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Raccontiamo l’Italia dei lavori protetti e non protetti, ma non per il gusto di spaccare in due le cose bensì, per il gusto di rinnovare i concetti, al tempo in cui &#8220;protezione&#8221; ha assunto tutt&#8217;altro significato e un cambiamento è nell&#8217;ordine delle cose.

Numero 99 &#8211; Lavori protetti e non protetti

Raccontiamo l’Italia dei lavori protetti e non protetti, ma non per il gusto di spaccare in due le cose bensì, per il gusto di rinnovare i concetti, al tempo in cui &#8220;protezione&#8221; ha assunto tutt&#8217;altro significato e un cambiamento è nell&#8217;ordine delle cose.

Numero 99 - Lavori protetti e non protetti

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Numero 22 &#8211; La selezione

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Non è mai facile intervistare un comico. Il rischio è che l’articolo sia forzatamente spiritoso o inaspettatamente noioso. Con Enrico Bertolino questo rischio però non c’è. Siamo andati a cercarlo poiché il grande pubblico ignora che il comico milanese sia al tempo stesso anche un formatore, ma di quelli veri, chiamato non per strappare risate a qualche (altrimenti) moscia convention. Bertolino, infatti, prima di fare il cabarettista è stato consulente d’azienda e prima ancora ha lavorato per due anni in finanza per la Standard Chartered Bank e a Londra per la Hong Kong Bank.
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Che tipo di bancario eri, da sportello o da bonus? 
Entrambi. Mi occupavo di tutto: la cassa, le segnalazioni all’ufficio cambi, import, export, le estero-Lire, ero multitasking. Mi proposero persino un master sui derivati e anche sui cereali alla Borsa di Chicago!
Ricordi di quel mondo? Erano i tempi d’oro della finanza… 
Sono stato un privilegiato, ho incontrato persone fantastiche con alcune delle quali sono ancora rimasto in contatto. Un’esperienza molto positiva. Si, erano tempi d’oro, gli anni in cui a Natale le banche invitavano te e i tuoi parenti fino al terzo grado a cena da Giannino [ndr: uno dei più noti ristoranti di Milano] salvo poi che, quando le vacche grasse finirono, quelle cene ci ritrovammo a farle in bettole di periferia.
Passiamo al capitolo: “Ho visto cose che voi umani…” 
Era il 1992, Londra, facevo l’assistente di un tizio che si occupava di Venture Capital, investiva danaro in attività promettenti ma rischiose. Un giorno mi portò nel quartiere di Soho, in un garage pieno di grandi computer, schede di memoria, pacchi, ricordo un gran casino. Lì c’erano due giovani, uno era asiatico. Ci accompagnarono in un posto angusto confinante col garage e i tre cominciarono a parlare: non capivo molto, il mio inglese era scolastico e loro parlavano molto velocemente, serrati. Alla fine il mio capo uscì soddisfatto, ricordo che disse: “E’ un buon business, è una cosa legata alla condivisione della conoscenza; vedi, in questi affari devi sempre vedere la consistenza. E&#8217; un buon business”. Visto il posto, io a quei due non gli avrei dato un soldo.
Ma chi erano quei tizi? 
L’asiatico con tutta probabilità era Jerry Yang, uno dei due fondatori di Yahoo!
Di fronte alle banche che scricchiolano qual è il tuo atteggiamento: “si sapeva che sarebbe finita così” oppure “nessuno lo immaginava”? 
Direi a metà strada: si sapeva e si doveva immaginare. La componente dei rischio era palese. Io stesso, come dicevo prima, sono stato a contatto con i derivati in tempi in cui erano sconosciuti al grande pubblico. Torno ai ricordi del periodo londinese, quando facevo uno stage all’ufficio cambi come junior dealer (insomma cambiavo la carta del Telex). Un giorno il capo-cambista mi prese da parte e mi disse: “Qua è tutto un gamble, una scommessa, sta a noi fare gli utili: play the game!” Lì capii che giocavano con i soldi della gente, non con quelli delle banche. In Italia per fortuna si facevano le coperture e non si agiva così ma poi qualcosa è cambiato e mi riferisco a Montepaschi: lì c’è stato qualcosa di scellerato. Hanno fatto come la TV pubblica che rincorre il trash delle TV private. Io sono ancora convinto che le banche abbiano un ruolo sociale sennò si finisce in mano agli usurai.
Quando è finita la tua carriera da bancario? 
Ad un certo punto per una serie di vendite e di scambi azionari mi dissero che sarei dovuto passare alla Banca Popolare Vicentina: insomma da Chicago ad Arzignano. Dissi di no. Fu allora che incontrai una persona che faceva formazione manageriale e public speaking in Danimarca per una società che si chiamava Time Management International, quella dell’agenda per la pianificazione personale. Mi dimisi. Mi madre ci rimase malissimo e a mio padre non ebbi il coraggio di dirlo, gli inventai che avevo preso l’aspettativa. Perdere un posto in banca era come perdere un figlio al fronte. Andai a fare il formatore proprio in quella società danese nella quale due anni dopo divenni dirigente: mi occupavo di leadership e quality service, parliamo degli anni dal 1992 al 1997. Parallelamente cominciai a fare il comico per hobby, prima come “scaldapubblico”, ossia esibendomi 10 minuti prima delle performance dei big alla Cà Bianca a Milano; poi mi chiesero di fare cabaret il fine settimana. Quei sei anni di gavetta sono stati divertentissimi, usavo le mie ferie per gli spettacoli e ci ho rimesso più di una fidanzata: sai, all’inizio è figo stare con un comico ma poi quando scopri che tutti i week end lavora…Dal ’97 in avanti arrivarono i concorsi di cabaret, l’incontro con Maurizio Costanzo, la TV con Ciro il figlio di Target, il teatro.
Torniamo alla formazione: qual è il confine tra il contenuto vero e la fuffa? 
La fuffa è iniziata quando le aziende avevano tanti soldi da spendere, budget consistenti da far fuori entro il 31 dicembre: erano gli anni dei carboni ardenti, del “credi in te stesso”. Finiti i budget stellari, quel tipo di formatori tornavano all’assalto ma rimbalzavano. Ora che c’è crisi, nel mio settore molti comici si rivendono come formatori ma non capiscono che questa attività non si può fare con i tormentoni, ci vogliono i contenuti sennò ti ritrovi a vendere Coca Cola calda e sgasata. Certo, magari poi faccio anche il cabaret nelle serate aziendali ma non prima di aver fatto formazione per i dipendenti. Poi alla fine quello che conta, la cartina tornasole, è la soddisfazione del cliente. Per quello che mi riguarda mi considero un portatore sano di edu-tainment, offro dei messaggi motivazionali costruttivi, contenuti complessi, non mi propongo per coaching e nemmeno per assesment anche se so farlo. Spesso mi chiamano in caso di fusioni o incorporazioni per motivare i collaboratori sia dell’acquistato che dall’acquirente e per favorire un’integrazione più rapida tra diversi stili aziendali.
Anche quando ci sono licenziamenti di mezzo &#8211; pardon, mobilità? 
No, sulla mobilità no. Sarebbe come fare un corso per i tacchini prima del giorno del Ringraziamento.
Visto che siamo in zona, hai un lato cattivo? 
Mi dicono che a volte assomiglio a Raimondo Vianello e lo considero un complimento perché lui era un vero cinico. Anche nella formazione a volte sono cinico: al contrario dei consulenti io mi posso permettere nei miei interventi di dire cose scomode con la comicità. Se mi chiedono in un intervento di citare ricerche di mercato pagate per parlar bene dell’azienda non lo faccio. A volte mi sussurrano di non citare nei miei interventi il Presidente o l’Amministratore delegato: ma io – rispondo &#8211; evidenzio solo i vostri errori, mica sono qua a prendervi per il culo!
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Enrico Bertolino, Dr. Jekyll cabarettista e Mr. Hyde formatore

