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Numero 30 &#8211; Niente di nuovo?

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Numero 54 &#8211; I padri

Numero 54 - I padri

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La vita incolore di Truman Burbank nasce di fronte a una telecamera. Ed è una telecamera che ne segue, in ogni luogo e in ogni dove, l’infanzia e l’adolescenza; le relazioni con gli amici di sempre, il lavoro come assicuratore e il matrimonio con la bionda Meryl. Sull&#8217;isolotto in cui Thruman abita, Seahaven, tutto è artificiale e tutto è ripreso da telecamere invisibili: la casa ordinata in un quartiere borghese, i vicini cordiali. Anche il giorno e la notte sono artificiali, così come il mare, le tempeste e tutti i fenomeni atmosferici. Perché Thruman, frutto di una gravidanza indesiderata e adottato alla nascita da un network televisivo, è in realtà il protagonista di una gigantesca messinscena: il Truman Show, un racconto sulla sua stessa vita allestito in uno studio grande come una regione. Di cui Thruman è l’unica, vera e inconsapevole persona filmata. E in cui tutti gli altri sono attori, diretti dal regista Christof, una sorta di moderno demiurgo che, con una sceneggiatura sapientemente costruita, esercita un controllo dei pensieri, delle azioni – e anche delle ossessioni – dell’ignaro protagonista (<a href="http://www.mymovies.it/film/1998/thetrumanshow/" target="_blank" rel="noopener">The Truman Show,</a> P. Weir. 1998).
In un altro punto dell’etere è in corso un esperimento di telepatia. Cameron Vale è un disadattato che vive ai margini della società a causa di gravi disturbi psichici. Una potente multinazionale nel settore degli armamenti, la ConSec, lo raccoglie e lo inserisce nel programma Ripe, il cui scopo è quello di creare degli scanner, esseri dotati di poteri telepatici e capaci di controllare le capacità psichiche altrui, il cui quoziente intellettivo, potenziato con mezzi chimici, può avere effetti devastanti. Persino esplosivi. Ma fra gli scanners c&#8217;è Darryl Revok: l’esemplare più maturo, il più forte. E deciso a impadronirsi del potere. Ed occorre uno scanner buono per battere il più malvagio dei cattivi (Scanners, D. Cronenberg, 1981).

Sin dalle origini della storia del pensiero, l’uomo si interroga sull’idea di controllo e, anche in tempi più recenti – dai filosofi della morale scozzesi ai sociologi statunitensi –  ci si domanda com&#8217;è possibile l&#8217;ordine e com&#8217;è spiegabile l&#8217;adesione a norme universalmente vincolanti. Com’è possibile, in definitiva, il controllo, considerando la natura animale dell&#8217;uomo. La storia della Settima Arte pullula di storie che raccontano di controllo e ribellione, di individui all’interno di società costrittive e popolazioni controllate e oppresse; di mezzi di coercizione più o meno ortodossi, rispetto a un comportamento ritenuto deviante, che diventa non solo rivelatore delle “colpe” della società, ma anche – e più frequentemente – punto d&#8217;osservazione, nel quale sono evidenziati i limiti del controllo sociale.
La stessa <a href="http://www.mymovies.it/film/1927/metropolis/" target="_blank" rel="noopener">Metropolis</a> (id., F. Lang, 1926), nasce nella mente di Fritz Lang quando, durante un viaggio negli Stati Uniti, vede New York per la prima volta, «una New York notturna, scintillante di miriadi di luci» che, con tutta probabilità, ispira per prima la megalopoli del 2026 – Metropolis, appunto – divisa in tre differenti livelli: la città dei grattacieli e delle strade sopraelevate, che svetta verso il cielo; la città sotterranea, al di sotto della superficie terrestre, dove le macchine producono l’energia necessaria al funzionamento della città; e infine, il livello inferiore, quello delle catacombe. Una Metropolis dove la visione utopica del progresso, però, è pesantemente messa in discussione dal controllo sistematico delle masse.
Ma nelle storie che il cinema porta sullo schermo, il controllo dell’individuo si manifesta anche all’interno dei manicomi, dove l&#8217;eroe poco di buono si batte pur sapendo di perdere (<a href="http://www.mymovies.it/film/1975/qualcunovolosulnidodelcuculo/" target="_blank" rel="noopener">One Flew Over the Cuckoo&#8217;s Nes,</a> M. Forman, 1975); nell’istituzione familiare, dove la ribellione a rigide regole non può che trovare sfogo nella nevrosi e nella schizofrenia (<a href="http://www.mymovies.it/dizionario/recensione.asp?id=8700" target="_blank" rel="noopener">Family Life</a>, K. Loach, 1971). E nella società borghese, in cui la ricerca di una ragione per continuare a vivere, quando non riconducibile a un’etichetta politica o religiosa, conduce invece a uno scandalo, inevitabile e difficile da soffocare (<a href="http://www.mymovies.it/film/1952/europa-51/" target="_blank" rel="noopener">Europa 51</a>, R. Rossellini, 1952).

E poi c’è l’idea del controllo del tempo, perché raccontare di viaggi spazio-temporali è da sempre fra i più grandi desideri dell&#8217;uomo, ma anche un’impresa potenzialmente infinita. In che modo, però, è possibile controllare il tempo, spostandosi da un momento a un altro?
La propulsione a curvatura è il principio che permette alle navicelle spaziali di Star Trek di viaggiare a velocità superluminali, superiori quindi alla velocità della luce. Mentre è l’impiego dell’elevata velocità, che riesce a rompere la continuità spazio-temporale: come nel caso di Superman, che ruota su se stesso e di Flash, che utilizza un tapis roulant modificato. E c’è la classica macchina del tempo, che nel cinema assume le forme più inaspettate. Come nel caso della vettura d’epoca, che permette a un annoiato Gil Pender di catapultarsi nel milieu parigino, fra la «Generazione perduta» degli Anni Venti (<a href="http://www.mymovies.it/film/2011/midnightinparis/" target="_blank" rel="noopener">Midnight in Paris</a>, W. Allen, 2011). E come la mitica DeLorean, a bordo della quale il duo Emmett L. Brown aka Doc &#8211; Marty McFly attraverserà in lungo e in largo passato, presente, e anche il futuro. Per controllare gli eventi e riportarli al giusto ordine (<a href="http://www.mymovies.it/film/1985/ritornoalfuturo/" target="_blank" rel="noopener">Back to the Future</a>, R. Zemeckis, 1985). La domanda, però, rimane sempre la stessa: cos&#8217;accadrà, quando poi si torna indietro?

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Spoiler &#8211; &#8220;Torre di controllo&#8221; nel prossimo Senza Filtro

Scarica il <a href="https://www.spreaker.com/user/9997585/lato-a-podcast-bevilacqua">podcast</a> della puntata.
David Bevilacqua, manager milanese convertito alla Romagna, è un personaggio che non lascia scampo: piace. Oggi è il CEO di Yoroi dopo una lunga e importante carriera in Cisco che lo portò ad esserne Vice President South Europe.
Appassionato di rock sin da bambino, la musica permea ogni momento della sua vita: basti pensare che David ha due bellissimi Collie che ha chiamato Axel (Rose, ndr) e Page (Jimmy, ndr).
Il rock e l’amore per gli assoli di chitarra facevano presagire che tra le quattro canzoni più significative della sua playlist ci sarebbero stati brani mitici e non ci delude. Infatti la sua numero uno, in assoluto e per cronologia, è Stairway to Heaven dei Led Zeppelin.
&#8220;Erano gli anni magici del liceo e la musica era un importante elemento di aggregazione anche se spesso i concerti li vedevi solo al cinema&#8221;.
Ma lui ha avuto la fortuna di coronare il sogno di vederli dal vivo molti anni più tardi, in occasione della reunion che si tenne all’ O2 Arena di Londra nel 2007: il Celebration Day. In quel concerto, al posto dello scomparso John Bonham, alla batteria sedeva suo figlio Jason.
Insieme ai Led Zeppelin, in quegli anni spopolava un altro gruppo rock, noto anche ai non amanti del genere per un super classico come Smoke on the water. Ma, guarda caso, qui la scelta è caduta su un brano contraddistinto da un memorabile assolo di Ritchie Blackmore: è Highway Star.
Se i Led Zeppelin e i Deed Purple erano di fatto una eredità della generazione precedente, a metà negli anni ’80 nasceva a Los Angeles una band che avrebbe raggiunto il successo mondiale: un cantante con una voce unica, acuta e graffiante e una chitarra destinata ad entrare nella storia del rock. I Gun’s ‘n Roses furono la colonna sonora di quelle spensierate vacanze in Sardegna, dove da una musicassetta con nastro strappato e riparato in qualche modo con lo scotch, usciva come un fiume in piena un riff indimenticabile, quello di Sweet child of mine.
Il 2 settembre del 1980 David entra al Vigorelli per il primo concerto della sua vita: a Milano sono arrivati i Kiss. Ma prima che Gene Simmons e compagni salissero sul palco, si sarebbe esibito un gruppo spalla sconosciuto ai più. David ne rimase incantato e fu amore a primo ascolto. Una presenza scenica potentissima, brani con continui cambi di ritmo e uno stile unico: erano gli Iron Maiden.
Il brano che meglio racconta l’anima della band è una versione live irripetibile eseguita durante il festival Rock in Rio di Fear of the dark.
Ha amato gli Iron incondizionatamente, David, sia nella prima line up del gruppo con un’anima più punk che nella seconda fase, quella in cui, per The Number of the Beast, nella band entrò Bruce Dickinson.<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/09/2017-09-25-PHOTO-00000012.jpg"> 
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<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/09/IMG_4881.png"><img class="alignnone wp-image-22115 " src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/09/IMG_4881.png" alt="IMG_4881" width="814" height="1445" /></a>
<h1>Lato B, il ruolo in azienda</h1>
Non è facile riportare David in azienda dopo questa full immersion nel rock più puro ma vorrei sapere come è riuscito ad unire musica e lavoro. Quando era CEO di Cisco, ha sponsorizzato la nascita di una rock band in azienda &#8211; il progetto prese il nome di Donation Bay Band &#8211; dove l&#8217;azienda stessa comprò strumenti e attrezzature e creò una sala prove interna. Il gruppo, che si esibisce solo a scopo benefico, è tuttora in attività e si sono create anche altre band con repertori e generi diversi, arrivando perfino a coinvolgere partner e fornitori. Ne è ancora fiero di quella impronta lasciata lì dentro con la musica, lo ricorda come emblematico della sua gestione e, pur non essendo più in azienda, ha tuttora l’onore di essere il Presidente della Donation Bay.
Sono infine curioso di sapere con quale brano David racconterebbe il tema del lavoro ed è il punk rock dei Clash che torna a materializzarsi in un testo polemico verso l’economia e la politica inglese di fine anni ’70. Si intitola Career Opportunities ed è tratto dall’album di debutto del 1977 (The Clash).
Il viaggio musicale nelle aziende continua.
 
