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Numero 12 &#8211; Pausa

Numero 12 - Pausa

Numero 12 - Pausa - Informazione senza filtro

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Il PNRR li chiama &#8220;borghi&#8221;, e spesso lo fa anche la politica. Noi no. Al di là dei luoghi da cartolina e delle trappole per turisti dove la vita locale si è estinta da tempo, facciamo una tara di falsa coscienza e buoni sentimenti riguardo i piccoli Comuni italiani.

Numero 111 &#8211; Non chiamateli borghi

Il PNRR li chiama &#8220;borghi&#8221;, e spesso lo fa anche la politica. Noi no. Al di là dei luoghi da cartolina e delle trappole per turisti dove la vita locale si è estinta da tempo, facciamo una tara di falsa coscienza e buoni sentimenti riguardo i piccoli Comuni italiani.

Numero 111 - Non chiamateli borghi

Numero 111 - Non chiamateli borghi - Informazione senza filtro

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Numero 92 &#8211; Non dire donna

Numero 92 - Non dire donna

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Riflessioni e articoli sull&#8217;edizione 2022 del Festival di Nobìlita.

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Alberto De Toni

E’ Rettore e professore ordinario presso l’Università degli Studi di Udine. Insegna “Organizzazione della Produzione” e “Gestione dei Sistemi Complessi” nel corso di Laurea di Ingegneria Gestionale. Ha conseguito la laurea “magna cum laude” in Ingegneria Chimica e il dottorato di ricerca in Scienza dell’Innovazione Industriale presso l’Università di Padova. È stato Preside della Facoltà di Ingegneria, Presidente dell’Associazione Scientifica Italiana di Ingegneria Gestionale, Presidente della Commissione Nazionale del Ministero dell’Istruzione, Università e Ricerca (MIUR) per la Riorganizzazione dell’Istruzione Tecnica e Professionale, Presidente dell’Agenzia per lo Sviluppo Economico della Montagna del Friuli Venezia Giulia, Vice Presidente di Area Science Park di Trieste. E’ membro del Comitato Nazionale per lo Sviluppo della Cultura Scientifica e Tecnologica del MIUR. È autore di oltre 280 pubblicazioni scientifiche nazionali ed internazionali. Le principali aree di ricerca sono Organizzazione della Produzione, Gestione dell’Innovazione e Gestione della Complessità.

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Numero 112 &#8211; Nobìlita

Riflessioni e articoli sull&#8217;edizione 2022 del Festival di Nobìlita.

Numero 112 - Nobìlita

Numero 112 - Nobìlita - Informazione senza filtro

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Numero 04 &#8211; Ritorno al futuro

