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Numero 69 &#8211; Ce l&#8217;ho, mi manca!

Numero 69 - Ce l'ho, mi manca!

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Numero 45 &#8211; In questo mondo di guru

Numero 45 - In questo mondo di guru

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Il mensile numero 110 di SenzaFiltro, &#8220;Di tutte le Russie&#8221;, dedicato alla cultura russa, contro ogni forma di cancellazione all&#8217;indomani di una guerra che rischia di fare danni più profondi di quelli che immaginiamo.

Numero 110 &#8211; Di tutte le Russie

Il mensile numero 110 di SenzaFiltro, &#8220;Di tutte le Russie&#8221;, dedicato alla cultura russa, contro ogni forma di cancellazione all&#8217;indomani di una guerra che rischia di fare danni più profondi di quelli che immaginiamo.

Numero 110 - Di tutte le Russie

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Numero 77 &#8211; Emilia tua, Romagna mia

Numero 77 - Emilia tua, Romagna mia

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Numero 03 &#8211; Dietro le quinte

Numero 03 - Dietro le quinte

Numero 03 - Dietro le quinte - Informazione senza filtro

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L’identità è una cosa seria. Lo è per una persona, lo è per un brand ma lo è anche per una start up. Partire verso il mercato con la consapevolezza di chi realmente si è e dove si vuole andare permette di essere più credibili e convincenti nei confronti di Business Angels e Venture Capitalist. È una questione di personalità e potenzialità, e quando si tratta di startup non è proprio come leggere l’oroscopo ma ha fondamenti dichiaratamente scientifici.
Irene Cassarino è curator per l&#8217;Italia del <a href="http://thedoers.co/ebookgenome-landing/" target="_blank" rel="noopener">progetto Startup Genome </a>e si è occupata della traduzione e divulgazione del report Cracking the code of Innovation: &#8220;I dati alla base della ricerca Startup Genome sono stati raccolti in ecosistemi maturi, in cui si è sbagliato così tanto da aver trovato la ricetta del successo. È lecito chiedersi se si applichino anche in Italia, il cui ecosistema startup è ancora in fase di sviluppo, e a startup non digitali: la nostra esperienza, e l&#8217;esperienza delle startup con cui abbiamo lavorato, dimostra di sì. A patto che le indicazioni che emergono dal rapporto vengano comprese in profondità e usate con intelligenza.&#8221;
Ecco, secondo la ricerca, in quali stili ci si può riconoscere.
The Automizer
Rendono automatizzato un processo esistente che prima era manuale. Esempi ne possono essere Google, che ha rivoluzionato i processi di ricerca o Dropbox, che ha reso più semplice creare un archivio. Questo tipo di startup ha founders con competenze prevalentemente tecnologiche, è prodotto-centrica e per conquistare nuovi utenti non ha bisogno dell&#8217;interazione umana. Il modello di business si basa su una nicchia di utenti paganti (circa l’8%) e la monetizzazione indiretta degli altri. Le fonti di guadagno sono la pubblicità, la generazione di nuovi utenti per altri servizi, la vendita di licenze. Si caratterizza dall’avere in partenza costi di struttura aziendale bassi e quindi minor necessità di investimenti iniziali. Ha buone opportunità di successo nell&#8217;affrontare i mercati esistenti. Mercato stimato di 11B di $. Condividono questa personalità Eventbrite, Slideshare, Mint, Pandora, Kickstarter.
Social Transformer
Sono un sottotipo delle Automizer. Come le Automizer vogliono cambiare il mondo. Creano nuovi modelli di interazione e relazione sociale. In questo caso il team ha competenze prevalentemente manageriali o equilibrate fra hard skill e soft skill. Un buon esempio sono le piattaforme di social network come LinkedIn, Facebook, Twitter per i quali è strategica la capacità di raggiungere la massa critica di utenti e l&#8217;effetto bandwagon, cioè quel meccanismo per cui l’interesse per il prodotto viene moltiplicato dall&#8217;interesse di altri utenti (tipicamente i like) . Hanno bisogno del 50% di tempo in più per raggiungere la fase di crescita scalare. Mercato stimato 13B di $. Fanno parte di questa famiglia anche Ebay, Skype, Airbnb, Etsy e Youtube.
Integrator
Trasferiscono le innovazioni nate nel consumer internet alle piccole imprese. Tra i mercati ci sono ad esempio e-commerce e gestione del personale. Un modello della categoria è Hub Spot, sofware per la gestione del marketing online dell’azienda che mette a disposizione strumenti per aumentare visibilità e conversioni. Spesso legate ai settori di marketing e vendite o di analisi dei dati le startup integrator attaccano un mercato esistente con prezzi più bassi e raggiungono economie di scala che rendono efficiente il prodotto. Hanno bisogno di una sezione vendite che finalizzi il contratto e monetizzano una percentuale elevata dei loro utenti (la tariffa Hub Spot ad esempio è 3.000 dollari l’anno). Solitamente mantengono un team ristretto con grandi informazioni sul mercato di riferimento. La dimensione de mercato è di 7B di $. Esempi PBworks, Uservoice, KISSmetrics, Mixpanel, Dim- dim.
Challenger
Rappresentano la categoria legata a prodotti B2B. Il loro successo si basa su relazioni socio professionali forti. Gli elementi distintivi per acquisire clienti sono la costruzione di credibilità e di relazioni di fiducia. Tipico esempio è Oracle, che consente di gestire i dati in maniera personalizzata sulle caratteristiche dell’azienda. L’obiettivo è creare un prodotto di eccellenza capace di portare ricavi a grossi clienti o fargli ridurre i costi semplificando processi e garantendo maggiore sicurezza. In questo caso il team ha prevalenza di competenze manageriali e l’investimento iniziale chiede una raccolta media di circa 4 milioni di dollari. Il maggiore rischio è l’alta dipendenza da clienti di grandi dimensioni, ma i ricavi unitari sono alti e la monetizzazione dei clienti diretta. Gli utenti (spesso i dipendenti dell’azienda cliente) non sono quelli che prendono la decisione d’acquisto. La dimensione del mercato è di 65B di $. Altre case history legate a questo stile sono Salesforce, MySQL, Redhat, Netsuite, Passkey, Cloudera, Splunk, successfactor, Yammer, Postini.
Trovare la propria voce non è solo una questione di indovinare il mercato. Si deve partire sempre dalle proprie risorse, economiche e di competenza e dall’attitudine, anche personale, alle relazioni: si tende ad avere picchi di popolarità o a creare legami lungo termine? Si vuole cambiare il mondo o sostenere quello che c’è?
Una mappa come quella costruita da Startup Genome aiuta a riconoscersi e ridurre i rischi e offre l’obiettivo di essere unici ma non isolati. Lo stesso obiettivo ha la <a href="https://ec.europa.eu/growth/tools-databases/dem/watify">campagna della Commissione europea Watify</a> coordinata in Italia da Anitec . La campagna punta a offrire modelli per raggiungere il traguardo di 70 startup che valgano più di un miliardo di euro: per quelli, insomma, che guardandosi allo specchio si vedono Unicorni.