La logistica: la funzione aziendale più “bassa”, il collo di bottiglia di tutte le disfunzioni di un’impresa. Peccato sia di fatto quella più vicina al cliente, in effetti. Molto più vicina al cliente del Marketing, della produzione o di altre funzioni più nobili.
E’ quella con la quale il cliente spesso ha il contatto diretto e finale, e anche la funzione Aziendale che, se commette errori, impatta su tutte le attività più alte, come l’assistenza, il marketing e la comunicazione. Per non parlare poi dell’influenza che ha sulla percezione del brand. Su questo punto la letteratura è ampia ed esilarante, ahinoi. Un problema o un fallimento sull’ultimo anello della catena può generare un riflesso negativo sull’intero processo.
Ecco, la logistica: quel tassello così fondamentale, ma che spesso viene considerato poco per l’effetto che può avere sulle decisioni di chi acquista perché un utente insoddisfatto difficilmente tornerà a comprare.
Ho visto cose. Magazzini e sistemi logistici perfetti, che riescono a gestire ed evadere migliaia di prodotti al giorno, con i pacchi che quasi danzano sui nastri per arrivare poi fino alle baie, dove attenderanno di esser caricati sul prossimo camion in partenza, droni che consegnano pacchi dopo pochi minuti dall’ordine, magazzini robotizzati che preparano l’ordine impacchettando i prodotti in automatico, preparando già tutto per l’evasione: il tutto in pochi istanti e senza interventi umani.
E poi? E poi siam fermi alla logistica 1.0. 
Il cliente resta nel limbo, fino a quando qualcuno suona alla sua porta sperando di trovarlo in casa.
Sì, vero, i corrieri hanno sviluppato sistemi per avvertire i clienti della partenza dei prodotti, della loro consegna, addirittura di eventuali problemi, ma l’azienda qui dov’è? Rinuncia alla sua comunicazione? Ha abdicato? Ha preferito una gestione conto terzi? 
Non si preoccupa di cosa succede e dei risvolti che questo possa avere?
Eppure in questa Industry 4.0 è il cliente che sta al centro, ce lo ripetono tutti, in ogni convegno di Confindustria, in qualsiasi workshop dove esperti più o meno qualificati espongono fantastici scenari futuristici che inseguono il “Toyota Style”. Il tuo cliente, con cui hai costruito un rapporto, è al centro e non puoi abbandonarlo.
Gli strumenti per poterlo fare ci sono tutti. La logistica interna si basa (o almeno dovrebbe) su sistemi informativi integrati con il resto dell’azienda. Si potrebbe comunicare al cliente ogni avanzamento dell’ordine. 
E poi, una volta passate le colonne d’Ercole del magazzino, quando viene tutto affidato ad un vettore esterno, anche lì è una pioggia di dati (altro meraviglioso tema, i Big Data: ma chi li usa davvero?) che potrebbe essere utilizzata per creare un’esperienza unica. 
Finalmente il prodotto è in viaggio, verso una persona o anche un’azienda che comunque di persone è fatta, e qui ci sono tanti modi per poter comunicare in perfetto stile H2H (“Here is no B2B or B2C. It’s Human to Human #H2H”, Bryan Kramer).
Come sarebbe bello: &#8220;Caro Cliente, il tuo prodotto è in viaggio ed arriverà presto da te&#8221;.
Basterebbe questo messaggio per mettere la persona al centro e mantenere “accesa” la relazione anche nell’ultimo miglio. 
Questa rivoluzione, che non è più opzionale per le aziende, pena l’estinzione, passa anche dal rendere umani i processi automatici e “freddi”, come possono essere anche quelli legati alla gestione di un approntamento, di una spedizione e di una consegna. Perché è proprio lì, quando si è vicini al cliente, così vicini da poterlo toccare, che la relazione diventa reale, solida e duratura.
In questo i colossi dell’eCommerce hanno tanto da insegnare, Amazon su questo investe tantissimo e non è la sola. C’è Asos, c’è Unilever, c’è Zappos. 
Anche nel mondo off-line, alcune realtà si stanno strutturando e stanno davvero mettendo il cliente al centro. Fiat, anzi no, FCA. Dopo l’acquisto invia al cliente tutta una serie di aggiornamenti sulla produzione e sulla consegna del mezzo acquistato. Basta poco. Le informazioni ci sono già tutte, del resto passano da un sistema informativo all’altro.
Cose da grandi aziende? Non direi, anzi, sono proprio le piccole e le medie che possono beneficiare di più di questo approccio, perché possono offrire ai propri Clienti un rapporto più stretto, più intimo.
<h3>Due esempi virtuosi tra le imprese “comuni”.</h3>
Un produttore di arance, stanco di svendere il proprio prodotto e il proprio lavoro a pochi centesimi, sceglie di rivolgersi direttamente al cliente finale e di creare un rapporto con loro saltando tutti gli anelli intermedi. Il legame con i consumatori parte dal racconto di cosa succede nel campo, per poi arrivare alla raccolta e alla spedizione. E non si ferma lì: chi fa un ordine viene aggiornato ad ogni passaggio fino alla consegna direttamente dall’azienda. Questa è l’esperienza di <a href="http://www.aranciadoc.com">AranciaDoc.</a>
Altro esempio è un’azienda che fà stampe, una tipografia online, come ce ne sono tante. Ma qui il cliente viene seguito dall’inizio alla fine. E poi la logistica, fattore importantissimo per questo tipo di prodotto, spesso ordinato last minute, permette di seguire passo passo la consegna, di reagire quasi in tempo reale ad eventuali problemi o blocchi. Tutto fatto sempre mettendoci la faccia, lavorando in prima persona. Qui parlo di <a href="http://www.pressup.it" target="_blank" rel="noopener">Pressup</a>, che si contende il mercato con colossi europei.
Queste aziende stanno investendo in una relazione con una persona che ha dato loro fiducia e che ha delle aspettative. E’ questo il cambiamento che il cliente si aspetta e che è indispensabile per non farsi schiacciare dalla concorrenza.
Sfruttare un settore, la logistica, che è sempre stato la cenerentola dell’azienda, per creare nel tuo cliente l’effetto wow: è questo il fattore decisivo che può fare la differenza al prossimo acquisto.

E se la logistica è 1.0 ?

L’antitodo alla criptonite verde (quel micidiale mix di tasse su lavoro e burocrazia) che impedisce alle startup italiane Internet of Things di volare ha tre nomi: Bozen (in Tedesco), balsan (in Ladino), Pouzen (in dialetto sudtirolese).
Questo minimo segreto industriale non me l’hanno insegnato gli amici del Bar del Giambellino, ma l’ingegner Andrea Rinaldo, Ceo di Xmetrics, una delle startup più brillanti del nostro mercato IoT, che ha ideato un kit per memorizzare le bracciate dei nuotatori olimpici, trasformandole in dati preziosi da vendere alle associazioni sportive e ai comitati di rilievo internazionale. Secondo Rinaldo: «In Italia è davvero un’impresa fare impresa, a meno di non portare l’ufficio e tutto il personale nella magnifica città di Bolzano (ma Trento va bene lo stesso), che fa parte di una Regione a statuto speciale. Qui i soldi ci sono e la burocrazia è assente. Xmetrics ha assunto dodici persone, di cui sette ingegneri e analisti di dati, ma la nostra sede non è a Bolzano, purtroppo. Se fossimo lì, oltre all’aria che sa di neve, si avrebbero generosi finanziamenti e i collaboratori avrebbero costo zero, poiché questo costo-investimento verrebbe finanziato dalla PA locale. I soldi per lavorare in Italia non ci sono e l’accesso al credito nazionale ed europeo è una porta stretta, un percorso complicato, costoso, scoraggiante, frustrante per noi giovani imprenditori IoT».
Dal mercato delle giovani startup IoT si leva un’altra voce, quella di Carlo Brianza, ex ingegnere della Nokia, che si è reinventato come imprenditore IoT dopo il crollo del gigante finlandese e prima di finire nel parcheggio degli esodati aperto dalla micidiale Fornero Law. «Con la mia aziendina, La Comanda, che produce oggetti connessi &#8211; compreso l’ormai famoso pulsante Click’n Pizza, per fare ordini automatici di menu di pizze personalizzate &#8211; ho assunto due persone. Per crescere, avrei bisogno di assumerne altre due già domani ma non possiamo permettercelo. Gli oneri previdenziali che paghiamo sono equivalenti allo stipendio netto che i miei collaboratori percepiscono. Socio al 50% è lo Stato», commenta Brianza.
Ma dove prendono le startup i primi soldi per fare un decoroso piano di roll out? «In Italia i soldi alle startup arrivano con il contagocce &#8211; prosegue Brianza &#8211; da parte degli investitori privati (Business Angel) oppure istituzionali (Venture Capital, fondi e via dicendo). Investire soldi di altri significa puntare a rendimenti certi e, per questa ragione, sarebbe necessario l&#8217;intervento del Ministero dello Sviluppo Economico, come accade in Germania e in UK». A questo proposito, commenta Rinaldo: «Nel 2015 Xmetrics è andata a credito d’IVA per 120.000 euro, che lo Stato restituisce l’anno dopo ma ci si deve arrivare vivo all’anno dopo: tirando il collo, sera dopo sera. Allora chiedo ai politici che hanno in mano la leva delle leggi: perché quella cifra non me la riaccreditare subito, dandomi ossigeno per correre avanti, assumere, investire in ricerca e sviluppo?».
Secondo Alessandro Longo, direttore della rivista online Agenda Digitale: «Il piano del Governo ha buone ambizioni, ma per ora è tutto sulla carta, e oggi siamo ad una svolta, quella della prova economica. Così, la domanda che tutti ci facciamo, non senza un brivido nella schiena, è: la nostre PMI &#8211; piccole e culturalmente arretrate &#8211; riusciranno a salire sulla zattera dell’economia 4.0, che potrebbe essere l’ultima salvezza prima di un irrecuperabile declino industriale del nostro Paese?». 
Intanto, i politici Stanno a guardare? (Come le stelle sopra le cupe miniere di Newcastle descritte nel romanzo Archibald Joseph Cronin del 1935).
Mentre il Governo tedesco e quello della Gran Bretagna pre-Brexit hanno già messo in moto finanziamenti sostanziosi per l’obiettivo 4.0 del 2020. I fondi sbloccati dall’Europa per l’Italia: 862 milioni regionali e 338,5 nazionale (periodo 2014-2020) di cui 97 per Governance e capacità istituzionale, 151,9 per le Città Metropolitane, 91 per il piano Legalità. Crescita Digitale conta su 700 milioni (tra Scuola, Infrastruttura e Reti, Cultura e sviluppo). 
Il nostro ministro per lo Sviluppo Economico Carlo Calenda (sui social media, nick name Calenda Greca, per la lentezza al suo esordio nella singolar tenzone contro il “burosauro&#8221; nazionale) ha inserito nella legge di Bilancio il cosiddetto Piano Nazionale Industria 4.0. Dopo il termine Bozen, nella nuova grammatica dell’economia IoT, irrompe un’altra espressione alla moda: Digital Density. È un po’ come la densità demografica, il numero delle persone che popolano una tal zona, che differisce assai tra Shanghai e le radure di Avezzano, dove pur nascono patate di eccellenza. E come reagisce l’Italia sotto la lente di questo nuovo indicatore? Male, anzi malissimo. Il Desi (Digital Economy and Society Index) ci colloca al 25° posto tra 29 paesi, siamo quindi quart’ultimi, On. Calenda Greca. A difesa dell’ultimo esecutivo interviene, invece, Alessandro Perego, direttore scientifico degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano: «Vediamo gravi ritardi da recuperare, perché la situazione del nostro mercato non si può ribaltare in poco tempo, dopo anni di investimenti assenti. Ci sono per fortuna vari elementi che fanno prevedere una svolta nel 2017». Il piano di crescita digitale del Governo (complessivamente 4,6 miliardi) prevede voci rilevanti: WiFi in tutti gli Uffici Pubblici: 1,4 miliardi; Sanità Digitale su cui, sul fronte privato, sono impegnate parecchie multinazionali tedesche e americane: 740 milioni. Razionalizzazione del piano informatico pubblico: 650 milioni.
Come si dice in gergo, tutto questo dovrà “scaricare a terra” quella necessaria energia per dare all’Italia un’ultima chance, quella zattera IoT (basterà?) di cui parlavamo sopra. Perdendo quest’ultima occasione saremo ancora più privi di competività e il sistema-Paese si ritroverà svuotato, calato in un nuovo Medio Evo i cui segnali già oggi non sono difficili da trovare. Eccone alcuni: prendete il treno Milano &#8211; Torino e provate a lavorare connessi alla Rete: impazzirete. Andate in Puglia a parlare coi giovani studenti, che pagano per ricevere la banda larga e vengono serviti con linee da terzo mondo. 
Un’ultima osservazione: se l’economia 4.0 significa l’avvento di grandi piattaforme straniere tipo Foodora (tedesca) e Deliveroo (inglese), che moltiplicano le consegne dei ristoranti take-away mandando per strada nuove “api operaie” pagate pochissimi euro l’ora, ripensiamo il tutto. Il sogno della digitalizzazione, nelle sue varie promesse, prevedeva libertà, ricchezza, sogni per tutti. Non una forma di nuova schiavitù montata sulle due ruote.
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(Photo credits: www.imgmarine.com)

