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Un&#8217;analisi approfondita sul mondo del terzo settore, sul suo funzionamento e sulle sue lacune, e un rapporto con lo Stato che non è fatto solo di fiscalità separate.

Numero 94 &#8211; Terzo settore, quasi primo?

Un&#8217;analisi approfondita sul mondo del terzo settore, sul suo funzionamento e sulle sue lacune, e un rapporto con lo Stato che non è fatto solo di fiscalità separate.

Numero 94 - Terzo settore, quasi primo?

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Numero 72 &#8211; Marche Tremanti

Numero 72 - Marche Tremanti

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Come abbiamo reagito all&#8217;emergenza delle emergenze? Un&#8217;analisi a caldo, ma non troppo, a un mese dalla crisi pandemica.

Numero 93 &#8211; L&#8217;Italia delle emergenze

Come abbiamo reagito all&#8217;emergenza delle emergenze? Un&#8217;analisi a caldo, ma non troppo, a un mese dalla crisi pandemica.

Numero 93 - L'Italia delle emergenze

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No, non è sinonimo del posto fisso. La domanda a cui risponde questo numero è: siamo al sicuro, mentre lavoriamo, o forse gli incidenti e le malattie sono più insidiosi e diffusi di quanto crediamo?

Numero 107 &#8211; Un posto sicuro

No, non è sinonimo del posto fisso. La domanda a cui risponde questo numero è: siamo al sicuro, mentre lavoriamo, o forse gli incidenti e le malattie sono più insidiosi e diffusi di quanto crediamo?

Numero 107 - Un posto sicuro

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Numero 37 &#8211; Senza limite

Numero 37 - Senza limite

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La fluoxetina è il principio attivo del Prozac; agisce inibendo il recupero della serotonina, ovvero ne lascia di più in circolo &#8211; dicono circa il 25% in più &#8211; così finisce che sei più contento. Un effetto analogo, anche se meno intenso, lo si può ottenere attraverso altre strade, ad esempio con una massiccia dose di cioccolato (+ 5%) o con una notte di sesso sfrenato (+ 10%).
Nel 1995 tal Mc Guire, Direttore di Dipartimento dell’UCLA (University of California Los Angeles), per intenderci un barone fatto e finito, e il suo assistente Raleigh avevano rilevato che nei gruppi di cercopitechi verdi, quando il maschio alfa esibiva segnali di dominanza nei confronti delle scimmie gregarie, il suo livello di serotonina si impennava in modo drammatico. Notevole, ma il pezzo davvero interessante è che, vedendo questi risultati, il ricercatore Raleigh trovò il coraggio di proporre al barone Mc Guire: «Scusi Prof, ma non è che potremmo provare anche noi due?». Il risultato fu che il direttore aveva in circolo il 50% di serotonina in più del suo assistente. Vi riproponiamo le cifre per permettere una comparazione: cioccolato + 5%, notte di sesso sfrenato + 10%, Prozac + 25%, comandare + 50%. 
In realtà, se la memoria non ci inganna, esiste un detto siciliano che, ben prima dell’evidenza scientifica, esprime icasticamente i risultati verificati all’UCLA.
Questo però ci da una prima dimensione patologica cui può essere esposto chi riveste un ruolo di comando: la dipendenza dal potere stesso che in questo caso ha pieno titolo per essere considerata una tossicodipendenza. 
Non a caso Kets de Vries nel suo Leader, giullari ed impostori. Sulla psicologia della leadership mostra gli effetti drammatici della perdita del potere con sintomi assimilabili a quelli di una crisi da astinenza.
<h2>È nata prima la serotonina o il narcisismo?</h2>
Nello stesso testo viene presentata  un’altra patologia del capo: il narcisismo. Nel caso del capo, il narcisismo si esprime come una spirale tra due tipi di transfert: quello dei collaboratori verso il capo, detto idealizzante, dove il collaboratore vede nel capo virtù e capacità assolutamente irrealistiche e dall’altra parte il transfert del capo verso i collaboratori, in questo caso si parla di rispecchiamento. Praticamente il capo, vedendo i collaboratori che idealizzano le sue capacità, finisce per credere di possederle davvero e i due meccanismi sono destinati a rinforzarsi vicendevolmente; tecnicamente questo meccanismo si chiama follia a due.
Sia nel caso della serotonina che in quello del narcisismo quello che non è chiaro è se sia il possedere alti livelli di serotonina e una struttura narcisistica che favorisca il raggiungimento del ruolo oppure se sia il ruolo a presentare come effetti secondari le due fenomenologie.
A questo proposito appare rimarchevole che il narcisismo, considerato a pieno titolo una patologia nel DSM IV, sia stato derubricato a tratto di personalità nel DSM V del 2014 e casualmente anche la follia a due sia stata eliminata nell’ultima edizione. Troppo facile la considerazione che anche gli studiosi che hanno stilato il DSM V devono rispondere a dei capi. 
A questo punto però vale la pena ricordare che il concetto di normalità è un concetto statistico ed ha senso soltanto se riferito ad un contesto.
Ronson ha scritto Psicopatici al potere, dove si ipotizza come la psicopatia, ovvero l’incapacità di provare empatia, sia spesso presente in figure che hanno raggiunto grandi successi. Non sembra un’idea così peregrina e, congelando per un attimo i parametri etici, risulta evidente che un capo a volte sia costretto a prendere decisioni con ripercussioni sgradevoli sugli altri, oppure debba difendere ad oltranza le sue scelte anche quando vengano attaccate dentro e fuori la sua organizzazione, senza contare quanto spesso sia costretto a sacrificare la sua vita personale ed i suoi affetti; questi sono solo alcuni degli aspetti della vita di un capo in cui tratti psicopatici finirebbero per essere di aiuto.
Per non parlare dei sacrifici e dei compromessi necessari per diventare capi, oppure della capacità di tenere duro e mostrarsi convinto anche quando tutto sta crollando oppure di presentare visioni a lungo termine di fronte a scenari dove anche Nostradamus sarebbe in difficoltà a prevedere con un respiro superiore alle due settimane.
Infine mi piace chiudere questa carrellata sui mali da capo con la sindrome che amo di più: la Sindrome dell’impostore. 
Una premessa doverosa è che la Sindrome dell’impostore non è presente nel DSM V e non c’era nemmeno nelle versioni precedenti, però posso dire di avere conosciuto un sacco di persone che ne soffrono.
La sindrome si manifesta nelle persone di successo e nei capi che, nonostante i traguardi raggiunti ed i riconoscimenti ottenuti, avvertono una inadeguatezza di fondo e sostanzialmente si stupiscono del fatto che le persone diano loro tanto credito.
Si tratta di capi che non hanno perso il contatto con la loro completezza, parti fragili comprese, quindi non riescono a prendersi completamente sul serio: segnale di grande equilibrio e maturità ma che paradossalmente potrebbe rivelarsi patologico o comunque disfunzionale in un contesto ossessivamente competitivo o in un sistema dove gli aspetti formali del potere vengono esasperati.