Credits:
Snooky Records Studio by Marzio Francone
Unsplash.com. Saxophone by A. J. O’Reilly

Il Lato A di David Bevilacqua

<div>Fateci caso. Provate a guardare con un po&#8217; di attenzione le rare foto di interni di fabbriche che spuntano sui giornali con gruppi di dipendenti che festeggiano un traguardo produttivo: chessò, i 5 milioni di furgoni Ducato; tre milioni di lavatrici; 100.000 Maserati. Marketing aziendale? Sorrisi forzati? Non c&#8217;è dubbio. Eppure quelle foto, che paiono in qualche modo ispirarsi al celebre quadro di Pellizza da Volpedo sull&#8217;avanzata dei lavoratori verso il sol dell&#8217;avvenire, contengono segnali importanti che sarebbe sbagliato non cogliere.</div>
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<div>A prima vista, ne emergono &#8220;dettagli&#8221; evidenti: dov&#8217;è il Direttore in giacca e cravatta? Dove sono i capi? E, ancora prima: dove sono le tute blu? Già, perché ormai da tempo in molte fabbriche, e quelle Fiat in particolare, tutti vestono la stessa tuta grigio-bianca che, nel caso Fca, prevede dettagli blu e rossi rispettivamente per Maserati e Alfa. Divise immacolate e tutte uguali, dal direttore all&#8217;ultimo dei nuovi assunti.</div>
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<h1>Le vecchie tute blu</h1>
<div>I codici impliciti emanati da quelle tute sono all&#8217;evidenza due, entrambi figli di una svolta culturale: le nuove fabbriche sono pulite come cliniche svizzere e quelle mura non esaltano più le differenze di classe e di funzione che sopravvivono all&#8217;esterno, nella società, o in strutture verticali come quelle militari. Quelle istantanee non mostrano più un popolo della fabbrica diviso fra &#8220;padri-padroni&#8221; e &#8220;figliuoli-schiavi&#8221; ma una squadra, un collettivo, una struttura a bassa gerarchia.</div>
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<div>Le foto rispecchiano la realtà? Naturalmente la realtà vera è più complessa e variegata di un&#8217;immagine. E, tuttavia, il nocciolo di come stia cambiando la figura del padre/direttore nelle fabbriche italiane (e naturalmente non solo italiane) non può che partire da quelle immagini, collettiviste ed egualitarie. Che una verità vera la dicono senza alcun dubbio: la figura del &#8220;diretur&#8221; di fabbrica, ingegnere tutto d&#8217;un pezzo chiuso nel suo panciotto, nella sua limousine &#8211; e poi nel suo mega-ufficio distante anni luce dalle linee di montaggio e infine circondato da zelanti e ossequiosi yes-man non troppo intelligenti &#8211; è tramontata da un pezzo. Non c&#8217;è Fantozzi o Cipputi che tenga: le fabbriche vivono in una cultura diversa dal passato.</div>
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<div>La trasformazione è avvenuta non solo per via dell&#8217;evoluzione dei rapporti sociali nati con le ciminiere dell&#8217;800, come vedremo meglio fra poco, ma perché è cambiata in profondità la struttura delle aziende medie e grandi. &#8220;Fino a qualche anno fa &#8211; spiega l&#8217;Ingegner Gabriele Caragnano, Direttore tecnico della Fondazione Ergo che si occupa di organizzazione del lavoro e da 25 anni consulente di centinaia di aziende italiane &#8211; i direttori delle grandi fabbriche avevano competenze molto più larghe di quelle attuali. E spesso rappresentavano non solo figure inarrivabili e temute dai semplici operai, ma soprattutto dei veri e propri contropoteri rispetto alle direzioni centrali delle aziende. Intorno a loro c&#8217;era sempre un&#8217;aria tesa e formale&#8221;.</div>
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<h1>I nuovi Direttori di stabilimento, la nuova Pomigliano</h1>
<div>Perché oggi è cambiato tutto? Secondo Caragnano perché, con internet e la globalizzazione, centro e periferie delle imprese industriali ora interagiscono continuamente, perché la progettazione dei prodotti avviene con un continuo scambio di informazioni e di proposte fra tecnici del centro e quadri e operai degli stabilimenti sul territorio. Non solo. Le fabbriche oggi adottano filosofie e modelli di organizzazione del lavoro standard, uguali in tutto il mondo, derivati dalla filosofia &#8220;lean&#8221; o della &#8220;snellezza&#8221; che ha fatto saltare moltissimi steccati sociali e culturali. &#8220;Attenzione, però &#8211; sottolinea l&#8217;Ingegnere &#8211; siamo solo all&#8217;inizio di un processo molto complicato, perché cambiare pelle alla cultura del lavoro non è cosa che si fa in pochi anni, specialmente in un Paese lungo e difficile come l&#8217;Italia&#8221;.</div>
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<div>Un esempio di quanto sia cambiata la figura del padre/padrone in fabbrica possiamo prenderlo da uno stabilimento simbolo: la Fiat di Pomigliano, a due passi dal Vesuvio. Fabbrica nota in passato per la sua alta inefficienza e un tasso di assenteismo che in occasione delle partite del Napoli arrivava al 18%, oggi Pomigliano è un incredibile gioiellino: sforna una Panda al minuto (420 per turno, l&#8217;anno scorso sono state in tutto 207 mila) e ha un assenteismo medio inferiore al 2% che in alcune giornate tocca il record dello 0,8%. E&#8217; stata rivoltata come un calzino nel 2010 quando Sergio Marchionne la chiuse e ne riassunse i dipendenti in un&#8217;altra società creta ad hoc dopo un lungo periodo di formazione dedicata ad imparare un nuovo modo di lavorare.</div>
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<div>Già perché oggi Pomigliano (e tutte le altre fabbriche Fca, comprese le americane) adotta i 18 &#8220;comandamenti&#8221; del World Class Manufacturing (filosofia lavorativa di derivazione giapponese); distribuisce il lavoro misurandolo con il sistema elettronico Ergo-Uas che ha come obiettivo la &#8220;fatica-zero&#8221; per i lavoratori; suddivide gli operai in squadre autonome di 7 persone coordinate (attenzione, coordinate non comandate) da un operaio team leader che non lavora con le mani (e sono quasi 200 a Pomigliano) ma aiuta i compagni a raggiungere gli obiettivi.</div>
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<div>A Pomigliano, in particolare, è stata chiusa, anzi murata, la vecchia palazzina degli uffici e la stanza del Direttore (e quella del Capo del Personale): ora dà direttamente sulle linee di montaggio, a loro volta separate dagli impiegati solo da un cristallo. Il tutto in nome della trasparenza tradotta in fatti.</div>
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<div>In questo contesto l&#8217;acqua nella quale nuotavano i direttori &#8220;padroni&#8221; di un tempo semplicemente non c&#8217;è più. Ma non ce n&#8217;é neanche per &#8220;mammolette&#8221;. Se in questa fabbrica si parla molto di più rispetto a quelle old style e il flusso delle comunicazione è anche bottom-up e non solo dal superiore in giù, può anche accadere che urla e cazziatoni ogni tanto superino i decibel della linea di montaggio. Insomma la condivisione anti-paternalista e costruita mattone dopo mattone con ampie cessioni di &#8220;poteri&#8221; e di autonomia ai lavoratori, secondo i canoni scandinavi, è ancora lontana.</div>
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<div>E tuttavia è un fatto che, dal 2010 ad oggi, a Pomigliano si sono succeduti vari Direttori, uno anche polacco, ma tutti &#8211; ovviamente ognuno con la propria personalità e le proprie idee &#8211; hanno adottato stilemi analoghi: tuta operaia da mattina a sera (non senza qualche borbottio da parte di qualcuno); molti giri lungo le linee per parlare con la &#8220;gente&#8221;; confronto continuo con delegati e sindacati (senza rinunciare allo scontro e anche alla rottura di qualche rendita di posizione anche dei sindacati &#8220;amici&#8221;); promozioni fuori dagli schemi con qualche operaio più dinamico promosso fino a capo Ute (segmento di linea cui fanno capo 90/100 operai), posizione generalmente riservata a giovani ingegneri e dunque con nuovi canoni gerarchici. Non si tratta di impressioni. Pomigliano ogni anno viene valutata da una commissione &#8220;esterna&#8221; per il Premio Wcm e con tutti i Direttori ha mantenuto il livello di medaglia d&#8217;oro, il più elevato, proprio grazie alla buona qualità del trattamento del personale e del prodotto.</div>
<div> </div>
<h1>La messa mattutina</h1>
<div>C&#8217;è un evento &#8220;inventato&#8221; a Pomigliano  che &#8220;racconta&#8221; meglio di altri la nuova fabbrica e il nuovo profilo del suo Direttore: la cosiddetta &#8220;messa&#8221; la mattina. Ovvero una riunione sui problemi emersi nei giorni precedenti alla quale partecipano il Direttore e i Responsabili di linea fino ai singoli operai coinvolti nel problema. Facile a dirsi ma non a farsi. Perché bisogna immaginare un operaio che spesso non ha neanche la terza media invitato a parlare in pubblico davanti a tutta la sua linea gerarchica per spiegare che qualcosa non ha funzionato magari per responsabilità di un capo. Un&#8217;operazione difficilissima in qualsiasi ambiente di lavoro, ma che in fabbriche con centinaia di dipendenti potrebbe persino essere controproducente.</div>
<div>Eppure a Pomigliano sembra aver preso piede sulla base di una condivisione diffusa fra tutti i dipendenti degli obiettivi dello stabilimento e di un miglioramento tangibile del clima di lavoro. Che, al nòcciolo, sono le due missioni principe di un Direttore di fabbrica in linea coi canoni attuali della &#8220;paternità lavorativa&#8221;. </div>
<div>Anche perché l&#8217;alternativa sarebbe drammatica: la sua sostituzione con un computer 4.0.</div>

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Diodato Pirone

Giornalista multitasking: economia; politica; territori. Appartiene alla setta ormai minuscola degli industrialisti. Pianta alberi per passione.