Numero 04 - Ritorno al futuro

Numero 04 - Ritorno al futuro - Informazione senza filtro

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&#8220;Flessibili&#8221;. Nel Jobs Act quella parolina che fino a metà degli anni Novanta rappresentava per tutti coloro che cercavano lavoro, una competenza roboante quanto intangibile da inserire nel proprio curriculum, non c&#8217;è. Un aggettivo che non voleva dire assolutamente nulla (a meno che tu non fossi un tubo di gomma), ma che piazzato lì, in fondo al foglio, faceva il paio insieme a &#8220;predisposizione a lavorare in team&#8221; e &#8220;comprovato orientamento alla leadership&#8221;
Era l&#8217;equivalente del finale delle fiabe &#8230;&#8221;e vissero tutti felici e contenti&#8220;, lo &#8220;zan zan&#8221; con cui il quintetto d&#8217;archi terminava la marcia. Insomma, serviva a non lasciare appeso il discorso. Chiudeva il curriculum.
Per i direttori del personale era il passe-partout con cui chiedevi ai candidati di accettare un contratto Co.Co.Pro ma anche Co.Co.Co e se possibile Qui.Quo.Qua, di avere un orario di lavoro &#8220;esteso&#8221; fino a 12 ore giornaliere senza necessariamente fare appello ad uno straordinario, di accettare di essere spostato d&#8217;ufficio, trasferito di città, esiliato in un altro Paese. O anche semplicemente cambiato di ruolo o disponibile ad altro che non fosse necessariamente ciò per cui sei stato assunto.
&#8220;Flessibile&#8221;. Che parola meravigliosa, dalle mille sfumature.
Per il Jobs Act la flessibilità non è più un valore; se prima l&#8217;azienda ti chiedeva di dimostrare le tue ampie vedute, ora è  la legge che ti impone l&#8217;ancoraggio.
Il contratto a tutele crescenti fa si che ogni volta che cambi posto di lavoro, i tuoi diritti ripartono dal via. Un paradigma marmoreo per chi lavora fra Vicolo Corto e Vicolo Stretto o nei ministeri e nella Pubblica Amministrazione, ma che manda invece per aria anni di dottrine manageriali con le quali, a ragione, si teorizzava quanto la contaminazione fra generi, fra esperienze, fra progetti di aziende diverse portasse aria nuova, idee migliori, crescita intellettuale.
Un ritorno al passato non da poco, se è vero che i nostri padri entravano in azienda e da lì uscivano solo da pensionati. Anni in cui i direttori del personale (di cui una lunga coda ancora resiste e inquina gli ambienti&#8230;) premiavano i curriculum in cui in 20 anni si aveva fatto al massimo due cambiamenti. Quattro cambiamenti, il candidato è instabile!
Ma è anche vero che la formazione, la meritocrazia, il benessere generale di quegli anni si incrociava con valori quali la fedeltà reciproca fra azienda e dipendente e il senso di appartenenza. Valori che non sono più sul podio della motivazione dei nuovi dipendenti.
E così proprio coloro che si sono presentati per rottamare un modello industriale e istituzionale arido e immobile, finiscono non per legittimarlo, ma addirittura per legalizzarlo poiché le tue tutele (come dice il nome stesso) sono crescenti (e quindi a minor rischio di licenziamento), laddove sarai più immobile. Immagino un futuro dove esplorare nuove soluzioni, sperimentare da un settore ad un altro per meglio qualificarsi, per meglio formarsi, per conoscere modelli nuovi che possano far crescere le aziende, sarà un rischio, un azzardo su cui difficilmente metteremo in gioco famiglia, affetti, un mutuo.
Perché in definitiva è questo il vero ostacolo alla crescita di una generazione; il divario fra un eco-sistema a tutele crescenti e l&#8217;istituzione bancaria che invece si vuole tutelare fin da subito.