Mal di Capo

La pratica della corsa ci aiuta inesorabilmente a sconfiggere la fatica. O meglio a conviverci, perché la corsa in sé è l’esercizio di convincere il corpo a continuare in un gesto che, invece, tenderebbe spontaneamente ad esaurirsi. Ecco, dunque, la prima regola che si impara nella corsa e che serve nel lavoro. Non demordere, continuare anche quando si sente la fatica. Il lavoro ci impone di confrontarci con una forma di fatica che è sempre meno fisica e sempre più psicologica. Sta a noi usare la “resilienza” di cui disponiamo per contrastare l’atteggiamento arrendevole a cui saremmo naturalmente portati.
La fatica è una compagna fedele
L’origine latina della parola Lavoro è Labor. Che significa Fatica. Anche in molti dialetti del nostro Paese, la parola faticare è usata come sinonimo di lavorare. Mi piace molto la parola sanscrita Labh. Molto vicina alla nostra Lavoro. Labh significa orientare la propria volontà su un obiettivo. Faticare/lavorare, dunque, è la via per i risultati e la nostra volontà è lo strumento che ci indica la strada. Ed è così che si raggiungono i frutti più gratificanti, quelli che restano a lungo. Correre è una continua convivenza con la fatica. Non ci abbandona mai, ma ci insegna anche come trarre da essa la forza per arrivare in fondo ai nostri percorsi personali.
Comunque vada, il gesto più eroico è dato dalla decisione di partire
Le grandi idee da sole non bastano. Ad ognuno di noi succede di averne. Ma quello che fa la vera differenza è fare il primo decisivo passo verso il nostro sogno, il nostro progetto. Il momento più difficile è quello nel quale accetti di allacciare le scarpe ed esci da casa. Il resto è una conseguenza. E allora, che si tratti di cercare un lavoro, di ottenere una promozione, di conquistare un fidanzato più che desiderato, il primo passo è quello che ci mette nella condizione di andare oltre l’idea e di fare i passi conseguenti. Saranno tanti i fattori che, da lì in poi, determineranno l’esito finale. Ma nessuno di questi sarà impegnativo quanto lo start.
Puoi allenarti all’inverosimile, usufruire dei migliori allenatori e strumenti ma non puoi controllare tutto. È l’ineluttabilità del caso.
Ho vissuto personalmente un dramma come l’attentato nella tragica Maratona di Boston del 2013. Ero lì fermo a 515 metri dall’arrivo in mezzo ai soccorsi, ho provato il dolore lancinante per il dramma, il paradossale senso di colpa di esserne sopravvissuto, la voglia di dire &#8220;non correrò mai più&#8221;. E la gioia immensa del tornare a correre. Serve imparare a convivere con l’imponderabile. Se una grande festa come la maratona di Boston — la più antica del panorama mondiale — può diventare un evento tanto nefasto, allora è anche possibile che l’imponderabile ci sbarri le porte di fronte al nostro traguardo. Anche se è li di fronte a noi. È così anche nel lavoro. Le aziende vengono comprate, fuse, chiuse, smembrate. I capi cambiano, i colleghi anche. Chi lavora, a qualsiasi livello, è talvolta in balia di eventi per i quali non ha strumenti propri da mettere in gioco. Saper convivere con questo dato ci aiuta da un lato a godere di ogni istante e dall’altro ad accettare i fatti incontrollabili della vita. Anche i più negativi. Quando arriveremo al traguardo, riguardando indietro potremo ricordare che noi abbiamo fatto tutto quello che era necessario, ma che anche il destino ha giocato la sua parte e così vivere con maggior leggerezza.
&#8220;Non posso, non riesco, sono troppo impegnato&#8221; sono solo pallide giustificazioni. L’unica disabilità è un cattivo atteggiamento
Se veramente vuoi fare una cosa, il tempo lo trovi. Lo trovi per stare davanti alla televisione o per la chat sul telefono. Lo puoi trovare per andare a correre. D’altronde basta meno tempo che per qualsiasi altra attività sportiva. Non devi nemmeno comprare un&#8217;attrezzatura particolare. Scarpe e completino e puoi già andare. Praticamente, ovunque tu sia. Acquisire questa consapevolezza ti mette nella condizione di non trovare più scuse. Che sia un appuntamento di lavoro o una telefonata impegnativa o una riunione con un cliente antipatico: se veramente vuoi, puoi.
Il successo, chiunque lo desidera. Ma quanti conoscono, veramente, quello che vogliono?
La corsa, che sia per dieci chilometri, per una mezza maratona, per una maratona o sia una gara estrema ha uno scopo preciso. Un traguardo. Un obiettivo chiaro e definito. Può anche essere il mero stare bene. Può essere il diminuire di peso. Può essere un tempo target su una distanza definita. Un isolato in città o l’estremo del Sahara: poco cambia. Mettere a fuoco l’obiettivo e adoperarsi senza remore per raggiungerlo. Ecco cosa insegna la corsa nella gestione degli obiettivi. E così come nella corsa non puoi passare dal giro dell’isolato alla Maratona di New York analogamente nello studio non si passa dalle elementari all’Università. Gli obiettivi, in qualsiasi ambito, devono dunque essere graduali e stimolanti. Mai eccessivi e mai figli del caso.
La via per arrivare al successo è una strada nel deserto
Il successo, professionale o nella vita privata — se mai esiste una definizione di “successo” — consiste nel fare ciò che si ama. Per poter raggiungere questa vetta personale esiste, nella mia esperienza, solo la strada della fatica, del sudore, della concentrazione nelle avversità, della determinazione senza arresa. Quella che ho scoperto nel lavoro e che era presente poi anche nella corsa e nella corsa di resistenza in condizioni estreme ancora di più. Dove le condizioni esterne non sono mai positive. Il caldo è tremendamente caldo. Il fondo è sabbioso e si sprofonda. Se il caldo demorde è perché arriva una bufera di sabbia. L’acqua è limitata. La solitudine estrema. Nessuna di queste condizioni è quella ideale per correre. E se la corsa è così, anche il “successo” è in fondo una strada nel deserto. Sta a noi trovarla, sta a noi accettare il prezzo in termini di fatica per poterla solcare. E il premio sarà un traguardo più che appagante, in fondo sarà la piena conoscenza dei nostri mezzi  e dei nostri limiti.

Sopravvivere all&#8217;attentato di Boston e tornare a correre

Translated by <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/author/allen-montrasio/" target="_blank" rel="noopener">Allen Montrasio</a>, teacher @<a href="http://www.jpscuola.it" target="_blank" rel="noopener">John Peter Sloan, la Scuola</a>.
I am convinced that ignorance has allowed humans to progress. Reading the dictionary definition of the noun “ignorance”, we can see that this related to unawareness and lack of knowledge, due to never having dealt with something or never having heard of it. Two perfect starting points for anyone, like myself, who deals with innovation and new ways of doing business. That means “doing” things that were never tried before and studying matters that have never been tackled2.
During my innovation management lessons, among the key points I make, I point out one of the skills of company strategists – knowledge management – defined as the ability to manage consolidated practices, and to juxtapose it with “un-knowledge”3 management, attributing this skill to innovators and defining it as the ability to manage the unknown. Innovators have to enter the realm of ignorance, to challenge it and accept the risks and costs connected to it. If you want to innovate you must “manage ignorance”, with the strategic intent of pursuing and learning the unknown.
To innovate and change the status quo, managers have to4 be prepared to call themselves ignorant in a strategic and constructive way. They must be prepared to do what has never been done before to change their habits, to challenge consolidated skills and knowledge and to tackle and learn new ones.
The highest cost of “un-knowledge” management is fear.
You must be afraid, because if the unknown or untried does not frighten us, it’s not really a change from the status quo. The power of innovation is directly proportional to the fear it puts into the defenders of the status quo.
In my career I have met many managers and business people who refused to pay this cost and chose not to be afraid.
All the excuses of managers who don’t want to be afraid
I have compiled a list of the sentences used to justify this decision of not wanting to be afraid of the unknown and remain in the comfort zone. These are sentences and phrased often found under the heading “IDEA &amp; INNOVATION KILLER”. Many of these I heard directly, others I have read and some have been referred to me. I know this is not a complete and exhaustive list, so I hope you’ll take to the social media to help me integrate it.
Have fun!
<ol>
<li>Great idea but let’s wait, let’s keep it under the radar5</li>
<li>Maybe it’s too much for us</li>
<li>Since when are you an expert of this?</li>
<li>We don’t have the staff to pursue this idea</li>
<li>It’s not suitable for our customers</li>
<li>We don’t want to make mistakes</li>
<li>Our customers will never use this product/service</li>
<li>Our customers don’t want this</li>
<li>Too revolutionary, we don’t have time</li>
<li>It’s illogical</li>
<li>No! It’s impossible!</li>
<li>We haven’t got the budget</li>
<li>Our bosses disagree</li>
<li>I’m not creative</li>
<li>It’s not my responsibility</li>
<li>So? We can’t risk our image</li>
<li>The market isn’t ready</li>
<li>Customers don’t buy it</li>
<li>It may work, but not in our company</li>
<li>We don’t have the time</li>
<li>We can’t find the funds</li>
<li>My boss won’t carry this out</li>
<li>We are not in a business that’s used to6 innovation</li>
<li>We can’t solve the legal issues</li>
<li>I’ve got too much on my hands right now</li>
<li>If I get it wrong I have too much to lose</li>
<li>Too many projects at the same time: I might do badly</li>
<li>I’ve just joined, I have to understand where I am</li>
<li>I’m not good at public speaking</li>
<li>I’m not good at presenting my idea</li>
<li>No one in this company believes in innovation except me</li>
<li>Too much bureaucracy to even think of carrying out an innovative project</li>
<li>Our customers are not asking us for this</li>
<li>We have a risk-averse culture</li>
<li>We’ve always done it this way, why change?</li>
<li>No one does it in our field</li>
<li>We don’t have an innovation culture</li>
<li>We don’t have an innovation process</li>
<li>I’m not paid enough to deal with these things</li>
<li>I’m not paid enough to take risks</li>
<li>My boss will take all the credit</li>
<li>I’m not a good diplomat</li>
<li>I’ve already got enough hassle as it is</li>
<li>If it doesn’t work, my career will be compromised7</li>
<li>My family life would suffer</li>
<li>I’m not disciplined or determined enough</li>
<li>It’s a too “far out” idea for our company</li>
<li>I wouldn’t be able to find the right staff</li>
<li>We don’t have enough data, research and information</li>
<li>Surely if I tell it, someone will steal the idea</li>
<li>It takes too long to give results</li>
<li>We’re having a budget cut</li>
<li>The board will veto it</li>
<li>They’ll make fun of me</li>
<li>I don’t know how to tell the idea to the decision makers</li>
<li>If it didn’t work I would never want to try again8</li>
<li>It’s too innovative!</li>
<li>I haven’t got a manager to deal with uncertainty</li>
<li>It’s all engineers here, no creative people</li>
<li>It’s not a good time in the company to start this kind of project</li>
<li>I’m not right to be the boss for such a project</li>
<li>Our company is going through too many changes as it is</li>
<li>They wouldn’t give me the necessary time to work on this</li>
<li>If it was successful, they would expect a great deal from me</li>
<li>Nothing ever changes here</li>
<li>It’s all to fast</li>
<li>Someone else would take the credit if it were successful</li>
<li>I’m not committed enough</li>
<li>It’s not enough to be committed, we need money</li>
<li>I’m close to retirement</li>
<li>The other projects would suffer</li>
<li>What would the others say?</li>
<li>If you were here, you’d understand</li>
<li>Try walking in my shoes9</li>
<li>I don’t want other things on my mind</li>
<li>Someone else will certainly do the same thing better than us and quicker</li>
<li>There is no teamwork here</li>
<li>I’ve never done anything like this before</li>
<li>If it was successful I would have nothing to gain</li>
<li>I would not be paid for this kind of activity</li>
<li>We are not measured for innovation</li>
<li>We don’t have the right credentials</li>
<li>It’s not my trade10</li>
<li>It’s not my job10</li>
<li>Too much hassle to sustain the project’s reason-why</li>
<li>I’ve already tried and it went wrong</li>
<li>It takes too long</li>
<li>Our innovation process would stop this project</li>
<li>OK, but after August</li>
<li>OK, but after Christmas</li>
<li>The market is too volatile</li>
<li>It’s a luxury we can’t afford these days</li>
<li>I think we’re being acquired</li>
<li>We’ll have to re-organise soon</li>
<li>We’ve just re-organised</li>
<li>We’ve got the auditors in, better wait</li>
<li>I’m trying to make my life simple, not complicate it</li>
<li>I’m like a prisoner, I can’t move</li>
<li>My company is exploiting all its resources</li>
<li>You can’t draw blood from a stone</li>
<li>We’re not interested in innovation</li>
<li>We’re already innovative</li>
<li>I haven’t got the patience</li>
<li>I’m not sure I will start</li>
<li>I don’t know how to start</li>
<li>I’m too old for this kind of thing</li>
<li>The company is too competitive</li>
<li>We are not a collaborative company</li>
<li>This is the CEO’s job</li>
<li>This is the managers’ job</li>
<li>I’m trying to leave this company</li>
<li>Nice project, but can I send you my CV?</li>
<li>Market conditions are not right</li>
<li>We need to concentrate on the short term</li>
<li>Innovation? Show me something the others do</li>
<li>We have a Six Sigma project that’s taking up all our resources</li>
<li>We’re cutting costs</li>
<li>It won’t work</li>
<li>Maybe next year</li>
<li>This is R&amp;D’s job</li>
<li>I would if I could, but I can’t so I wont</li>
<li>Can you first benchmark something similar for me?</li>
<li>Be realistic!</li>
<li>Too expensive</li>
<li>Let’s keep it real!</li>
<li>We need to look into the analysis</li>
<li>Fine, but in future</li>
<li>Too difficult to manage</li>
<li>It’s too big a challenge for us</li>
<li>Are we sure?</li>
<li>I don’t want to be the first to do this in our field</li>
<li>We’re doing well, why change?</li>
<li>We innovated too much in the past</li>
<li>Who says it will work?</li>
<li>Let’s wait and see if and what our competitors do.</li>
</ol>
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Ivan Ortenzi