Startup: che tipo sei?

La carriera è un concetto chiaro. O la fai o non la fai, i perché sono individuali e collettivi ma resta il fatto che all’apice di quella carriera solitamente qualcosa accade.
Nelle aziende coincide con momenti seri, in successione tra loro ma non necessariamente collegati: dagli aumenti di livelli al pensionamento finale, dove nessuno dubita della sacralità di quest’ultimo perché se c’è una cosa capace di omaggiare davvero una carriera, quella cosa è il sentimento dei colleghi e la traccia con cui chi se ne va li aveva impressi.
Fino a pochi anni fa anche la scintillante notte degli Oscar assegnava il premio alla carriera, l’Academy Honorary Award, completamente sganciato dalla competizione di tutti gli altri riconoscimenti ma attesissimo dal grande pubblico. Forse a qualcuno è sfuggito ma dal 2010 c’è una cerimonia a parte, più discreta, che si tiene a novembre e il cui verdetto onorario è deciso dal collegio dei Governors e non dalla storica Academy. Lauren Bacall è stata l’ultima a riceverlo pubblicamente durante la notte delle stelle, ora quei premi ci arrivano con meno enfasi dalla stampa e dalla rete, quasi fosse un premio da dietro le quinte per addetti ai lavori che se la spassano allegramente lontano dalla folla. Hayao Miyazaki, il maestro dell’animazione giapponese, ha in casa la statuetta dorata 2015.
Dietro le quinte è così: meno artificio, più corpo. Anche il lavoro che fa grande un’azienda muove dalle periferie del palcoscenico e le decisioni cruciali si nutrono della più onorata discrezione o normalità. Chi ostenta premi o valori, quasi mai se li merita: lo raccontiamo, in questo numero, nella rubrica Open Space che dedica il contest all’etica di Falciani e all’ipocrisia delle forme.
Senza Filtro ha colto al volo l’occasione degli Oscar anche per divertirsi e sfidare: a cinque firme autorevoli del mondo manageriale italiano abbiamo chiesto cosa serve alle aziende per concorrere sul mercato, contando di vincere nelle diverse categorie da nomination. Non pretendevamo formule magiche e infatti ci hanno dato risposte. Miglior film, migliore sceneggiatura, migliore attore non protagonista, migliore scenografia, migliore film straniero.
Lavoro e cinema tengono insieme la struttura di questo numero: il film prodotto da tre aziende italiane che hanno restituito ai detenuti del carcere di Bologna il senso della riabilitazione, il product placement, i nuovi mercati digitali, il doppiaggio. Per l’attualità abbiamo invece raccontato il caso Infocontact e le migliaia di licenziamenti scampati grazie alla mediazione di Fiorello e al suo peso in Wind: quanto abbia inciso lo abbiamo chiesto a un direttore del personale che non si è affatto risparmiato in pareri. Ammortizzatori sociali e decreti attuativi del Jobs Act per non perdere mai di vista la riforma del lavoro ancora in corso.
Cosa ricorderemo di Birdman? Credo la corsetta timida ma inevitabile di Michael Keaton rimasto in mutande mentre cerca di rientrare in teatro dopo esserne rimasto chiuso fuori per errore. Neil Patrick Harris, come vuole la tradizione degli Oscar che chiede al presentatore di omaggiare le scene migliori dei film in concorso, ha dedicato la sua parodia proprio a quel momento e lo ha fatto partendo dietro le quinte, dove tutto accade.
Come sempre, per Senza Filtro abbiamo generato notizie sul lavoro partendo dalle storie che ci sono arrivate o che abbiamo cercato. E’ tutto vero, non ci siamo fatti nessun film.

Editoriale 03. Dietro le quinte

Ormai lo sapete, questo è lo spazio dedicato al nostro contest. L&#8217;appuntamento è ogni quindici giorni: il vincitore del contest precedente darà il tema per quello successivo. Inoltre,  l&#8217;autore dell&#8217;articolo vincitore sarà invitato a partecipare alla successiva riunione di redazione.
Non resta che tirare fuori le vostre opinioni, commentate in massimo 2.000 battute e speditele entro lunedì 9 marzo alla mail: senzafiltro@fiordirisorse.eu.
La vincitrice dello scorso numero è stata <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/letica-e-il-problema-di-metterla-pratica/" target="_blank" rel="noopener">Valentina Valle</a>. Ecco il tema che Valentina ha scelto per il prossimo numero:
GAP Year e quel &#8220;buco&#8221; nel Curriculum
Per Fernando Alonso, reduce da un brutto incidente sulla pista, si prospetterebbe un anno sabbatico. Scelta dovuta o opportunità?
È difficile definire quanto in ambito sportivo, e a quei livelli, il Gap year possa essere considerato un&#8217;opportunità, di certo però sappiamo quanto l&#8217;età e la permanenza sui circuiti sia fondamentale per chi ha impostato la propria vita attorno a quel circus che non perdona defaillance.
E per tutte le persone che si trovano quel &#8220;buco nero&#8221; sul curriculum per la chiusura dell&#8217;azienda per cui lavoravano, a causa della crisi economico-finanziaria, il Gap Year, come dovrebbe essere recepito?
Dovrebbe essere vissuto come un periodo di accrescimento personale e professionale durante il quale si ha l&#8217;opportunità di cambiare la propria vita.
È un periodo di cambiamento e di scoperta; cambiamento perché ci si trova a dover lasciare quel punto di riferimento che per molti è stato un condizionamento personale, per immergersi in qualcosa di nuovo che permette il raggiungimento di una nuova consapevolezza di se&#8217;.
Scoperta perché la capacità di adattarsi a nuovi contesti e a nuove abitudini permette di scoprire le molteplici opportunità nascoste al dì fuori dell&#8217;ambiente in cui ci si era abituati a esistere.
Alla fine del Gap Year, meglio conosciuto come anno sabbatico, si avrà la possibilità di avere idee più chiare e di essere apprezzati da quelle aziende verso le quali ci si propone per un nuovo posto di lavoro.
Molte realtà infatti, le più evolute che hanno visto la crisi come un&#8217;opportunità (Kei-Zen: Crisi-Opportunità), saranno ben disposte ad avere tra i propri collaboratori risorse che siano state in grado di mettersi in discussione cambiando la propria visione globale.
Per concludere vorrei riferirmi ad un concetto dell&#8217;autore Lilin nel suo libro &#8220;Educazione siberiana&#8221; dove la vita viene definita come un nemico da combattere e dove emerge chiaramente l&#8217;idea concreta che la vita va vissuta con tutti i cambiamenti che essa ci pone davanti e che non basta vivere nell&#8217;esistenza.