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Gabriele Di Matteo

Gabriele Di Matteo, giornalista professionista, anchorman, video influencer, ha raccontato negli ultimi 20 anni la rivoluzione digitale, che ha cambiato radicalmente il modo di lavorare. Lo ha fatto sulla carta stampata: La Repubblica Affari&amp;Finanza, Il Sole 24 Ore della Domenica. In televisione: Raitre, Rainews24, Telelombardia, 7GOLD. Sul Web: il Blog personale dimatteogabriele.com i social media, il canale Youtube &#8220;TECH AND THE CITY&#8221;, il Format Web &#8220;100 Gadget selezionati da GDM&#8221; per ItaliaOnline. Nel mondo reale tiene Lectures e Seminar presso aziende e/o facoltà. Tra le sue passioni: bicicletta, cinema, Cina, NYC.

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La zattera 4.0 per l&#8217;Italia

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seven

Non si parla d’altro.
E come spesso accade in questi casi, è un continuo proliferare di convegni, incontri, proposte di consulenza in offerta speciale.
Parlo naturalmente di Industria 4.0, un immenso calderone dentro al quale si rovescia con nonchalance ogni argomento che abbia minimamente a che fare con l’innovazione. All&#8217;ennesimo convegno al quale il ruolo impone la partecipazione ascolto i relatori esporre con l&#8217;entusiasmo necessario a sopperire alla mancanza di convinzione i principali driver di questo modello.
Ci viene illustrato come la quarta rivoluzione industriale ci spinga verso una produzione totalmente automatizzata e soprattutto interconnessa dove i dati in flusso continuo dovranno essere opportunamente analizzati per definire le più efficaci strategie di marketing e per ottimizzare i profitti conseguenti ad un perfetto time to market.
Ma nelle aziende a me pare che l’organizzazione sia ancora prevalentemente di tipo funzionale e parlare di processi snelli, digitali, automatizzati non è facile. Siamo davvero pronti alla rinuncia allo status e alla gerarchia verticale? Perché deve essere chiaro a tutti che con l&#8217;eliminazione delle funzioni a beneficio di una organizzazione spinta sui processi questo è proprio ciò che accadrà. Certo, la digitalizzazione supporta l’innovazione e fa crescere la competitività ma in tutto questo come e dove si inserisce l’elemento umano? Chi e come deve essere il dipendente del futuro? Un interessante articolo dei tanti che popolano il web evidenziava come la quarta rivoluzione industriale sul mercato del lavoro comporterà la creazione di 2 milioni di nuovi posti di lavoro (questa l’avevo già sentita) ma la contestuale sparizione di 7 (non sono mai stato forte in matematica ma ad occhio e croce avremo 5 milioni di posti di lavoro in meno).
Mentre nella mia mente si rincorrono dubbi e quesiti, mi accorgo che il mio vicino di posto scuote spesso la testa sconsolato. Ha qualcosa di vagamente familiare ma posso scorgerlo solo con la coda dell&#8217;occhio. Di certo ne percepisco la malcelata perplessità.
Così approfitto della pausa caffè e mi avvicino. Dopo un minuto stiamo chiacchierando amabilmente e senza remore espongo a questo gentile signore &#8211; il cui volto continuo ad essere sicuro di aver già visto &#8211; le domande che mi sono sorte spontanee durante l&#8217;esposizione dei vari speaker. Parlo lentamente perché ho intuito subito che il mio interlocutore non è italiano. Visto così direi che è inglese, una intuizione confermata da un abbigliamento un po&#8217; démodé ma si sa che gli inglesi, se togliamo il fatto che il termine trendy è anglosassone, per tutto il resto dalla moda sono distanti anni luce. Mi dice che non è un collega ma che è spesso in giro per il mondo in quanto si interessa di vari argomenti.
Un tipo veramente interessante &#8211; mi dico &#8211; mentre continuo ad esporgli il mio pensiero. 
&#8220;Io sono affascinato e quindi naturalmente favorevole all&#8217;utilizzo della tecnologia. Ma se l&#8217;industria di domani sarà questa, non si rischia di perdere il nostro saper fare? E se già oggi non ricordiamo più un numero di telefono che sia uno o peggio non sappiamo più nemmeno far di conto, come saremo domani? Se poi aggiungiamo che alcune case auto stanno sperimentando evolutissimi sistemi di scambio dati e che domani le stesse auto non avranno più necessità di conducente, è più che probabile che dopo qualche anno non sapremo più guidare. Almeno non più di quanto sappiamo accendere il fuoco con le pietre focaie o pescare con un bastone appuntito!&#8221;.
Ma in azienda non si parlava sempre del valore dell’uomo, della passione che fa la differenza, dell&#8217;intuizione e del pensiero creativo? Ricordo che sin dagli albori del Lean Manufacturing, si insisteva sull&#8217;apporto delle persone, sull&#8217;introduzione di sistemi premianti per i suggerimenti dei dipendenti e su tutti i sistemi di coinvolgimento figli del Toyota Production System.
Mi rendo conto di aver colto nel segno e di avere per me tutta l&#8217;attenzione del mio interlocutore per cui gli rivolgo la domanda che mi ronza in testa dall&#8217;inizio del convegno. 
&#8220;Ma se questo è davvero il futuro quale saranno i nostri obiettivi di domani? Quali saranno le competenze necessarie per svolgere al meglio il nostro ruolo in azienda? Potremmo ancora chiamarci capi del personale? Quanto le nostre Resources saranno human?&#8221;.
Realizzo però in quell&#8217;istante che il mio interlocutore sinora mi ha ascoltato con grande interesse ma non ha proferito parola. Ha solo annuito in maniera convinta quando ho fatto riferimento alla mia teoria dell&#8217;evoluzione dell&#8217;industria che ha come tragica conseguenza l&#8217;involuzione dell&#8217;essere umano.
Nel frattempo è terminata la pausa caffè ed è giunto il momento di rientrare in sala. Mi rendo conto che, presi dall&#8217;arricchente scambio di opinioni, non ci siamo neppure presentati e dico il mio nome per rimediare.
&#8220;Mi chiamo Robert Charles&#8221; &#8211; mi risponde sorridendo &#8211; &#8220;ma può semplicemente chiamarmi Charlie&#8221;.
È con queste parole che mi sveglio di soprassalto sulla scomoda poltrona. Così esco dalla sala, ritiro il mio cappotto nel guardaroba e torno a casa, arricchito come mai dopo un convegno.
P.s. My pleasure, Mr Darwin. Ops, Charlie!