Bambino Montessoriano e adulto neotenico, oggi è un esperto di strategie e gestione della Corporate Innovation e della Corporate Sustainability. Partner di BIP, società multinazionale della consulenza di direzione, con il ruolo di Chief Innovation Evangelist del gruppo. Già managing director di Ars et Inventio, società di consulenza focalizzata su Corporate Innovation e Corporate Creativity acquisita da BIP nel 2014. Affianca senior manager, CxO e imprenditori sui temi della Corporate Strategy focalizzata su innovazione di business, sostenibilità e processi di cambiamento. Progettando gli scenari dei futuri modelli di business con un approccio strutturato e sistematico alle dinamiche del cambiamento culturale, sociale, tecnologico ed economico declinato sulle strategie di innovazione e sulla leadership per la sostenibilità. Autore e relatore anticonformista in eventi aziendali e pubblici, in seminari e incontri istituzionali. Docente di Strategia dell&#8217;Innovazione e Gestione dell&#8217;Innovazione presso le business school e in molti programmi di sviluppo corporate per manager.

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Fear of ignorance in 135 bullet points

Translated by Allen Montrasio, teacher @John Peter Sloan, la Scuola. I am convinced that ignorance has allowed humans to progress. Reading the dictionary definition of the noun “ignorance”, we can see that this related to unawareness and lack of knowledge, due to never having dealt with something or never having heard of it. Two perfect [&hellip;]

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seven

Translated by <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/author/allen-montrasio/" target="_blank" rel="noopener">Allen Montrasio</a>, teacher @<a href="http://www.jpscuola.it" target="_blank" rel="noopener">John Peter Sloan, la Scuola</a>.
I am convinced that ignorance has allowed humans to progress. Reading the dictionary definition of the noun “ignorance”, we can see that this related to unawareness and lack of knowledge, due to never having dealt with something or never having heard of it. Two perfect starting points for anyone, like myself, who deals with innovation and new ways of doing business. That means “doing” things that were never tried before and studying matters that have never been tackled2.
During my innovation management lessons, among the key points I make, I point out one of the skills of company strategists – knowledge management – defined as the ability to manage consolidated practices, and to juxtapose it with “un-knowledge”3 management, attributing this skill to innovators and defining it as the ability to manage the unknown. Innovators have to enter the realm of ignorance, to challenge it and accept the risks and costs connected to it. If you want to innovate you must “manage ignorance”, with the strategic intent of pursuing and learning the unknown.
To innovate and change the status quo, managers have to4 be prepared to call themselves ignorant in a strategic and constructive way. They must be prepared to do what has never been done before to change their habits, to challenge consolidated skills and knowledge and to tackle and learn new ones.
The highest cost of “un-knowledge” management is fear.
You must be afraid, because if the unknown or untried does not frighten us, it’s not really a change from the status quo. The power of innovation is directly proportional to the fear it puts into the defenders of the status quo.
In my career I have met many managers and business people who refused to pay this cost and chose not to be afraid.
All the excuses of managers who don’t want to be afraid
I have compiled a list of the sentences used to justify this decision of not wanting to be afraid of the unknown and remain in the comfort zone. These are sentences and phrased often found under the heading “IDEA &amp; INNOVATION KILLER”. Many of these I heard directly, others I have read and some have been referred to me. I know this is not a complete and exhaustive list, so I hope you’ll take to the social media to help me integrate it.
Have fun!
<ol>
<li>Great idea but let’s wait, let’s keep it under the radar5</li>
<li>Maybe it’s too much for us</li>
<li>Since when are you an expert of this?</li>
<li>We don’t have the staff to pursue this idea</li>
<li>It’s not suitable for our customers</li>
<li>We don’t want to make mistakes</li>
<li>Our customers will never use this product/service</li>
<li>Our customers don’t want this</li>
<li>Too revolutionary, we don’t have time</li>
<li>It’s illogical</li>
<li>No! It’s impossible!</li>
<li>We haven’t got the budget</li>
<li>Our bosses disagree</li>
<li>I’m not creative</li>
<li>It’s not my responsibility</li>
<li>So? We can’t risk our image</li>
<li>The market isn’t ready</li>
<li>Customers don’t buy it</li>
<li>It may work, but not in our company</li>
<li>We don’t have the time</li>
<li>We can’t find the funds</li>
<li>My boss won’t carry this out</li>
<li>We are not in a business that’s used to6 innovation</li>
<li>We can’t solve the legal issues</li>
<li>I’ve got too much on my hands right now</li>
<li>If I get it wrong I have too much to lose</li>
<li>Too many projects at the same time: I might do badly</li>
<li>I’ve just joined, I have to understand where I am</li>
<li>I’m not good at public speaking</li>
<li>I’m not good at presenting my idea</li>
<li>No one in this company believes in innovation except me</li>
<li>Too much bureaucracy to even think of carrying out an innovative project</li>
<li>Our customers are not asking us for this</li>
<li>We have a risk-averse culture</li>
<li>We’ve always done it this way, why change?</li>
<li>No one does it in our field</li>
<li>We don’t have an innovation culture</li>
<li>We don’t have an innovation process</li>
<li>I’m not paid enough to deal with these things</li>
<li>I’m not paid enough to take risks</li>
<li>My boss will take all the credit</li>
<li>I’m not a good diplomat</li>
<li>I’ve already got enough hassle as it is</li>
<li>If it doesn’t work, my career will be compromised7</li>
<li>My family life would suffer</li>
<li>I’m not disciplined or determined enough</li>
<li>It’s a too “far out” idea for our company</li>
<li>I wouldn’t be able to find the right staff</li>
<li>We don’t have enough data, research and information</li>
<li>Surely if I tell it, someone will steal the idea</li>
<li>It takes too long to give results</li>
<li>We’re having a budget cut</li>
<li>The board will veto it</li>
<li>They’ll make fun of me</li>
<li>I don’t know how to tell the idea to the decision makers</li>
<li>If it didn’t work I would never want to try again8</li>
<li>It’s too innovative!</li>
<li>I haven’t got a manager to deal with uncertainty</li>
<li>It’s all engineers here, no creative people</li>
<li>It’s not a good time in the company to start this kind of project</li>
<li>I’m not right to be the boss for such a project</li>
<li>Our company is going through too many changes as it is</li>
<li>They wouldn’t give me the necessary time to work on this</li>
<li>If it was successful, they would expect a great deal from me</li>
<li>Nothing ever changes here</li>
<li>It’s all to fast</li>
<li>Someone else would take the credit if it were successful</li>
<li>I’m not committed enough</li>
<li>It’s not enough to be committed, we need money</li>
<li>I’m close to retirement</li>
<li>The other projects would suffer</li>
<li>What would the others say?</li>
<li>If you were here, you’d understand</li>
<li>Try walking in my shoes9</li>
<li>I don’t want other things on my mind</li>
<li>Someone else will certainly do the same thing better than us and quicker</li>
<li>There is no teamwork here</li>
<li>I’ve never done anything like this before</li>
<li>If it was successful I would have nothing to gain</li>
<li>I would not be paid for this kind of activity</li>
<li>We are not measured for innovation</li>
<li>We don’t have the right credentials</li>
<li>It’s not my trade10</li>
<li>It’s not my job10</li>
<li>Too much hassle to sustain the project’s reason-why</li>
<li>I’ve already tried and it went wrong</li>
<li>It takes too long</li>
<li>Our innovation process would stop this project</li>
<li>OK, but after August</li>
<li>OK, but after Christmas</li>
<li>The market is too volatile</li>
<li>It’s a luxury we can’t afford these days</li>
<li>I think we’re being acquired</li>
<li>We’ll have to re-organise soon</li>
<li>We’ve just re-organised</li>
<li>We’ve got the auditors in, better wait</li>
<li>I’m trying to make my life simple, not complicate it</li>
<li>I’m like a prisoner, I can’t move</li>
<li>My company is exploiting all its resources</li>
<li>You can’t draw blood from a stone</li>
<li>We’re not interested in innovation</li>
<li>We’re already innovative</li>
<li>I haven’t got the patience</li>
<li>I’m not sure I will start</li>
<li>I don’t know how to start</li>
<li>I’m too old for this kind of thing</li>
<li>The company is too competitive</li>
<li>We are not a collaborative company</li>
<li>This is the CEO’s job</li>
<li>This is the managers’ job</li>
<li>I’m trying to leave this company</li>
<li>Nice project, but can I send you my CV?</li>
<li>Market conditions are not right</li>
<li>We need to concentrate on the short term</li>
<li>Innovation? Show me something the others do</li>
<li>We have a Six Sigma project that’s taking up all our resources</li>
<li>We’re cutting costs</li>
<li>It won’t work</li>
<li>Maybe next year</li>
<li>This is R&amp;D’s job</li>
<li>I would if I could, but I can’t so I wont</li>
<li>Can you first benchmark something similar for me?</li>
<li>Be realistic!</li>
<li>Too expensive</li>
<li>Let’s keep it real!</li>
<li>We need to look into the analysis</li>
<li>Fine, but in future</li>
<li>Too difficult to manage</li>
<li>It’s too big a challenge for us</li>
<li>Are we sure?</li>
<li>I don’t want to be the first to do this in our field</li>
<li>We’re doing well, why change?</li>
<li>We innovated too much in the past</li>
<li>Who says it will work?</li>
<li>Let’s wait and see if and what our competitors do.</li>
</ol>
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<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/10/Schermata-2016-10-31-alle-08.18.14.png"><img class="alignnone size-large wp-image-17287" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/10/Schermata-2016-10-31-alle-08.18.14-1024x644.png" alt="JPS traduzioni2" width="960" height="604" /></a>

