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Numero 03 &#8211; Dietro le quinte

Numero 03 - Dietro le quinte

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Numero 09 &#8211; Punto e a capo

Numero 09 - Punto e a capo

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Riflessioni e articoli sull&#8217;edizione 2022 del Festival di Nobìlita.

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Alberto De Toni

E’ Rettore e professore ordinario presso l’Università degli Studi di Udine. Insegna “Organizzazione della Produzione” e “Gestione dei Sistemi Complessi” nel corso di Laurea di Ingegneria Gestionale. Ha conseguito la laurea “magna cum laude” in Ingegneria Chimica e il dottorato di ricerca in Scienza dell’Innovazione Industriale presso l’Università di Padova. È stato Preside della Facoltà di Ingegneria, Presidente dell’Associazione Scientifica Italiana di Ingegneria Gestionale, Presidente della Commissione Nazionale del Ministero dell’Istruzione, Università e Ricerca (MIUR) per la Riorganizzazione dell’Istruzione Tecnica e Professionale, Presidente dell’Agenzia per lo Sviluppo Economico della Montagna del Friuli Venezia Giulia, Vice Presidente di Area Science Park di Trieste. E’ membro del Comitato Nazionale per lo Sviluppo della Cultura Scientifica e Tecnologica del MIUR. È autore di oltre 280 pubblicazioni scientifiche nazionali ed internazionali. Le principali aree di ricerca sono Organizzazione della Produzione, Gestione dell’Innovazione e Gestione della Complessità.

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Numero 112 &#8211; Nobìlita

Riflessioni e articoli sull&#8217;edizione 2022 del Festival di Nobìlita.

Numero 112 - Nobìlita

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Numero 86 &#8211; I nuovi profitti

Numero 86 - I nuovi profitti

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Numero 29 &#8211; Manager delle mie brame

Numero 29 - Manager delle mie brame

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Per azienda metalmeccanica bolognese ricerchiamo un/una:
Responsabile Acquisti &#8211; RIF 4996 
Il candidato avrà il compito di:
<ul>
<li>Assicurare, sulla base delle direttive ricevute, l&#8217;acquisto di materiali (diretti ed indiretti), apparecchiature, attrezzature e servizi per lo svolgimento dell&#8217;attività aziendale alle più vantaggiose condizioni economiche e nel rispetto delle esigenze produttive, commerciali e degli standard qualitativi;</li>
<li>Proporre alla Direzione Generale obiettivi e politiche di marketing d&#8217;acquisto, in accordo al Piano Aziendale;</li>
<li>Assicurare l&#8217;acquisto dei materiali per lo svolgimento dell&#8217;attività aziendale, in accordo alle procedure aziendali: analizzare le richieste di acquisto, definire i potenziali Fornitori, richiedere ed analizzare le offerte, assicurare la preparazione degli Ordini di Acquisto, condurre le trattative con i Fornitori, negoziare e stipulare i termini del contratto nel rispetto delle politiche di acquisto definite;</li>
<li>Elaborare analisi economiche sull&#8217;andamento dei prezzi dei principali materiali acquistati, collaborare nelle analisi delle alternative di make or buy garantendo l&#8217;informazione sulle capacità tecniche e produttive del parco Fornitori;</li>
<li>Sviluppare ed aggiornare il parco Fornitori qualificati, per assicurare la costanza della qualità delle Forniture, l’affidabilità dei tempi di consegna, la competitività dei prezzi, lo sviluppo di prodotti/processi produttivi, il coinvolgimento ed integrazione nei programmi aziendali.</li>
</ul>
Requisiti 
<ul>
<li>Richiesta la Laurea, preferibilmente in Ingegneria (Meccanica, Gestionale);</li>
<li>Esperienza: minimo 3 anni in realtà sfidanti e strutturate ed in ruoli analoghi;</li>
<li>Ottimo livello nell’utilizzo del Pacchetto Office e di un gestionale evoluto;</li>
<li>Ottima conoscenza della lingua inglese, la conoscenza di una seconda lingua straniera è da considerarsi preferenziale;</li>
<li>Team working, problem solving, curiosità e creatività, autonomia, trasparenza e gestione autorevole dei fornitori.Sede di lavoro:Bologna&nbsp;
Mcs garantisce le pari opportunità (L. 903/77). Gli interessati sono invitati a visionare sul sito <a href="http://www.mcs-selection.it/">www.mcs-selection.it</a> l’informativa relativa al trattamento dei dati personali (art. 13 D.Lgs 196/03). Aut. Min. Lavoro e Politiche Sociali dlgs 276/2003 n° 5882 del 26.02.2007
&nbsp;
Mcs Management Consulting &amp; Selection: consulenti nelle Risorse Umane, da sempre Partner nei successi dei nostri Clienti</li>
<li>PER CANDIDARSI inviare e-mail a: silvia.fiori@mcs-selection.it oppure tramite sito <a href="http://newmcs.sites.altamiraweb.com/Annunci/Jobs_Responsabile_Acquisti_143139598.htm">rispondi annuncio Responsabile Acquisti</a></li>
</ul>

Responsabile Acquisti

Un tema, questo, che come svolgimento potrebbe presupporre un trattato Kantiano come la “Critica della ragion pura” oppure potrebbe essere liquidato anche con una battuta del tipo “Ma quale etica e per di più professionale, visto che le situazioni che affronta un manager sono ogni giorno “critiche” per definizione?&#8221;.
Nelle nostre esperienze personali, più volte ci si è trovati a gestire situazioni complessive di crisi aziendale, di ristrutturazioni, come si dice in gergo, ma anche nel day by day, nelle dinamiche che ogni giorno viviamo in azienda ci sono o ci possono essere situazioni di criticità, di gerarchie mal gestite, di fiducie mal riposte che possono sfociare in conflitti o incomprensioni.
In questi contesti la vera domanda che dovrebbe essere posta da un vero punto di vista etico è: ma quale è il vero bene dell&#8217;azienda? Se lo sfondo su cui poggia l’impianto di un&#8217;etica professionale per il manager è ben chiaro in astratto, vale a dire il bene &#8211; qualcuno direbbe “comune” &#8211; e superiore dell’interesse aziendale, occorre però non dimenticare che il manager, per quanto autonomo e legato alla Proprietà da un rapporto fiduciario, nel concreto, è e rimane un lavoratore dipendente.
Si possono dipanare molte riflessioni, che però non possono prescindere dal constatare che, il vincolo di un rapporto di dipendenza e quindi di un rapporto gerarchico, lascia di fatto pochi spazi all&#8217;interpretazione ed anche alla libertà di azione. Lo spazio per un’etica &#8211; professionale o meno &#8211; del manager in azienda, proprio per la natura intrinseca che lega il manager all’azienda stessa, è davvero stretto &#8211; lo ricordo ancora che si tratta, al di là del rapporto fiduciario, di un contratto di lavoro da dipendente. Se di lavoro dipendente si tratta significa che si dipende da, quindi gli spazi per le scelte individuali dettate dall’etica, cioè da una morale che prima di tutto è individualmente e Kantianamente “dentro di me”, sono davvero “ridotti al lumicino”.
Questo lo si vede soprattutto nelle situazioni critiche, come capita normalmente ad un manager specie se opera in ambito “Risorse Umane”, durante i momenti di crisi e le conseguenti inevitabili ristrutturazioni. Di solito in questi casi un manager o è vittima egli stesso di queste situazioni, o è un complice, per non dire un “carnefice”. Sì, sto usando termini forti, ma è per comprendere che è ben difficile che ci siano dei percorsi alternativi, degli spazi per la coscienza, o ancora di più, per forme di obiezione di coscienza che in Azienda non solo non sono permesse ma non sono neppure pensabili. Anche perché, se fossero pensabili e poi attuabili sarebbero forme di insubordinazione.
Resta un&#8217;ultima riflessione da fare, che però può appartenere a casi davvero estremi. Per il bene dell’azienda, si può anche andare in conflitto con la Proprietà? Oppure questo è impossibile, e ciò in quanto è difficile scindere azienda da proprietà e soprattutto perché, uno dei più grandi errori dei manager, è quello di credersi essi stessi i proprietari senza averne né titolo, né rischio, né denaro?
Non credo esista una risposta univoca scolpita nella pietra, ma occorre andare a valutare caso per caso; occorre valutare quale siano le situazioni specifiche, quale sia l’espressione della proprietà e come questa si riverberi in azienda. Tuttavia, credo anche che, se davvero l’azienda è un valore superiore e la sua continuità ha un valore anche sociale, oltre che economico, sulla base anche di una forte esperienza personale, non mi sento di condannare a priori chi, eventualmente, in casi estremi, e in posizioni apicali e di responsabilità, invece di rimanere gerarchicamente passivo o eseguire le disposizioni, prende atteggiamenti dialettici che possono anche portare a contrasti con la proprietà; ciò soprattutto se questi atteggiamenti porteranno, invece che alla chiusura di una attività aziendale, alla continuità e salvataggio dell’impresa e dei posti di lavoro. 
Ma, come è forse facile comprende, si tratta di scelte non semplici e per le ragioni qui in breve esposte, credo che azioni di questo tipo appartengono a casi estremi che non di certo la norma.