L&#8217;involuzione della specie 4.0

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RobertoFumarola

Roberto Fumarola

Lavora con gli ecommerce dal 2001, prima in azienda e dal 2009, come consulente. Aiuta le aziende ad affrontare progetti di vendita online e si occupa di ottimizzazione delle conversioni e gestione progetti con l&#8217; obiettivo di migliorare le prestazioni di un ecommerce e dei relativi fatturati. &#8220;Condivido il più possibile quello che so, perché penso che questa sia l&#8217;unica strada per migliorare il mondo che ci circonda.

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Concedetemi un paragone ardito, iperbolico ma senza alcuna inclinazione irriguardosa. Vorrei sollevare l&#8217;attenzione su una nuova forma di &#8220;banalità del male&#8221;. Questa locuzione appartiene alla filosofa tedesca di religione ebraica Hannah Arendt, che più di cinquant&#8217;anni fa pubblicava il libro La banalità del male, dedicato alle analisi e alle deduzioni svolte come inviata del New Yorker, per seguire il processo al criminale nazista Adolf Eichmann.
In una estrema sintesi del suo imponente lavoro, possiamo dedurre che il &#8220;male&#8221; ha la capacità di conquistare le persone normali, anche prive di indole malvagia, grazie alla naturale propensione degli individui ad un atteggiamento semplicistico e superficiale, che possiamo distillare nella mentalità del &#8220;così fan tutti&#8221;. Un atteggiamento comodo, acritico, subdolo, silenzioso, autorassicurante, capace di costruire progressivamente una zona di comfort prima morale e poi addirittura fattiva.
Sottolineando l&#8217;ardito e sicuramente irriguardoso paragone, vorrei articolare la mia riflessione utilizzando le medesime dinamiche per discutere una nuova forma di questo &#8220;male&#8221;, ovvero la &#8220;banalizzazione del digitale&#8220;. Un rischio che in Italia, a mio modo di vedere, è molto più presente di quello che le aziende, i consulenti, le istituzioni e gli addetti ai lavori possono pensare e ammettere.
Nel mio intervento al Social Business Forum del luglio 2016 ho coniato una definizione di questo rischio ovvero il #DigitalKotiomkin. Recentemente, in occasione dell&#8217;evento annuale del DEVOLAB della SDA Bocconi, mi ha fatto molto piacere sentire il Prof. Gianluigi Castelli, direttore dell&#8217;iniziativa, dire che: «Anche nel Digitale è presente un grosso rischio, che ci porta a dire meglio una sciocchezza che una banalità». Penso che il #DigitalKotiomkin abbia tre cause d&#8217;origine: standardizzare gli obiettivi della digitalizzazione adottando modelli del passato, sottovalutare gli impatti del digitale sui modelli socio-comportamentali e ripetere come un mantra parole e strumenti del digitale senza analizzarne il contenuto e la corretta applicazione.
Su questi tre temi condivido con voi alcune evidenze partendo dall&#8217;obiettivo Industria 4.0 che, recentemente, ha sostituito lo slogan Digital Transformation nella community di business.
Siamo tutti concordi nel riconoscere che la nuova rivoluzione industriale porterà a una &#8220;produzione del tutto automatizzata e interconnessa&#8221;, ma se vogliamo provare a calare questa visione sulla realtà imprenditoriale italiana dobbiamo sforzarci di analizzare come questa possa impattare veramente su un Paese che presenta il 99% delle imprese con meno di 49 addetti (dati ISTAT 2011), percentuale che resta al 98% se depurata delle aziende uni-nominali. Non sarebbe più corretto se in Italia iniziassimo a riconoscere Artigianato 4.0 e Industria 4.0, se volessimo mantenere gli stessi obiettivi? Ricordiamo che il termine Industria 4.0 è stato coniato da un gruppo di lavoro tedesco, espressione di una famosa multinazionale con 303.00 dipendenti (dato del 2011)?
Occorre affrontare il tema, dunque, partendo dalle specificità dell&#8217;Italia.
Da sempre accusate di &#8220;nanismo&#8221; e di incapacità di industrializzazione della creatività, finalmente le nostre aziende hanno nel digitale uno strumento che trasforma questi limiti in punti di forza. Il digitale per sua natura travalica le economie di scala, impone nuove regole (dematerializzazione, democratizzazione e demonetizzazione), permette di rendere la soluzione specifica un modello generale (teoria della &#8220;coda lunga&#8221;) e di esaltare il problem solving, il pensiero critico e la creatività quali competenze più ricercate.
Per l&#8217;Italia sarà una magnifica opportunità, se saremo in grado finalmente di riconoscere le nostre specificità. Partendo dal Piano del Governo per l&#8217;Industria 4.0 che prevede sostegno a investimenti privati, spesa privata in R&amp;D e innovazione, investimenti in early stage, incentivi fiscali per i venture capital, diffusione della banda ultra larga, formazione dalle scuole all&#8217;università, riconoscendo che in questo momento ciò in cui paradossalmente difettiamo sono le idee, la visione di voler sviluppare una via italiana all&#8217;Artigianato 4.0 e all&#8217;Industria 4.0. Obiettivo che possiamo perseguire se dedichiamo la corretta attenzione agli impatti che il digitale e i suoi strumenti hanno sui comportamenti e sulle dinamiche sociali dentro e fuori l&#8217;azienda in un contesto che, come visto, ha delle specificità uniche.
Non posso nascondere la delusione che ho provato scorrendo l&#8217;elenco delle posizioni aperte dal Commissario Straordinario per l&#8217;attuazione dell&#8217;Agenda Digitale per la costruzione del Team per la Trasformazione Digitale: esperti di informatica (Software Architecture, Mobile Application Development, Software Open Source, Information Security, API), di matematica e statistica (Modelli Predittivi, Machine Learning), e di Product Design, User Experience. Mi sarebbe piaciuto anche trovare, in linea con le ultime linee guida della Silicon Valley e con le fondamenta della nostra cultura, posizioni dedicate a sociologi, storici, antropologi, filosofi e anche psicologi, perché alla fine ciò che dobbiamo &#8220;trasformare&#8221; sono esseri umani con la loro propensione all&#8217;adozione delle tecnologie e al cambiamento delle abitudini socio comportamentali. Impatti che non si limitano solo all&#8217;introduzione di un processo, di un&#8217;interfaccia mobile o di un canale di e-commerce.
Mi piace ricordare cosa è successo nelle scorse settimane all&#8217;ufficio postale di Cassino dove i pensionati hanno aggredito un Millennial che aveva usato l&#8217;App per prenotare il posto in fila e mi piace citare un aneddoto che mi ha &#8220;confessato&#8221; un mio cliente con il sorriso sulle labbra: «Ho due figli adolescenti, un maschio ed una femmina. Ho sempre pensato che i miei nemici in questa fase della loro vita potessero essere le canne, il primo fidanzatino e le cattive compagnie. Invece mi sono accorto che le cuffie wireless e gli youtuber sono i miei veri nemici!».
Infine, se parliamo di nemici, io sto conducendo una battaglia contro gli slogan del digitale. Prendo ad esempio l&#8217;Open Innovation. Il 2016 è stato l&#8217;anno dell&#8217;Open Innovation. Non vorrei passare per pignolo ricordando che Chesbrough pubblico nel 2006 Open Innovation: Researching a New Paradigm (Oxford University Press) ma ciò che mi rende perplesso è che questo utile modello di Innovation Management in Italia si è magicamente trasformato nell&#8217;attività di coinvolgimento delle startup in fase generativa, per consentire alle aziende di portare a casa idee a basso costo, anche intellettuali, e occasione per organizzare nutrite cartelle stampa. Non conto più le iniziative pubblicizzate come Open Innovation, che in realtà sono delle CallforIdeas dedicate alle startup e che hanno come effetto quello di relegare a mere partecipazioni di capitale il rapporto tra aziende, startup e venture capital (non apro il capitolo dedicato al Corporate Venture Capital).
Non voglio applicarmi in un peana dell&#8217;Open Innovation ma vorrei ricordare che esistono altre fasi (ad esempio analisi del contesto, validazione, esecuzione, prototipazione e test) del processo di innovazione nelle quali poter ingaggiare non solo start up ma le differenti community dell&#8217;ecosistema (clienti, fornitori, altre aziende, competitor, cerchi di ricerca, innovation gatekeeper e altri soggetti) e con differenti strumenti che non siano le call for ideas.
La banalizzazione del digitale, #DigitalKotiomkin, è un pericolo che dobbiamo evitare per riuscire a concretizzare gli enormi vantaggi che le tecnologie digitali, perché non tutte le tecnologie sono digitali e ci prospettano nei differenti ambiti d&#8217;adozione. Rifuggiamo il pensiero generalista, le etichette e gli slogan, facciamo lo sforzo intellettuale e di critica che le nuove regole che accompagnano questa rivoluzione ci impongono. Iniziando a distinguere e separare quello che è Digital Transformation, la sostituzione dei vecchi paradigmi, dalla Digital Evolution, la costruzione di nuovi paradigmi, in un nuovo rapporto tra sostenibilità e innovazione, non solo economica ma in tutte le aree del nostro vivere sociale.
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(Credits photo: www.camh.ca)