“There’s never been a better time to be in advertising, and there’s never been a worse time&#8221;, ha detto qualche tempo fa Aaron Reitkopf, esperto americano di Digital Marketing. Effettivamente, con l&#8217;avvento del digitale il mestiere del markettaro (o marketer, che dir si voglia) si è molto arricchito. Di possibilità e anche di complessità. Le possibilità di raggiungere le persone con messaggi di comunicazione adatti ai loro interessi sono enormi, così come la mole di contenuti prodotti e fruiti da persone e organizzazioni (basti vedere il grafico sottostante).
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<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/10/gori.png"><img class="aligncenter wp-image-17121 " src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/10/gori-264x300.png" alt="gori" width="346" height="393" /></a>
Tuttavia, questa libertà è arrivata a braccetto con una iper-segmentazione di ruoli e competenze. Oggi, per fare una buona campagna di comunicazione digitale in un contesto mediamente strutturato, bisogna riunire in una stanza 30 persone fra interlocutori interni ed esterni all&#8217;azienda committente. Ciascuno di loro fa un pezzetto e ha delle conoscenze specifiche e tecniche che spesso mancano a chi gli siede accanto. Con l&#8217;aggiunta della solita infornata di acronimi e wording, chiari soltanto ad una parte di quella stanza.
È la parcellizzazione di un mestiere semplice (&#8220;vendo questo prodotto/servizio e penso che possa esserti utile&#8221;) e ne rappresenta la sua naturale evoluzione. Anzi, riguarda tanti aspetti del fare impresa, non solo il marketing. Tuttavia, si porta con se&#8217; anche dei minus importanti. Come si trova l&#8217;equilibrio fra l&#8217;iper-dettaglio tecnicamente fondamentale e la visione d&#8217;insieme necessaria per non perdersi nel classico bicchier d&#8217;acqua? A volte si fa fatica, visto che chi prende decisioni non ha perfetta contezza della fattibilità tecnica di ciò che decide. Come si garantisce che una discussione che coinvolge 30 attori diversi rimanga comunque utile ed efficiente? Non semplice, anche soltanto per incastrare le agende di tutti. Come ci si assicura che temi fondamentali come l&#8217;imprenditorialità e l&#8217;accountability non escano stritolati dalla numerica degli attori coinvolti? Con difficoltà crescente.
Dall&#8217;altro lato dello spettro dei contesti organizzativi aziendali, ci sono le piccole aziende e le start-up. Le metto concettualmente sullo stesso piano, perché alla fine una start-up non è nient&#8217;altro che un&#8217;impresa nella fase iniziale del suo ciclo di vita, all&#8217;avvio (da qui, il termine inglese). Trattasi delle famose &#8220;cinque persone che fanno tutto&#8221;. In questa parte di mondo, non c&#8217;è modo di parcellizzare i mestieri e scendere troppo nel dettaglio. Ci si rimbocca le maniche, si prendono dei rischi, spesso ci si occupa di ambiti nei quali non necessariamente si è ferratissimi. D&#8217;altronde, quando si è in cinque e si deve fare tutto (marketing, supply chain, customer service, vendite, finance) non ci si formalizza. Il tempo è risorsa scarsa e quindi lo si spreme al massimo. Ovvio, si fanno errori e sicuramente non si fa l&#8217;uso più efficiente delle risorse disponibili.
La vera domanda è: possibile che questi due mondi, e le loro necessità organizzative, non abbiano niente da imparare l&#8217;uno dall&#8217;altro? Sono destinati a continuare nella inevitabilità della parcellizzazione da un lato e della non-divisione dei ruoli dall&#8217;altro? Io non credo. Il ponte fra questi due mondi viene a volte rappresentato, dentro i contesti mediamente strutturati, dai team di progetto. I team multifunzionali di questo tipo vengono creati spesso in maniera informale per occuparsi con particolare focus o velocità o imprenditorialità (torna la parola magica) di una sfida che l&#8217;azienda ha individuato. Ne ho visti parecchi in azione, sia da consulente che da manager. Rappresentano un ponte fra i due mondi proprio per il modo in cui il lavoro viene organizzato al loro interno: poche persone (di solito max 10), che in una sorta di laboratorio possono e devono agire start-up style, cioè con velocità, approssimazione, da piccoli general manager. Ciascuno di loro, però, può e deve appoggiarsi alle competenze tecniche specifiche che i suoi colleghi, fuori dal team ma lontani pochi desk, possiedono in abbondanza. Infatti, ciascuno rappresenta in piccolo un leader della propria job family o funzione aziendale e deve interpretare il suo ruolo nei due sensi di marcia: portare al tavolo del team di progetto le istanze di tutti i colleghi funzionali; calare le decisioni prese dal core team dentro la funzione aziendale da lui rappresentata.
Certo, questo ruolo non è adatto a tutti e richiede delle skill particolari da un punto di vista di gestione delle dinamiche interpersonali, che vanno ad aggiungersi a quelle più prettamente tipiche del proprio ruolo di job family. Tornando all’esempio iniziale &#8211; 30 persone chiuse in una stanza a costruire una campagna di comunicazione digitale &#8211; si tratterebbe di portare anche lì l’approccio da project team: pochi rappresentanti delle varie realtà coinvolte, con ruolo di connettori verso una platea più ampia di esperti specifici e uno spirito di imprenditorialità e visione d’insieme.
Non è facile, ma incastrare le agende improvvisamente sarebbe una passeggiata.

Il &#8220;markettaro&#8221; ha scoperto il project team

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Daniele Barbone

44 anni. Di mestiere imprenditore nel settore green economy. Senza una storia da atleta un bel giorno, in età adulta, ha scoperto la corsa a piedi. Se credete che sia andata come nel film Forrest Gump vi sbagliate di grosso. È stata una fatica tremenda. E passo dopo passo è riuscito a spostare i suoi limiti. È così che ha corso tutte le maratone del circuito World Marathon Majors, tra i primi 300 a completarlo. Insignito del Six Star Finisher a riconoscimento di “prestazioni e dedizione eccezionali“. Per due volte ha completato la 100 Km del Sahara. Edizione del 2014 in Tunisia ed edizione 2015 nel Sahel in Senegal. Si cimenta anche in imprese di podismo considerato “estremo”. In solitaria il Judean Desert nel 2014, il Jesus Trail nel 2015 e la Death Valley in piena estate del 2016: sforzo, questo, considerato al limite per condizioni ostili. Testimonial del Cesvi contribuisce a campagne benefiche ed educative che usano lo sport come metafora della vita di ogni giorno.