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GAP Year e quel &#8220;buco&#8221; nel Curriculum

Ormai lo sapete, questo è lo spazio dedicato al nostro contest. L&#8217;appuntamento è ogni quindici giorni: il vincitore del contest precedente darà il tema per quello successivo. Inoltre,  l&#8217;autore dell&#8217;articolo vincitore sarà invitato a partecipare alla successiva riunione di redazione. Non resta che tirare fuori le vostre opinioni, commentate in massimo 2.000 battute e speditele entro lunedì 9 marzo [&hellip;]

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seven

Internazionalizzare è una importante opportunità per tutte le aziende in tutti i settori. L’Italia rappresenta meno dell&#8217; 1% della popolazione mondiale e pertanto possiamo dire che il 99% del mercato potenziale si trova al di fuori del nostro paese. 
L’internazionalizzazione è e rimarrà il principale motore della crescita di tutte le aziende. Ma quando si prende la decisione di fare questo passo è necessario considerare alcuni aspetti prioritari.
La prima considerazione da fare per avviare un processo di internazionalizzazione sta nel definire un approccio strategico e i paesi prioritari su cui puntare. 
Alcuni criteri che si possono utilizzare per la selezione dei paesi prioritari sono:
(1) La dimensione della categoria, il livello di sviluppo ed il tasso di crescita 
(2) La popolazione 
(3) Il Prodotto Interno Lordo 
(4) Il rapporto tra il PIL e il tasso di crescita della popolazione 
(5) Vicinanza all’Italia o la presenza di impianti di produzione locale 
(6) La presenza di clienti globali 
(7) La complessità del mercato: se frammentato o consolidato e strutturato 
(8) I requisiti legali 
(9) Costo d’ingresso nel mercato 
(10) L’ambiente competitivo 
(11) La presenza di possibili partner.
Alla luce dei principali parametri identificati si sviluppa una matrice con i paesi ritenuti strategici, prioritari e opportunistici.
Si deve poi definire che tipo di approccio si vuole utilizzare nell’ internazionalizzazione: se promovere uno o piu marchi oppure con una strategia di export tattica, nel primo caso é indispensabile capire le aspettative e la cultura delle persone mentre nel secondo si cerca di vendere i prodotti ad intermediari delegando completamente la comprensione del mercato.
A questo punto si devono definire le &#8220;Route to Market&#8221; (RTM) per i vari mercati e segmenti target identificati. Le principali RTM prevedono di:
(1) Utilizzare distributori 
(2) Oppure importatori esclusivisti o non in esclusiva che a loro volta rivendono a distributori 
(3) Broker o agenzie di vendita 
(4) Organizzazioni di marketing e promozione locale 
(5) Joint Venture con aziende non concorrenti 
(6) Consolidatori/aggregatori.
Per ciascuna di queste opzioni vanno identificati punti di forza e di debolezza oltre ai costi d’ingresso che variano in modo sostanziale. 
Essenziale è considerare che ogni strategia va declinata in ciascun mercato e ciascun segmento e che non esiste un approccio comune che funziona per tutti.
Bisogna poi considerare quanto sia strategica per il nostro business la struttura dei distributori: meglio piccoli o grandi?
Certo i grandi distributori hanno molto prestigio, capacita distributiva, economie di scala, solidita’ finanziaria.  I piccoli distributori hanno molta passione, determinazione e volontà a dedicare tempo per crescere con i nuovi progetti.
Entrambi i modelli possono funzionare ma e’ necessario condurre una buona “Due diligence” per fare la giusta scelta. 
In particolare si raccomanda di scegliere sempre organizzazioni con passione, capacità, competenze e alto commitment per il progetto. Bisogna saper separare le promesse fatte durante il meeting dalle reali capacita’ di implementazione che si vedono sul campo. Il miglior indicatore sulle capacita’è quanto fatto in passato su progetti analoghi.
Per finire, vorrei fare alcune considerazioni calandole sul mondo agroalimentare italiano considerando anche l’imminenza dell’Expo che per molti potrà essere l’occasione per confrontarsi con mercati esteri.
L’Italia é stato il primo paese al mondo a definire per legge uno standard qualitativo per la pasta di semola di grano duro, obbligando tutti i produttori italiani dal 1963 a produrre e vendere in Italia pasta fatta con 100% grano duro e acqua con caratteristiche qualitative elevate. A tutt’oggi in molti paesi esteri, ad esempio USA, Brasile, Argentina, Canada, si può ancora produrre e commercializzare pasta di grano tenero o con miscela di grani duro e tenero.
Grazie a questa legge, nel corso degli anni la pasta italiana e’ stata riconosciuta nel mondo come la migliore in assoluto. 
A causa della scarsa cultura della pasta all’estero sia nelle modalita’ di preparazione che nelle ricette alcuni mercati (Sud America, Messico, Cina, Russia) hanno ancora una prevalenza dei consumi con paste di grano tenero. Questi mercati sono particolarmente sensibili ai prezzi e i consumatori non sono disposti ad acquistare pasta italiana in quanto più costosa e richiede ricette e modalita’ di consumo diverse da quelle tipiche di questi paesi.
Da qui la necessità di promuovere la cucina italiana all’estero, i suoi prodotti, le sue tecniche di preparazione e le sue ricette: grazie a questo lavoro si potranno sicuramente favorire non solo i consumi di pasta all’italiana ma anche tutti gli altri prodotti tipici della nostra cucina rendendo l’Italia non solo il più importante produttore ed esportatore al mondo di pasta di alta qualita’ ma di tutti i prodotti della dieta mediterranea di qualita’.
 I prodotti italiani non si sono mai venduti a causa del basso prezzo. Questo fenomeno in realtà é favorevole in quanto costringe i produttori ad accelerare la strategia di creazione di valore collocando il prodotto italiano nella fascia alta di prezzo con un&#8217;offerta ed un posizionamento coerente.
Grazie ad una strategia integrata con le principali filere agroalimentari é oggi possibile pensare ad un&#8217;attività promozionale mirata ad educare i consumatori all’estero puntando sui mercati con massimo potenziale (Nord America, Giappone e Nord Europa) e sviluppare delle strategie partendo dalla ristorazione italiana all’estero, veri ambasciatori della cucina italiana e luoghi dove i consumatori stranieri possono sperimentare i veri prodotti italiani e le vere ricette del nostro paese. 
L’educazione dei consumatori e dei professionisti é l’arma piu efficace contro la contraffazione dei nostri prodotti. Il consumatore educato al gusto del vero prodotto italiano non si fara’ mai raggirare da prodotti di bassa qualità.
Ad oggi la cucina italiana é la cucina etnica preferita al mondo con un trend in continua crescita anche nel prossimo futuro.
Tra i principali casi di successo oltre a Barilla in USA, che in soli 10 anni ha raggiunto la leadership di mercato con una quota di oltre il 30% convertendo i consumatori dal consumo di pasta di grano tenero a pasta di grano duro di qualità, ci sono aziende come Illy Caffè, Lavazza, Senfter che in Cina, oltre ad esportare prodotti, hanno esportato la cultura e la passione del “saper fare italiano”.
Ai paesi europei, che per vicinanza e facilità di esportazione sono sicuramente il primo mercato per i prodotti agroalimentari italiani con oltre 400 milioni di potenziali consumatori, seguono il Nord America e i paesi del Far East dove la cucina italiana é tra le più sviluppate e in continua crescita, confermato dal numero crescente dei nuovi ristoranti italiani che proprio là sono stati aperti.