Il rischio del Digital Kotiomkin

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Federico Ott

Torinese, classe ‘68, è trainer, coach e managing partner di risorsa uomo. Dal 2012 al 2017 è stato Global HR Director del Gruppo Landi Renzo. Il suo percorso professionale in ambito HR inizia in IVECO come responsabile sindacale dei plant torinesi. Negli anni successivi, dopo una esperienza di due anni in area sviluppo Iveco worldwide, ricopre il ruolo di HR manager in stabilimenti strategici in Italia ed all’estero. Nel 2010 entra in Comau dapprima come HR Business Partner e, in seguito, in qualità di global HR Industrial Operations. Giornalista pubblicista, l&#8217;amore per l&#8217;arte e il teatro non lo ha mai abbandonato e, oltre ad una commedia, nel 2012 ha pubblicato “E’ tutto oro che cola”, il suo primo libro legato ad un progetto benefico. A Ottobre 2019 è uscita &#8220;Laggendametropolitana&#8221;, Un progetto a sostegno del progetto Dynamo Camp

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Non si parla d’altro. E come spesso accade in questi casi, è un continuo proliferare di convegni, incontri, proposte di consulenza in offerta speciale. Parlo naturalmente di Industria 4.0, un immenso calderone dentro al quale si rovescia con nonchalance ogni argomento che abbia minimamente a che fare con l’innovazione. All&#8217;ennesimo convegno al quale il ruolo impone [&hellip;]

L&#8217;involuzione della specie 4.0 - Informazione senza filtro

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Translation by Allen Montrasio @John Peter Sloan La Scuola
Fluoxetin is the active principle of Prozac; is works by inhibiting the absorption of serotonin, meaning that there is more of it circulating in the bloodstream – around 25 percent1 more, they say – and that, in turn2, means you’re happier. A similar, if less intense effect can be had through other means, e.g. with a hefty3 dose of chocolate (+5 percent) or with a night of rampant sex (+10 percent).
In 1995, Prof. McGuire, a Department director at UCLA, and his assistant Dr. Raleigh found that in groups of green vervets4 where the Alpha male showed signs of dominance over the gregarious apes, the Alpha’s level of serotonin was dramatically5 higher. So far, so interesting, but the really significant part is that, on seeing these results, Raleigh found the courage to ask Prof. McGuire: “why don’t we do the test on ourselves?”. The result was that the Professor had 50 percent more serotonin in his bloodstream than his assistant. Compare this to chocolate (+5%), rampant sex (+10%) and Prozac (+25%) and you get the picture.
Actually, if I remember correctly, there is a Sicilian saying which, well before science could prove it, also expresses the results of the UCLA research, albeit in more graphic6 terms.
This, however, only gives us a first glimpse of the pathology that a person in a position of command can suffer from: the actual addiction to power. So much so that Kets de Vries, in his work: “Leaders, Fools and Impostors. The psychology of leadership”, shows the dramatic effect of loss of power, with symptoms similar to those of a withdrawal7 crisis.
Which8 came first, serotonin or narcissism?
The same text also details another boss’s pathology: narcissism. In bosses, narcissism takes the form of two kinds of transferts: that of collaborators towards the boss, defined as idealising, where the collaborator sees totally unrealistic virtue and skills in the boss; and that of the boss towards their collaborators, defined as mirroring.
Basically, seeing their staff idealising their skills, the boss ends up believing they actually have them, and the two mechanisms end up mutually feeding each other in what is defined as double insanity.
Both with serotonin and narcissism, what is unclear is if having high levels of serotonin and a narcissistic pre-disposition helps to become a boss or if being a boss brings on9 these phenomena.
With regards to this, it’s interesting that narcissism is no longer considered a pathology and has been downgraded to a personality disorder in DSM V of 2014, as is the case with double insanity. It’s too easy to infer that even the scholars who wrote the DSM V have bosses to answer to.
At this point it’s also worth noting that the concept of normality is based on statistic and makes sense only when considered in context.
Ronson wrote “The Psychopath Test”, where he suggests that lack of empathy – a trait of psychopaths – is often a characteristic of successful people. It doesn’t seem such a strange idea and, forgetting ethics for a moment, it’s only natural that a boss might at times make decisions which have a negative effect on others, or defend their ideas in the face of internal and external attacks; and this is not to mention the personal sacrifices they have to make in their private life. These are some aspects of a Boss’s life that might make psychopathic traits10 useful.
Also, becoming a boss calls for compromises, requires resilience and confidence even in the face of impending disaster, and requires long term vision in periods of uncertainty.
Finally, I would like to close with my favourite boss’s malady: the Impostor Syndrome. This syndrome may not be found in DSM V, nor was it listed in previous editions, but I can say I’ve met a great deal of people suffering from it. You find it in successful people and in bosses who, in spite of their achievements, feel basically inadequate to their task and are surprised of the credit they are granted.
These bosses haven’t lost contact with their personality as a whole – weaknesses included – and therefore cannot take themselves entirely seriously: this is a sign of maturity, but ironically it can become pathological or dysfunctional in an obsessively competitive context or in a system where the formalities of power are exasperated.
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Boss Maladies

Problem Gambling video screen 1

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Ivan Ortenzi

Bambino Montessoriano e adulto neotenico, oggi è un esperto di strategie e gestione della Corporate Innovation e della Corporate Sustainability. Partner di BIP, società multinazionale della consulenza di direzione, con il ruolo di Chief Innovation Evangelist del gruppo. Già managing director di Ars et Inventio, società di consulenza focalizzata su Corporate Innovation e Corporate Creativity acquisita da BIP nel 2014. Affianca senior manager, CxO e imprenditori sui temi della Corporate Strategy focalizzata su innovazione di business, sostenibilità e processi di cambiamento. Progettando gli scenari dei futuri modelli di business con un approccio strutturato e sistematico alle dinamiche del cambiamento culturale, sociale, tecnologico ed economico declinato sulle strategie di innovazione e sulla leadership per la sostenibilità. Autore e relatore anticonformista in eventi aziendali e pubblici, in seminari e incontri istituzionali. Docente di Strategia dell&#8217;Innovazione e Gestione dell&#8217;Innovazione presso le business school e in molti programmi di sviluppo corporate per manager.

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Concedetemi un paragone ardito, iperbolico ma senza alcuna inclinazione irriguardosa. Vorrei sollevare l&#8217;attenzione su una nuova forma di &#8220;banalità del male&#8221;. Questa locuzione appartiene alla filosofa tedesca di religione ebraica Hannah Arendt, che più di cinquant&#8217;anni fa pubblicava il libro La banalità del male, dedicato alle analisi e alle deduzioni svolte come inviata del New [&hellip;]

Il rischio del Digital Kotiomkin - Informazione senza filtro

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Il recupero della grande tradizione sartoriale. Dell’unicità della manifattura artistica che firma il made in Italy nel mondo, in risposta alla crisi e a una digitalizzazione che non può essere la panacea di tutti i mali. È convinta sostenitrice della ricetta Michela Girotto, imprenditrice 46enne, da un quarto di secolo impegnata alla guida della Maglieria Seven di Tribano, paese della Bassa Padovana. È infatti in questo angolo di provincia immersa nelle nebbie padane, che uno degli ultimi baluardi della lavorazione artigianale realizza capi per i più noti e amati stilisti italiani.
Un laboratorio, è il caso di dirlo, in “prima linea”, nel senso gergale degli addetti ai lavori che con questa espressione intendono il livello più prestigioso e ricercato del mercato di ogni brand, prodotto esclusivamente in Italia da professionisti italiani e non genericamente in Europa.
“Tutto è iniziato quando l’azienda in cui avevo lavorato anche dopo il mio apprendistato ha chiuso&#8221;, ci racconta Michela. &#8220;Eravamo una trentina di ragazze, ma solo sette di noi hanno avuto il coraggio di diventare imprenditrici di se stesse. Abbiamo così fondato una società cooperativa. Una mossa audace, è vero, e non sono mancati i momenti di transizione difficili, come quelli legati alla crisi che ha bastonato il tessile nel 2004. Con determinazione però abbiamo tenuto duro fino a quando è arrivata una commessa grossa da uno dei maggiori stilisti italiani (n.d.r.  deontologia ci impedisce di riportarne il nome). L’abbiamo onorata in tempo grazie a lavoratrici di età compresa tra i 45 e 50 anni, che erano “già” capaci, padrone delle abilità manuali necessarie per lavorare a certi livelli”.
L’avventura è così continuata, con una continua ricapitalizzazione della manodopera qualificata, tra rifiniture, lavorazioni, cuciture, particolari realizzati a mano che gli stilisti sono disposti ad affidare solo ad occhi italiani. Sapiente pazienza, per fare la differenza. Il lavoro fatto e finito bene. L’italianità che sta nel dettaglio, che più è piccolo e più fa la differenza. L’imprenditrice ci spiega che si parla di non più di 300 &#8211; 400 capi al massimo, destinati alle più esclusive vetrine mondiali. “Difficile spiegare cosa proviamo quando rivediamo i nostri capi su riviste del calibro di Vogue o li riconosciamo indossati dalle star che sfilano sul red carpet del Festival del cinema di Venezia, con la certezza che quell’abito è uscito anche grazie alle nostre dita”.
Oggi le socie sono rimaste in quattro, complementari tra loro, padrone prima di tutto del tempo, perché libere di distribuire il lavoro nell’arco della settimana in base alle esigenze personali. E quando arriva la commessa grossa a breve scadenza, si corre. Insieme. Per un risultato unico.
Eppure questo patrimonio rischia di morire, estinto dall’assenza di giovani disposti a prendere il testimone e a farsi eredi della bellezza. Numerosissime infatti le postazioni vuote che troviamo nel laboratorio, come si vede dalla foto in cui, di proposito, abbiamo omesso i capi. Lo spionaggio stilistico, ci spiegano, ha un’ottima vista ed è sempre in agguato.
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<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/11/Laboratorio-deserto.jpg"><img class="aligncenter wp-image-17736 " src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/11/Laboratorio-deserto-300x169.jpg" alt="laboratorio-deserto" width="408" height="230" /></a>
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<h2>A mancare non è il lavoro ma informazione e interesse</h2>
Sono posti di lavoro inevasi dal potenziale inespresso del Made in Italy, dell&#8217;artigianato del tessile.
Michela spiega che le resistenze culturali che incontra ogni volta che propone formazione. Il pregiudizio che il laboratorio artigianale sia alla stregua di un’arida fabbrica e quindi da denigrare. Che il datore di lavoro sia “il padrone speculatore”, quando invece c’è la possibilità di essere parte integrante di un progetto, tutelato anche dall’UE che esige concorrenza leale e correttezza personale.
“Purtroppo&#8221; &#8211; continua l’imprenditrice &#8211; &#8220;manca l’informazione su queste opportunità di lavoro. L’informazione e di conseguenza la formazione, poiché nessuno è interessato a crearsi un futuro in questo settore. Dopo la scuola, che è fondamentale perché la cultura generale è cruciale, i ragazzi preferiscono una cartellina in mano, tailleur e tacchi o giacca e cravatta. Anche se questo significa farsi prendere a male parole durante il porta a porta, precariato, umiliazioni, stipendi da fame. Lavorare ad una macchina è faticoso, su questo non c&#8217;è dubbio. Ma immaginate la soddisfazione. Spesso sono i genitori stessi e gli insegnanti che hanno per i ragazzi ambizioni strettamente intellettuali. Non possiamo però vivere tutti di pc. Basta guardare a chi oggi si riscommette nell’agricoltura, fatta con cultura, mezzi e tecniche nuove”.
C’è dunque un mondo da scoprire e salvare in quello che potremmo chiamare l’intelletto dell’artigianato. L’intelligenza del tatto, del gusto del bello, del ben fatto. Essenza di un dna solo italiano, perché solo chi è cresciuto nel giardino d’Europa può aver sviluppato un palato fine ed esigente oltre che un occhio attento e severo.