L’etica professionale del manager in situazioni critiche

Sfoggiano l&#8217;uso della tecnologia più smart, guidano una smart, scelgono un look smart.
Gli uomini eliminano la cravatta dal guardaroba cosicché due iniziali possano intravedersi su una camicia bianca e su misura. Quando sono donne &#8211; un fenomeno raro visibile nei dipartimenti comunicazione e risorse umane &#8211; preferiscono uno stile etnico non troppo appariscente. Condividono con regolarità un articolo di una rivista americana smart sui social. Il loro viaggio più recente? Nella Silicon Valley. Su ogni questione, sanno cosa ha fatto Google, cosa ha fatto Facebook, cosa ha fatto Apple. Ma non l&#8217;hanno letto sui giornali. Lo hanno scoperto visitando la Silicon Valley ad agosto con i bambini.
<h2>Come riconoscere i fake manager?</h2>
La loro maniacale attenzione verso lo smart management si accompagna ad uno stile gestionale proprio del manager anni Cinquanta, ingentilito da una visione sulla realtà aziendale degna di un MBA. Nelle riunioni citano le loro case-histories, ovvero quello che l&#8217;azienda dove lavoravano prima sapeva fare in modo eccellente e qui invece &#8220;non riusciamo purtroppo a implementare&#8220;. Nelle prime settimane d&#8217;ingaggio presso la nuova azienda, i loro attuali collaboratori si chiedono infatti per quali ragioni questi manager abbiano abbandonato l&#8217;azienda precedente, l&#8217;Eden che tanto vanno celebrando.
I fake manager, fenomeno nazionale e globale, durante i meeting e nella quotidianità non amano parlare di aspetti rilevanti. Anziché discutere di aspettative, obiettivi misurabili, priorità, si focalizzano sulle grande visioni oppure sui minimi errori intravisti in un report o nella delivery di un servizio. Per loro il management è &#8220;lo sguardo di dio sul mondo&#8221; (o, se preferite, la vista dall&#8217;alto di una business class di un A380) e, in chiave speculare opposta, il controllo delle dimensioni di un font su una slide: come se in mezzo tra la visione per il prossimo millennio e il controllo di un dettaglio insignificante non vi fosse null&#8217;altro.
Per i fake manager la ricerca del progetto smart o dell&#8217;azione smart ad effetto, di cui andare fieri, si traduce nella generazione a sorpresa di idee &#8220;fuori di testa&#8221; che mandano in confusione i team, cioè la gente che sta lavorando sui processi organizzativi. Spesso queste idee non sono connesse alla strategia aziendale. Le persone non capiscono che senso possano avere. Infatti in molti casi non hanno senso rispetto al business della specifica azienda e ai bisogni della clientela. L&#8217;azienda, che non li paga per delirare sul prossimo secolo né per controllare i font ma per gestire un dipartimento, finisce per disperare.
<h2>La strategia personale del fake manager</h2>
I fake manager semplicemente non sono in grado di tradurre la strategia aziendale in una serie di obiettivi ed operazioni che riguardano la loro funzione. In questo soprattutto la loro inutilità è massima. Essi sono connessi con tutto ciò che fa tendenza nel mondo manageriale, ma sono del tutto sconnessi dai bisogni reali dell&#8217;azienda per la quale lavorano. Alcuni collaboratori non rilevano traccia di questi manager sui loro schermi per mesi. Poi improvvisamente il manager compare, li chiama con il nome sbagliato e in preda ad un&#8217;emergenza chiede loro un intervento taumaturgico su una questione irrisolvibile: &#8220;conosco il tuo potenziale, sono sicuro che tu puoi farcela&#8221;.
Presi da questioni più smart, i fake manager scaricano i lavori ordinari sui co-worker (preferiscono chiamarli così) senza provvedere ad una verifica periodica dello stato dell&#8217;arte. La solitudine dei collaboratori è interrotta solo da improvvisi interventi di controllo quando il CEO ha bisogno di un report urgente per lunedì mattina alle 8.30. A quel punto i fake manager cominciano a riscrivere il report in ogni dettaglio, perché sia sexy al punto giusto. 
Costruire action plan e workplan? Il fake manager riempie le lavagne alle sue spalle di schizzi, come gli è stato insegnato nel corso di un MBA. Ma quando, nello sviluppo di un piano di azione, le questioni si fanno serie, scompare. Sporcarsi le mani, e la camicia bianca, è poco smart. Evita così di affrontare in modo analitico e strutturato la questione sino a quando il problema diventa una tragedia aziendale.
I fake manager non promuovono la condivisione tra colleghi perché tanto lo sharing è una questione digital. Quando un loro collaboratore va in pensione, spesso non si pongono la questione del passaggio di consegne. Solo un anno dopo si scoprirà che la persona uscita era l&#8217;unica detentrice di conoscenza su un controllo tecnico fondamentale per la qualità del prodotto. Del resto il pensionamento di un collega troppo analogico è una questione piuttosto triste, perché occuparsene?
<h2>Le valutazioni dei collaboratori</h2>
I collaboratori di questi manager, in preda a visionari incapaci di tradurre i deliri in un piano ma spesso capaci di inserirsi in un compito per controllare l&#8217;inutile, possono assumere comportamenti regressivi e infantili. Se il manager è così smart &#8211; pensano &#8211; vediamo come se la cava. La valutazione delle performance di questi collaboratori, per i fake manager è una pagellina di &#8220;fine anno&#8221; che compilano in ritardo solo perché le risorse umane hanno minacciato il licenziamento. Favoritismi, pregiudizi e mancanza di cura trasformano il processo di valutazione delle persone in una vera e propria roulette russa. Non avendo fissato obiettivi, aspettative e modelli di verifica, i nostri sorprendono i loro collaboratori con percezioni che non sono fondate su elementi oggettivi e concreti.
<h2>Il feedback</h2>
Del resto per il fake manager il feedback è un concetto astratto. Se chiedono un feedback ad altri, rischiano di ottenere un riscontro che va a minare la percezione ideale che i nostri hanno di se stessi. La rimozione dell&#8217;errore, nella scelta della camicia, dell&#8217;auto e del tablet, si traduce in una rimozione dell&#8217;errore in toto. Se l&#8217;errore c&#8217;è è di altri, soprattutto dei collaboratori, ai quali tuttavia non viene data l&#8217;opportunità di migliorare in itinere. Spesso, si sa, sono premiati i collaboratori che hanno fatto un fake work per il fake manager. Il fatto getta nello sconforto tutti coloro che hanno lavorato realmente sui processi tenendo in vita il dipartimento.
<h2>Fake coaching per fake manager</h2>
Disperati dalla scarsa performance manageriale del fake manager, che una smart parcheggiata nel garage aziendale non riesce più a mascherare, quelli delle risorse umane mettono alle costole del nostro un coach. All&#8217;allenatore aziendale viene assegnato l&#8217;obiettivo della trasformazione chimica di un anaffettivo autocentrato in un soggetto capace di vedere e capire le persone che ha davanti. Un tentativo disperato.
Un real manager è in grado di mettere a sistema i progetti della sua funzione con la strategia dell&#8217;organizzazione, quella attuale o quella emergente. I real manager evitano di chiedere lavori burocratici inutili e di mobilitare le persone intorno a progetti smart poco centrati sul bisogno organizzativo. Il loro obiettivo è fare in modo che le persone usino al meglio il loro tempo per generare valore reale. Per questo sanno motivare le loro squadre. Con e senza cravatta.