Oscar al miglior film straniero

zolotti

Zolotti

Stefania Zolotti

Direttrice responsabile di SenzaFiltro e giornalista con il debole per le relazioni e le persone. Studiosa e appassionata di geografie umane e di paesi. Con la laurea in giurisprudenza non ha mai intrapreso le classiche strade: l&#8217;unico ufficio legale in cui ha lavorato è stato quello di Altroconsumo a Milano dal 2001 al 2003, con una parentesi nella sede di Bolzano grazie al patentino di bilinguismo tedesco. Dal 2002 Collabora come freelance con la rivista Business People e dal 2023 con Artribune dove racconta storie italiane di teatri di periferia. &#8220;Sentimenti precisi&#8221; è il nome del progetto con cui dal 2021 gira l&#8217;Italia tenendo laboratori contro i blocchi della scrittura: lo fa per aziende, associazioni, scuole, singole persone e gruppi. Dal 2008 al 2017 Responsabile Comunicazione e Segretaria di direzione per una grande azienda pubblica del settore ambiente dove ha sviluppato progetti di green marketing e di educazione sostenibile. Dal 2012 contribuisce a creare e coordinare progetti per la business community FiordiRisorse, che è anche l&#8217;Associazione editrice di SenzaFiltro. Autrice del libro &#8220;Ti fai male&#8221; (2020), romanzo generazionale scritto inizialmente come ghostwriter. Ha lavorato per 20 anni come giornalista nel campo del vino e del cibo collaborando con le principali testate nazionali e pubblicando due libri: &#8220;Vino a doppio senso. Guida ironica per uomini e donne&#8221; (Gabrio Marinelli Editore, 2006) e &#8220;Il Bicchiere mezzo pieno. Liberarsi dagli esperti è il primo passo per bere bene&#8221; (Le Lettere, 2020). L&#8217;ultimo libro, di cui è curatrice, è &#8220;Coaching, maneggiare con cura&#8221; di Carlo Bisi (Edizioni FiordiRisorse, 2023). &#8212; MAIL DI REDAZIONE: stefania.z@fiordirisorse.eu

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La carriera è un concetto chiaro. O la fai o non la fai, i perché sono individuali e collettivi ma resta il fatto che all’apice di quella carriera solitamente qualcosa accade. Nelle aziende coincide con momenti seri, in successione tra loro ma non necessariamente collegati: dagli aumenti di livelli al pensionamento finale, dove nessuno dubita [&hellip;]

Editoriale 03. Dietro le quinte - Informazione senza filtro

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In una Notte degli Oscar fra le più piatte e prevedibili degli ultimi anni dove tutto era più o meno previsto, verso le 5 del mattino una scintilla nella notte: la vittoria di Big Hero 6 come miglior film di animazione.
Salgono sul palco i registi Don Hall, Chris Williams e il produttore Roy Conli, autori della pellicola che ha vinto l&#8217;Oscar e fin qui niente da rilevare: mogli che piangono, amici che applaudono, collaboratori che esultano. Il discorsetto (che <a href="http://www.oscars.org/press/onstage-speech-transcript-animated-feature-film" target="_blank" rel="noopener noreferrer">potete rileggere integralmente sul sito ufficiale</a> dove ogni singola mosca che vola in Teatro viene registrata e tramandata ai posteri) parte con i soliti ringraziamenti ai compari di avventura ma prende il volo in due punti precisi per un totale di 74 parole esclusa la punteggiatura.
Il primo punto è straordinario, perché mai in 87 edizioni di Oscar, nessun vincitore di Oscar lo aveva fatto. Certo, si impugnano le statuette e si ringraziano produttori, agenti e case cinematografiche; ci hanno messo i soldi ed è necessario fare la riverenza.
Ma mai fino ad oggi, un vincitore aveva ringraziato il suo capo, per essere &#8230;il capo migliore del mondo.
La platea non si limita ad applaudire, alza di almeno due ottave il tono dell&#8217;applauso fino a quel momento riservato pro-forma ad amici e parenti altrui, come per sottolineare che si, quel Lasseter lo conosciamo tutti e confermiamo che è davvero un capo straordinario, non si discute.
In uno scambio orchestrale senza strumenti fra pubblico e l&#8217;emozionato Don Hall che stringe quella statuetta come fosse l&#8217;ultima versione del gioco più bello che si possa regalare a un bambino di 50 anni, quest&#8217;ultimo raccoglie la forza di quell&#8217;applauso e lo incorona con tutta la pancia che gli rimane in un liberatorio: Absolutely&#8230; absolutely .
Una conferma di leadership e di reputazione universale. 
 