Manifattura tessile: quei posti di lavoro che non attraggono i giovani italiani

Translation by Allen Montrasio @John Peter Sloan La Scuola
Fluoxetin is the active principle of Prozac; is works by inhibiting the absorption of serotonin, meaning that there is more of it circulating in the bloodstream – around 25 percent1 more, they say – and that, in turn2, means you’re happier. A similar, if less intense effect can be had through other means, e.g. with a hefty3 dose of chocolate (+5 percent) or with a night of rampant sex (+10 percent).
In 1995, Prof. McGuire, a Department director at UCLA, and his assistant Dr. Raleigh found that in groups of green vervets4 where the Alpha male showed signs of dominance over the gregarious apes, the Alpha’s level of serotonin was dramatically5 higher. So far, so interesting, but the really significant part is that, on seeing these results, Raleigh found the courage to ask Prof. McGuire: “why don’t we do the test on ourselves?”. The result was that the Professor had 50 percent more serotonin in his bloodstream than his assistant. Compare this to chocolate (+5%), rampant sex (+10%) and Prozac (+25%) and you get the picture.
Actually, if I remember correctly, there is a Sicilian saying which, well before science could prove it, also expresses the results of the UCLA research, albeit in more graphic6 terms.
This, however, only gives us a first glimpse of the pathology that a person in a position of command can suffer from: the actual addiction to power. So much so that Kets de Vries, in his work: “Leaders, Fools and Impostors. The psychology of leadership”, shows the dramatic effect of loss of power, with symptoms similar to those of a withdrawal7 crisis.
Which8 came first, serotonin or narcissism?
The same text also details another boss’s pathology: narcissism. In bosses, narcissism takes the form of two kinds of transferts: that of collaborators towards the boss, defined as idealising, where the collaborator sees totally unrealistic virtue and skills in the boss; and that of the boss towards their collaborators, defined as mirroring.
Basically, seeing their staff idealising their skills, the boss ends up believing they actually have them, and the two mechanisms end up mutually feeding each other in what is defined as double insanity.
Both with serotonin and narcissism, what is unclear is if having high levels of serotonin and a narcissistic pre-disposition helps to become a boss or if being a boss brings on9 these phenomena.
With regards to this, it’s interesting that narcissism is no longer considered a pathology and has been downgraded to a personality disorder in DSM V of 2014, as is the case with double insanity. It’s too easy to infer that even the scholars who wrote the DSM V have bosses to answer to.
At this point it’s also worth noting that the concept of normality is based on statistic and makes sense only when considered in context.
Ronson wrote “The Psychopath Test”, where he suggests that lack of empathy – a trait of psychopaths – is often a characteristic of successful people. It doesn’t seem such a strange idea and, forgetting ethics for a moment, it’s only natural that a boss might at times make decisions which have a negative effect on others, or defend their ideas in the face of internal and external attacks; and this is not to mention the personal sacrifices they have to make in their private life. These are some aspects of a Boss’s life that might make psychopathic traits10 useful.
Also, becoming a boss calls for compromises, requires resilience and confidence even in the face of impending disaster, and requires long term vision in periods of uncertainty.
Finally, I would like to close with my favourite boss’s malady: the Impostor Syndrome. This syndrome may not be found in DSM V, nor was it listed in previous editions, but I can say I’ve met a great deal of people suffering from it. You find it in successful people and in bosses who, in spite of their achievements, feel basically inadequate to their task and are surprised of the credit they are granted.
These bosses haven’t lost contact with their personality as a whole – weaknesses included – and therefore cannot take themselves entirely seriously: this is a sign of maturity, but ironically it can become pathological or dysfunctional in an obsessively competitive context or in a system where the formalities of power are exasperated.
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Paolo-Vergnani

Paolo Vergnani

Psicologo e attore, Master in Alternative Dispute Resolution. Nel 1997 ha tenuto il primo spettacolo di Teatro d’impresa in Italia. Ha lavorato sulla gestione dei conflitti in diversi paesi tra cui Austria, Bosnia, Brasile, Ungheria, Vietnam, Iraq e Angola. Dal 1979 formatore su tematiche legate alla comunicazione interpersonale, la motivazione e la gestione delle crisi e dei conflitti. Ha affiancato dirigenti ed uomini politici sulle tematiche legate alla comunicazione in pubblico. E&#8217; presidente di Spell. Docente a contratto per dieci anni all&#8217;Università di Ferrara dove ha avuto anche la responsabilità scientifica del “Master sulla Gestione delle crisi e dei conflitti”.

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Translation by Allen Montrasio @John Peter Sloan La Scuola Fluoxetin is the active principle of Prozac; is works by inhibiting the absorption of serotonin, meaning that there is more of it circulating in the bloodstream – around 25 percent1 more, they say – and that, in turn2, means you’re happier. A similar, if less intense [&hellip;]

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Manifattura italiana contro resto del mondo?