Partner Newton Management Innovation 24 Ore Group. Corso Sempione, 68. Milano. 08-02-14.

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Andrea Notarnicola

Consulente di direzione per il cambiamento culturale delle imprese. Classe 1969, partner di Newton, lavora a progetti di inclusione e innovazione attraverso l&#8217;ingaggio delle persone. Lettore e docente presso numerose università e scuole, ha scritto diversi volumi di management in forma scientifica e anche satirica, tra i quali “Global Inclusion” e “Zzzoot &#8211; Fulminati in azienda&#8221; divenuto una trasmissione di successo di Radio24. Editorialista per dieci anni de L’Impresa, è stato project leader per Newton delle numerose edizioni dell’open distance Master Programme MASTER 24. È Executive Committee Member di “Global Inclusion &#8211; art. 3”, organizzazione impegnata nella promozione dell’ecosistema delle imprese, associazioni, università e istituzioni attive nella definizione di un nuovo modello di leadership inclusiva.

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Sfoggiano l&#8217;uso della tecnologia più smart, guidano una smart, scelgono un look smart. Gli uomini eliminano la cravatta dal guardaroba cosicché due iniziali possano intravedersi su una camicia bianca e su misura. Quando sono donne &#8211; un fenomeno raro visibile nei dipartimenti comunicazione e risorse umane &#8211; preferiscono uno stile etnico non troppo appariscente. Condividono [&hellip;]

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La solitudine manageriale è qualcosa che tutti, più o meno inconsciamente temiamo, ma è proprio quando siamo chiamati a prendere decisioni importanti, che ci rendiamo conto dei nostri limiti. 
Facile o difficile, per un Manager, il decidere è comunque inevitabile nel suo percorso professionale e, in tali situazioni, egli può entrare in crisi e sentirsi terribilmente solo di fronte alle sue responsabilità.
Napoleone Bonaparte nelle sue memorie scriveva che: “Nulla è più difficile e quindi più importante del saper decidere&#8221;. Noi esseri umani non abbiamo positivi precedenti in fatto di decisioni. Una delle primissime decisioni umane fu davvero disastrosa. Eva decise di cogliere e gustare un frutto che Dio gli aveva espressamente vietato. Decisione che ci precluse per sempre il paradiso terrestre. 
Alla luce della mia personale esperienza posso affermare che esistono sostanzialmente tre approcci per superare la “solitudine dei numeri uno&#8221;.
<h2>La ricerca di un aiuto divino</h2>
Tuttora molti manager cercano un aiuto “divino” rivolgendosi a fonti ritenute superiori quali: indovini, preveggenti, astrologi, maghi, se non consulenti con particolare carisma e grandi abilità comunicative.
Nulla di strano, né di deprecabile. La presenza di eventi prodigiosi nella storia  dei condottieri e dei grandi profeti, appare sovente per giustificare processi decisionali coronati da successo. 
Si narra nella Bibbia (Ezechiele 21:21) che, nel bel mezzo di una campagna militare Nabucodonosor, capo dell’esercito e re di Babilonia, avvertisse il bisogno di consultare gli spiriti, “poiché il re di Babilonia sta sul bivio, in capo alle due strade per tirare presagi: scuote le frecce, consulta agli idoli, esamina il fegato”.
La comparsa in cielo di una croce con la scritta, “In hoc signo vinces”, avrebbe contribuito non poco nella vittoria di Costantino su Massenzio, nella battaglia di Ponte Milvio, affrontata in condizioni di oggettiva difficoltà. Intimamente convinto di essere destinato a lasciare un segno nella storia come strumento del volere divino, Costantino nutrì sempre una fede incrollabile nel proprio successo. Comunque si siano svolti realmente gli eventi in quel lontano ottobre dell’anno 312, qualcosa d’importante, se non di origine divina, ebbe sicuramente luogo. 
Personalmente ritengo che un aiuto “divino”, anche se auspicabile, non sia di facile acquisizione.
<h2>La ricerca spasmodica di conferme esterne</h2>
Alcuni manager cercano di colmare le proprie insicurezze, chiedono spasmodicamente ad una sequenza infinita di collaboratori o consulenti di fornire loro un giusto consiglio, finché non ne trovano uno che dice loro esattamente quello che vogliono sentirsi dire. 
Altri ancora, continuano a frequentare corsi e seminari alla ricerca di nuovi modelli di riferimento, vissuti a tutti gli effetti come la loro classica “coperta di Linus” con funzione di rassicurazione e tranquillità di fronte alla potenziale solitudine decisionale. 
Anche quest’approccio è ben noto. Nell’antico testamento si narra a lungo di Roboamo, figlio del re Salomone.
Quando, a seguito di una successione nel regno del padre fu costretto a prendere una decisione, anziché ascoltare i saggi consigli dagli anziani, preferì consultare i giovani che erano cresciuti con lui ed erano in grado di trasmettergli messaggi più rassicuranti. Come risultato prese una decisione insensata e, a causa della ribellione di dieci tribù che elessero un altro re, perse gran parte del suo regno. Come sempre, il chiedere consiglio a collaboratori e consulenti con una lunga esperienza, richiede una certa dose di umiltà che non tutti i managers possiedono.
<h2>Scelte multi fuoco e secondo coscienza</h2>
Io credo viceversa che, oggi più che mai, il processo decisionale di un managers sia notevolmente più complesso rispetto al passato, perché egli deve agire attraverso delle scelte, “multi fuoco”. Certamente ha una strategia, ha degli obiettivi da perseguire, ma non sempre trova, attraverso un’adesione volontaria dei suoi collaboratori, una reale condivisione dei suoi stessi valori, così come lo era quasi sempre nel passato. Non solo, molte volte questa condivisione è formale, ma non sostanziale.
Orbene, io ritengo che la “solitudine dei numeri uno&#8221; sia inevitabile e che esista un solo approccio per superarla; la profonda convinzione che le decisioni importanti vanno prese, secondo la propria coscienza e in conformità con sani princìpi morali. 
Alla fine le scelte in linea con quanto sopra esposto daranno sempre un buon risultato.
Ma, tutto ciò non basta, il manager dovrebbe essere nel contempo un profeta e un condottiero: dovrebbe saper ascoltare i problemi e le valutazioni dei suoi collaboratori e, conoscendo le difficoltà e il contesto in cui si muovono, dovrebbe saper individuare la corretta direzione in cui andare. Capacità che non sono facilmente cumulabili in una sola persona.
Il profeta in verità era probabilmente il miglior ascoltatore del popolo, colui al quale tutti andavano a raccontare i loro problemi, le loro angosce, i loro timori e le loro valutazioni; lui correlando tutto questo insieme, riusciva a derivare le necessità e le direzioni verso cui muoversi. Nello stesso tempo il profeta era un buon condottiero perché conoscendo la sua gente, conoscendo le difficoltà nelle quali si muoveva, riusciva ad individuare le strade attraverso le quali raggiunge la Terra promessa. 
Sovente la “solitudine dei numeri uno&#8221; assume connotati riscontrabili in un profeta e in un condottiero e, in sintesi, anche l’ego, come disse Sir Kenneth Henry Grange Industrial, designer inglese, assume la sua importanza. “L’ego individuale è importante perché porta al raggiungimento degli obiettivi finalizzati nella realizzazione di un progetto e perché, in ultima analisi, quando nessuno crede in una nuova idea, è l’ego che la sostiene”.