Ho chiesto a Ivan Ortenzi, la mia personale enciclopedia sulle aziende innovative cosa renda John Lasseter il capo migliore del mondo.
1) Tuffati nel lago è la prima regola della sua filosofia manageriale. Ovvero, siate sempre bambini. 
2) Ricerca la perfezione . Mai accontentarsi. Solo chi tende al perfetto può fare cose belle. 
3) Comunicazione laterale e trasparenza Se avete bisogno di qualcuno per parlare con qualcuno, cambiate azienda.
Sapevo che Ivan non mi avrebbe deluso e indicandomi questi tre passaggi non posso che concordare sul fatto che Lasseter sia la coerente rappresentazione di ciò che realizza e del modo in cui si propone: un omone sempre vestito con abbondanti camice hawaiane che produce creature al limite della perfezione maniacale. Una reputazione creata grazie alla ricerca continua, alla voglia di non accontentarsi e di sfidare le leggi del conosciuto. Adesso mi viene da pensare che probabilmente la sua fama derivi anche dal rapporto instaurato con colleghi e collaboratori. Non mi sembra uno di quelli che &#8220;il dottore è in riunione&#8220;.
Ma c&#8217;è un altro momento del discorso, dicevo, che incorona e mette il punto a quanto affermato sopra dal fedele dipendente. 
Once upon a time, there was a freckle-faced little boy who told his mom and his dad that one day he was gonna work at Walt Disney Animation and they did something amazing: they supported him and they believed him, and from the bottom of his heart, he thanks them. Thank you. 
C&#8217;era una volta un bambino lentigginoso; disse ai suoi genitori che un giorno avrebbe lavorato ai Walt Disney Studios e loro fecero una cosa incredibile: lo supportarono e credettero in lui, e dal profondo del suo cuore, lui li ringrazia. Grazie
Nel caso in cui qualcuno abbia pensato, vedendo la regola numero 1, che il business non è un gioco da bambini.
Peccato che dal sito degli Oscar non sia possibile vedere la scena di questa premiazione in quanto inaccessibile al pubblico non Americano. Ne esiste una sola versione un po&#8217; risicata <a href="https://www.youtube.com/watch?v=xsm8tsS4Afk" target="_blank" rel="noopener noreferrer">a questo indirizzo</a>.
Fatela vedere ai vostri capi. Voi non vincerete mai un Oscar, ma lui può provare a diventare un capo migliore.

&#8220;Il capo migliore del mondo&#8221;

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Gianluigi-Zenti

Gianluigi Zenti

Presidente della Monti e Laghi Nuova Soc. Coop. Agricola e Managing director del group MRA che offre servizi all&#8217;internazionalizzazione delle aziende italiane. Fondatore e Amministratore delegato di Academia Barilla, brand per cui ha lavorato dal 1991. Nel 1994 ha dato il via alla start up di Barilla America Inc. portandone il fatturato da 0,5 a 150 milioni di dollari e attestandola nel 1998 come leader di mercato. In Italia è uno dei pochi nomi autorevoli per parlare di cibo, identità di prodotto ed educazione alimentare. Vanta esperienze decennali in ambito export e strategy per i mercati Europa, Usa e Giappone.

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Internazionalizzare è una importante opportunità per tutte le aziende in tutti i settori. L’Italia rappresenta meno dell&#8217; 1% della popolazione mondiale e pertanto possiamo dire che il 99% del mercato potenziale si trova al di fuori del nostro paese. L’internazionalizzazione è e rimarrà il principale motore della crescita di tutte le aziende. Ma quando si prende [&hellip;]

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Il salvataggio in extremis di un’impresa, piccola o grande che sia, è sempre una bella notizia che porta un raggio di luce sull’odierno (triste) panorama dell’imprenditoria italiana.
Quindi rallegrarsi dell’avvenuta soluzione dei problemi della Infocontact di Lamezia Terme e Rende, con il passaggio della proprietà all’Abramo e alla Comdata e il conseguente salvataggio di ben 1.590 lavoratori su 1.670, è un atto dovuto.
Non conosco l’azienda in questione né la sua storia e tantomeno sono in grado di dire se i due proprietari siano due geniali pionieri o due pirati, ma leggendo casualmente la notizia mi sono reso conto che non riuscivo a gioirne fino in fondo. Forse, per chi come noi si occupa di gestire persone, il pensiero correva alla complicata gestione degli ottanta lavoratori che rimarranno a casa.
Detto ciò sono, come tutti, molto grato a Fiorello che nel suo ruolo di testimonial della Wind ha preso a cuore il problema della società calabrese ed ha contribuito ad evitare con un adeguato battage la risoluzione del contratto, come pare la Wind avesse minacciato di fare durante le trattative con il Ministero e con i probabili acquirenti. Mi considero infatti un estimatore di Fiorello, sia come artista – forse anche influenzato dal fatto che condividiamo la grande “scuola” dei villaggi turistici &#8211; come artista e come persona, ma in questo caso ritengo l’utilizzo fatto del suo nome per rendere la notizia più ”appetitosa” un po’ strumentale.
Forse proprio perché ci capita spesso nel corso della vita professionale di gestire vicende simili e di leggere poi articoli che raccontano solo una parte della realtà, il mio pensiero era andato in primis a tutti coloro che hanno davvero lavorato per risolvere in fretta e bene il problema, salvando il lavoro e la dignità di tante persone. Chiunque di noi abbia gestito una situazione di crisi sa bene quali siano le difficoltà, e quanto forti siano il coinvolgimento emotivo e lo stress che si vivono in queste situazioni. Ho allora provato a pensare ad alcune situazioni vissute in passato e ad immaginare come avrei reagito se dopo giornate (e nottate) di trattative ad oltranza, “sentendo” tutta la responsabilità, fossi andato al bar a prendere un caffè ed avessi letto sul giornale che tutto il mio lavoro veniva attribuito a qualche noto personaggio televisivo. Ho indubbiamente concluso che non avrei avuto una piacevole sensazione.
Tutto questo ragionamento, come sempre accade, è durato nella mia mente meno di cinque secondi ma mi ha fatto capire il perché della mia riserva iniziale. Lavoriamo tutti per necessità ma sono convinto che, per i più, quello che davvero motiva non è la vil pecunia ma il sapere di aver fatto qualcosa di buono ed a volte &#8211; perché no? &#8211; anche un riconoscimento. Non mi resta quindi che augurare che domani l’onore delle cronache sia dovuto a chi lo merita senza la necessità di un più noto testimonial.

Wind, i licenziamenti e i testimonial

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Osvaldo Danzi

Appassionato di Umane Risorse e tecnologie. Inizia l’attività di recruiter nel 1997 selezionando profili legati al settore alberghiero e oggi collabora con SCR Consulenza seguendo le selezioni di middle e top management. È il fondatore della Business Community FiordiRisorse nominata da Linkedin come caso di successo italiano, l’ideatore dell’unico Master italiano per manager e imprenditori definito etico, lowcost, itinerante che in otto anni è stato ospitato in oltre 150 aziende italiane. Collabora con Harvard Business Review. Tre volte speaker di TedX, è fra gli ideatori di Nobìlita, il Festival della Cultura del lavoro. &#8212; MAIL DI REDAZIONE: osvaldo.d@fiordirisorse.eu

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In una Notte degli Oscar fra le più piatte e prevedibili degli ultimi anni dove tutto era più o meno previsto, verso le 5 del mattino una scintilla nella notte: la vittoria di Big Hero 6 come miglior film di animazione. Salgono sul palco i registi Don Hall, Chris Williams e il produttore Roy Conli, [&hellip;]

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Io volevo fare il regista cinematografico. Ora ho la grande ambizione di riuscire a coniugare questa passione con la mia attività professionale. Prima studiando come lavorano i principali registi di fama internazionale per trarne insegnamenti sulle tecniche di creatività poi analizzando il successo delle aziende che tutti noi consideriamo innovative per capirne i fattori di successo.
 