Il recupero della grande tradizione sartoriale. Dell’unicità della manifattura artistica che firma il made in Italy nel mondo, in risposta alla crisi e a una digitalizzazione che non può essere la panacea di tutti i mali. È convinta sostenitrice della ricetta Michela Girotto, imprenditrice 46enne, da un quarto di secolo impegnata alla guida della Maglieria Seven di Tribano, paese della Bassa Padovana. È infatti in questo angolo di provincia immersa nelle nebbie padane, che uno degli ultimi baluardi della lavorazione artigianale realizza capi per i più noti e amati stilisti italiani.
Un laboratorio, è il caso di dirlo, in “prima linea”, nel senso gergale degli addetti ai lavori che con questa espressione intendono il livello più prestigioso e ricercato del mercato di ogni brand, prodotto esclusivamente in Italia da professionisti italiani e non genericamente in Europa.
“Tutto è iniziato quando l’azienda in cui avevo lavorato anche dopo il mio apprendistato ha chiuso&#8221;, ci racconta Michela. &#8220;Eravamo una trentina di ragazze, ma solo sette di noi hanno avuto il coraggio di diventare imprenditrici di se stesse. Abbiamo così fondato una società cooperativa. Una mossa audace, è vero, e non sono mancati i momenti di transizione difficili, come quelli legati alla crisi che ha bastonato il tessile nel 2004. Con determinazione però abbiamo tenuto duro fino a quando è arrivata una commessa grossa da uno dei maggiori stilisti italiani (n.d.r.  deontologia ci impedisce di riportarne il nome). L’abbiamo onorata in tempo grazie a lavoratrici di età compresa tra i 45 e 50 anni, che erano “già” capaci, padrone delle abilità manuali necessarie per lavorare a certi livelli”.
L’avventura è così continuata, con una continua ricapitalizzazione della manodopera qualificata, tra rifiniture, lavorazioni, cuciture, particolari realizzati a mano che gli stilisti sono disposti ad affidare solo ad occhi italiani. Sapiente pazienza, per fare la differenza. Il lavoro fatto e finito bene. L’italianità che sta nel dettaglio, che più è piccolo e più fa la differenza. L’imprenditrice ci spiega che si parla di non più di 300 &#8211; 400 capi al massimo, destinati alle più esclusive vetrine mondiali. “Difficile spiegare cosa proviamo quando rivediamo i nostri capi su riviste del calibro di Vogue o li riconosciamo indossati dalle star che sfilano sul red carpet del Festival del cinema di Venezia, con la certezza che quell’abito è uscito anche grazie alle nostre dita”.
Oggi le socie sono rimaste in quattro, complementari tra loro, padrone prima di tutto del tempo, perché libere di distribuire il lavoro nell’arco della settimana in base alle esigenze personali. E quando arriva la commessa grossa a breve scadenza, si corre. Insieme. Per un risultato unico.
Eppure questo patrimonio rischia di morire, estinto dall’assenza di giovani disposti a prendere il testimone e a farsi eredi della bellezza. Numerosissime infatti le postazioni vuote che troviamo nel laboratorio, come si vede dalla foto in cui, di proposito, abbiamo omesso i capi. Lo spionaggio stilistico, ci spiegano, ha un’ottima vista ed è sempre in agguato.
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<a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/11/Laboratorio-deserto.jpg"><img loading="lazy" decoding="async" class="aligncenter wp-image-17736 " src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2016/11/Laboratorio-deserto-300x169.jpg" alt="laboratorio-deserto" width="408" height="230" /></a>
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<h2>A mancare non è il lavoro ma informazione e interesse</h2>
Sono posti di lavoro inevasi dal potenziale inespresso del Made in Italy, dell&#8217;artigianato del tessile.
Michela spiega che le resistenze culturali che incontra ogni volta che propone formazione. Il pregiudizio che il laboratorio artigianale sia alla stregua di un’arida fabbrica e quindi da denigrare. Che il datore di lavoro sia “il padrone speculatore”, quando invece c’è la possibilità di essere parte integrante di un progetto, tutelato anche dall’UE che esige concorrenza leale e correttezza personale.
“Purtroppo&#8221; &#8211; continua l’imprenditrice &#8211; &#8220;manca l’informazione su queste opportunità di lavoro. L’informazione e di conseguenza la formazione, poiché nessuno è interessato a crearsi un futuro in questo settore. Dopo la scuola, che è fondamentale perché la cultura generale è cruciale, i ragazzi preferiscono una cartellina in mano, tailleur e tacchi o giacca e cravatta. Anche se questo significa farsi prendere a male parole durante il porta a porta, precariato, umiliazioni, stipendi da fame. Lavorare ad una macchina è faticoso, su questo non c&#8217;è dubbio. Ma immaginate la soddisfazione. Spesso sono i genitori stessi e gli insegnanti che hanno per i ragazzi ambizioni strettamente intellettuali. Non possiamo però vivere tutti di pc. Basta guardare a chi oggi si riscommette nell’agricoltura, fatta con cultura, mezzi e tecniche nuove”.
C’è dunque un mondo da scoprire e salvare in quello che potremmo chiamare l’intelletto dell’artigianato. L’intelligenza del tatto, del gusto del bello, del ben fatto. Essenza di un dna solo italiano, perché solo chi è cresciuto nel giardino d’Europa può aver sviluppato un palato fine ed esigente oltre che un occhio attento e severo.

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Michela Danieli

E&#8217; giornalista professionista dal 2002 e titolare di tessera stampa internazionale dal 2012. Vive tra Padova e Stoccolma, da dove collabora con il Fatto Quotidiano dal 2013 e con Senza Filtro dal 2015. Il suo sguardo è rivolto, da sempre, all&#8217;inchiesta giornalistica evitata dagli altri, alla denuncia sociale, politica e di carattere economico. La definizione che pensa le rassomigli di più è quella attribuitale da una leggenda de Il Resto del Carlino: &#8220;Ragazza pericolosissima!

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Il recupero della grande tradizione sartoriale. Dell’unicità della manifattura artistica che firma il made in Italy nel mondo, in risposta alla crisi e a una digitalizzazione che non può essere la panacea di tutti i mali. È convinta sostenitrice della ricetta Michela Girotto, imprenditrice 46enne, da un quarto di secolo impegnata alla guida della Maglieria Seven [&hellip;]

Manifattura tessile: quei posti di lavoro che non attraggono i giovani italiani - Informazione senza filtro