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Uno sguardo sui padri italiani al lavoro: non chiedono aspettative extra ma usano tutto il congedo parentale possibile, e non solo. Padri fondatori ma anche padri di famiglia, che molto del loro successo devono proprio alla gestione del nucleo affidato alla compagna. Lo squilibrio nella suddivisione dei carichi di lavoro domestico è infatti tuttora alla base delle difficoltà delle donne a salire i gradini della carriera professionale, anche in Paesi ritenuti al top per welfare e attenzione alla parità di genere. In Finlandia solo 1 papà su 5 usa il congedo genitoriale che gli è riservato, in Svezia 1 papà su 4 e le mamme rimangono a casa ad accudire i figli mediamente 13 mesi, contro i tre e mezzo dei padri, il che incide su carriera, stipendi, copertura previdenziale e pensione, perché il lavoro domestico non viene monetizzato.
<h1>Cosa fa l&#8217;Europa</h1>
Intanto si attende una legge dall’Unione Europea che possa consentire agli  Stati membri di armonizzare al meglio e in modo uniforme il capitale professionale, con le esigenze di una famiglia che cresce. Una proposta avanzata lo scorso maggio dalla Commissione Europea, puntando all’uguaglianza di genere nel lavoro e a rompere schemi ormai improponibili alla società odierna, voleva definitivamente il termine “maternità” con “congedo parentale” e si soffermava sull’importanza di garantire il lavoro a distanza, una flessibilità che favorirebbe entrambi i genitori oltre che l’azienda, come avviene da tempo in Svezia. La Commissione proponeva anche quattro mesi di congedo parentale, che non possono però essere scambiati con l&#8217;altro genitore. O sta a casa la mamma, o il papà. Anche qui un elemento in comune con le forme di tutele garantite ai genitori svedesi, forme che non riescono però ad evitare qualche polemica, perché “comunque uno dei due vive un senso di colpa”. Questo almeno secondo alcune interviste rilasciate da alcune coppie alla stampa scandinava, in materia di congedo alternato. Secondo gli intervistati, chi sta a casa affronta sì il lavoro domestico, ma ha anche il privilegio di godersi il figlio che cresce e rallentare i ritmi del lavoro a distanza, compatibilmente con le cure da riservare al neonato. Il genitore che va al lavoro come sempre rinuncia a tutto questo a favore dell’altro, il che traduce in continuità contributiva e salari invariati, ma anche in maggiore stress emotivo.
“Quando  vedo mia moglie restare a casa insieme al nostro piccolo – racconta Mattias, un papà svedese di 32 anni – provo emozioni contrastanti. È giusto sia lei a star tranquilla, anche perché ora sta allattando. Però anche a me piacerebbe essere con loro durante il giorno, stare con il mio bambino più ore durante la setttimana. Se però stessi a casa al posto di mia moglie, sento che per tutto il tempo mi sembrerebbe di rubarle qualcosa, di toglierle momenti importanti. Non è facile spiegarlo. Non è facile scegliere”.
<h1>La cultura mammona dell&#8217;Italia. E&#8217; sempre vero?</h1>
E in Italia? Il congedo di paternità è ancora troppo recente per parlare di dati effettivi e molto modesto in termini di tempo: non supererà i 2 giorni al mese secondo la Legge di stabilità 2016 e si arriverà a metterne uno obbligatorio, per “trattenere” a casa i papà, mentre le mamme si vedranno lo stipendio decurtato mediamente del 15%.  Ma è proprio vero che gli uomini italiani sono così distaccati di fronte a questo evento, che a casa col pupo non ci vogliono stare? Lo abbiamo chiesto ad un uomo che ci porta dati opposti a quelli pronosticati dall’immaginario collettivo. Luca Vignaga, HR Director del Gruppo Marzotto, 4.100 dipendenti in tutto, il 41% concentrati al nord Italia.
Per genere, i dipendenti sono spaccati esattamente a metà, ma se si sale ai vertici, il 90% delle posizioni è detenuto da uomini, che quando diventano papà …
“Sono molto partecipi alla vita della famiglia e vicini alla neo mamma – spiega Vignaga – e tutti scelgono di usufruire del congedo di paternità. Davvero tutti, e con grande trasporto. La sensibilità verso i doveri di genitore è molto cambiata sul pieno emotivo rispetto al passato, soprattutto tra i giovani. Preciso che nessuno chiede aspettative extra alla nascita del figlio, ad esempio un’aspettativa anche breve e non pagata. Ma tutti cercano di rallentare. Non solo tra i vertici, intendiamoci. I venditori chiedono di poter lavorare se possibile un po’ più vicino a casa per raggiungere la famiglia prima possibile. I manager cercano di ritagliare quante più occasioni, compatibilmente con i loro carichi, per essere più presenti a casa. Le nascite, del resto, sono eventi che purtroppo in Italia si fanno sempre più rari”.
Come ripartono i genitori dopo la nascita di un figlio? 
“Il rientro è un altro aspetto profondamente cambiato rispetto al passato, a mio avviso. Un tempo, per le neo mamme, si parlava di reintegrazione, di corsi di aggiornamento. Oggi vedo donne sempre più reattive, e con una gran volontà di tornare al lavoro. Non solo per una necessità economica, per il secondo stipendio, come accadeva precedentemente, ma anche per la propria professionalità, per un&#8217;identità sociale, personale, che si aggiunge al ruolo di madre. E questo vale per tutti i profili professionali. I papà usano il congedo parentale molto volentieri, qualcuno sceglie di usufruire di qualche giorno di ferie subito dopo la nascita del figlio, per stare vicino alla moglie. Sono momenti di sicuro molto particolari”.
La sua posizione personale in merito?
“Ah, personalmente chiederei un mese di aspettativa subito dopo la nascita. Sì, mi piacerebbe fare così. Anzitutto perché, per ovvi motivi, la mamma ha un ruolo e quindi esigenze particolari che vanno dall’allattamento al recupero delle energie. E poi perché certi momenti, come il primo mese di vita di un figlio, non tornano più. Sono convinto che questo modo di pensare e di sentire l’evento della paternità, di viverlo fino in fondo, si stia diffondendo sempre più perché è la sensibilità che sta cambiando e lo sta facendo anche molto velocemente”.
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Chi resta a casa col pupo, oggi?

Scarica il <a href="https://www.spreaker.com/user/9997585/lato-a-podcast-bevilacqua">podcast</a> della puntata.
David Bevilacqua, manager milanese convertito alla Romagna, è un personaggio che non lascia scampo: piace. Oggi è il CEO di Yoroi dopo una lunga e importante carriera in Cisco che lo portò ad esserne Vice President South Europe.
Appassionato di rock sin da bambino, la musica permea ogni momento della sua vita: basti pensare che David ha due bellissimi Collie che ha chiamato Axel (Rose, ndr) e Page (Jimmy, ndr).
Il rock e l’amore per gli assoli di chitarra facevano presagire che tra le quattro canzoni più significative della sua playlist ci sarebbero stati brani mitici e non ci delude. Infatti la sua numero uno, in assoluto e per cronologia, è Stairway to Heaven dei Led Zeppelin.
&#8220;Erano gli anni magici del liceo e la musica era un importante elemento di aggregazione anche se spesso i concerti li vedevi solo al cinema&#8221;.
Ma lui ha avuto la fortuna di coronare il sogno di vederli dal vivo molti anni più tardi, in occasione della reunion che si tenne all’ O2 Arena di Londra nel 2007: il Celebration Day. In quel concerto, al posto dello scomparso John Bonham, alla batteria sedeva suo figlio Jason.
Insieme ai Led Zeppelin, in quegli anni spopolava un altro gruppo rock, noto anche ai non amanti del genere per un super classico come Smoke on the water. Ma, guarda caso, qui la scelta è caduta su un brano contraddistinto da un memorabile assolo di Ritchie Blackmore: è Highway Star.
Se i Led Zeppelin e i Deed Purple erano di fatto una eredità della generazione precedente, a metà negli anni ’80 nasceva a Los Angeles una band che avrebbe raggiunto il successo mondiale: un cantante con una voce unica, acuta e graffiante e una chitarra destinata ad entrare nella storia del rock. I Gun’s ‘n Roses furono la colonna sonora di quelle spensierate vacanze in Sardegna, dove da una musicassetta con nastro strappato e riparato in qualche modo con lo scotch, usciva come un fiume in piena un riff indimenticabile, quello di Sweet child of mine.
Il 2 settembre del 1980 David entra al Vigorelli per il primo concerto della sua vita: a Milano sono arrivati i Kiss. Ma prima che Gene Simmons e compagni salissero sul palco, si sarebbe esibito un gruppo spalla sconosciuto ai più. David ne rimase incantato e fu amore a primo ascolto. Una presenza scenica potentissima, brani con continui cambi di ritmo e uno stile unico: erano gli Iron Maiden.
Il brano che meglio racconta l’anima della band è una versione live irripetibile eseguita durante il festival Rock in Rio di Fear of the dark.
Ha amato gli Iron incondizionatamente, David, sia nella prima line up del gruppo con un’anima più punk che nella seconda fase, quella in cui, per The Number of the Beast, nella band entrò Bruce Dickinson.<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/09/2017-09-25-PHOTO-00000012.jpg"> 
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<h1>Lato B, il ruolo in azienda</h1>
Non è facile riportare David in azienda dopo questa full immersion nel rock più puro ma vorrei sapere come è riuscito ad unire musica e lavoro. Quando era CEO di Cisco, ha sponsorizzato la nascita di una rock band in azienda &#8211; il progetto prese il nome di Donation Bay Band &#8211; dove l&#8217;azienda stessa comprò strumenti e attrezzature e creò una sala prove interna. Il gruppo, che si esibisce solo a scopo benefico, è tuttora in attività e si sono create anche altre band con repertori e generi diversi, arrivando perfino a coinvolgere partner e fornitori. Ne è ancora fiero di quella impronta lasciata lì dentro con la musica, lo ricorda come emblematico della sua gestione e, pur non essendo più in azienda, ha tuttora l’onore di essere il Presidente della Donation Bay.
Sono infine curioso di sapere con quale brano David racconterebbe il tema del lavoro ed è il punk rock dei Clash che torna a materializzarsi in un testo polemico verso l’economia e la politica inglese di fine anni ’70. Si intitola Career Opportunities ed è tratto dall’album di debutto del 1977 (The Clash).
Il viaggio musicale nelle aziende continua.
 