In entrambi i casi l’attenzione si focalizza sul progetto professionale, ovvero la loro Sceneggiatura. La sceneggiatura per i primi è il progetto per antonomasia. Per i secondi la Sceneggiatura è l’analisi critica di quello che è successo loro nel passato. Per un regista la sceneggiatura nasce da una vision, direbbero i consulenti, chiamato soggetto. Poi il Regista come un bravo CEO ha la necessità di trovare lo staff tecnico, di selezionare gli attori, le location, le funzioni di supporto e soprattutto le risorse finanziarie in modo che il suo progetto sia realizzato. Nella sceneggiatura c’è tutto. Manca solo il fatto di essere trasformato in realtà cinematografica. Mi ricorda i molti piani strategici o i molti piani azioni, i molti prodotti innovativi, le idee nei cassetti dei manager.
Ovviamente realizzare non vuol dire per forza avere successo, ciò che mi colpisce è che molte sceneggiature aziendali contengono gli elementi fondamentali che ne decreteranno il successo o l’insuccesso. Stanley Kubrick era ossessionato dalla sceneggiatura tanto da non avere mai fatto un film da una sua sceneggiatura originale. Sosteneva che “il vantaggio che ho nel non scrivere mai dei soggetti originali è che posso leggere le cose per la prima volta. E questa scoperta, per definizione, si può verificare solo una volta. È là che tutto inizia” (intervista del 1994). In pratica l’apologia dell’open innovation! Quello spunto era l’inizio della sua ossessione per riuscire a trasformare la sceneggiatura in un film. Il suo film. Una trasformazione fatta di studi approfonditi e di pignoleria della perfezione (mi sembra di aver letto le stesse cose nella biografia Steve Jobs) sulla sceneggiatura.
<h2>La vicenda di Blockbuster contro Netflix</h2>
Per le aziende occorre ripercorrere le sceneggiature del passato, le loro storie per capire il loro successo o il loro fallimento. Una delle sceneggiature più interessanti che si è verificata nel business aziendale è la vicenda Blockbuster versus Netflix. Un vero thriller. 
Ecco i passaggi cruciali della sceneggiatura. Nel 1997 il fondatore di Netflix Reed Hastings restituisce a Blockbuster il dvd Apollo13 con sei settimane di ritardo. Sorpreso dalle commissioni per il ritardo della consegna fonda la sua compagnia per fare concorrenza a Blockbuster nello stesso business, noleggio senza commissioni e consegna a domicilio. Dal 1997 al 2005 il fatturato di Blockbuster è in declino. Nel 2000 Blockbuster declina l’offerta, da parte dello stesso Reed Hastings, di acquisto di Netflix per 50 milioni di dollari la società era a rischio fallimento (ora vale circa 20 miliardi di dollari). Leggiamo le parole di John Antioco, uno dei top executive di Blockbuster al tempo “Ma il management e la vision sono due cose separate. Potevamo comprarli ma non l’abbiamo fatto. Perdevano soldi e sono pure venuti da noi parecchie volte!”
Nel 2001 Netflix decide di iniziare a investire nella tecnologia streaming. Blockbuster decide di lanciarsi nello streaming con un accordo di partnership lungo vent&#8217;anni con Enron Broadband Services (si Enron!). Nel 2002 Blockbuster perde 1,6 milioni di dollari. L’anno dopo Netflix segna il primo profitto 6,5 milioni di dollari. 
Nel 2007 Netflix introduce lo streaming come servizio gratuito per i clienti esistenti. Praticamente decide di distruggere il proprio modello di business originario. Nel giugno 2011 sancisce questa scelta offrendo a tutti i clienti US due piani un servizio streaming in “all you can wiev” per 7,99$ e il tradizionale DVD servizio a domicilio. I clienti DVD e il relative fatturato scesero del 90% in 9 mesi compensati dall’allargamento del mercato. Il coraggio che è mancato a Blockbuster.
Molto probabilmente se Netflix non avesse deciso di distruggersi qualcun altro avrebbe distrutto Blockbuster e la stessa Netflix che sarebbe scomparsa sotto la mole di dei DVD non ordinate via posta. Oggi concentra su di se un terzo del traffico dati in USA, praticamente un altro modello di business. 
Nel 2010 con una perdita di 1,1 miliardi di dollari Blockbuster dichiara fallimento. Dish Network, il terzo player delle pay tv America compra nel 2011 per 320 milioni di dollari compra Blockbuster cercando con poco successo di tenerne i negozi aperti. 
“Il giorno in cui il pensiero umano sarà conforme non esisterà più il cinema” lo ha detto Stanley Kubrick, e questo vale anche per le aziende. Ora più che mai.

Oscar alla migliore sceneggiatura

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Federico Ott

Torinese, classe ‘68, è trainer, coach e managing partner di risorsa uomo. Dal 2012 al 2017 è stato Global HR Director del Gruppo Landi Renzo. Il suo percorso professionale in ambito HR inizia in IVECO come responsabile sindacale dei plant torinesi. Negli anni successivi, dopo una esperienza di due anni in area sviluppo Iveco worldwide, ricopre il ruolo di HR manager in stabilimenti strategici in Italia ed all’estero. Nel 2010 entra in Comau dapprima come HR Business Partner e, in seguito, in qualità di global HR Industrial Operations. Giornalista pubblicista, l&#8217;amore per l&#8217;arte e il teatro non lo ha mai abbandonato e, oltre ad una commedia, nel 2012 ha pubblicato “E’ tutto oro che cola”, il suo primo libro legato ad un progetto benefico. A Ottobre 2019 è uscita &#8220;Laggendametropolitana&#8221;, Un progetto a sostegno del progetto Dynamo Camp

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Il salvataggio in extremis di un’impresa, piccola o grande che sia, è sempre una bella notizia che porta un raggio di luce sull’odierno (triste) panorama dell’imprenditoria italiana. Quindi rallegrarsi dell’avvenuta soluzione dei problemi della Infocontact di Lamezia Terme e Rende, con il passaggio della proprietà all’Abramo e alla Comdata e il conseguente salvataggio di ben [&hellip;]