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La pratica della corsa ci aiuta inesorabilmente a sconfiggere la fatica. O meglio a conviverci, perché la corsa in sé è l’esercizio di convincere il corpo a continuare in un gesto che, invece, tenderebbe spontaneamente ad esaurirsi. Ecco, dunque, la prima regola che si impara nella corsa e che serve nel lavoro. Non demordere, continuare [&hellip;]

Sopravvivere all&#8217;attentato di Boston e tornare a correre - Informazione senza filtro

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<h2>Alternanza Scuola-Lavoro: i dati non sono confortanti</h2>
Se si considerano i dati forniti dal MIUR nel <a href="http://www.istruzione.it/allegati/2015/L'integrazione_scolastica_degli_alunni_con_disabilit%C3%A0_as_2014_2015.pdf">rapporto</a> sulla integrazione scolastica degli alunni con disabilità nell&#8217;a.s. 2014/2015 si attesta un notevole aumento delle iscrizioni negli istituti di ogni ordine e grado (+39,9% rispetto a dieci anni fa) con un aumento degli insegnanti di sostegno pari +6.4% nel 2015. Ma le evidenze sull’alternanza scuola-lavoro sono ancora più preoccupanti. La qualità dell’istruzione degli studenti con disabilità è ancora problematica tant’è che l’8,5% delle famiglie nella scuola primaria e il 6,8% nella secondaria di I grado hanno presentato ricorso all’Autorità Giudiziaria.
I continui trasferimenti degli insegnanti di sostegno non assicurano la continuità didattica ed è inevitabile che anche la qualità della formazione ne risenta. I servizi di assistenza ai disabili nelle scuole non sono sempre garantiti in tutte le Regioni e anche l’accesso agli studi universitari presenta delle discrepanze a livello territoriale. Il tutoraggio è discrezionale, e, a causa della carenza di fondi, in molte realtà accademiche il servizio viene interrotto. Di fronte a queste informazioni, che rivelano delle mancanze di base, è chiaro che risulta molto difficile attuare un adeguato percorso di alternanza scuola-lavoro.
E infatti, è molto allarmante il tasso di occupazione dei giovani con disabilità che escono dalle scuole: appena il 3,5% riesce a trovare lavoro. Questo è il punto di partenza della <a href="/Documents%20and%20Settings/Master/Documenti/rapporto%20disabilit%C3%A0%20-%20Osservatorio%20Nazionale.pdf">proposta del II programma di azione biennale</a> per la promozione dei diritti e l&#8217;integrazione delle persone con disabilità.
Nonostante il quadro critico possa suscitare sconforto, SenzaFiltro guarda al futuro e alle nuove sfide professionali, provando a tracciare un quadro oggettivo delle opportunità, ma anche delle carenze per quanto riguarda l’inserimento professionale dei disabili.
<h2>Non solo assistenzialismo. Ci vuole il lavoro</h2>
Quando si parla di disabilità negli ambienti di lavoro la lente di ingrandimento si restringe quasi sempre sui pregiudizi, sulle discriminazioni (o addirittura sugli abusi) che si verificano sia nella fase di ingresso professionale sia nella fase di collocamento. Tuttavia già parlare di “aiuti”, “tutele” o “garanzie” anziché di  “valorizzazione delle potenzialità e delle competenze dei disabili”, dà l’idea di quanto la prospettiva su questo argomento sia ancora oggi piuttosto limitata.
Complice un sistema assistenzialistico che mette la disabilità davanti a tutto, e non pone al centro la persona in quanto possibile risorsa umana proficua per l’azienda, al contrario la considera un ostacolo alla produttività. <a href="http://www.superando.it/2013/07/22/la-famiglia-con-disabilita-a-lezione-da-andrea-canevaro/">Andrea Canevaro</a> è padre della pedagogia speciale e docente emerito dell’Università Alma Mater di Bologna, autore di diverse pubblicazioni di prestigio internazionale sulla disabilità. Secondo il docente, bisogna uscire dalla mentalità dell’elemosina e della commiserazione, bensì ci vogliono percorsi che valorizzino non la “diversa abilità” (espressione tanto ingenerosa quanto pregiudizievole), ma la diversificazione delle competenze. “Devono sentirsi lavoratori e non disabili e pertanto essere assunti per quello che sanno fare e non per la propria condizione.
La diagnosi di una malattia non deve utilizzata come una carta di credito per ottenere delle agevolazioni. Ad esempio, se una persona ha una disabilità fisica, ma altrettante capacità che possono essere potenziate con dei percorsi personalizzati, i limiti passano in secondo piano, perché non influiscono sull&#8217;attività che andrà a svolgere, afferma Canevaro.
Pertanto l’alternanza scuola-lavoro è una grande occasione da non perdere per creare un intreccio positivo tra cooperativismo e mondo aziendale, affinché non ci si accontenti di offrire una semplice “prestazione caritatevole”, ma concrete possibilità di inserimento lavorativo. «È importante incentivare progetti di didattica alternativa che puntino ad una innovazione che includa il turismo sociale, l’agricoltura solidale e i servizi alla persona» continua il pedagogista. «Il volontariato è una grande opera buona, ma non è lavoro».
«Ci vuole la collaborazione degli ordini professionali che devono uscire dalla loro storia di difesa dei diritti corporativi» conclude il docente dell’Università di Bologna.
<h2>Occorre un collocamento mirato</h2>
<a href="http://www.simonapetaccia.it/chisono">Simona Petaccia</a> è una giornalista che da anni si occupa di comunicazione e turismo accessibile. È consulente presso enti pubblici, aziende ed associazioni che intendono realizzare progetti rivolti a tutti, e non solo ai disabili. Il suo impegno, anche in qualità di presidente della <a href="http://www.dirittidiretti.it">Onlus Diritti Diretti</a>, è finalizzato “far comprendere che la progettazione universale significa qualità e sviluppo socio-economico per la comunità e l’imprenditoria, non solidarietà verso i disabili oppure obbligo di legge” come si legge nella presentazione del suo profilo.
Simona ci spiega qual è la sua visione del rapporto tra disabilità e mondo professionale e quali sono barriere da abbattere. «Per i disabili, la vera difficoltà legata all&#8217;ingresso nel mondo del lavoro è la fase dedicata alla selezione del personale. Si pensa ancora alle assunzioni obbligatorie, senza considerare che <a href="http://www.parlamento.it/parlam/leggi/99068l.htm">la legge 12 marzo 1999, n. 68</a> (norme per il diritto al lavoro dei disabili) parla di &#8220;collocamento mirato&#8221;» dice Simona. «Mi spiego meglio: Bisogna aspirare a mettere la persona giusta al posto giusto, valutando adeguatamente le persone con disabilità nelle loro capacità lavorative. Non comprendendo questo, infatti, si cercano tutte le scappatoie per non assumerli» afferma la giornalista. «Le quote d&#8217;obbligo e le sanzioni economiche (aumentate nel Job Act) sono state leve importanti per l&#8217;integrazione lavorativa di molti».
»Purtroppo, sono ancora necessarie perché la società non ha ancora fatto un vero e proprio cambio di mentalità, ma bisogna comunque migliorarla in base alla realtà odierna che registra numerosi disabili che hanno conseguito specializzazioni, lauree, master ecc» conclude Petaccia.
<h2>Disabilità valorizzate. Storie di successo</h2>
Simone Soria, 37 anni, affetto da tetraparesi spastica. Dopo la laurea in ingegneria informatica conseguita nel 2004, inizia a sviluppare FaceMouse, un software che aiuta i disabili motori a scrivere al computer senza l&#8217;utilizzo delle mani. Il brevetto, interamente ideato e progettato dall&#8217;ingegnere Soria, viene esportato anche all&#8217;estero, ottenendo riscontro perfino in Giappone, e diventa uno degli strumenti di comunicazione, studio e lavoro più accreditati.
Da lì nasce l&#8217;idea di fondare nel 2015 <a href="http://www.aida-onlus.org/">Aida Onlus</a>, una cooperativa sociale che realizza ausili per persone disabili. Da un anno ha ideato progetti di alternanza scuola-lavoro, con la speranza di dare un esempio valido per le altre aziende. Tra gli obiettivi di Aida vi è anche la costruzione di un centro polivalente per realizzare percorsi di vita indipendente. Certamente il percorso che ha portato Simone a realizzare i traguardi prefissati non è stato esente da difficoltà ed insidie, come ci racconta grazie all’aiuto del suo collaboratore Michael. «Quando ho iniziato l’università a Modena nel 1998 – confida l’ingegnere – non c’era un percorso specifico per disabili».
«Hanno introdotto questo servizio tre- quattro anni dopo, quando ero sul finire dei miei studi. Durante il periodo accademico mi hanno aiutato i compagni di corso, sopperendo a quelle esigenze semplici (prendere appunti, mangiare o andare in bagno) che avrebbe dovuto garantire il servizio universitario».
Secondo il presidente di Aida Onlus i percorsi di alternanza scuola-lavoro sono uno strumento molto utile per creare opportunità ed innescare un circolo virtuoso. Invece per quanto riguarda i datori di lavoro che preferiscono pagare multe anziché assumere almeno la percentuale di disabili stabilita per legge, l’ingegnere non lascia dubbi. «Non è solo colpa delle aziende, ma anche dei Centri per l’impiego e degli altri uffici di collocamento non fanno un grande lavoro per l’inserimento dei disabili nei contesti lavorativi. C’è anche molta ignoranza sul piano legislativo. La legge per le assunzioni dei disabili esiste, ma si fatica a capire come debba essere applicata. Inoltre, l’azienda ha paura di assumere il disabile, perché teme che possa rallentare la produttività, soprattutto negli ambienti dove si pensa più al profitto» conclude Soria.
<h2>Disabilità penalizzate. Ogni escamotage è utile per non assumere</h2>
Leonardo Torto, 28 anni, abruzzese, affetto da Paraplegia, da anni conduce la sua lotta per la tutela dei diritti dei disabili, tra <a href="/Documents%20and%20Settings/Master/Documenti/Downloads/SENTENZA%20DELLA%20CORTE%20di%20giustizia%20europea.pdf">sentenze</a> e ricorsi alla Commissione Giustizia UE. Per Lorenzo, superare la barriera del pregiudizio significa attuare, senza ipocrisie, una vera rivoluzione culturale che parta proprio dal mondo scolastico fino ad arrivare ai Centri per l’Impiego. «Gli annunci sono scandalosi e contrari alla <a href="http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:32000L0078:it:HTML">direttiva comunitaria 78/2000</a> che impone soluzioni ragionevoli per il datore di lavoro che assume un disabile.
Basta andare sulla pagina principale per trovare annunci per categorie protette, come operaio, saldatore, elettricista, gommista o altri mestieri che implicano una grande potenza fisica, e che un disabile non potrà mai svolgere. La stessa cosa avviene nei Centri per l’Impiego di tutta Italia. È un escamotage per evitare di incorrere nelle multe previste dalla legge 68/1999 che, peraltro, sono molto irrisorie”. Di qui la provocazione forte: «Lo Stato deve prendere provvedimenti penalmente perseguibili, che non siano le semplici multe, e che arrivino fino alla chiusura dell’azienda per i datori di lavoro che non assumono disabili» conclude l&#8217;abruzzese.
<h2>Quando la fattoria sociale diventa un esempio di integrazione</h2>
<a href="http://www.concadoro.org/‎">Conca D&#8217;Oro</a> è una fattoria sociale di Bassano del Grappa che ha trasformato un podere in un gioiello produttivo. Un esempio concreto di come sia possibile coniugare le risorse umane con disabilità all&#8217;impegno degli operatori. «La nostra cooperativa prevede diverse fasce, che vanno accoglienza nelle residenze-alloggio fino all’inserimento professionale, con i centri diurni, con i progetti alternativi attuati con la collaborazione della Asl e delle istituzioni, fino alla proposta concreta di far diventare le persone con disabilità socie della cooperativa, e quindi lavoratori a tutti gli effetti» afferma il presidente Fabio Comunello, psicologo e psicoterapeuta è il fondatore della cooperativa. Secondo lui: «Non si può pensare che le aziende, con i problemi che hanno, possano accettare così facilmente persone con disabilità».
«I tempi aziendali sono molto veloci e non si può realizzare un accompagnamento graduale e mirato al lavoro». Questo è, secondo il fondatore di Conca D&#8217;Oro, il vantaggio di essere assunti in una cooperativa sociale, dove l’ambiente è protetto e si possono realizzare progetti personalizzati.  «Molti giovani vengono inviati dal SIL (Servizio di Inserimento Lavorativo); c’è una fase di osservazione con un protocollo articolato attraverso il quale individuiamo le funzioni attive, cioè le loro competenze, e in base a ciò che sanno fare creiamo dei percorsi di apprendistato che durano fino a due anni. Insegniamo loro i codici di comportamento: la costanza, l’applicazione e il rispetto delle regole, che sono fondamentali per il lavoro di squadra».
«È importante che queste persone sentano che senza il loro contributo l’azienda fallisce» afferma il fondatore di Conca D’Oro.  Insomma tra battaglie vinte e altre ancora in corso, oggi c’è sicuramente maggiore sensibilità nei confronti dell&#8217;argomento rispetto al passato. Ora bisogna superare la sfida tra le sfide: uscire dal retaggio della disabilità come condizione di sofferenza e trasformarla in talento.
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Disabilità: le persone giuste al posto giusto