La solitudine del manager

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Maurizio-Boschini

Maurizio Boschini

Nato a Modena, laureato in Giurisprudenza inizia la sua attività lavorativa nell’ambito Risorse Umane presso la SIP. Dal 1989 al 2003 è HR Manager del Gruppo Panini ove svolge anche esperienza commerciale come Area Manager per Grecia, Malta, Cipro, Israele, Palestina, Libano nonché come Supervisore dell’ IT, dei Servizi Generali e della Comunicazione. Dal 2004 al 2006 è Vicepresidente della Multi-utility di Modena Meta S.p.A. e partecipa attivamente al processo di fusione di tale Società in Hera S.p.A. Dal 2006 al 2009 opera come consulente in Accenture HR Services ove cura in particolare il progetto di start up delle filiali retail di Bank of America all’interno delle basi militari americane di Aviano, Vicenza, Tirrenia, Napoli e Sigonella. Dal 2009 al 2011 è Direttore del Personale della Fondazione Teatro Comunale di Bologna. Dal 2011 ad oggi è Direttore Risorse Umane alla Fondazione Teatro Comunale Bologna.

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Un tema, questo, che come svolgimento potrebbe presupporre un trattato Kantiano come la “Critica della ragion pura” oppure potrebbe essere liquidato anche con una battuta del tipo “Ma quale etica e per di più professionale, visto che le situazioni che affronta un manager sono ogni giorno “critiche” per definizione?&#8221;. Nelle nostre esperienze personali, più volte [&hellip;]

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Che l’abito non faccia il monaco andate a dirlo ai sarti napoletani. Vi risponderanno che il taglio partenopeo è unico grazie alla manica a mappina, alla giacca che zompa arreto e alla spalla morbida, per non parlare dello scollo a martiello e dei tre bottoni di cui il primo rigorosamente sbottonato. Dietro quell’abito c’è la risposta sartoriale all’uomo napoletano gesticolatore per natura, a caccia di libertà per sbracciare comodamente nel suo parlare.
Cosa ci sia invece dentro, e non dietro l’abito di un manager, è ben più complesso. Basta guardare a come l’informazione si interessi più dei numeri che delle persone e di ciò che fanno. La stampa ci assilla con classifiche da podio dei manager più ricchi, più pagati e più famosi; preferiremmo leggere le top ten dei più credibili, più coerenti, più affidabili. Manager valutati per ciò che rendono a se stessi e quasi mai per ciò che rendono alle imprese dove vanno e vengono, spostati dalla politica o dal vento interno. Le ultime istantanee dai portafogli dei super manager fanno rabbrividire per ciò che continuano a raccontare: in Italia si paga la responsabilità e non la competenza che è come dire “ti pago per ciò che rappresenti e non per ciò che fai”, con buona pace di chi ancora pensa che un lavoro vada conquistato per merito e mantenuto per impegno.
Nelle aziende si sprecano analisi e strategie sulla produttività di dipendenti e collaboratori, su come migliorarla e quanto ottimizzarla ma lo stesso non vale per i loro capi che sembrano finiti sotto la bolla della leadership da rivalutare ed esercitare ad ogni costo, a costo persino di fare solo quello. Talmente occupati a misurare quanto ce l’hanno lunga la leadership che si scordano perché hanno preso in mano il metro. È questo l’aspetto che preoccupa chi sta sotto di loro: venir gestiti, e poi valutati, da chi ha rivolto lo specchio su di sè. Specchio specchio delle mie brame, chi è il più potente del reame. 
Se non ci avessero abituati a pensare che management e leadership sono gemelli siamesi, oggi sarebbe più facile guardarli in faccia e trovare le differenze. L’uno guida, l’altra ispira; se convivono è meglio, se non convivono sopravvivono ugualmente da soli. Immaginarli attaccati è solo un alibi che permette ai piani alti di giustificare chi manca dell’uno o dell’altra e in un’ottica italiana dell’oggi a te domani a me fa sempre comodo avallare certe tesi.
I manager credibili hanno bisogno di essere portati allo scoperto perché fanno bene al sistema. Sono quelli che hanno ridimensionato le apparenze e i segni del potere, hanno accettato che il tempo non si compra, non fanno gli amiconi a tutti i costi, si assumono la responsabilità delle scelte aziendali fino a quando si riconoscono in quei valori altrimenti se ne vanno, vivono la solitudine del ruolo per trarne un beneficio che equilibri i rapporti, sviluppano un’intelligenza dell’intuito, creano nuovi miti guardando alle persone. 
I manager incoerenti sono quelli che credono basti il solo fascino per vincere un concorso di bellezza. Si credono i migliori solo perché poggiano sulle poltrone giuste e si spalmano ogni giorno la crema del potere, persino mattina e sera, illudendosi di uscire indenni dalle rughe del lavoro.
Difficile valutarli come persone perché il ruolo li precede, difficile decifrare cosa provano perché il simbolismo li opacizza. C’è ancora tanta, troppa, distanza tra ciò che hanno e ciò che meritano: incessantemente viene da chiedersi se è davvero possibile che non si accorgano del mondo di sotto che governano.
Eppure dovranno rispondere a qualcuno, persino il Papa lo fa col suo datore di lavoro. 
Come nell’architettura urbana, i modelli manageriali oscillano oggi tra il verticale e il diffuso in attesa che i pesi si bilancino. Quei pesi sono la credibilità e la forza della relazione. 
Coco Chanel diceva “ Vesti male e noteranno il vestito; vesti impeccabilmente e noteranno la donna”. Tradotto oggi, per i manager: “Lavora male e noteranno la tua inconsistenza, lavora impeccabilmente e noteranno i tuoi collaboratori”.