Credits:
Snooky Records Studio by Marzio Francone
Unsplash.com. Saxophone by A. J. O’Reilly

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Federico Ott

Torinese, classe ‘68, è trainer, coach e managing partner di risorsa uomo. Dal 2012 al 2017 è stato Global HR Director del Gruppo Landi Renzo. Il suo percorso professionale in ambito HR inizia in IVECO come responsabile sindacale dei plant torinesi. Negli anni successivi, dopo una esperienza di due anni in area sviluppo Iveco worldwide, ricopre il ruolo di HR manager in stabilimenti strategici in Italia ed all’estero. Nel 2010 entra in Comau dapprima come HR Business Partner e, in seguito, in qualità di global HR Industrial Operations. Giornalista pubblicista, l&#8217;amore per l&#8217;arte e il teatro non lo ha mai abbandonato e, oltre ad una commedia, nel 2012 ha pubblicato “E’ tutto oro che cola”, il suo primo libro legato ad un progetto benefico. A Ottobre 2019 è uscita &#8220;Laggendametropolitana&#8221;, Un progetto a sostegno del progetto Dynamo Camp

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Il Lato A di David Bevilacqua - Informazione senza filtro

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*Translated by Allen Montrasio, teacher @<a href="http://www.jpscuola.it" target="_blank" rel="noopener">John Peter Sloan &#8211; La Scuola</a>
On 4 November 2008, the USA elected its first African-American president. A watershed2 event, the consequences of which are felt across the planet, both for the actual importance of the fact in itself and for the messages it brings with it. In Barack Obama’s electoral campaign, two slogans were promoted. “Yes we can” and an even shorter one: “Change”. After 4 November3, change has turned, from a means of achieving a result, to a value. Everybody, political, social and business leaders particularly call themselves promoters of change. At least they say they are, because in fact4 the situation is a little different.
Carlo Alberto’s honesty in standing firm
A leader who was frank about change, in my opinion, dates back from the first half of the 1800s. It is Carlo Alberto of Savoy, whose motto was “improve everything to conserve everything”. The Savoy king introduced many changes, greatly contributing to the unity of Italy, but he was honest in admitting he had every intention of standing firm in his position. Many modern leaders have the same goal (maintaining the status quo), except that they are not so sincere and call themselves advocates of change. The fact is that change is an ugly thing, certainly for those who hold power, but not only. Change takes effort even when we are really committed to it, even when it’s for the better, because it calls for re-defining consolidated practices, trying something new, risking failure, and no one likes failure.
<h2>Change must be measured</h2>
My experience in the not-for-profit world, especially in Anglo-Saxon countries, has taught me that the approach to change must be pragmatic. We all want peace and safety for all, the respect for human rights, the end of war, violence and famine. We all want that no one kill5 children anymore. Yes, fine, everybody (almost) wants this, not just not for profit operators. Except that those who do work in NGOs choose this commitment and usually make this their profession. Therefore, not-for-profit operators should know how to improve their results and want to do it, because that’s the only way to see change happen. Measurability6 is another key problem in the approach to change, because being measured forces operators to step out of the self-referential framework in which all too often not for profit seeks refuge. We do good, so what we do is good. And unfortunately this problem is not just one of not-for-profit.
<h2>We’ve always done it this way</h2>
In his book The Crime of Cure, which starts from of a specific case to denounce the practice of defensive medicine, Pietro Bagnoli attacks the self-referential schools of thought in the medical profession. I believe this problem is not just common among doctors. Many professions carry on7 through force of habit, hiding behind the concept that things always worked out well with no need for revolution. The thinking is “we’ve always done it this way”, it’s our tradition, our consolidated know-how: why change? In theory the answer is simple: because, if you are not prepared to change, you make the same mistakes, you don’t update, you don’t improve and things change leaving you behind. In the medical field, the idea of “school” should be replaced by documentation work, by exchanging information with other specialists worldwide8. In general, it’s healthy to challenge consolidated practices. I also think we should redefine the concept of “tradition”: just like change, tradition is not a value in itself. It’s knowledge, therefore a tool, which should be used and challenged, not adored as a matter of principle.
<h2>In other people’s eyes</h2>
One of the most interesting changes I participated in9 was the rebranding of Actionaid – a large NGO fighting against poverty and exclusion – for which I was at the time head of communication in Italy. A rebrand can be limited to changing the logo, its lettering, the colours with which the organisation appears in other people’s eyes. But if you want to think about the way others see you, you can’t avoid doing some work on yourself. So, in that operation, over the course of several months, involving the entire operation worldwide, we revised the way we worked. Starting with the people Actionaid helps, the disenfranchised, the dispossessed10. We chose to give them a voice, which doesn’t mean “speaking on their behalf”, but actually “making them speak” in person. This kind of choice calls for the press office and corporate communications change their practices, finding a way to bring actually suffering people in front of the media. Just as working for the dignity of people implies that images of suffering children, with flies on their faces and sunken eyes, will not be used. And no matter if that way you might raise more money, they are not used because the dignity of those children must be protected (but you still need to find a way of raising funds, which are required anyway).
<h2>The hardest change</h2>
I may appear to be an extremist, but I believe that if a large, complex organisation or company keeps the same leaders for more than 10 or 12 years, it’s going to run into serious trouble. Because it means it’s not raising new talents or, even worse, they were raised but they hit the glass ceiling and just left or are about to leave at the first chance. Having the same President or CEO for too long means associating your name with a figure who will be less and less challenged in time and will divide their teams into followers and dissenters. Healthy discussion and confrontation will lose out and the necessary changes will become almost impossible. All in all, the hardest change is exactly this: quitting, when the time has come. 
Just as Carlo Alberto did when, listening to his councillors, after losing the battle of Novara in 1849, abdicated and went into exile in Oporto, in Portugal. He’d done his bit, now was the time for others to take over – including his son Vittorio Emanuele – who actually achieved some important results.
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<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/10/Schermata-2017-10-12-alle-08.49.43.png"><img class="aligncenter size-full wp-image-22258" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2017/10/Schermata-2017-10-12-alle-08.49.43.png" alt="Schermata 2017-10-12 alle 08.49.43" width="1982" height="1222" /></a>

Lies and change

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Michela-Danieli

Michela Danieli

E&#8217; giornalista professionista dal 2002 e titolare di tessera stampa internazionale dal 2012. Vive tra Padova e Stoccolma, da dove collabora con il Fatto Quotidiano dal 2013 e con Senza Filtro dal 2015. Il suo sguardo è rivolto, da sempre, all&#8217;inchiesta giornalistica evitata dagli altri, alla denuncia sociale, politica e di carattere economico. La definizione che pensa le rassomigli di più è quella attribuitale da una leggenda de Il Resto del Carlino: &#8220;Ragazza pericolosissima!

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Uno sguardo sui padri italiani al lavoro: non chiedono aspettative extra ma usano tutto il congedo parentale possibile, e non solo. Padri fondatori ma anche padri di famiglia, che molto del loro successo devono proprio alla gestione del nucleo affidato alla compagna. Lo squilibrio nella suddivisione dei carichi di lavoro domestico è infatti tuttora alla base delle [&hellip;]

Chi resta a casa col pupo, oggi? - Informazione senza filtro

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“Il primo furto non si scorda mai” cantava l’ergastolano attraverso l’indimenticabile voce di Enzo Jannacci. Sarà pur vero che, come ogni prima volta, anche questa possa essere indimenticabile, allo stesso modo di tutti quegli episodi della nostra vita che lasciano un segno indelebile che ricorderemo per sempre: il primo amore &#8211; anche se potrebbe sembrare troppo banale -, il primo giorno di scuola, il primo giorno di lavoro. 
A questa sorta di elenco delle grandi emozioni manca però un elemento fondamentale: il primo capo che, se siamo stati fortunati, ricorderemo per sempre come si ricorda il proprio padre, primo riferimento dell’universo maschile, colui che ispirerà il nostro modo di essere e al quale, volenti o nolenti, si ispireranno le scelte più importanti della nostra vita. 
Qualche tempo fa un amico e collega mi raccontava che ancora oggi a Natale telefona al suo vecchio capo, ormai ultraottantenne e al quale dà ancora rigorosamente del Lei, perché sostiene che è impossibile non continuare ad avere lo stesso tipo di rispettosa amicizia verso chi ti ha insegnato a vivere il lavoro nel modo più giusto e 
proficuo, trasmettendone i valori e il rispetto degli stessi. 
Perché il vero capo insegna soprattutto ad utilizzare il buon senso, a non lasciarsi mai sopraffare dalla burocrazia dimenticando l’umanità necessaria a gestire al meglio qualunque situazione, ad avere sempre il coraggio della verità, a difendere e battersi per i propri collaboratori, pur pronto alla critica ed alla reprimenda quando necessaria, capace di alzare sempre l’asticella degli obiettivi da raggiungere. E’ il capo che, specie quando saremo cresciuti e avremo spiccato il volo, sarà ricordato e rispettato nella stessa maniera, se non di più. 
Il vero capo infatti è una sorta di padre professionale che, proprio come un genitore, ha la possibilità e la responsabilità di orientare le scelte dei suoi collaboratori contribuendo a tracciare il loro percorso professionale e ad influenzare le loro scelte future. Proprio per questo è un ruolo estremamente difficile, che a volte è vissuto con colpevole leggerezza o con inconsapevolezza dell&#8217;importanza. 
Ma anche e soprattutto nelle piccole cose troviamo i segnali di una contaminazione affettuosa: mi capita ancora oggi di entrare in ufficio, togliere la giacca e, dopo aver salutato colleghi e collaboratori, avviarmi verso il mio ufficio arrotolando le maniche della camicia dicendo tra me e me “dai, è ora di aprire il negozio”. Lui è stato un bravo capo e io non l’ho mai dimenticato.
Un punto di vista diverso mi fu offerto qualche tempo da un altro collega che mi confidò che se durante il suo praticantato in uno studio legale avesse avuto un dominus diverso, probabilmente oggi sarebbe un avvocato. Per lo stesso motivo invece, grazie all’incontro con un responsabile che ha saputo trasmettergli i giusti valori e, come si diceva una volta, gli ha insegnato il mestiere, oggi è un affermato direttore HR, che sente il peso di dover essere lo stesso punto di riferimento e la stessa guida per i suoi collaboratori. 
Muovendo i primi passi nel mondo del lavoro tutti dovrebbero avere la stessa fortuna di quando sono venuti al mondo: avere un papà che ti compra le figurine dei calciatori e che ti fa dare i primi calci al pallone, che ti riprende quando sbagli ma che ti insegna ad andare in bici senza rotelle e che c’è sempre quando cadi. 
E’ quel capo che ti insegna che il tuo lavoro non è vendere o comprare e nemmeno creare o trasformare prodotti, perché quello che si vende è la propria faccia e la propria credibilità: ci deve sempre essere un uomo dietro al ruolo scritto sulla porta. 
E’ il capo che ti esorta a decidere, a fare quello che ritieni giusto, che ti invita a non aver paura di sbagliare, e ti spinge a difendere le tue idee ed essere curioso e a non accontentarti mai di quello che sai o credi di sapere. 
Quando hai un capo così il resto non spaventa perché hai già assorbito quella dose di buon senso che limita gli sbagli e che, probabilmente per fortuna, non li può impedire del tutto. 
Ma le persone vere sbagliano e non hanno paura di ammetterlo.