“There’s never been a better time to be in advertising, and there’s never been a worse time&#8221;, ha detto qualche tempo fa Aaron Reitkopf, esperto americano di Digital Marketing. Effettivamente, con l&#8217;avvento del digitale il mestiere del markettaro (o marketer, che dir si voglia) si è molto arricchito. Di possibilità e anche di complessità. Le possibilità di raggiungere le persone con messaggi di comunicazione adatti ai loro interessi sono enormi, così come la mole di contenuti prodotti e fruiti da persone e organizzazioni (basti vedere il grafico sottostante).
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<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/10/gori.png"><img loading="lazy" decoding="async" class="aligncenter wp-image-17121 " src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/10/gori-264x300.png" alt="gori" width="346" height="393" /></a>
Tuttavia, questa libertà è arrivata a braccetto con una iper-segmentazione di ruoli e competenze. Oggi, per fare una buona campagna di comunicazione digitale in un contesto mediamente strutturato, bisogna riunire in una stanza 30 persone fra interlocutori interni ed esterni all&#8217;azienda committente. Ciascuno di loro fa un pezzetto e ha delle conoscenze specifiche e tecniche che spesso mancano a chi gli siede accanto. Con l&#8217;aggiunta della solita infornata di acronimi e wording, chiari soltanto ad una parte di quella stanza.
È la parcellizzazione di un mestiere semplice (&#8220;vendo questo prodotto/servizio e penso che possa esserti utile&#8221;) e ne rappresenta la sua naturale evoluzione. Anzi, riguarda tanti aspetti del fare impresa, non solo il marketing. Tuttavia, si porta con se&#8217; anche dei minus importanti. Come si trova l&#8217;equilibrio fra l&#8217;iper-dettaglio tecnicamente fondamentale e la visione d&#8217;insieme necessaria per non perdersi nel classico bicchier d&#8217;acqua? A volte si fa fatica, visto che chi prende decisioni non ha perfetta contezza della fattibilità tecnica di ciò che decide. Come si garantisce che una discussione che coinvolge 30 attori diversi rimanga comunque utile ed efficiente? Non semplice, anche soltanto per incastrare le agende di tutti. Come ci si assicura che temi fondamentali come l&#8217;imprenditorialità e l&#8217;accountability non escano stritolati dalla numerica degli attori coinvolti? Con difficoltà crescente.
Dall&#8217;altro lato dello spettro dei contesti organizzativi aziendali, ci sono le piccole aziende e le start-up. Le metto concettualmente sullo stesso piano, perché alla fine una start-up non è nient&#8217;altro che un&#8217;impresa nella fase iniziale del suo ciclo di vita, all&#8217;avvio (da qui, il termine inglese). Trattasi delle famose &#8220;cinque persone che fanno tutto&#8221;. In questa parte di mondo, non c&#8217;è modo di parcellizzare i mestieri e scendere troppo nel dettaglio. Ci si rimbocca le maniche, si prendono dei rischi, spesso ci si occupa di ambiti nei quali non necessariamente si è ferratissimi. D&#8217;altronde, quando si è in cinque e si deve fare tutto (marketing, supply chain, customer service, vendite, finance) non ci si formalizza. Il tempo è risorsa scarsa e quindi lo si spreme al massimo. Ovvio, si fanno errori e sicuramente non si fa l&#8217;uso più efficiente delle risorse disponibili.
La vera domanda è: possibile che questi due mondi, e le loro necessità organizzative, non abbiano niente da imparare l&#8217;uno dall&#8217;altro? Sono destinati a continuare nella inevitabilità della parcellizzazione da un lato e della non-divisione dei ruoli dall&#8217;altro? Io non credo. Il ponte fra questi due mondi viene a volte rappresentato, dentro i contesti mediamente strutturati, dai team di progetto. I team multifunzionali di questo tipo vengono creati spesso in maniera informale per occuparsi con particolare focus o velocità o imprenditorialità (torna la parola magica) di una sfida che l&#8217;azienda ha individuato. Ne ho visti parecchi in azione, sia da consulente che da manager. Rappresentano un ponte fra i due mondi proprio per il modo in cui il lavoro viene organizzato al loro interno: poche persone (di solito max 10), che in una sorta di laboratorio possono e devono agire start-up style, cioè con velocità, approssimazione, da piccoli general manager. Ciascuno di loro, però, può e deve appoggiarsi alle competenze tecniche specifiche che i suoi colleghi, fuori dal team ma lontani pochi desk, possiedono in abbondanza. Infatti, ciascuno rappresenta in piccolo un leader della propria job family o funzione aziendale e deve interpretare il suo ruolo nei due sensi di marcia: portare al tavolo del team di progetto le istanze di tutti i colleghi funzionali; calare le decisioni prese dal core team dentro la funzione aziendale da lui rappresentata.
Certo, questo ruolo non è adatto a tutti e richiede delle skill particolari da un punto di vista di gestione delle dinamiche interpersonali, che vanno ad aggiungersi a quelle più prettamente tipiche del proprio ruolo di job family. Tornando all’esempio iniziale &#8211; 30 persone chiuse in una stanza a costruire una campagna di comunicazione digitale &#8211; si tratterebbe di portare anche lì l’approccio da project team: pochi rappresentanti delle varie realtà coinvolte, con ruolo di connettori verso una platea più ampia di esperti specifici e uno spirito di imprenditorialità e visione d’insieme.
Non è facile, ma incastrare le agende improvvisamente sarebbe una passeggiata.