Editoriale 29. Manager delle mie brame

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Mario Gibertoni

Mario Gibertoni, già ufficiale di complemento della Marina Militare Italiana, dottore in economia e commercio, ha maturato le competenze di base in aziende multinazionali, assumendo crescenti responsabilità dirigenziali in Italia e all&#8217;estero. Nel 1983 ha fondato StudioBase, una società di consulenza, formazione e selezione finalizzata ad aumentare la competitività delle imprese italiane. Si è quindi specializzato in Toyota Production System e Manufacturing Production in Giappone e Stati Uniti. Nel 2013 si è formato in Industry 4.0 e tecnologie abilitanti presso il Fraunhofer institut e l&#8217;Università di Stoccarda. Per le sue attività ha ricevuto numerosi riconoscimenti internazionali, tra i quali due Paul Harris Rotariane e l&#8217;Academic Fellow da parte dell&#8217;International Council of Management Consulting Institute.

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La solitudine manageriale è qualcosa che tutti, più o meno inconsciamente temiamo, ma è proprio quando siamo chiamati a prendere decisioni importanti, che ci rendiamo conto dei nostri limiti. Facile o difficile, per un Manager, il decidere è comunque inevitabile nel suo percorso professionale e, in tali situazioni, egli può entrare in crisi e sentirsi [&hellip;]

La solitudine del manager - Informazione senza filtro

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È un dato di fatto che la maggior parte dei grandi manager sia ossessionata dalla gestione del Tempo. Ci sono varie spiegazioni possibili. La più semplice è che il tempo è per definizione una risorsa scarsa e non comprimibile. Un giorno è fatto di 24 ore e per quanto poco un individuo possa dormire, tra attività umane indispensabili come mangiare, lavarsi, la vita sociale e familiare, le ore a disposizione per il lavoro non possono comunque essere più di 15/16. Seconda spiegazione, più psicoanalitica: i manager sono ossessionati dal Tempo perché è tra le pochissime cose che non si possono comprare: per chi è abituato a vivere a 100 all’ora, con standard di mobilità elevatissimi, soprattutto senza preoccuparsi dei soldi, questo è un limite veramente difficile da accettare. Si spiega quindi la necessità, il desiderio di voler usare al meglio giorni, ore e minuti.
Se fate un giro nelle librerie dei college americani o sul Web vi renderete subito conto delle centinaia tra libri, pubblicazioni, tutorial, software, corsi, seminari che hanno come oggetto il time management, la gestione del tempo.  Interrogati a riguardo, spesso però i manager non si lamentano tanto per l’inesorabile avanzare delle lancette o del calendario bensì per un’altra questione: come si fa ad occuparsi di obbiettivi, grandi strategie, team building, networking quando si è continuamente interrotti da eventi imprevisti e problemi minori che fanno perdere una gran quantità di Tempo? Insomma, il problema non è tanto la mancanza di, quanto la perdita di. Disturba che eventi inattesi e fatti della vita (spesso altrui) rubino Tempo a questioni che i Capi reputano più importanti e che spesso costituiscono l’essenza stessa del sogno manageriale. Qua purtroppo non c’è via d’uscita: puoi delegare, concentrarti su di un numero minore di dossier, essere inflessibile nella gestione della tua agenda, ma la scocciatura, la rogna che ti porta via un paio d’ore è sempre dietro l’angolo.
Puoi essere l’amministratore delegato più efficiente ed organizzato al mondo ma gli eventi quotidiani, gli imprevisti non potrai mai evitarli perché le interruzioni, il continuo stop-and-go, fanno parte della natura stessa dell’attività manageriale. Tant’è che i megasupertopmanager ormai non si (pre)occupano più di come gestire al meglio il loro tempo, non dividono più la loro giornata tra routine e attività strategiche ma cercano di approfittare del caos quotidiano per portare avanti i loro grandi obbiettivi. L’approccio è tutt’altro che semplice e immediato (per approfondimenti cercare Prep-Do-Review) ma si basa sul concetto che bisogna imparare a sfruttare il tempo che apparentemente si perde. Esempio: siete incatenati in una riunione di 4 ore per valutare potenziali fornitori di carta igienica? Durante la pausa caffè approfittate e chiedete ai vostri collaboratori se sono soddisfatti dell’operatore che fornisce i cellulari aziendali visto che state valutando l’offerta per un servizio meno costoso che libererebbe dal bilancio risorse da dedicare alla formazione. Riunione inutile, piccola domanda, obbiettivo più ampio.
Ora, qualcuno potrebbe scambiare quest’approccio col multitasking, inteso come la capacità di fare più attività contemporaneamente. La definizione sarebbe però errata sia perché il Prep-Do-Review di fatto è una forma mentis manageriale più complessa e articolata (e qua non abbiamo spazio per svilupparla) sia perché il concetto stesso di multitasking negli ultimi anni ha finito per assumere una connotazione sempre più negativa. Numerosi studi accademici dimostrano infatti come tra le principali cause di perdita di tempo (e di stress) per i manager ci sia l’incapacità di concentrarsi, che va di pari passo con l’aumento delle fonti di distrazione: email, Twitter, Internet, Skype, organizer vari. Tutte tecnologie queste che da un lato agevolano il multitasking, dall’altro costringono i manager (e non solo loro) a stare sempre sulla “difensiva”, come un giocatore di scacchi che pensa solo a rispondere alle mosse dell’avversario senza riflettere sulla sua strategia generale per batterlo. Insomma, più proattivo e meno reattivo: questa è la parola d’ordine del manager del nuovo millennio, che invece di imparare a gestire il tempo sembra più interessato a come evitare le microdistrazioni fatali per la concentrazione e la creatività. È l’Attention management training, per il quale -manco a dirlo – libri, corsi e seminari stanno spuntando come funghi.