Il primo capo non si scorda mai

Delle mie estati da adolescente, trascorse in vacanza con i miei, ricordo quasi tutto: Tortoreto Lido, la mia prima quasi-fidanzata a cui feci credere di aver scritto io un pezzo che invece era di Pierangelo Bertoli e le discussioni su un pezzo di Baglioni (era &#8220;Tu come stai&#8221;. Non mi tornava il fatto che dicesse &#8220;chi ti apre lo sportello&#8221;, ma aveva ragione lei. Sugli uomini che aprono gli sportelli le donne potrebbero scriverci dei trattati), le olive all&#8217;ascolana e la crema fritta, ma soprattutto mio padre.
Si, perché da rimandato seriale in latino e greco, metà estate la trascorrevo al mare (studiando) e l&#8217;altra metà con mio padre in città (studiando). Non so se fosse più doloroso lasciare gli amici al mare la domenica sera e tornare il venerdì o essere l&#8217;involontario passeggero di mio padre che ad agosto come a dicembre inseriva nell&#8217;autoradio sempre la stessa musicassetta: White Christmas di Bing Crosby. Chissà se inconsapevolmente quello era il suo modo per rendere più sopportabili le traduzioni di Marco Tullio Cicerone.
In età più recente, quando ormai ero già adulto e per un periodo abbiamo vissuto insieme a Roma da pendolari settimanali, i nostri gusti musicali si erano decisamente più sincronizzati, tanto da invitarmi a vedere insieme uno straordinario concerto di Tony Bennett all&#8217;Auditorium che resterà per me memorabile per l&#8217;atmosfera e la scoperta di quel crooner davvero unico.
Ma il ricordo che in questo contesto fa davvero la differenza risale più o meno all&#8217;età delle scuole primarie. Mio padre mi invita al cinema a vedere Fantozzi (o forse Fracchia). Quest&#8217;uscita &#8220;fra uomini&#8221; non era molto frequente, ma di certo mi faceva sentire grande. Al cinema con mio padre.
Tanto è bastato per evitare di parlargli della nota sul quaderno che la maestra mi aveva rifilato quel pomeriggio (Anna Campa. Non mi ricordo un solo nome dei miei professori, ma la maestra era quella che mi aveva portato a vedere le Catacombe a Roma. Prima gita scolastica). Al rientro dal cinema ci diamo la buonanotte. In casa madre e fratello (allora ancora uno) dormono tutti.
Il tempo di vedere l&#8217;ultima luce spegnersi e far passare qualche minuto dall&#8217;ultimo rumore, che esco dalla mia camera e appoggio sulla cassapanca del corridoio il quaderno aperto sulla nota. Non mi ero ancora specializzato in abile contraffattore di firme dei genitori con cui avrei negli anni successivi dato vita ad una serie di giustificazioni e permessi degni <a href="https://www.youtube.com/watch?v=PdoNs8laW00" target="_blank" rel="noopener">del miglior Totò</a>, e quindi si rendeva necessaria firma autografa in originale.
Il mattino dopo, mio padre mi sveglia alla sua ora, mi guarda negli occhi e mi dice solo una cosa: &#8220;se me lo avessi detto, non saremmo andati al cinema&#8221;.
<blockquote>
<h3>Quello che vorrei trasmettere, facendovi gli affari miei, è la sensazione di stare perdendo i padri.</h3>
</blockquote>
Non parlo dei pater familias nello specifico. Non essendolo, rischierei di peccare di presunzione nel giudicare un lavoro che non conosco, sebbene quando vedo i <a href="http://www.tgcom24.mediaset.it/skuola/2014/notizia/5-in-pagella-genitori-picchiano-prof_2028407.shtml" target="_blank" rel="noopener">genitori menare i maestri</a> o certe scene da ristorante dove vorrei conversare serenamente con chi mi accompagna anziché ritrovarmi in una scena di SOS Tata, qualche domanda me la faccio.
<blockquote>
<h3>Parlo di quei padri che riescono a trasmettere valori e senso di responsabilità a chi arriva dopo: figli, nipoti, studenti o collaboratori.</h3>
</blockquote>
Si fa un gran parlare di come la scuola non sia in grado di preparare i giovani al mondo del lavoro. L&#8217;alternanza scuola &#8211; lavoro è demandata a qualche preside lungimirante e a qualche azienda che di  iniziativa spontanea decide di sondare il proprio territorio; tuttavia, a livello nazionale, ancora non esiste un programma specifico e una serie di case history che possano testimoniare quali sarebbero i risultati se gli studenti, fin da giovanissimi, respirassero aria d&#8217;azienda.
Sempre più frequentemente mi accade di andare nelle Università a &#8220;orientare&#8221; gli studenti degli ultimi anni e quando chiedo di fare 3 nomi di aziende a cui domattina porterebbero un loro cv, quasi sempre è scena muta. Al quinto anno di università non si può non conoscere il nome di tre-dico-tre aziende del proprio territorio. Responsabilità dei padri, delle madri, dei docenti, del sistema scolastico, degli imprenditori.
<blockquote>
<h3>Le aziende hanno licenziato la loro storia</h3>
</blockquote>
&#8220;La crisi siamo noi&#8221;, amo spesso ripetere quando vedo aziende poco lungimiranti e manager poco curiosi. Negli ultimi anni &#8220;per colpa della crisi&#8221; molte aziende hanno lasciato a casa la loro storia.  Dipendenti importanti che hanno conseguito obiettivi strategici per le loro aziende, che hanno permesso a quelle aziende di crescere e svilupparsi, che hanno rinunciato al sonno, alle ferie, a una famiglia per la loro azienda si sono ritrovati fuori dalla porta da un momento all&#8217;altro, per fare spazio a profili più giovani, con meno esperienza, ma soprattutto più economici. La cecità di alcuni direttori del personale che spesso vedo vantarsi in colloquio dei &#8220;risultati conseguiti con i sindacati&#8221; e poi fanno scena muta quando chiedo quali percorsi di formazione e di crescita hanno sviluppato per le proprie Risorse, sono i responsabili di un gap generazionale e di una profondissima crisi di valori in cui chi oggi entra in azienda non ha più una guida a cui affidarsi.
<blockquote>
<h3>Ricerchiamo i talenti e molto spesso sono già in azienda</h3>
</blockquote>
Ed è ancora un tema di responsabilità la schizofrenica ricerca del &#8220;talento&#8221; che a mio parere non ha aiutato le aziende a risolvere la crisi. L&#8217;ha accentuata. Banale, ma evidentemente non per tutti, che sostituire un senior con competenze acquisite, conoscenza dei mercati e relazioni con i clienti chiave al netto degli errori-base già effettuati, con un giovane con poca esperienza, può conseguire solo un unico risultato: lo schianto nel vuoto.
Anzi, due risultati. Assumere un giovane con poca esperienza e caricarlo di responsabilità, KPI, obiettivi a breve termine e non formarlo nei tempi e nei modi richiesti, oltre allo schianto nel vuoto genera anche un problema sociale: allontanare i giovani dalle aziende. E non è un caso se il numero dei NEET o di coloro che si fanno abbagliare dall&#8217;idea delle startup o dell&#8217;attività in proprio, sia in costante aumento.
<blockquote>
<h3>Mancano i riferimenti culturali</h3>
</blockquote>
E infine, mancano dei veri e propri riferimenti culturali al valore aziendale. Ascoltando le interviste o gli interventi della stragrande maggioranza degli imprenditori nostrani emerge un solo unico riferimento: Adriano Olivetti. Evidentemente Luisa Spagnoli, Gaetano Marzotto, Enrico Loccioni, ma anche Guglielmo Marconi (e invito quanti stanno leggendo a visitare <a href="http://www.vetrya.com/it" target="_blank" rel="noopener">Vetrya</a>, Corporate Campus in quel di Orvieto e vero esempio di innovazione culturale in Italia) sono nomi non pervenuti al management italiano.
In ogni caso, quello che sorprende è che gli ultimi 60 anni sembra che questo management si sia impermeabilizzato nella ricerca di nuovi riferimenti se i nomi che sappiamo proporre nelle nostre business school e sulle riviste specializzate sono sempre i soliti (<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/non-penserai-mica-che-mario-entri-in-fabbrica/" target="_blank" rel="noopener">straordinaria l&#8217;intervista a Mario Carraro su questo numero</a>), imprenditori dallo speciale talento produttivo ma non certamente dalle grandi qualità comunicative nel trasferire valori e conoscenza (al netto dei brillantissimi uffici stampa) e a impatto sociale zero (o che almeno si nascondono molto bene a chi è esterno all&#8217;establishment o fuori portata dai microfoni).
<blockquote>
<h3>La disintermediazione della responsabilità</h3>
</blockquote>
&#8220;Uberizzazione&#8221; è un termine che non riguarda solo la disintermediazione dei prodotti / servizi, ma a mio parere coinvolge totalmente anche coloro che devono prendere decisioni importanti, soprattutto se queste impattano su altre Persone. Chi si occupa di Risorse Umane dovrà in questo senso fare un grandissimo lavoro di rebranding, avvicinandosi di più alla cultura d&#8217;azienda che a quella sindacale. Le medaglie vanno conseguite per lo sviluppo delle organizzazioni non per il taglio dei costi e purtroppo oggi è sempre più frequente osservare manager più a loro agio con i fogli di excel che non con le Persone.
Diventa sempre più necessario che manager e collaboratori non aspettino la notte per far firmare la nota sul quaderno e ancor più necessaria una classe di imprenditori che sappiano dire: &#8220;se me lo avessi detto, non ti avrei portato al cinema&#8221;. Responsabilmente.
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Danzi

Osvaldo Danzi

Appassionato di Umane Risorse e tecnologie. Inizia l’attività di recruiter nel 1997 selezionando profili legati al settore alberghiero e oggi collabora con SCR Consulenza seguendo le selezioni di middle e top management. È il fondatore della Business Community FiordiRisorse nominata da Linkedin come caso di successo italiano, l’ideatore dell’unico Master italiano per manager e imprenditori definito etico, lowcost, itinerante che in otto anni è stato ospitato in oltre 150 aziende italiane. Collabora con Harvard Business Review. Tre volte speaker di TedX, è fra gli ideatori di Nobìlita, il Festival della Cultura del lavoro. &#8212; MAIL DI REDAZIONE: osvaldo.d@fiordirisorse.eu

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Se me lo avessi detto, non ti avrei portato al cinema

Delle mie estati da adolescente, trascorse in vacanza con i miei, ricordo quasi tutto: Tortoreto Lido, la mia prima quasi-fidanzata a cui feci credere di aver scritto io un pezzo che invece era di Pierangelo Bertoli e le discussioni su un pezzo di Baglioni (era &#8220;Tu come stai&#8221;. Non mi tornava il fatto che dicesse &#8220;chi [&hellip;]