Wind, i licenziamenti e i testimonial - Informazione senza filtro

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L’identikit è affidabile: ha l’aria di essere una persona di profilo amministrativo, giuridico, psicologico o sociale. Se per caso doveste incontrare il soggetto, vi potrebbe parlare delle sue passate esperienze di sviluppo delle organizzazioni presentandovi casi concreti, nuovi, talvolta visionari. Parliamo di H.R., uomo o donna non è dato sapere, matricola 5460 in un’ azienda del nostro paese.
Il ruolo è scomparso misteriosamente in quella impresa nel corso di una crisi che ha colpito non solo l’economia italiana, ma ciò che rimaneva della cultura organizzativa cresciuta all’ombra delle grandi scuole di sviluppo sorte anche in Italia alla fine dello scorso secolo.
In questo momento, secondo gli autori di “Chi l’ha visto”, potrebbe essere diventato un esperto di finanza, o di sistemi informativi, o un legale puro. Le ragioni della scomparsa di H.R. sono evidenti: in questi anni di crisi all’individuo è stato chiesto di tagliare, tagliare, tagliare. Ha dovuto riorganizzare, asciugare, ridurre all’osso. Assunzioni? File di stagisti, in coda come alle selezioni di un reality, sostengono una organizzazione spesso incapace di rispondere alle esigenze minime dei clienti. Programmi per neolaureati? Per far fare loro che cosa? Percorsi di carriera e sviluppo? Quali? Lavorare sulla cultura organizzativa e sulla motivazione? Per quale visione?
Una mattina H.R., per paura di essere licenziato dall’azienda in quanto ritenuto inutile (quelli della finanza sanno fare i tagli molto meglio e assai più rapidamente), ha preso atto della realtà e si è dato. Da quel giorno di H.R. si sono viste in azienda poche mail che ricordavano gli orari della mensa e stigmatizzavano la gente che fumava fuori dai tornelli. I parenti stretti della formazione speravano si facesse vivo all’apertura dell’ennesimo corso di leadership e flessibilità per uno speech di apertura. Niente.
A chiunque gli chiedesse di fare un minimo sforzo per difendere la sua identità professionale, e quindi lanciare qualche iniziativa anche di provocazione, il risponditore automatico rilanciava la frase “non è il momento”, “non c’è il clima giusto”, “la nostra funzione ha deciso di ritornare al back to basics”. L’amministratore delegato, non vedendolo più, si è chiesto dove fosse fuggito, e ha pensato sul serio di farne a meno. Per questo una mattina ha fatto sapere che il nuovo H.R. sarebbe stato uno del controllo di gestione, al quale l’ormai ignoto avrebbe riportato cercando di farsi sentire meno possibile.
Quanti sono gli H.R. scomparsi? Il fenomeno appare diffuso, se si contano i curriculum di persone con questo genere di esperienza che cercano di ricollocarsi nel paese. Molti hanno perso il lavoro non certo per una loro personale responsabilità. Tuttavia, in un paese dove la funzione delle risorse umane è sempre stata vista come un forno di retorica e di parafernalia burocratici, è bastato poco perché la credibilità e il senso della funzione sfuggisse ai vertici delle imprese. In questi casi la domanda è: perchè è scomparso? Colpa solo degli altri, anche sua? In anni di numeri e quantità, una funzione qualitativa come quella che si occupa delle persone ha lavorato in salita. E tuttavia molti uffici del personale hanno deciso, dato il contesto, di non occuparsi più di motivazione. “Ringrazino di avere un lavoro”.
Se quelli del personale non si occupano di motivazione di cosa si dovrebbero occupare allora? 
Non tutto è perduto: in questi anni difficili, in molte aziende, resistono e combattono persone coraggiose nelle funzioni che lavorano sulle persone. Sono coloro che stanno gettando le basi per la ricostruzione del valore nelle aziende. Potete riconoscerli dalla capacità di capire davvero il business, dalla voglia di scoprire come negli Stati Uniti, proprio in anni di crisi, alcune aziende abbiano saputo trovare chiavi originali per ripensare la funzione del capitale umano, appellandosi a quello che poteva essere lo spirito vero della funzione, e cioè diventare un laboratorio di innovazione sociale. Queste coraggiose e questi coraggiosi colleghi, che stanno ricostruendo il ruolo della famiglia professionale, sono più sociologi e inventori che coach diplomati dall’ennesimo corso di counseling frequentato nei piovosi weekend d’inverno.
Questi visionari hanno deciso così di aprire le porte dell’azienda e di far vivere ad alcuni colleghi di valore esperienze di esplorazione in altre aziende, in altri paesi, per strada, nelle organizzazioni non profit. Hanno deciso di far conoscere ai loro commerciali le comunità di immigrati, hanno preso gente di ricerca e sviluppo, marketing e comunicazione e l’hanno lasciata vagare per un giorno nei negozi di imprese nuove e di successo, li hanno messi alla rincorsa dei camioncini di Cortilia, in giro per Milano, per capire cosa sono oggi l’innovazione e la sostenibilità. Hanno imposto all’IT l’accesso ai social network, perché chiudere YouTube al marketing è come staccare la corrente. Hanno attivato laboratori nei quali si analizzano i meccanismi di funzionamento dell’e-commerce. Hanno coinvolto le persone più senior e hanno chiesto loro di andare negli istituti tecnici superiori a spiegare ai ragazzi quale immenso valore hanno i lavori manuali. Hanno visitato le università italiane e internazionali per cercare donne ingegnere e hanno osato inserire in alcune sedi nel Sud Italia collaboratori transessuali. Queste cose in Italia sono successe. Aziende isolate, casi unici eppure fondamentali per ripartire. In queste organizzazioni la funzione del personale ha saputo convincere i suoi interlocutori interni ed esterni promuovendo un modello di impresa capace di leggere la società contemporanea.
La crisi economica di questi anni in Occidente è in primo luogo una crisi di indirizzo delle imprese e della politica nell’attuale contesto sociale. Prima del 2008 già sapevamo che, per innovare la strategia, i prodotti, i servizi e le esperienze fornite da una azienda, era essenziale cambiare la cultura, lo spirito e i linguaggi dell&#8217;organizzazione. Dopo la grande crisi, le migliori imprese globali hanno capito che, per superare un modello autorefenziale, è necessario incidere sulla biografia e sulle esperienze di vita delle persone, aiutandole ad alzarsi dalla scrivania.
Ma il nostro H.R., quello che stiamo cercando, forse non lo sa. Si è chiuso in ufficio, per non essere accusato di buttare i soldi in inutile trasferte, anziché andare a vedere con i suoi occhi cosa sta accadendo in alcune imprese di tecnologia green nel nostro paese, foriere di idee e di nuovi modelli di successo. Se lo vedete e riconoscete, ricordategli che in azienda molti lo aspettano. Perché alla fine gli erano affezionati. Ditegli anche che, quando lo rivedranno, ammazzeranno il vitello grasso. E nessuno, se torna a fare il suo mestiere, gli farà alcun male.