Da perditempo inconsapevoli a distratti cronici

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Zolotti

Stefania Zolotti

Direttrice responsabile di SenzaFiltro e giornalista con il debole per le relazioni e le persone. Studiosa e appassionata di geografie umane e di paesi. Con la laurea in giurisprudenza non ha mai intrapreso le classiche strade: l&#8217;unico ufficio legale in cui ha lavorato è stato quello di Altroconsumo a Milano dal 2001 al 2003, con una parentesi nella sede di Bolzano grazie al patentino di bilinguismo tedesco. Dal 2002 Collabora come freelance con la rivista Business People e dal 2023 con Artribune dove racconta storie italiane di teatri di periferia. &#8220;Sentimenti precisi&#8221; è il nome del progetto con cui dal 2021 gira l&#8217;Italia tenendo laboratori contro i blocchi della scrittura: lo fa per aziende, associazioni, scuole, singole persone e gruppi. Dal 2008 al 2017 Responsabile Comunicazione e Segretaria di direzione per una grande azienda pubblica del settore ambiente dove ha sviluppato progetti di green marketing e di educazione sostenibile. Dal 2012 contribuisce a creare e coordinare progetti per la business community FiordiRisorse, che è anche l&#8217;Associazione editrice di SenzaFiltro. Autrice del libro &#8220;Ti fai male&#8221; (2020), romanzo generazionale scritto inizialmente come ghostwriter. Ha lavorato per 20 anni come giornalista nel campo del vino e del cibo collaborando con le principali testate nazionali e pubblicando due libri: &#8220;Vino a doppio senso. Guida ironica per uomini e donne&#8221; (Gabrio Marinelli Editore, 2006) e &#8220;Il Bicchiere mezzo pieno. Liberarsi dagli esperti è il primo passo per bere bene&#8221; (Le Lettere, 2020). L&#8217;ultimo libro, di cui è curatrice, è &#8220;Coaching, maneggiare con cura&#8221; di Carlo Bisi (Edizioni FiordiRisorse, 2023). &nbsp; E-mail: stefania.z@fiordirisorse.eu

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Che l’abito non faccia il monaco andate a dirlo ai sarti napoletani. Vi risponderanno che il taglio partenopeo è unico grazie alla manica a mappina, alla giacca che zompa arreto e alla spalla morbida, per non parlare dello scollo a martiello e dei tre bottoni di cui il primo rigorosamente sbottonato. Dietro quell’abito c’è la [&hellip;]

Editoriale 29. Manager delle mie brame - Informazione senza filtro

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Plinio il vecchio era un drogato di lavoro, dedicava tutta la giornata allo studio e mentre cenava si faceva leggere libri sui quali poi scriveva note e commenti. Dormiva poco e lavorava anche di notte. Pure Napoleone era un workaholic, un alcolizzato di lavoro e come Plinio interrompeva la sua attività solo per brevissimi pisolini. E che dire di Honoré de Balzac, che scriveva giorno e notte imbottendosi di caffè quando sentiva sonno? 
Per questi uomini, tuttavia, l’etichetta di drogati è impropria. Secondo la moderna psicologia del lavoro oggi probabilmente rientrerebbero nella categoria degli “hard worker”, cioè di chi ama il proprio lavoro ed eccelle perché in grado di produrre prestazioni professionali molto al di sopra della media e senza fatica.
“In casi come questi le persone non sono schiave del proprio sforzo, anzi lo guidano”, commenta Andrea Castiello D’Antonio, psicologo del lavoro e consulente di management, “in loro non è presente la compulsione a lavorare e quindi riescono a vivere momenti di svago del tutto liberi dal pensiero professionale”. 
Virando invece al negativo il profilo degli hard worker, ecco che si arriva ad incrociare una schiera molto nutrita di manager, più middle e neo che top, che del presenzialismo sul luogo di lavoro e della convinzione della loro indispensabilità in azienda hanno fatto un’ossessione. Insomma, i veri alcolizzati da lavoro, i tossici workaholic. 
Per individuarli basta una di quelle semplici domande quotidiane: “Come stai?”. Se il soggetto risponde “Sono occupatissimo” e poi snocciola tutte le attività lavorative in cui è impegnato, state sicuri di aver stanato un vero workaholic. Una sindrome che è stata ben definita con un’efficace carica d’ironia da un articolo di qualche anno fa su L’Impresa, firmato da Enrico Bertolino, Fabio Bonifacci e Luca e Laura Varvelli: “La piaga del lavorismo (secondo alcuni più grave dell’alcolismo) consiste in una dipendenza dal lavoro che costringe il soggetto ad assumerne dosi sempre maggiori. Conduce il workaholico a sognare magliette con la scritta “Aboliamo la domenica” o ad ammalarsi appena parte per le ferie. Nei casi più gravi, arriva a dire alla moglie che va al motel con l’amante e invece va di nascosto a una riunione”.
I tanti manager ossessionati dalla smania del presenzialismo in azienda sono schiavi dell’impulso a dimostrare sempre qualcosa a qualcuno, ai loro collaboratori (ho in mano la situazione, domino tutto, controllo tutto) e ai loro superiori. “Vedono il capo solo come un’autorità giudicante e così si affannano per anticipare le sue aspettative”, spiega Castiello D’Antonio, che sull’argomento ha anche scritto il libro Malati di lavoro. Cos’è e come si manifesta il workaholism. Una smania che li fa essere più produttivi dei loro colleghi? “Assolutamente no”, continua, “si autodevastano e tormentano i collaboratori con il perfezionismo, un’inclinazione che è positiva nelle attività tecniche ma che nei manager è deleteria perché allunga i tempi, inibisce le risposte e rende le decisioni incerte e tardive”.
Secondo uno studio condotto dall’università di Padova, che ha seguito alcune centinaia di dipendenti di un’azienda privata per 15 mesi, ecco gli allarmanti sintomi degli alcolisti da lavoro: “si dedicano all’attività per almeno 12 ore al giorno e con un eccessivo attaccamento emotivo, sacrificano il proprio tempo libero anche nei week end, sono irascibili e perdono lucidità, soffrono di deficit di memoria e di disturbi psicofisici come emicranie e gastriti, hanno sbalzi di umore e reazioni aggressive, abusano di sostanze stimolanti, dalla caffeina a veri e propri farmaci”.
E gli effetti sulla famiglia sono devastanti. Il workaholic tende a dimenticare, ignorare o minimizzare importanti ricorrenze familiari come i compleanni dei figli. Inoltre secondo uno studio statunitense condotto su un campione di 326 donne da Bryan Robinson dell’University of North Carolina-Charlotte, ritenuto oggi il massimo esperto dell’argomento, il rischio separazione è altissimo. Solo il 45% riesce ad evitare il divorzio contro l&#8217;84% della popolazione generale. 
L’esasperato presenzialismo in azienda corrisponde quanto meno a un’attiva partecipazione ai momenti professionali/relazionali esterni? “Assolutamente no.”, ribatte drasticamente Domenico De Masi, professore emerito di sociologia del lavoro all’università La Sapienza di Roma, “Ai convegni seri, quelli di qualità, va solo il top dei top dei manager, gli altri, i workaholic, al massimo vanno alle convention con Fiorello e sempre in chiave autoreferenziale. Sono totalmente deprivati culturalmente, non hanno modelli di riferimento esterni, l’unico loro modello è l’azienda.
È un cane che si morde la coda, più restano in azienda e meno soddisfazioni hanno fuori, meno soddisfazioni hanno fuori e più insistono a restare in azienda. Così escono di casa alle 8 e ritornano alle 22. In realtà, però, hanno un carico di lavoro che mediamente non supera le sei ore e con quello riempiono un periodo di dieci-dodici ore. Per la maggior parte del tempo bighellonano, fanno chiacchiere inutili, vanno al bar, si affannano per non essere esclusi dalle cordate aziendali. In azienda si sentono importanti perché ordinano alle segretarie di portare il caffè, ma quando tornano a casa subiscono l’estraneità e gli sberleffi dei figli. E in Italia la situazione è più esasperata, così come negli altri paesi cattolici. Altrove invece i manager lavorano su orari normali, dalle 9 alle 17”.
Emblematico è il caso di Otto Mueller (un nome di fantasia perché il dirigente preferisce non farsi identificare) arrivato a Roma per assumere la presidenza della filiale italiana di una società tedesca. La mattina del primo giorno di lavoro telefona alla moglie e, com’era abituato in Germania, le dice: “Sarò a casa alle 17 e 30”. Intanto delega la segretaria a preparare l’agenda della giornata. L’assistente dopo un po’ arriva per l’approvazione, lui legge e sobbalza sulla sedia: “Ma come, ha fissato la riunione con il management alle 18.30? A Stoccarda a quell’ora tutti i miei collaboratori erano già a casa da un pezzo”. “Ma qui &#8211; risponde disorientata la segretaria &#8211; abbiamo sempre fatto così”. Allora Mueller incarica un consulente di misurare il carico di lavoro dei manager a Roma e a Stoccarda. Risultato: in Italia è del 18% inferiore.