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C’è una Opel Insignia grigia che mi aspetta davanti alla stazione di Padova, destinazione Campodarsego, alla guida c’è Antonello.
Senza volerlo l’intervista a Mario Carraro inizia in macchina perché un autista di famiglia &#8211; tanto più quando la famiglia è un’azienda come Carraro Group &#8211; lavora come una spugna di mare. Assorbe, trattiene, assorbe, rilascia. Il lungo tavolo della sala riunioni in cui mi fanno accomodare non fa una piega d&#8217;imbarazzo davanti a un enorme Mappamondo di Boetti.
&#8220;Ho appena fatto l’elettrocardiogramma per rinnovare la patente. Pensi che, mentre aspettavo, mi è venuta incontro una persona anziana come me. Voleva salutarmi, dirmi che stimava ciò che avevo fatto nella vita, ma io non la conoscevo proprio. Nel ringraziarlo ho pensato che invecchiando si impara a ragionare senza arroganza, senza supponenza, senza orgoglio. A quasi 88 anni certo che continuo a dire cosa penso e a dirlo anche in modo deciso, molto spesso lo faccio anche su Facebook. Non sono entrato in questa azienda da tecnico perché non lo sono. Erano i primi anni ’50 quando mio padre un giorno andò da un ragioniere che conosceva molto bene e gli chiese di avviarmi al lavoro: Non penserai mica che Mario entri in fabbrica? E infatti ci sono entrato tardi perché ho sempre avuto più passioni contemporaneamente. Quando persi mia madre avevo quattro anni, due fratelli più piccoli e tre più grandi. Lei se ne andò di parto che ne aveva 36, al nono parto, e tre mie sorelle erano già morte di spagnola pochi mesi prima che io venissi al mondo. Origini semplici le nostre, con un padre da quinta elementare e una scuola di disegno frequentata qui vicino, eppure ognuno di noi ha coltivato chi la musica, chi la letteratura, chi la pittura. A vent’anni, sotto militare, mi lessi tutto Proust. Ci siamo sempre scambiati arte in casa e nessuno di noi aveva una propensione industriale verso l’azienda ma io qui dentro ho sempre portato la mia visione aperta, e l&#8217;ho sempre fatto in modo spinto&#8221;.
Pochi minuti e le domande che avrei voluto farle si moltiplicano già. Però un punto vorrei fissarlo: esistono parole vecchie senza essere mai state giovani e la prima è &#8220;innovazione&#8221;.
Se ne parla male. Nelle aziende non dovrebbe esserci un innovatore perché è l’azienda in sé che deve essere innovatrice in tutto il suo insieme. Da quando negli anni ’80 introducemmo il Kaizen (prendendo persino un premio qualità Ford nel 1988), il mio principio è sempre stato che un’azienda è innovativa quando anche il suo portinaio lo è. Ho imparato col tempo che realizzarlo è difficilissimo perché la gente che lavora per te ti asseconda e basta se non li coinvolgi rendendoli parte attiva. Il top-down è sempre fondamentale se inteso come riconoscimento reciproco.
E’ solo una questione di scelta accurata delle persone giuste?
Difficile sia solo questo. Io sono molto amante del cinema e, pensi, se durante il colloquio mi dicevano di non avere questa passione non le assumevo. Se inserisci in azienda persone senza passioni, alla lunga tutto si fa sterile. Negli anni ’60 eravamo piccoli, a gestione familiare, siamo cresciuti piano ma bene. Io non so leggere un disegno tecnico ma la vera dote di un imprenditore non è lui stesso, è il suo personale. Tempo fa, a fine anno, portai a casa mia alcuni dirigenti con le rispettive mogli che si presentavano per la prima volta: a me erano sempre sembrati amici al lavoro e di fatto lo erano, eppure le loro famiglie non si erano mai incontrate. Dicevo sempre a tutti i miei collaboratori: &#8220;Venite a parlare con me ma sappiate che tutto quello che mi direte è pubblico, non parlatemi del pettegolezzo &#8211; che ci sta in azienda, ci mancherebbe &#8211; ma di qualcosa che sia utile a tutti e che potrò usare in riunione se dovesse servire&#8221;.
E una volta scelti, come si restituisce nel tempo il giusto valore ai collaboratori?
Ho un ricordo chiaro. Anni ’60, Fiera di Padova, presentavano la prima fotocopiatrice Xerox. Ci andai con il nostro Amministratore delegato che disse “Se fossimo più grandi potemmo comprarla”. Gli risposi che l’avrebbe avuta il giorno dopo perché quella per me era uno strumento di comunicazione e non solo una fotocopiatrice. Ci avremmo potuto riprodurre lucidi, far viaggiare il nostro messaggio, usarla per le nostre presentazioni. Dopo sei mesi ne comprammo una seconda perché la prima era sempre intasata di richieste. Anche sul campo tecnico ho cercato di portare la sensibilità e la logica, soprattuto nelle riunioni. Devo dirlo: secondo me siamo cresciuti anche grazie a questo. Purtroppo l’azienda è stata duramente messa alla prova nel 2009 con un calo degli ordini del 55% dopo che, un po&#8217; di tempo prima, Caterpillar ci aveva chiesto se eravamo pronti a dare il 20% in più per gli anni successivi. &#8220;Certo che ci prepariamo&#8221;, dissi, ma poi ci fu un calo drastico anche per loro. Un terremoto è dir poco perché lì bene o male qualcuno ti aiuta; sono stati anni davvero critici, la nostra fase più critica. L’azienda mi vuole bene, lo sento, ma si è dovuto anche licenziare. In ogni caso, se tornassi indietro, punterei ad un’azienda ancora più grande.
L’Italia e le aziende di famiglia.
Imprenditori individuali e gestioni familiari creano sempre un condizionamento. Cito un caso su tutti, è la storia del mio amico Ivano Beggio, a lungo Presidente della Aprilia. Gli offrivano 1.000 miliardi di lire, gli dissi: “La fabbrica non porta nemmeno il tuo nome, cedila”. “Mario, non ce la faccio”. E potrei citarne molti altri di casi come questo in cui l’imprenditore si mette troppo al centro e spesso non coglie occasioni che non vanno viste individualmente ma per il bene complessivo dell’azienda. Tenere duro coi valori familiari è indubbiamente un sostegno ma il filo sottilissimo va capito volta per volta, non c’è mai un assoluto. Sono convinto che nel 2009 avremmo dovuto fare un aumento di capitale con capitali esterni e avremmo risolto prima. Questa paura familiare tutta italiana è stato sempre un freno allo sviluppo di grandi aziende nazionali che infatti non abbiamo più. L’unica modalità in cui siamo stati sempre bravi è quella delle agevolazioni, Fiat su tutte. Non tutti sanno che, per merito del governo italiano, le macchine giapponesi sono arrivate con qualche anno di ritardo da noi per evitare concorrenza alla Fiat. Così come avremmo avuto una Ford in Italia se, quando Ford era l’acquirente di Alfa Romeo, Fiat non avesse fatto in modo che l’affare non si chiudesse. Forse sarebbe stata un’Italia diversa.
Lei e le istituzioni, le associazioni, le rappresentanze.
Io da Presidente di Confindustria veneta non ho finito il ciclo perché dissi a Fossa &#8211; allora Presidente nazionale dal &#8217;96 al 2000 &#8211; che non mi era sembrata felice una sua dichiarazione su Prodi, il quale ritardava nel dare contributi alla Fiat. Non ho avuto paura di ripeterlo ad Agnelli. Fossa, da cui nasce il declino, era stato messo lì da Romiti per avere una pedina. Sapendo che non ero favorevole a Fossa, Romiti mi disse che dovevo cercare di sostenere i Saggi. Dissi che non ero d’accordo ma che avrei portato il voto dei veneti.
I miti dell’industria veneta esistono ancora?
La cultura veneta del piccolo e bello ha fallito da ogni punto di vista ma era prevedibile come nelle Marche, che ha una indole manifatturiera simile. Già quindici anni prima, l’internazionalizzazione stava diventando un fattore determinante di mercato, si capiva che sarebbero servite le dimensioni e loro invece portavano avanti il piccolo. In India, con Prodi, incontrai i piccoli industriali veneti chiedendomi dove sarebbero finiti visto che già faceva fatica il grande, figuriamoci i volumi ridotti. Noi iniziammo nel ’95 in India, oggi abbiamo più di 1000 persone, con l’unità più grande della Carraro. Abbiamo anche una Carraro Technologies che ingloba tutti ingegneri che collaborano da sempre con le altre sedi. Spinsi fortemente per un&#8217;impostazione come questa. E invece Confindustria continuava ad alimentare le piccole aziende, migliaia di piccole aziende, la cui maggior parte ha meno di dieci persone. Quelle non erano industrie, non erano imprese. Oggi all’Italia farebbe bene dire chiaramente che siamo retrocessi, e se lo facessimo con orgoglio avremmo un senso per tornare a puntare in alto. In questi anni di crisi, la perdita in Italia del manifatturiero è stata del 25%, la Germania è cresciuta del 15%: non possiamo non pensare che questa crescita non sia coincisa con un aumento del loro investimento in ricerca e sviluppo. Le crisi sono prevedibili se le si sa in qualche modo gestire per tempo. Ora, ad esempio, sono passati quasi dieci anni da quella del 2009 e per me è già un intervallo troppo lungo, dobbiamo aspettarci che ne arrivi un&#8217;altra. Le crisi sono sempre cicliche.
Gli ultimi dieci anni delle industrie venete.