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Parlare di Industria 4.0 senza mettere i piedi nel &#8220;gemba&#8221;, come dicono i signori della lean, non avrebbe dato alcun valore aggiunto ad un numero interamente dedicato a questo tema. Il gemba ovvero la fonte,  il posto dove succedono le cose, in questo caso non poteva che essere Toyota, l&#8217;azienda che prima fra tutte non solo ha teorizzato e messo in pratica un sistema che è una vera e propria filosofia collaborativa adottata oggi in migliaia di aziende in tutto il mondo &#8211; il pensiero snello &#8211; ma probabilmente è oggi l&#8217;unico interlocutore con cui concretamente si può parlare di automazione dei processi poiché la trasformazione digitale sembra essere parte integrante dei processi di Toyota da oltre 30 anni.
Salito in macchina, faccio il numero di Maurizio Mazzieri, Deputy Managing Director di Toyota Material Handling Italia, profondo conoscitore di processi industriali che condivide con me almeno un paio di caratteristiche: va dritto al punto senza troppi sconti ed è in macchina anche lui.
Maurizio, riesci a dirmi qualcosa di concreto su questo termine Industria 4.0?
Industria 4.0 è una buzzword inventata da Siemens che ha teorizzato questo sistema. Termine ripreso dalla Merkel su cui la Germania ha puntato e punta molto e da cui l&#8217;Italia ha preso a sua volta ispirazione al punto che il Governo ha stanziato una cifra molto importante a sostegno di questo cambiamento. Mi viene purtroppo da dire, avendo letto il piano Calenda, che è evidente che questi incentivi stanziati vadano a supporto di investimenti che in parte non mi sembrano così innovativi ma anzi sono dei passaggi normali che ogni azienda che professa un cambiamento è tenuta a fare.
Chi saranno dunque i beneficiari di questi incentivi?
Questa è la domanda chiave. Ma soprattutto sulla base di cosa si misurerà il livello di innovazione di un&#8217;impresa? Da quanti robot impianta fra le linee di produzione? Dove sono i riferimenti per capire se un&#8217;industria è diventata 4.0? Mi sembra che più che una prospettiva di innovazione stiamo importando degli slogan ottimi per i dibattiti nei convegni: l&#8217;industry 4.0, la fabbrica intelligente. Abbiamo preso come esempio la Germania, ma tuttavia anche lì non abbiamo dei riferimenti concreti: nessuno ha analizzato processi, chi ha potuto studiare quali vantaggi si siano ottenuti attraverso l&#8217;utilizzo della robotica o in quale applicazioni sono quei sistemi cognitivi &#8211; collaborativi fra uomo e robot? Io non ho potuto leggere alcuna case history che mi illustri queste cose né tantomeno analisi su quali benefici si possano avere nel turn over, nell&#8217;EBIT o nella soddisfazione del cliente. Quindi al momento possiamo dire che ci stiamo solo innamorando di una parola d&#8217;ordine di cui non si è visto ancora niente di concreto.
Qual è dunque, secondo te, la vera chiave dell&#8217;innovazione in azienda?
Stiamo parlando di un&#8217;economia della conoscenza. La vera innovazione teorizzata dall&#8217;Industry4.0 sta nell&#8217;impulso che la robotica può dare ai processi, ma il concetto nuovo è che non sono più i robot che imparano dall&#8217;uomo, ma sono gli uomini che imparano dai robot e io questo impulso non lo vedo nel piano così come proposto.
Si parla molto di automazione e di perdita di posti di lavoro. Quanto l&#8217;Industria 4.0 inciderà sull&#8217;impiego?
Esistono due <a href="http://blog.debiase.com/2016/01/31/robot-al-lavoro-e-il-47-degli-umani-una-nuova-ricerca-di-frey-e-osborne/" target="_blank" rel="noopener">ricerche in questa direzione</a> sul modello dell&#8217;Industry 4.0 che hanno dati piuttosto discordanti ma un minimo comune denominatore: la perdita di posti di lavoro riguarderà quelle attività a basso valore aggiunto.
Io non sono per niente d&#8217;accordo su quanti ipotizzano una minaccia, ad esempio, nell&#8217;area delle vendite. Posso capire un calo di intervento umano nell&#8217;area della produzione o delle operations, dove sicuramente le macchine possono incidere fortemente sui lavori a basso valore o su quelli di precisione, ma non vedo come potrebbero incidere sulle attività di vendita. Si parla di un milione di posti di lavoro entro 20 anni ma bisogna capire prima di tutto quale e quanto impiego si preveda nella robotica. Ad oggi non sappiamo se questa punterà verso il <a href="https://arxiv.org/abs/1410.1258" target="_blank" rel="noopener">cyber virtual system</a>, questo scambio fra virtuale e reale, o sull&#8217;analisi dei Big Data, o sull&#8217;Internet of Things. Sinceramente oggi non conosco nessuna azienda italiana e non mi risulta nemmeno europea che lavori su tutte queste cose. E&#8217; tuttavia inevitabile che in futuro ci sia un&#8217;interconnessione uomo &#8211; robot, fermo restando che rispetto a 50 anni fa oltre a fare dell&#8217;handling i robot oggi possono anche vedere, tuttavia ancora non capiscono la semantica del linguaggio. Pertanto è ancora necessario un apporto umano non indifferente.
Faccio un esempio: è come un navigatore satellitare su cui io posso digitare un indirizzo, o la longitudine e latitudine o un punto d&#8217;interesse. Ma se gli chiedo: vai all&#8217;angolo e fermati al semaforo dopo la gelateria e parcheggia, lui non mi capisce. Di conseguenza io non credo alla sostituzione dell&#8217;uomo con il robot, ma credo alla collaborazione dell&#8217;uomo col robot e l&#8217;impiego industriale nei lavori ripetitivi a basso contenuto cognitivo. Mi preoccuperei di più se facessi il casellante che non se facessi l&#8217;area manager o il direttore commerciale.
Come fa l&#8217;uomo ad imparare dal robot?
Esistono delle simulazioni sui movimenti più efficienti che un robot antropomorfo può fare che l&#8217;uomo può applicare su una linea di assemblaggio per avere gli utensili posizionati in maniera più razionale. Un esempio semplice, ma credibile.
Sembra che dal tuo punto di vista siano più importanti le Risorse Umane che le macchine per fare Industria 4.0
Ancora oggi, a distanza di 36 anni da quando Womack e Johnson hanno pubblicato la loro ricerca nel celebre libro Toyota, la macchina che ha cambiato il mondo tutti coloro che oggi visitano uno stabilimento si stupiscono di quella che viene definita l&#8217;automazione frugale di Toyota. Ci sono stabilimenti in Giappone che lavorano senza ERP poiché l&#8217;armonizzazione dei processi è talmente perfetta che non hanno bisogno di un supporto informatico. Rispetto all&#8217;automazione spinta, crediamo in un concetto diverso: quello dell&#8217;autonomazione dell&#8217;individuo <a href="http://www.lean.org/lexicon/jidoka" target="_blank" rel="noopener">(Jidoka)</a>. Alla fine è cruciale lo sviluppo delle risorse umane e rispetto a grossi investimenti che si fanno, mi chiedo quanto le risorse umane delle aziende siano preparate all&#8217;utilizzo di questi sistemi.
Partiamo dall&#8217;apice delle cose. A livello nazionale c&#8217;è una grossa carenza nel management. Un management che si è fatto trovare impreparato ad affrontare la crisi, un management che fa fatica a dirigere. Un domani che un&#8217;azienda si trovasse a dover gestire Big Data o anche solo avesse molte più informazioni rispetto a quante ne abbiamo adesso, queste aiuteranno a decidere meglio o renderanno ancora più difficile un processo di scelta? Le scuole stanno preparando i nuovi professionisti di domani per andare ad approcciare queste nuove tecnologie?
L&#8217; industria 4.0 riguarderà dunque solo lauree tecnologiche e profili tecnici?
Mi ispiro da sempre a due modelli: uno evidentemente quello Toyota in cui <a href="http://www.considi.it/cosa-facciamo/efficienza/lean-production/" target="_blank" rel="noopener">Hitozukuri (l&#8217;arte di formare le persone) venga prima di Monozukuri (l&#8217;arte di fare bene le cose)</a>, ma l&#8217;altro modello a cui mi ispiro è quello Olivettiano. Di conseguenza, credo dunque che da una parte ci sia bisogno di ingegneri e lauree tecniche, ma credo che nelle azienda vadano rafforzati gli uffici HR. Non parlo di uffici paghe e stipendi, ma un ufficio presidiato anche da psicologi e filosofi (ho amici che portano in azienda ogni mese filosofi e psicologi per parlare con i dipendenti e col management) in cui la Risorsa Umana resta all&#8217;interno di ogni processo.
Sembrerebbe invece che il vero cambiamento dell&#8217;Industria4.0 avvenga attraverso l&#8217;automazione e il digitale.
Ti faccio un esempio per capire quanto questo sia profondamente errato. Di Toyota si sa tutto, dal 1990 in poi c&#8217;è una letteratura sterminata; Toyota non ha mai nascosto niente a nessuno, nemmeno ai competitor. Tuttavia nel 2009 <a href="http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.573.9268&amp;rep=rep1&amp;type=pdf" target="_blank" rel="noopener">è stata pubblicata una ricerca</a> (Anand, Ward, Tatikonda, Schilling) che dice che il 70% delle aziende statunitensi che hanno provato a utilizzare il Toyota Production System non hanno ottenuto risultati, ma forse ancora di più illuminante che solo  il 20% delle aziende giapponesi applicano il TPS.
Eppure non si può dire che non abbiano la conoscenza; i processi sono tutti disponibili. Nè si può dire che non abbiamo risorse economiche; sono tutte aziende molto profittevoli e spesso multinazionali. La verità è che non hanno le Risorse Umane per sostenere il cambiamento. Non può esistere Smart Factory, l&#8217;Industria 4.0, la fabbrica intelligente o come la vogliamo chiamare se prima non si passa attraverso la Lean Factory. E ti accorgi che non c&#8217;è Lean Factory quando in azienda ti presentano il Lean Manager o il Responsabile dell&#8217;Attività Kaizen. Quella è la certificazione che l&#8217;azienda non è lean, perché per essere tale si deve essere lean dalla reception al presidente fino al consiglio di amministrazione.
E&#8217; un processo trasversale in cui tutti devono crederci e si sforzano di mettere in atto i precetti che sono alla base dei processi di cambiamento altrimenti diventa una lean da parata e io temo fortemente che se non si formano le risorse umane sia tecniche che quelle di management necessarie, si faranno investimenti che resteranno fini a se stessi. Utilizzeremo fasi di processo senza una reale armonizzazione e un reale miglioramento. Non è vero che il successo di Toyota deriva dal lavorare con poche scorte e individuare gli sprechi. Deriva dal fatto che ogni mattina ci sono milioni di collaboratori che vanno in azienda per pensare a risolvere i problemi e a migliorare. Questo si può fare anche in un sistema di collaborazione con i robot. Per forza di cose questo impatterà sul mondo del lavoro, ma se pensiamo di utilizzare i robot come utilizziamo un frigorifero o una lavatrice sostituiremo qualche posto di lavoro, probabilmente avremo delle isole di efficienza, ma non misureremo un reale cambiamento. Questo è il vero limite di pensare l&#8217;Industry4.0 in questo modo.
Come si pensa dunque di riuscire ad allineare un Paese intero senza una cultura adeguata a questi processi?
Infatti, questo piano è a mio avviso insostenibile. Il nostro processo di miglioramento e di cambiamento <a href="http://web.mit.edu/esd.83/www/notebook/WomackJones.PDF" target="_blank" rel="noopener">è stato reso noto da Womack e Jones</a> ma è nato quando <a href="https://it.wikipedia.org/wiki/Toyoda_Sakichi" target="_blank" rel="noopener">Sakichi Toyota</a> nel 1918, definì il suo modello imprenditoriale come basato sull&#8217;analisi continua dei processi, degli errori e del miglioramento continuo. Un processo di lungo termine che si costruisce giorno dopo giorno attraverso la formazione, la cultura aziendale, la trasformazione tecnologica. Dunque io definisco Toyota non un processo 2.0, 3.0, 4.0 ma un ecosistema aziendale dove le inter-relazioni e domani anche quelle fra uomo e robot sono in continuo divenire, in continuo cambiamento. Questo piano è come un maestro orologiaio che costruisce un meccanismo perfetto ma che poi potrebbe far andare le lancette al contrario. Sarebbe comunque un meccanismo perfetto ma quello che realizza non servirebbe a migliorare la qualità del processo. Quindi io credo che i meccanismi debbano evolvere e devono essere misurati sulla catena del valore. Non per niente sotto la lean production c&#8217;è la lean thinking. Io credo che i ricercatori più attenti traducano il TPS non solo come Toyota Production System ma anche come Thinking People System, ovvero il sistema delle persone che pensano. Per questo non credo assolutamente che la robotica possa sostituire un vero e proprio sistema cognitivo.

L&#8217;Industry 4.0 senza persone è un meccanismo perfetto con le lancette al contrario

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Mario Gibertoni

Mario Gibertoni, già ufficiale di complemento della Marina Militare Italiana, dottore in economia e commercio, ha maturato le competenze di base in aziende multinazionali, assumendo crescenti responsabilità dirigenziali in Italia e all&#8217;estero. Nel 1983 ha fondato StudioBase, una società di consulenza, formazione e selezione finalizzata ad aumentare la competitività delle imprese italiane. Si è quindi specializzato in Toyota Production System e Manufacturing Production in Giappone e Stati Uniti. Nel 2013 si è formato in Industry 4.0 e tecnologie abilitanti presso il Fraunhofer institut e l&#8217;Università di Stoccarda. Per le sue attività ha ricevuto numerosi riconoscimenti internazionali, tra i quali due Paul Harris Rotariane e l&#8217;Academic Fellow da parte dell&#8217;International Council of Management Consulting Institute.

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