazione civica, lo scrivono senza giri di parole: è improbabile che chi promuove i corsi si curi del capitale sociale dei dipendenti. Aggiungo una cosa che ogni direttore del personale sa: nessuno di noi ha il mandato di spendere il budget su esiti che non appartengono all’azienda. Quel mandato lo dà il consiglio, e non mi risulta che l’abbia mai fatto.

Sì, lo so che cosa state pensando. E tutti quegli interventi sul benessere dei lavoratori? Quella formazione su come stare meglio? Quelli non c’entrano, perché lì lo scopo dichiarato è proprio migliorare la vita anche fuori dall’uscio. Un corso sulla genitorialità nasce per migliorarla. Quello su cui mi arrovello, trascinandoci anche voi, è un’altra cosa: perché non ci chiediamo mai se un corso aziendale qualsiasi migliori l’occupabilità di un lavoratore o la sua qualità della vita.

La seconda l’aveva segnalata Bates (2004) vent’anni fa: salire di livello espone chi valuta, restare ai numeri finanziari assolve. Ho anche un sospetto, e resta un sospetto: alcune esternalità positive somigliano a una perdita. Se un corso vi rende migliori fuori, vi rende più appetibili altrove. La paura ha persino un nome: il paradosso dell’occupabilità. La ricerca che ha provato a verificarlo ha rilevato un legame molto più debole di quanto si temesse, ma nelle riunioni sui piani formativi quella paura circola comunque, “non facciamo beneficenza, non siamo una ONLUS”. E poi la vera paura: se, dopo averli resi competenti, se ne vanno? O peggio, se vanno da un concorrente?

La terza sono i dati. In una banca brasiliana, il modello logico di un corso sul credito prevedeva un livello finale dedicato alla società (Abbad e colleghi, 2012). La riga c’era. La casella accanto era vuota, perché costruire quegli indicatori costava troppo. Dove gli indicatori esistevano, le caselle restavano vuote perché i dati erano riservati (Nascimento e Abbad, 2024): sono della banca e restano in banca. Quando si dice “mettere in banca un risultato”.

Tre ragioni e nessuna decisione. Nessun consiglio di amministrazione ha mai messo a verbale che, fuori dall’uscio, non si guarda: non lo si è mai fatto e basta. Le società per azioni, su questo, procedono per inazioni.

Il Fondo Nuove Competenze, alla sua terza edizione, ha messo a disposizione più di un miliardo di euro per oltre un milione di lavoratori. Secondo il ministero del Lavoro (2026), “il Fondo rimborsa il costo delle ore di lavoro destinate alla frequenza della formazione”, previo accordo collettivo di rimodulazione dell’orario.

Ore. Paghiamo ore.

Non quello che le persone hanno imparato, non quello che si portano in ufficio il lunedì, e men che meno quanto valgono di più sul mercato: domanda che sarebbe lecito porsi, visto che questa volta il costo è della collettività, e non dell’impresa.

Non chiedo che misurare l’impatto esterno diventi obbligatorio. Chiedo che diventi una domanda legittima. Quando il denaro è pubblico, come nel Fondo, oppure parafiscale, come nei fondi interprofessionali, l’ipotesi che quei corsi rendano le persone più occupabili, più capaci come genitori o più presenti come cittadini è ciò che giustifica il finanziamento, non un vezzo sociologico. Chi rendiconta solo le ore sta finanziando le ore.

Gli standard non aiutano. L’indicatore GRI 404-1 richiede le ore medie di formazione per dipendente (GRI, 2016). La rendicontazione europea sulla sostenibilità include l’occupabilità tra le proprie finalità, salvo poi misurare ore e colloqui (Commissione europea, 2023). Nel bilancio sociale la formazione è quasi sempre un costo virtuoso, quasi mai un effetto.

Nei prossimi questionari compariranno domande che oggi sembrano fuori luogo: se quanto appreso vi sia servito fuori dal lavoro; se ne abbiate parlato a casa; se vi sentiate più appetibili altrove. Le stiamo scrivendo. Vi anticipo il difetto: siete le persone sbagliate a cui chiedere. Il lavoratore che riferisce come sta la sua famiglia è un testimone di comodo. Servono a mettere una riga dove oggi non c’è nulla, ma quella riga conta solo se siamo disposti a cambiare il piano quando la risposta è no.

Nel frattempo, se domani vi capiterà un questionario di gradimento, dategli pure 2 su 5. Tanto il maledetto gradimento è l’unica cosa che riusciamo a misurare. Poi, però, fate una cosa che nessuno vi chiederà.

Arrivate al tornello e non fermatevi lì con la testa. Provate a chiedervi dove sia finito, in tutti questi anni, ciò che avete imparato in aula. Chi se n’è servito a casa vostra, senza aver mai firmato un foglio di presenza. Se la risposta è “nessuno”, abbiamo comprato un miliardo di euro di ore e nient’altro. Se la risposta è “qualcuno”, l’abbiamo regalato senza saperlo. E non lo sapremo mai, perché quella casella, nei nostri questionari, non c’è.

In tutti e due i casi, il nome giusto per la nostra organizzazione non è società a responsabilità limitata, ma società a conoscenza limitata, e questa volta “società” non è sinonimo di “azienda”. Purtroppo.

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