Cè stata una presa di coscienza collettiva, i suicidi lo hanno espresso in maniera drammatica che la cultura del piccolo e bello è crollata distruggendo identità individuali prima ancora che collettive. Abbiamo bisogno di essere tutti molto chiari altrimenti non se ne viene fuori da questa ipocrisia: le banche sono piene di industriali nei consigli di amministrazione, paghino pure loro una responsabilità questi industriali. La Banca Popolare di Vicenza aveva al proprio interno ben tre Presidenti di Confindustria venete &#8211; due di Vicenza e uno di Treviso. Devi lasciar fare quel lavoro a chi conosce quel mestiere perché se non conosci le logiche di economia e finanza devi starne fuori, altrimenti tutto scade a concessioni e compromessi. Invecchiando ho trovato che c’è una grande qualità che un uomo può usare ed è l’umiltà, non la modestia che è tutt’altra cosa. L’umiltà ti porta a pensare alla sera cosa hai sbagliato durante la giornata.
Leggere, informarsi, capire. Qual è stato il suo stile? 
Scrivevo sul Gazzettino ed ero un grande amico di Giorgio Lago. Un giorno Beggio mi chiama per riportarmi le lamentele di altri industriali che mi consideravano uno di sinistra. Sono sempre stato una mente aperta e liberale con una grande attenzione ai processi del sociale ma da qui a dire che ero comunista ne passa. C’è anche da dire che qui in Veneto venivi classificato anche solo se leggevi La Repubblica. A molti non sono mai andato bene al punto che nei primi anni ’90 mi vennero a dire che dimostravo troppo interesse a Internet: questo loro rimprovero testimonia oggi i ritardi collettivi di un&#8217;Italia intera. Però devo dire che il disinteresse verso i nuovi strumenti e modelli a volte è diffuso. Ripenso a quando portai in Carraro il rappresentante italiano di Yahoo e il guru dell’IBM: riunii dirigenti, capi ufficio, operai, una giornata dedicata a internet ma purtroppo senza riscuotere troppo interesse. A volte mi dico che leggo troppo, io tra l’altro leggo da molto tempo solo stampa straniera. I giornali li leggo di carta o digitali, purché siano fatti bene. Lo stile del The New Yorker è il giornalismo che vorrei leggessero tutti, chiaro e schietto. E’ solo l’autorevolezza dei giornalisti che rende merito al mestiere. E’ normale che esista da noi un giornale di Confindustria? La Germania, con l’industria che si porta dietro da sempre, non ce l’ha mica un giornale come Il Sole 24 ore.
Per me il grande momento editoriale italiano è stato quello di Mario Pannunzio, direttore del Mondo. Se mi chiede se ho avuto un padre ispiratore, le dico che è stato lui. Un riferimento politico serio, un giornale fatto con onestà e con garbo, non c’erano mai errori di stampa e io guardo anche a questo. Il direttore dell’Ecomonist si legge tutto il giornale prima che vada in stampa, anche gli annunci pubblicitari. Due anni fa ero stato citato dal New York Times come Mario Carrera, scrissi al giornale e il giorno dopo rettificarono. L’Italia si perde anche in quelli che reputa dettagli e che invece non lo sono, la nostra informazione non è cultura seria. Se lei va la sera della domenica sulla versione online del Mattino, non trova i risultati dello sport perché sennò chi comprerebbe la versione cartacea del lunedì? Non ha senso questa difesa della rendita di posizione della carta, il pubblico è cambiato e chiede altro.
Che cosa l&#8217;ha portata verso internet in tempi non sospetti? 
Teoricamente non era il mio mondo, amavo la letteratura più di ogni cosa, ma internet era il mondo che cambiava. Internet è ancora il mondo che cambia e va ascoltato per essere tradotto.
La scarsa umiltà delle imprese italiane la dimostra anche tutto questo parlare dell’industria 4.0, a cui non siamo preparati. Non siamo pronti, ho seguito molto da vicino la questione. Solo l’Italia non ha ancora capito cosa sia, il resto del mondo che va avanti già lo chiama IoT. Noi ci facciamo domande mentre il mondo va avanti. Non c’è un libro sacro tradotto in italiano. Il 4.0 porterà vari problemi, quello della dimensione su tutti: servono il cloud, una rete perfetta e una banda larga capillare. Si parla invece di 4.0 mettendo paura alla gente e la paura da sola non serve, va sfruttata come passaggio di trasformazione sociale. Gli italiani leggono poco, si informano poco e non sono elementi da poco, questi.
Consideriamo stranieri anche i robot, in Italia.
Li abbiamo già avuti i robot tradizionali. Il Giappone faceva robot perché non aveva persone e non voleva immigrati, l’America li metteva nelle industrie automobilistiche. Oggi i centri dei robot sono America e Cina che hanno sviluppato l’intelligenza artificiale: il 50% dei brevetti di IA è cinese. Io vado ancora bene coi numeri, meno coi nomi. Per guidare bene un’azienda occorre avere le idee e capire il mondo degli altri, così come non serve essere un massimo esperto di tecnologia per guidare un’azienda tecnologica.
Perché nessuno si chiede cosa farà il nostro Paese?
Oggi ho estratto dal Financial Times un articolo su Baviera, Schäuble e i siriani. Nonostante si sappia bene che politica sia la sua, lui ha destinato alla nuova immigrazione un programma di 9 miliardi di euro provvedendo come prima cosa all’insegnamento del tedesco, all’asilo per i piccolissimi, alle scuole per i ragazzi e a un avviamento al lavoro per i più grandi, con l’impegno di costruire 28.000 appartamenti per queste famiglie. Per carità, è legittimo che in Italia si parli di immigrazione in termini di umanità ma alla fine cosa risolve? Così non andiamo da nessuna parte, non aiutiamo nessuno, non integriamo culture e società, non salviamo l’industria di un Paese. Da qui al 2050 ci sarà un miliardo di africani in più: cosa ne faremo, come ci stiamo preparando?
Trenta anni fa Jeffrey Jackson era convinto che l’Africa non avrebbe avuto un futuro, terra troppo calda in ogni senso. Invece tutto è in evoluzione e questa evoluzione va aiutata. La Germania ha da sempre fabbriche con immigrati dentro, li ha selezionati e li ha voluti. La Turchia ha una legge industriale non trascurabile e in Turchia ce ne sono e come di aziende con capi tecnici che sono rientrati dopo anni di esperienza vera in Germania.
I falsi modelli del successo industriale italiano.
Credo che l’Italia enfatizzi troppo la sua convinzione di essere l’alto mercato di riferimento nella moda. Chi abbiamo attualmente di davvero significativo? Benetton ha oggi un fatturato pari all’utile di Zara e, al tempo dei grandi fatturati di Benetton, Zara nemmeno esisteva. Ricordo un’intervista di anni fa a Hermes: “Voi produttori del lusso”, sentenziò il giornalista e lui rispose “Non siamo produttori del lusso, siamo produttori di qualità”. Mi vanno bene i Farinetti e i Cucinelli ma mica faremo l’Italia di queste persone qui? Invece di esaltare le posizioni singole dovremmo ragionare pubblicamente sul sistema generale, su quanto stiamo invecchiando, a che punto sta il tessuto industriale.
Io oggi faccio fatica a parlare della nostra industria, sono troppo condizionante e non sono più neanche nel CdA del Gruppo Carraro. E’ giusto che me ne stia fuori e se tornassi indietro lascerei prima. Bisogna lasciare per tempo o comunque cambiare funzioni, è giusto così. Ho sempre mantenuto per fortuna uno spirito innovativo, lo so di averlo persino adesso a questa età, ma non sono mica più sicuro della mia intelligenza con gli anni che ho adesso. Arriva un tempo in cui solo gli altri possono dirti e farti capire se sei ancora lucido. A me mancano tutti i nomi e benedetto iPhone che mi aiuta con la rubrica dove spesso aggancio i ricordi per arrivare al nome che cerco. Non sono così disastrato ma il tempo ci rende per forza diversi da quello che eravamo e quando in azienda hai un peso forte, ma non riesci più a dare una continuità, devi andartene. Nei prossimi sei mesi compirò 88 anni e poi mentalmente mi preparerò ai successivi primi sei mesi degli 89. Non mi spaventa invecchiare perché ho sempre tenuto con me le cose che amo: la scrittura, la lettura e la musica. Se ti porti nel tempo le cose che ami, il tempo non ti fa niente.
Dove andiamo ad investire, allora, per un’Italia più cosciente?
Ai ragazzi, fin da bambini, va spiegato quanto conta la scuola per la loro maturità. Bisogna spendere sulla scuola soprattuto adesso che abbiamo questi stravolgimenti culturali. Le scuole migliori al mondo sono in Finlandia &#8211; tra l’altro ci vanno a sette anni e non a sei &#8211; e qualche anno fa lessi il libro di una giornalista americana che raccontava di una bambina intenta a riferire alla maestra di come sua madre volesse sapere perché le aveva dato un quattro. La maestra rispose “Sei tu che dovresti chiedermi perché ti ho messo quattro, non tua madre”. L’Italia ha bisogno di responsabilizzarsi e di riscoprire una moralità. Così la scuola, il lavoro, l’industria, ognuno di noi. Questo è un paese vecchio da troppi anni. I tedeschi vanno in India e selezionano gli ingegneri migliori, si sa che sono i più abili a livello informatico. Noi importiamo i camerieri, senza togliere niente ai camerieri. Se non sai dove vuoi andare, non ci arriverai mai.