L&#8217;ossessione degli hard worker

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Finucci

Frediano Finucci

Frediano Finucci è nato a Lucca nel 1968. Giornalista professionista, è il capo della redazione Economia-Esteri del telegiornale de La7, rete dove conduce anche la trasmissione Omnibus nell&#8217;edizione del week end. In precedenza, sempre per lo stesso Tg è stato: capo della redazione economica; responsabile dell&#8217;edizione notturna; capo della redazione esteri; corrispondente da Bruxelles (2003-2006); inviato speciale di economia e cronaca in Italia e all&#8217;estero (Stati Uniti, Asia). E&#8217; stato anche caporedattore di Otto e Mezzo nell&#8217;edizione 2009-2010. Dal 1992 ha lavorato a Milano prima per il Tg di Videomusic poi per quello di TMC coprendo come cronista giudiziario tutta l&#8217;inchiesta Mani Pulite a Milano e Brescia. Laureato in storia delle relazioni internazionali alla Cesare Alfieri di Firenze, per hobby scrive racconti per bambini: ha creato per sua figlia Margherita il personaggio del Formichiere Pilota con 4 libri pubblicati in Italia da Mondadori e in Spagna da Anaya-Hachette.

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È un dato di fatto che la maggior parte dei grandi manager sia ossessionata dalla gestione del Tempo. Ci sono varie spiegazioni possibili. La più semplice è che il tempo è per definizione una risorsa scarsa e non comprimibile. Un giorno è fatto di 24 ore e per quanto poco un individuo possa dormire, tra [&hellip;]

Da perditempo inconsapevoli a distratti cronici - Informazione senza filtro

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I miei collaboratori mi evitano. Sono molto gentili e cordiali, ma io me ne accorgo: mi evitano. Non nel senso che non mi salutano o che cambiano strada quando mi vedono, no: mi evitano sul lavoro. Mi evitano mentre stanno lavorando. Eppure io sono il loro capo, dovrebbero fare riferimento a me, seguire le mie direttive, chiedermi aiuto, ma mi evitano. Io non penso di essere un cattivo capo, non sono come il mio vecchio capo. Lui non ha mai delegato. Era asfissiante, voleva essere informato di tutto e su tutto, controllava le mie mail, le mie telefonate, la mia scrivania. Io no. Io ho imparato che bisogna delegare se vuoi motivare i tuoi collaboratori, ho imparato anche la differenza che c&#8217;è tra delega per compiti e delega per obiettivi. La prima è quella che fai quando hai dei collaboratori ancora acerbi, che ancora non sono ben entrati nel ruolo e che hanno bisogno di essere seguiti passo passo, sinché non imparano; la seconda, la delega per obiettivi, la eserciti quando hai collaboratori che già sono in grado di gestire responsabilmente tutte le fasi del processo loro assegnato e rendono conto solo del raggiungimento degli obiettivi, non del &#8220;come&#8221; li hanno raggiunti. Io dei miei collaboratori mi fido, anche se sono giovani. E fidandomi, delego loro dei progetti, mica dei compiti.
Ma ogni volta che assegno loro un progetto nuovo, già in quella stessa riunione, cominciano a scambiarsi degli sguardi, che&#8230; non so. Fissato l&#8217;obiettivo, diventano immediatamente dei carbonari, si incontrano negli orari più impensati, fissano riunioni quando io certamente sono fuori sede, parlano del progetto durante la pausa caffè, nei corridoi, secondo me si incontrano la sera a casa di qualcuno per poter parlare lontano da me. Sembra quasi che portino avanti il progetto non per me, ma nonostante me. Certo, non mancano mai alle riunioni di avanzamento lavori, ci mancherebbe, ma mi comunicano le decisioni che hanno già preso, le cose che hanno già fatto. Io ne posso solo prendere atto. Anzi, certe volte mi sembra che fissino apposta le riunioni poco prima della consegna, in modo che non ci sia neanche tempo per eventuali modifiche.
Eppure io sono il loro capo, e lo sono diventato, due anni fa, perché sono il migliore nel loro mestiere, ho esperienza, competenza. Lo vedo ad occhio nudo quando prendono una strada sbagliata, che li costringerà ad allungare i tempi, a tornare indietro ed imboccare finalmente la strada giusta. E glielo dico, subito. Anzi glielo faccio proprio vedere. E quando la scadenza è vicina, cioè quasi sempre, mi rimbocco le maniche e lo faccio io, così non perdiamo tempo. Non sono uno di quei capi sempre assenti, sempre in giro a &#8220;pensare a cose strategiche&#8221;, che si è scordato di come si lavora. Io mi tengo aggiornato e se serve io, torno immediatamente operativo, sul pezzo. E lo faccio anche se questo mi costringe a fare tardi, a fermarmi in ufficio ben oltre l&#8217;ora in cui loro sono andati via. Ma il lavoro va fatto e va fatto bene. 
E loro mi evitano.
L&#8217;altro giorno ho preso da parte uno di loro, uno di quelli di cui mi fido di più, il più  bravo ma è anche quello che mi evita di più e gli ho chiesto, diretto franco, &#8220;perché mi eviti?&#8221; Lui ha fatto la faccia di quello che cade dalle nuvole, io ho insistito, ho insistito ancora e alla fine, con lo sguardo basso e rosso come un peperone mi ha detto, che non sono loro ad evitarmi, sono io soffocante. 
Come &#8220;soffocante&#8221;? Ma lo sanno loro cosa vuol dire avere un capo soffocante?!? Io avevo un capo soffocante, non loro! Mi ha rinfacciato di aiutarli, di dare loro una mano quando avevano bisogno, di impedire loro di fare degli sbagli, di agire senza aspettare che siano sommersi dalla&#8230; Vabbé.
Gli ho urlato che erano degli ingrati, che non sapevano apprezzare il valore di un capo come me. Ho detto che non sarei mai più intervenuto, che se non sapevano cosa farsene di uno con la mia esperienza, li avrei accontentati, li avrei lasciati cuocere nel loro brodo.
Lui mi ha guardato, mi ha messo le sue mani sulle mie spalle, ha stretto forte come entrambe. Per un lungo attimo è stato in silenzio, poi, con uno sguardo commosso ha tirato un sospiro e con voce bassa ha detto &#8220;grazie&#8221;. E se ne è andato. 
E adesso io che faccio?