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Matteo Gori

Toscano, classe 1981. Dopo gli studi in Economia Politica alla Bocconi e in International Public Policy a UCL (University College of London), inizia a lavorare nella consulenza strategica alla Monitor Group. Come consulente, svolge progetti internazionali in varie realtà geografiche e per vari interlocutori (sia settore pubblico che privato). Nel 2008 rientra in Italia e inizia un percorso in Marketing e Innovazione alla Barilla. Dal 2012 al 2018 si occupa di CucinaBarilla, e successivamente passa al Global Marketing della stessa azienda. Esperto di niente, ma appassionato di business development, marketing, e-commerce, corporate venture, start-up. E anche di cibo, vino, film, Inter.

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“There’s never been a better time to be in advertising, and there’s never been a worse time&#8221;, ha detto qualche tempo fa Aaron Reitkopf, esperto americano di Digital Marketing. Effettivamente, con l&#8217;avvento del digitale il mestiere del markettaro (o marketer, che dir si voglia) si è molto arricchito. Di possibilità e anche di complessità. Le [&hellip;]

Il &#8220;markettaro&#8221; ha scoperto il project team - Informazione senza filtro

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In un mercato come quello attuale dove le organizzazioni sono diventate “liquide” e dove la velocità del cambiamento è dieci volte più grande rispetto a quanto eravamo abituati a vedere sino alla fine degli anni Novanta, è del tutto evidente che la differenza competitiva di un’azienda non è data semplicemente dal know-how (che può essere copiato e/o migliorato) ma dalle persone che vi lavorano e dalla loro capacità di saper prevedere, interpretare e governare questo immenso frullatore globale. 
In Italia, in questi ultimi anni, abbiamo assistito alla scomparsa o alla trasformazione di grandi aziende storiche: Indesit o Esselunga, per citare le più eclatanti, oggi non esistono più per come le abbiamo conosciute e tutto questo è coinciso con la scomparsa dei loro leader storici che, in molti casi, ne sono stati anche i fondatori.
Ma come è potuto accadere tutto questo? La risposta è da ricercarsi nella miopia dei board aziendali che, preoccupati a difendere rendite di posizione, non hanno pensato a coltivare le giuste competenze manageriali che gli avrebbero permesso un corretto passaggio generazionale: sì, proprio le famigerate competenze.
Se questo paese ha un gap di leadership a tutti i livelli, un motivo c&#8217;è. Infatti per troppo tempo le competenze sono state più oggetto di convegni per le HR o argomento di studio da parte di professori universitari di tutto il mondo. Ma quanto effettivamente hanno fatto da driver nella strategia delle aziende, specialmente italiane? Se si pensa che generalmente l’area Sviluppo Organizzativo &#8211; che si occupa proprio delle competenze, sistemi di valutazione, rewarding &#8211; è comunemente definita “soft” rispetto alla contrattualistica e al sindacale &#8211; che invece costituisce la parte “hard” &#8211; allora si riesce a capire come negli anni abbiamo perso competitività.
Infatti la competitività non è semplicemente legata a fattori “hard” quali tecnologia, impianti, strumenti e processi, ma soprattutto alla capacità di “sfornare” sempre nuovi leader che siano capaci di guidare le aziende in questo mercato sempre più complesso, avendo cura della risorsa più importante: le persone. 
Ecco che alcune competenze come il “People managing” e lo “Strategic thinking” diventano sempre più attuali e differenzianti in uno scenario come quello che si sta prospettando o che, in molti casi, si è già manifestato.
In un passato abbastanza recente ricoprire posizione di vertice appariva più semplice. Gli ingredienti del successo erano il titolo di studio in accoppiata con l&#8217;eventuale master, la fedeltà, l’anzianità di ruolo (vero viatico ad una progressione verticale), una forte competenza tecnica (che ti faceva apprezzare dall’azienda specie a inizio carriera) e un buon network con il vertice (necessario a creare i presupposti per ricoprire poi un ruolo di top).
La crisi economica di questi ultimi anni ha scoperto il vaso di pandora, per cui numerosi top manager per la prima volta si sono trovati ad affrontare nuovamente il mercato del lavoro, scoprendo improvvisamente di essere fuori contesto e fuori mercato. 
La verità è che la crisi oltre che distruttiva è stata anche “catartica”. Infatti con la forza di un uragano, ha spazzato via tutto ciò che non era “ancorato a terra saldamente”, mettendo a nudo contraddizioni, sprechi e sovrastrutture. Lo sviluppo di una coscienza comune orientata alla valutazione e all’attenzione verso driver comportamentali alternativi ha reso più fragile la classe manageriale dei baby boomers. Ecco che competenze distintive come il coraggio, inteso come forza di allargare la propria comfort zone e come capacità di mettersi in gioco con strumenti e scenari nuovi (si pensi alla rivoluzione digitale e alla prepotenza con cui i social media sono entrati anche nella vita delle aziende), e il Lateral Thinking, inteso come la capacità di osservare la realtà con interpretazioni fuori dagli schemi e non consuete, hanno sfidato oggi i ruoli di leadership più solidi.
Se i top manager del sistema industriale italiano smetteranno di pronunciare slogan e si focalizzeranno sul serio su una gestione corretta delle competenze personali e dei propri collaboratori, allora riusciremo a vincere la sfida della competitività. In caso contrario ci toccherà fare come il filosofo greco Diogene, girando con una lanterna al buio alla ricerca di un leader.

I top manager giocano troppo a nascondino

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Marianna Gianna Ferrenti

Giornalista pubblicista lucana. Dopo alcune esperienze sul territorio, ha allargato i propri orizzonti, affacciandosi nel 2012 al mondo del social journalism. Laureata magistrale in Scienze filosofiche e della comunicazione, dopo un corso di Alta Formazione in Graphic Design ed Editoria digitale, finanziato dal Fondo Sociale Europeo, ha iniziato ad acquisire sempre nuove competenze partecipando a diversi progetti nel Giornalismo 2.0. Co-fondatrice della Start-Up L’Indro, dove si occupa della redazione e diffusione di approfondimenti di attualità e politica nazionale in Italia. Collabora occasionalmente con progetti internazionali di giornalismo partecipativo come Blasting News Italia e Lettera43, con un’impronta verso argomenti di società e verso la comparazione con modelli di sviluppo in altri paesi dell’UE.

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Alternanza Scuola-Lavoro: i dati non sono confortanti Se si considerano i dati forniti dal MIUR nel rapporto sulla integrazione scolastica degli alunni con disabilità nell&#8217;a.s. 2014/2015 si attesta un notevole aumento delle iscrizioni negli istituti di ogni ordine e grado (+39,9% rispetto a dieci anni fa) con un aumento degli insegnanti di sostegno pari +6.4% nel 2015. Ma [&hellip;]