Non penserai mica che Mario entri in fabbrica?

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“Il primo furto non si scorda mai” cantava l’ergastolano attraverso l’indimenticabile voce di Enzo Jannacci. Sarà pur vero che, come ogni prima volta, anche questa possa essere indimenticabile, allo stesso modo di tutti quegli episodi della nostra vita che lasciano un segno indelebile che ricorderemo per sempre: il primo amore &#8211; anche se potrebbe sembrare [&hellip;]

Il primo capo non si scorda mai - Informazione senza filtro

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Degli HR abbiamo detto ogni male in questi anni: che non innovano, che sono troppo lontani dal business, che stanno troppo attaccati ai loro modellini gestionali nelle loro torri d’avorio. A questo punto dovrei fare un inciso sulle qualità e i pregi che pochi vedono in questa funzione.
Invece no, da vero e fiero HR quale sono, proverò a fare un&#8217;ulteriore critica costruttiva a tutti noi.
Abbiamo detto lontananza dalla linea, dalle persone che sono sul campo. Ed in effetti uno degli adagi contemporanei HR è quello della necessità di prendersi cura delle persone.
Si tratta di una nuova ed emergente dimensione che si contrappone a quella più tradizionale di ruolo di controllo; ruolo che ha agito fieramente per tutto il ‘900.
Personalmente, però, trovo vi sia una coerenza disfunzionale fra i due modelli, cura e controllo, che presuppongono tutti e due la relazione con una controparte (employees) estremamente immatura.
Da padre, ed anche da capo nelle occasioni in cui ho gestito team, devo dire che ogni volta che ho avuto il coraggio di dare lo spazio di agire, di confrontarsi con un problema o di affrontare un disagio in buona autonomia, quello che ho osservato in effetti è semplice: crescita e saggezza.
<h1>Dove poggia lo sviluppo?</h1>
Sviluppo è una parole che risuona con forza nelle aziende, e che è ancora oggi il cuore dell’azione degli HR moderni: supportare lo sviluppo delle persone vuol dire far crescere l’azienda stessa e determinare le condizioni di permanenza della stessa nel tempo.
Il punto è: su quali presupposti si basa l’idea di sviluppo delle persone?
Quello che noto ancora è che siamo di fronte ad una relazione asimmetrica fra organizzazione e persona, in cui lo sviluppo assume una dimensione “scolastica”; intendendo qui quella scuola tradizionale che ancora immagina di dover aprire la testa dei ragazzi per cacciarvi dei concetti che saranno loro utili, presumibilmente.
Intanto vi è asimmetria nel ritenere le persone non in grado di sapere di cosa hanno bisogno per fare bene il proprio lavoro. C’è poi una asimmetria nelle forme stesse con cui le si accompagnano nelle esperienze di crescita, che sono loro somministrate come fossero dei percorsi, appunto, da genitori a figli in qualche modo.
Tutto questo ha generato a mio avviso un sistema di relazioni irrisolto fra persona e organizzazione, come quello di un adolescente con i genitori: conflittuale, rivendicativo, mai adulto.
Intendiamoci, si tratta di un bias (uso questo termine perché ancora spero questo approccio non sia totalmente cosciente) agito dal management nel suo complesso, esso stesso nutrito di modelli di leadership che variano dal più rigido modello di comando &#8211; controllo, a quello mitigato, ma sempre asimmetrico, di leader – follow.
Insomma si tratta di una retorica (dai su, qualcuno deve pur comandare!) in cui siamo stati immersi tutti, e quindi nessuno è veramente “colpevole”.
<h1>Il focus ci vuole</h1>
Detto questo, però, puntualizzare sugli HR è necessario per diverse ragioni.
Intanto perché, a differenza delle altre funzioni manageriali, ha il vantaggio di avere un punto di osservazione diretto: si occupa di “persone”, il suo scopo principale è garantire che queste facciano sempre meglio.
Si può notare che ho detto “facciano”, e non “stiano” sempre meglio. Perché uno dei punti sta proprio qui. L’evoluzione moderna degli HR, che si è emancipata da quella precedente, normativa e regolativa, si è basata sull’idea di cura. Una cura però asimmetrica, appunto, in cui la persona è un bambino da accudire: con “formazioni” sempre più divertenti (alzi la mano il manager che non si è fatto una discesa in kayak, o una sessione di orientiring in un bosco!, con convention tutti a batter mani al guru invitato per dire loro che sono speciali, e adesso con una sprizzata di digitale e community che “tutti a stare insieme a parlare ma non si capisce di che”.
Insomma, la figura HR ha indugiato tanto in questa versione tutta accudente, estemporanea, evasiva, per fare dire alle persone che in fondo “qui non si sta così male”.
Quello che si è fatto molto poco, invece, è intercettare l’adulto dentro ogni persona che compone l’organizzazione, per stimolarlo a dare senso a quello che sta facendo. Perché, con vero senso, l’orientiring diventa una metafora di apprendimento potente, le convention dei veri momenti di incontro, le community luoghi di creatività ed efficienza operativa.
Ma la ricerca di senso chiede che non si pensi alle persone come ad un target, da stimolare, abbagliare, incantare ma come ad un interlocutore che può costruire con noi la migliore organizzazione possibile.
Tutto il management oggi deve porsi domande più ficcanti su come liberare queste energie, ma è pur vero che agli HR questa domanda la dobbiamo fare per prima. Loro devono dare corso ad una stagione di ripensamento vero della partecipazione delle persone.
Hanno tantissime frecce da utilizzare per farlo concretamente attraverso le loro practice: recruiting, induction, learning, performance management, programmi di talent. In ognuno di questi ambiti possono generare e costruire esperienze in cui le persone integrano e arricchiscono il processo.
Nel recruiting ed employer branding o partecipando a programmi di ambassadorship (magari anche portando idee e non solo facendo video in cui sorridono e dicono bene dell’azienda). Nell’induction aiutando realmente i nuovi colleghi ad entrare in ruolo. Nella formazione non solo apprendendo ma anche insegnando quello che sanno ai colleghi. Nei sistemi performance in cui valutazioni ed endorsement possono arrivare da tutti con lo spirito di aiutarsi a crescere. Nei programmi di talent che riconoscono quello che le persone sono e sanno a prescindere dai modelli che il management ha nella testa.
Insomma gli HR non hanno colpe certo per come l’evoluzione e la storia delle organizzazione ha proceduto, ma certo hanno oggi un&#8217;occasione importante: sostenere la creazione di contesti adulti.

HR e organizzazioni adulte

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Stefania Zolotti

Direttrice responsabile di SenzaFiltro e giornalista con il debole per le relazioni e le persone. Studiosa e appassionata di geografie umane e di paesi. Con la laurea in giurisprudenza non ha mai intrapreso le classiche strade: l&#8217;unico ufficio legale in cui ha lavorato è stato quello di Altroconsumo a Milano dal 2001 al 2003, con una parentesi nella sede di Bolzano grazie al patentino di bilinguismo tedesco. Dal 2002 Collabora come freelance con la rivista Business People e dal 2023 con Artribune dove racconta storie italiane di teatri di periferia. &#8220;Sentimenti precisi&#8221; è il nome del progetto con cui dal 2021 gira l&#8217;Italia tenendo laboratori contro i blocchi della scrittura: lo fa per aziende, associazioni, scuole, singole persone e gruppi. Dal 2008 al 2017 Responsabile Comunicazione e Segretaria di direzione per una grande azienda pubblica del settore ambiente dove ha sviluppato progetti di green marketing e di educazione sostenibile. Dal 2012 contribuisce a creare e coordinare progetti per la business community FiordiRisorse, che è anche l&#8217;Associazione editrice di SenzaFiltro. Autrice del libro &#8220;Ti fai male&#8221; (2020), romanzo generazionale scritto inizialmente come ghostwriter. Ha lavorato per 20 anni come giornalista nel campo del vino e del cibo collaborando con le principali testate nazionali e pubblicando due libri: &#8220;Vino a doppio senso. Guida ironica per uomini e donne&#8221; (Gabrio Marinelli Editore, 2006) e &#8220;Il Bicchiere mezzo pieno. Liberarsi dagli esperti è il primo passo per bere bene&#8221; (Le Lettere, 2020). L&#8217;ultimo libro, di cui è curatrice, è &#8220;Coaching, maneggiare con cura&#8221; di Carlo Bisi (Edizioni FiordiRisorse, 2023). &#8212; MAIL DI REDAZIONE: stefania.z@fiordirisorse.eu

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Giù le mani dai padri.
Per starsene lontani dal tifo da stadio sulle fazioni di genere, basterebbe tenere a mente che la clessidra ogni tanto si rovescia. Uomini di qua e donne di là, ma poi?
Qui azzeriamo i sessi, e pure i figli, perché la questione è un’altra e il campo di discussione è il lavoro: i padri, da che mondo è mondo, dovrebbero “fare strada”, che è un verbo decisamente più risolto di “ispirare”.
Fare strada è andare avanti per primi, senza luce, tastare il buio con le mani, dare il via libera agli altri. Su alcuni temi abbiamo pensieri stretti e, con l’aggravante italiana del ragionare per categorie di possesso, dietro la parola padre vediamo sempre correre suo figlio: eppure si può essere padri in tanti modi e la specie si tramanda anche grazie a buone idee che invertono una rotta. Innegabile che si progredisca per trasformazioni, modelli, sistemi e pensieri.
Il lavoro non è una famiglia e un padre del lavoro non sta lì per dispensare abbracci; piuttosto mette a segno le parole giuste che spartiscono un prima e un dopo.
I padri sgombrano il campo, intanto. Lo sgombrano dagli intralci, rimettono a posto la segnaletica, controllano che si possa procedere, aggiungono il tassello che fa andare oltre: non sono azioni meccaniche né inutili, sono il terreno che prende forma per un futuro che non si vede ancora. Sono i rivoluzionari senza guerra che si disegnano un punto alle spalle e aprono virgolette nuove. Ogni fetta di mondo ha i suoi, ce li ha la scienza, la medicina, la musica, la tecnologia, la letteratura; tutte hanno un padre che una mattina si è alzato e ha detto: “da oggi cambiamo gioco, venite con me se vi va”. Non dice seguimi, dice vieni con me se ti va.
Alcuni padri corrono più di altri, sono in competizione costante col tempo e cercano di ribattere alla sua ineluttabilità con la tecnologia impudente. La loro corsa però ha un senso solo a patto che non facciano sgambetti alla società per arrivare primi.
Altri vanno più lenti ma sanno bene dove andare, sono i padri fondatori e a volte non li conosciamo nemmeno bene perché sono stati schiacciati da pesi più grandi di loro. Anche l’Europa è nata dagli Spinelli, Adenauer, Churchill e Monnet eppure Joseph Bech è stato il politico lussemburghese che come loro, se non di più, ha contribuito alla costituzione della CECA, la Comunità Europea del Carbone e dell’Acciaio e, da lì in avanti, si è mosso come uno dei principali architetti dell’integrazione. Prima ancora che diventasse CEE e poi UE, proprio dentro quell’intercapedine, Bech aveva capito quanto potesse essere impotente uno Stato piccolo come il suo, isolato com’era tra due vicini di casa potenti e talvolta arroganti. Potenziò il suo pensiero facendolo in grande: soltanto l’internazionalismo e la cooperazione tra Stati avrebbe portare a una stabilità comune. Cercano di salvare la pelle, i padri fondatori, perché sentono il peso del futuro e hanno l’istinto del sopravvivere a se stessi.
I padri custodiscono, che non vuol dire tramandare. Chi vive la propria azienda come fosse un figlio farà esattamente ciò da cui ogni padre di famiglia insicuro è tentato: privilegiare l’interno all’esterno, alimentare il segreto, generare il non detto. Nelle aziende è tutto così palese quando si confonde l’eredità con la genetica e il patrimonio col carattere.
I padri dicono le cose come stanno e lo dicono a tutti, piccoli e grandi. Conta ciò che fa, un padre, e non ciò che è; può persino non avere un sesso purché abbia un’identità.
I padri non copiano. I padri calcolano. I padri dovrebbero saper tifare.
I padri ti iniziano a qualcosa anche se oggi le aziende italiane fanno di tutto per finirci.
Tutto cerca adattamento, persino il complesso di Edipo se lo trasliamo nelle dinamiche da lavoro. Freud ci mise il marchio sul rifiuto incosciente del bambino verso il genitore del proprio sesso e sulla proiezione attrattiva verso quello di sesso opposto.
Capiamoci bene. La fase edipica è naturale e fisiologica, è la strettoia da imboccare per iniziare a crearci una personalità ma se i genitori si fanno vincere dal senso di colpa è la fine per tutti. E’ solo con l’autorità del padre che si sviluppano i freni ai desideri della figlia e che prende forma un modello di relazione oggettivo, senza sfasature. Sta al padre filtrare alla figlia in confusione tutta la sua stima per la madre che, a sua volta, dovrebbe tenere duro e resistere senza minimamente scomporsi davanti all’aggressività dell&#8217;infanzia. I padri, alle prese con Edipo, sono chiamati a spostare l’attenzione per tutelare un sistema. È chiaro che si sta parlando di competizione, che da adulti prende altre sfumature. Le aziende sono piene di Sofocle e di Giocasta, così come di figli allo sbando che mirano dove non dovrebbero nemmeno guardare: tutti inconsapevoli eppure tutti molto attenti. E’ quando si impara a metter la teoria in pratica che la visione delle cose sfuma e si trasforma. Da vittime al lavoro ci si ritrova improvvisamente complici e responsabili, quantomeno a metà. Che i padri vigilino, allora. Il discorso vale anche per il complesso di Elettra, nemmeno a dirlo, sempre per via della solita clessidra che gira.

Editoriale 54. I Padri

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Alessandro Donadio

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