Il tuo capo: se lo conosci lo eviti

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Enzo Riboni

Partito con una laurea in matematica, insegnando nei licei e all’università, la sua passione è però sempre stata la scrittura e il giornalismo. Da freelance ha cominciato con Il Manifesto, poi Il Mondo, Capital, Gente Money e, dall’88, Corriere Della Sera, per il quale, nel 2005, ha ideato le pagine Economia &amp; Carriere (ora Trovolavoro) pagine in cui, dal 2008, cura la Rubrica Giovani all’estero. Ha pubblicato Addio per sempre? (Italic Digital Editions, 2013/2015) ed è coautore di Letteratura per manager (Etas, 2008), Le aziende invisibili (Scheiwiller, 2008), tutto Lavoro 2002 (Etas), Lavoro in affitto (Zelig, 1999).

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Plinio il vecchio era un drogato di lavoro, dedicava tutta la giornata allo studio e mentre cenava si faceva leggere libri sui quali poi scriveva note e commenti. Dormiva poco e lavorava anche di notte. Pure Napoleone era un workaholic, un alcolizzato di lavoro e come Plinio interrompeva la sua attività solo per brevissimi pisolini. [&hellip;]

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Ho sempre considerato interessante il tema della &#8220;Paura del Manager&#8221;. È un terreno di discussione indicativo delle dinamiche di business dei giorni nostri. Una chiave di lettura delle differenti visioni del modo di affrontare il business che ci sono tra le due sponde dell&#8217;oceano e delle cronache del nostro paese.
Siamo soliti caratterizzare il mondo del business Nord Americano come la terra delle opportunità e dell&#8217;assenza di Paura. Letteratura e aneddotica ci raccontano di imprenditoria diffusa, di minacce trasformate in opportunità e di storie di coraggio nel decidere di cambiare status quo. Non per altro identifichiamo gli USA come la patria delle libertà e dell&#8217;espressione del libero pensiero. Un contesto che ha dato origine negli ultimi decenni a molti dei movimenti culturali di rottura rispetto al presente esistente.
Esemplificativo di questa realtà è la storia e la figura di Sheryl Sandberg, numero due di Facebook, che ha raggiunto l&#8217;onore delle cronache per le sue battaglie contro la &#8220;gender discrimination&#8220;, tema sul quale il nostro continente deve fare un deciso passo di miglioramento, e che in un discorso pronunciato davanti alle studentesse del Barnard College ha dichiarato di avere in ufficio un cartello con la scritta: &#8220;Cosa faresti se non avessi Paura?&#8221; rafforzando il messaggio con un commento chiaro &#8220;È vero, la fortuna aiuta gli audaci. I vostri desideri non devono essere schiacciati dai vostri timori&#8221;. Non c&#8217;è sintesi migliore dell&#8217;atteggiamento e della cultura che le &#8220;nuove&#8221; aziende vogliono avere nel DNA e che vogliono rappresentare all&#8217;esterno.
Questa visione è decisamente distonica nei confronti di una cultura europea che ha associato al concetto di Paura una visione psicologica ed analitica quasi da psico-terapia. Mi piace ricordare su questo punto l&#8217;intervento di Alex Rovira, scrittore imprenditore spagnolo, al WOBI parlando di crisi, cambiamento e Paura. 
Nelle sue parole appare ben chiaro il legame esistente tra la convinzione, la costrizione e la Paura. La Paura può essere naturale, quindi se ne siamo convinti in modo naturale l&#8217;affrontiamo con l&#8217;atteggiamento &#8220;USA&#8221;. Non la si nasconde perché accettata, non se ne ha paura perché è naturale, perché è strumentale alla capacità di cambiare lo status quo. Può essere dolorosa quando ne siamo costretti e quindi non l&#8217;accettiamo e la nascondiamo. Un atteggiamento che caratterizza il concetto di Leadership all&#8217;europea, un capo senza Paura, che è sintesi della nostra storia culturale e delle nostre esperienze politico e storiche.
Dobbiamo avere Paura perché questo è naturale. Rovira ci dice che per affrontare la Paura in una situazione di &#8220;costrizione&#8221; dobbiamo individuare quali sono le nostre false convinzioni e individuare quali sono le nostre reali competenze che la &#8220;costrizione&#8221; ci costringe a rivedere per poterla affrontare in modo costruttivo.
Riportando queste considerazioni al mio vissuto professionale, a quello che vedo tutti i giorni interagendo con manager e leader di differenti settori, è che i Manager in Italia non hanno sufficiente Paura perché sono quelli meno disposti a mettere in discussione quelle che sono le loro &#8220;convinzioni&#8221; e le &#8220;competenze&#8221; su cui si basa il loro successo ed il successo, passato presente e futuro, delle loro aziende. E questo capita ancor di più se questo &#8220;successo&#8221; appartiene al passato. Un atteggiamento tipico di un contesto culturale in cui la difesa dello status quo è una priorità e il contesto economico è caratterizzato da modelli di business &#8220;tradizionali&#8221; e non da modelli culturali di evoluzione e cambiamento come quelli rappresentati dalla Sandberg.
La mia affermazione deriva proprio da questa constatazione: sono quelli che meno vogliono, meno sono messi nelle condizioni o meno possono discutere lo status quo che ha sostenuto la loro crescita. La Paura non ha motivo di esistere nel momento in cui modifichiamo le nostre convinzioni, perché se proprio dobbiamo credere in qualcosa sarebbe il caso di credere in qualcosa di diverso quando il contesto circostante ci porta al cambiamento.
Se il costrutto di elementi e dinamiche intorno a me sta cambiando e io non ho Paura allora questo è deleterio per il manager e per la sua azienda. &#8220;A noi non può accadere&#8221; o &#8220;Accadrà prima agli altri e poi forse dopo a noi&#8221; sono le reazioni verbali più comuni. L&#8217;esempio e la risonanza sui canali social delle parole espresse dall&#8217;AD di ENEL Francesco Starace in un intervento alla LUISS &#8220;Bisogna ispirare paura nei dipendenti&#8221; devono essere interpretate in tal senso. Per spingere le persone fuori dalla propria area di sicurezza. 
Occorre avere paura delle dinamiche dell&#8217;oggi per poter essere messi nelle condizioni e poter avere gli strumenti necessari per affrontare il futuro. Come diceva Totò &#8220;Non ho paura, è il coraggio che mi manca&#8221;.

I manager italiani non hanno abbastanza paura

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