Disabilità: le persone giuste al posto giusto - Informazione senza filtro

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Alcuni giorni fa ho intavolato una interessante discussione con un amico e collega sulla centralità della selezione e dello sviluppo del personale, sia in una prima fase, cioè quando si tratta di scegliere e assumere le persone migliori (migliori per l’azienda e le sue dinamiche e non solo in senso assoluto) sia successivamente, quando si tratta di individuare le persone giuste alle quali assegnare posizioni di responsabilità (il cosiddetto sviluppo verticale).
Si è trattato di potenziale e di talento, condividendo la maggiore attenzione che si riserva al primo elemento che abbiamo il compito di sviluppare rispetto al secondo che, invece, deve essere “solo” valorizzato.
Nella tradizionale contrapposizione di scuole di pensiero, quella classica del manager di grande esperienza che sostiene che a lui “bastano cinque secondi per capire le persone” e quella sostanzialmente basata su tecniche, test, grafologia, assessment centre ed esame del DNA (dai tempi di Lombroso l’evoluzione in materia è stata significativa) sostenevo che, pur riconoscendo alla &#8220;pancia”, cioè quel misto di esperienza e di istinto, un ruolo importante, l’approfondimento che è possibile realizzare con più metodologie è un aiuto che non si può e non si deve trascurare.
Ma da quella chiacchierata estemporanea mi sono portato a casa una stupenda immagine che nella sua semplicità lineare riassume gli elementi chiave di una selezione perfetta.  Quando l’amico mi dice: «Hai ragione e capisco ma tu prova per un secondo a chiudere gli occhi e a chiederti: ma se io questo qua lo prendo con un elicottero e lo paracaduto in mezzo al deserto mongolo, mi torna a casa o muore lì?», non posso che convenire che alla fine non bastano né il potenziale né il talento innato né le buone basi culturali se non si possiede quel quid che nei momenti di crisi permette di trovare la soluzione giusta ai relativi problemi.
Dobbiamo quindi chiederci quale sia il limite dei test e delle tecniche di supporto alla valutazione e quale invece quello dell’esperienza.
Purtroppo in azienda esistono esclusivamente indicatori ex post, un modo estremamente polite per dire che ce ne rendiamo conto quando il danno è fatto e si tratta solo di trovare un colpevole o, nei casi meno etici, un capro espiatorio per punire a dovere il suo misfatto, frutto della sua incapacità o della sua negligenza.
Dai miei lontani studi di giurisprudenza mi pare di ricordare che per definire le cause di un reato colposo, cioè non voluto da chi lo commette ma pur sempre un reato sanzionabile, il Codice Penale parli di imperizia, imprudenza o negligenza.
Ma se in campo penale l’imperizia, l’imprudenza o la semplice negligenza rilevano perché sono determinanti al fine di declassare un reato da doloso a colposo, in campo aziendale non sono meno importanti in quanto uno qualsiasi di questi elementi riscontrato in un‘azione o in una decisione manageriale che successivamente si rivela sbagliata &#8211; quando non dannosa &#8211; costituisce una colpa che può mettere in pericolo non solo la sua carriera &#8211; e in extrema ratio persino il suo posto di lavoro &#8211; ma anche il “portafoglio” dell’azienda.
L’esempio della culpa in eligendo, cioè della scelta sbagliata operata da chi ha il compito di valutare e scegliere tra vari candidati quello giusto per una posizione importante, pur non essendo un reato gode di una vasta e dotta giurisprudenza civile che secondo il combinato disposto dell’art. 2043  c.c. “Qualunque fatto doloso o colposo che cagiona ad altri un danno ingiusto obbliga colui che ha commesso il fatto a risarcire il danno” e dell’art. 2049 c.c. &#8211;  dove compaiono ancora parole obsolete quale padroni e committenti – ha sempre affermato che la responsabilità dei danni commessi da un qualsiasi dipendente dell’impresa ricada in capo al titolare. Non è un mistero che poi all’interno dell’azienda una riassegnazione delle responsabilità sia inevitabile.
Mi rendo conto che simili considerazioni alla fine dei conti rischino solo di aumentare il panico prima di una futura importante decisione di questo genere. E allora, dopo quanto detto, per una posizione di crescita rischieremo una persona potenzialmente capace che non ha tutta l’esperienza richiesta dalla job description ma con il plus di entusiasmo e motivazione (quando un limite diventa un punto di forza) o giocheremo in difesa scegliendo un profilo maturo e solido senza però quel guizzo che solo l’incoscienza a volte sa far emergere? Si sa che a volte un po’ di sana paura aiuta a ragionare meglio mentre in altre occasioni altre la troppa sicumera cela l’errore.
In un caso o nell’altro è un gran mal di pancia.
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La culpa in eligendo degli HR

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Marco Scippa

SVP HR di Vitecgroup Photographic Division dal 2012, laureato in Giurisprudenza, ha una pluriennale e consolidata esperienza in ambito HR. Chief of Human Resources in Elica Group Spa per più di 5 anni, è stato leader e promotore di una importante strategia di cambiamento e crescita. Tra i suoi successi la doppia vittoria Great Place to Work Italia con la prima posizione negli anni 2011 e 2012 e il primo premio “Great Place to Work Europe 2011” che ha visto Elica come migliore Azienda Europea in cui lavorare. Nel suo percorso professionale ha lavorato inoltre per importanti aziende come Alitalia, Indesit, LG. La sua esperienza nel Talent Development, e i suoi successi nel set up di nuove filiali, in progetti di riorganizzazione e di clima e nella gestione delle Relazioni Industriali in realtà complesse lo collocano, nel panorama Nazionale, tra i più efficaci e completi HR Director.

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I top manager giocano troppo a nascondino - Informazione senza filtro

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Poco tempo fa una persona amica mi ha parlato di una visita ad un monastero benedettino raccontandomi del fascino suscitato da quei luoghi e spazi monastici, creati per permettere a chi ne usava di fare le cose bene e con arte. Abitare un luogo nel mondo antico significava anzitutto creare una relazione con esso e divenire un’opportunità per creare e vivere relazioni sane. Da questo stimolo vorrei condividere alcuni pensieri sull’importanza dello spazio e dei suoi limiti per dare spazio e risonanza a chi li abita.
<h2>È questione di musica</h2>
Come uno strumento ha bisogno di una cassa di risonanza per emettere e diffondere un suono, così gli spazi che abitiamo possono fungere da cassa di risonanza per la nostra persona, i nostri pensieri, le emozioni, i sogni, le competenze, i progetti, le relazioni.
Il significato stesso di persona deriva da per-sonare, quindi qualcosa che suona, che vibra.
Innanzitutto la prima cassa di risonanza siamo noi stessi, il nostro corpo: è il primo spazio che abitiamo, e poi possiamo includere anche le nostre case o appartamenti, i luoghi di lavoro, le automobili per chi passa tanto tempo in strada, gli aeroporti e le stazioni ferroviarie, persino internet.
Se ci mettiamo in ascolto di questi luoghi che cosa risuona, quali suoni ci rimandano?
<h2>Cosa risuona negli spazi monastici</h2>
Ecco ora invece cosa dovrebbe risuonare negli spazi monastici che tanto affascinano tutti coloro che visitano monasteri o Abbazie. L’antico scrittore e architetto romano Marco Vitruvio Pollione (80 a.C. – 15 a.C.) così sintetizzava il senso dell’architettura: Utilitas, Venustas, Firmitas.
Utilitas, o utilità, ha a che vedere con la comodità e la fruibilità nell’utilizzo.
Venustas, o bellezza, riguarda l’estetica.
Firmitas, o stabilità, si riferisce alla solidità della costruzione.
Da monaco, aggiungerei anche la dimensione simbolica che ogni luogo acquista se mantiene la sua profonda identità.
Utilità, Bellezza, Stabilità, Simbolo sono quattro caratteristiche che esaltano gli spazi di un monastero, ma che potrebbero esaltare e far vibrare ogni nostro spazio che abitiamo, a cominciare dai luoghi di lavoro.
Per esempio, i tre luoghi che la Regola di San Benedetto organizza e codifica sono la Chiesa, la Biblioteca e il Refettorio, simboli delle tre dimensioni essenziali per ogni essere umano: Spirito, Mente e Corpo, inseriti in una visione sistemica e non piramidale (non c’è supremazia di uno o dell’altro, ma ricerca continua di armonia ed equilibrio); inoltre avere un luogo delimitato per ogni attività aiuta anche a gestire meglio il tempo a disposizione (qui si aprirebbe una interessante riflessione sugli open-space lavorativi).
Il rischio di noi occidentali &#8211; forse in altre culture ragionano in modo diverso &#8211; è che leghiamo l’utilità al consumismo o al provvisorio, limitiamo la bellezza all’apparenza o perfezione, confondiamo stabilità con staticità e declassiamo il simbolico a ciò che non è reale.
<h2>Ogni spazio valorizza la persona</h2>
Ogni spazio valorizza ed esalta non solo le competenze ma la totalità della persona se:
&#8211; l’utilità non è legata al consumismo e al provvisorio ma è al servizio (serve) a qualcosa d’altro e di più alto;
&#8211; la bellezza non è frutto di cosmesi ma di ginnastica, cioè di fatica ed impegno; punta all’eccellenza e non alla perfezione; la perfezione non ammette errori o limiti, l’eccellenza accoglie in sé anche l’imperfezione;
&#8211; la stabilità riguarda il nostro essere presenti a noi stessi; la prima e necessaria competenza è data dal saper abitare noi stessi prima di ogni altro luogo, per essere in grado di affrontare con gioia, efficienza, utilità la complessità e la mobilità che caratterizza il nostro tempo.
&#8211; il simbolo (dal greco sun-ballo, tengo insieme) ci dona quello stato di allineamento tra interiorità e azione; il contrario di simbolico è il diabolico (dia-ballo, che significa divido).
Ogni luogo che abitiamo, se non è elemento di unione e condivisione ma di divisione, è diabolico e ci fa vivere in un inferno.
Possiamo allora chiederci: quanta utlitas, venustas, firmitas, simbolum risuona dentro di noi e grazie agli spazi che abitiamo? Quanto siamo disposti a “spendere” e contribuire affinché i nostri spazi risuonino di servizio, profondità, armonia?
E alla fine ritorna la domanda che ci siamo fatti all’inizio: c’è un limite agli spazi per valorizzare le competenze? Il limite c’è e ci deve essere ma vissuto come un violino vive il limite della sua forma o il limite della lunghezza delle corde.

Competenze a misura d&#8217;uomo

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Federico Ott

Torinese, classe ‘68, è trainer, coach e managing partner di risorsa uomo. Dal 2012 al 2017 è stato Global HR Director del Gruppo Landi Renzo. Il suo percorso professionale in ambito HR inizia in IVECO come responsabile sindacale dei plant torinesi. Negli anni successivi, dopo una esperienza di due anni in area sviluppo Iveco worldwide, ricopre il ruolo di HR manager in stabilimenti strategici in Italia ed all’estero. Nel 2010 entra in Comau dapprima come HR Business Partner e, in seguito, in qualità di global HR Industrial Operations. Giornalista pubblicista, l&#8217;amore per l&#8217;arte e il teatro non lo ha mai abbandonato e, oltre ad una commedia, nel 2012 ha pubblicato “E’ tutto oro che cola”, il suo primo libro legato ad un progetto benefico. A Ottobre 2019 è uscita &#8220;Laggendametropolitana&#8221;, Un progetto a sostegno del progetto Dynamo Camp

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