H.R.? Ditegli di tornare, non gli sarà fatto alcun male

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Ivan Ortenzi

Bambino Montessoriano e adulto neotenico, oggi è un esperto di strategie e gestione della Corporate Innovation e della Corporate Sustainability. Partner di BIP, società multinazionale della consulenza di direzione, con il ruolo di Chief Innovation Evangelist del gruppo. Già managing director di Ars et Inventio, società di consulenza focalizzata su Corporate Innovation e Corporate Creativity acquisita da BIP nel 2014. Affianca senior manager, CxO e imprenditori sui temi della Corporate Strategy focalizzata su innovazione di business, sostenibilità e processi di cambiamento. Progettando gli scenari dei futuri modelli di business con un approccio strutturato e sistematico alle dinamiche del cambiamento culturale, sociale, tecnologico ed economico declinato sulle strategie di innovazione e sulla leadership per la sostenibilità. Autore e relatore anticonformista in eventi aziendali e pubblici, in seminari e incontri istituzionali. Docente di Strategia dell&#8217;Innovazione e Gestione dell&#8217;Innovazione presso le business school e in molti programmi di sviluppo corporate per manager.

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Io volevo fare il regista cinematografico. Ora ho la grande ambizione di riuscire a coniugare questa passione con la mia attività professionale. Prima studiando come lavorano i principali registi di fama internazionale per trarne insegnamenti sulle tecniche di creatività poi analizzando il successo delle aziende che tutti noi consideriamo innovative per capirne i fattori di successo. [&hellip;]

Oscar alla migliore sceneggiatura - Informazione senza filtro

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La lista delle candidature all’Oscar, organizzata per ruoli e gerarchie, assomiglia in qualche modo ad un organigramma aziendale: ben strutturato, facile da leggere, in cui sembra sempre chiaro chi fa cosa, chi decide, chi esegue.
D’altra parte la cerimonia degli Academy Awards, dal Walk of Fame al Red Carpet, fino alla consegna della statuetta e al conseguente “struggente” discorsetto, assomiglia un po’ a quei meeting aziendali in cui, con tre minuti di Prezi o Powerpoint, decidi l’on-off di un progetto che vale anni di pianificazione, lavoro, investimenti e passione.
E l’ultima parola, come ovvio, va al regista e agli attori protagonisti.
È un bel ritratto, un po’ incipriato, della realtà. La quale, tuttavia, è spesso lontana e per fortuna più complessa di come qualcuno vorrebbe disegnarla.
E, qui, sta tutto il ruolo vero del Manager. Facile mettersi la livrea per accompagnare i “numeri uno”, ben più difficile saper riconoscere, valorizzare, far crescere i numeri due, tre, cinque, sette…; questi non sono “fashion”, non li metti fra le referenze, si e no fanno i camerieri della “Milano da bere”.
La middle manager, lo specialista creativo, quella “un po’ schiva ma brava”, quello che sa leggere e interpretare, quante volte hanno fatto e fanno la differenza!
Per lo più, ci sono loro fra i “dots” del discorso di Stanford di Steve Jobs; sono loro i “link”.
Da Palo Alto a Hollywood il passo è breve (provo a concorrere anch’io alla miglior sceneggiatura…): eccellenti le performance di Patricia Arquette e Jonathan Kimble Simmons, in Boyhood e Whiplash, ma i veri attori non protagonisti della stagione cinematografica, degni di nota ed eccellente metafora aziendale, sono i personaggi della storia, vera, di “The Imitation Game”.
Veri &#8220;non protagonisti &#8221; quando, primi attori erano Hitler, Churchill, Stalin, Roosevelt, i grandi generali e soprattutto milioni di Soldati e vedove Ryan.
Un piccolo team di geni, in grado di pensare e costruire un elaboratore capace di decifrare il codice Enigma e, quindi, di leggere in anticipo le mosse più importanti dell’armata Tedesca.
Persone con intelligenza superiore, ma sensibilità e fragilità più che normali, poi nascoste al mondo per mezzo secolo, su cui hanno pesato scelte e decisioni drammatiche, da far tremare i polsi a generali e capi di stato.
Nel nostro giorno per giorno, è attore non protagonista chi prepara le presentazioni, chi mette assieme i dati, chi nell&#8217;ombra suggerisce la strada, chi da numero due, o tre, o sette, in azienda o nella funzione, dà sicurezza al sistema. Chi ti sussurra nell’orecchio, con lealtà e discrezione, che stai sbagliando o che sei sulla strada giusta.
Ricordiamoci più spesso di loro, impariamo a misurare le performance non solo sul traguardo ma soprattutto sul percorso; e teniamoci in tasca qualche piccola statuetta (a volte basta un “grazie!”). Resterà per sempre.
Certo, può succedere di dimenticarsi, di essere distratti, di guardare altrove. Ma, appena “torna” la memoria, riconosciamo subito i meriti, l’impegno, il ruolo.
Non lasciamo passare 50 anni, come il Primo Ministro e la Regina d’Inghilterra, per la riabilitazione di Alan Turing.
Non sarebbe serio e professionale. Ma soprattutto, non sarebbe giusto.

Oscar al miglior attore non protagonista

Partner Newton Management Innovation 24 Ore Group. Corso Sempione, 68. Milano. 08-02-14.

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Andrea Notarnicola

Consulente di direzione per il cambiamento culturale delle imprese. Classe 1969, partner di Newton, lavora a progetti di inclusione e innovazione attraverso l&#8217;ingaggio delle persone. Lettore e docente presso numerose università e scuole, ha scritto diversi volumi di management in forma scientifica e anche satirica, tra i quali “Global Inclusion” e “Zzzoot &#8211; Fulminati in azienda&#8221; divenuto una trasmissione di successo di Radio24. Editorialista per dieci anni de L’Impresa, è stato project leader per Newton delle numerose edizioni dell’open distance Master Programme MASTER 24. È Executive Committee Member di “Global Inclusion &#8211; art. 3”, organizzazione impegnata nella promozione dell’ecosistema delle imprese, associazioni, università e istituzioni attive nella definizione di un nuovo modello di leadership inclusiva.

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L’identikit è affidabile: ha l’aria di essere una persona di profilo amministrativo, giuridico, psicologico o sociale. Se per caso doveste incontrare il soggetto, vi potrebbe parlare delle sue passate esperienze di sviluppo delle organizzazioni presentandovi casi concreti, nuovi, talvolta visionari. Parliamo di H.R., uomo o donna non è dato sapere, matricola 5460 in un’ azienda [&hellip;]

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