Da flessibili a immobili: due generazioni a cavallo del Jobs Act

Non esiste un brand senza valori. I prodotti vengono ben identificati da un marchio se questo è capace di raccontare una storia che comunichi i suoi valori fondanti ai suoi consumatori. Fino a qualche anno fa il brand comunicava a senso unico, il consumatore era il bersaglio passivo del suo messaggio ed esercitava la sua capacità di giudizio solo nella scelta di acquistare o meno il prodotto. Il web ha cambiato tutto. Oggi anche il consumatore racconta la sua storia sul brand, condividendo la sua esperienza del prodotto con altri consumatori all’interno di communities, forum, blog e social network. Oggi il consumatore contribuisce attivamente a creare il sistema valoriale del brand, e quindi la sua reputazione, ma non sempre i valori percepiti coincidono con quelli promossi dall’azienda.
Il racconto di esperienze negative, se reiterato e condiviso, può addirittura sovvertire i valori che il brand ha sempre “predicato”.
Bisogna partire dal presupposto che il consumatore si fida di più di un altro consumatore che dell’azienda e quindi i consumatori si influenzano a vicenda. Questo meccanismo è tanto più potente quanto le conversazioni on line sull’azienda avvengono all’interno di comunità virtuali che hanno motivazioni aggreganti molto forti (pensiamo ad esempio ai forum dedicati alle mamme o alle communities dei tifosi) e quanto più l’autore del discorso è riconosciuto come influente, ovvero con una competenza elevata e con molto seguito in un determinato settore. Questi contenuti sono premiati non solo da chi li legge, ma in primis dai motori di ricerca che li ripropongono come prime fonti di informazione a chi ricerca informazioni on line su quel dato brand o prodotto. Ecco perchè l’impatto della reputazione on line è così alto: l’esperienza di altri consumatori è spesso il primo contenuto che ci troviamo davanti quando digitiamo su Google il nome di un brand. Se queste storie sono negative, l’effetto può essere devastante.
Nel concetto di reputazione è insito quello di rischio. Esistono diversi fattori, endogeni ed esogeni, che possono mettere a rischio la reputazione dell’azienda: problemi con la qualità dei prodotti/servizi, questioni etiche, scandali manageriali, dipendenti ed ex dipendenti.
L’impatto non è solo sul brand, ma anche su chi lo rappresenta: l’executive reputation, la reputazione dei leader dell’azienda, è un fattore cruciale quanto quella di prodotti e servizi. Il meccanismo di identificazione e sovrapposizione tra azienda e leader è sempre più forte, per cui l’executive reputation è un fattore da monitorare con attenzione, perché ricade sull’immagine stessa dell’azienda.
Per ogni tipologia di crisi l’azienda deve essere pronta ad attuare un piano di gestione e intervento, perché sul web l’effetto è quello di una immediata espansione a macchia d’olio, molto difficile da gestire se non si è adeguatamente preparati.
Ma quanto può durare esattamente una crisi sul web? Il concetto di durata di un fenomeno sul web è molto particolare, non segue le stesse regole, ad esempio, della carta stampata. Grazie al meccanismo dell’indicizzazione dei contenuti sui motori di ricerca, un evento può restare attuale anche per anni, perché compare tra i primi risultati associati all’azienda sul motore di ricerca.
Allo stesso modo può accadere che una crisi esploda molto più tardi rispetto a quando l’evento critico è avvenuto. Pensiamo ad esempio a rapporti tesi tra azienda e i dipendenti. E’ capitato che dopo molto tempo dalla conclusione del rapporto di lavoro, l’ex dipendente pubblichi on line la sua esperienza negativa, scoraggiando i potenziali candidati, o arrivando a far esplodere un caso se si tratta di esperienze particolarmente negative. Sono bombe inesplose che possono far male dopo molto tempo.
Per parafrasare un noto slogan, potremmo dire che sul web una crisi è per sempre.
Per capire meglio il concetto di durata di una crisi on line, consideriamo due casi paradigmatici dell’ultimo anno: Barilla e Moncler.
Quando nel settembre 2013 Guido Barilla dichiarò a “La Zanzara” che non avrebbe mai girato uno spot che avesse come soggetto una famiglia gay, il web esplose in una ferocissima polemica.
Nelle prime 24 ore su Twitter arrivarono più di 46.000 tweet, molti dei quali invitavano a boicottare i prodotti Barilla. Dopo dieci giorni i tweet erano scesi a 262, fino a spegnersi un mese dopo: il 27 ottobre si registravano solo 17 tweet sul caso. Recentemente la vicenda si è in parte riaccesa dopo la svolta “pro-gay” del brand certificata dal massimo punteggio ottenuto nel Corporate Equality Index elaborato dalla Human Right Campaign, associazione americana per i diritti degli omosessuali che ogni anno stila una classifica delle compagnie gay friendly, che ha valutato molto positivamente le iniziative del brand rispetto ai diritti degli omosessuali in azienda. La notizia è stata commentata in 500 tweet, ma il dato significativo è che il 76% di questi è negativo, proprio in ragione alla posizione dell’anno precedente, rispetto alla quale molti hanno ritenuto la successiva svolta poco credibile.
All’inizio di Novembre 2014 il servizio di Report “Siamo tutti oche” ha scatenato sul brand Moncler nelle prime 24 ore quasi 12.000 tweet, che il giorno successivo sono diventati 6mila fino ad arrivare una settimana dopo a calare del 96%, e la media si è mantenuta costante per tutto il mese di novembre. Dopo cinque mesi, a Marzo, arriva la notizia che Moncler nel 2014 ha addirittura raddoppiato i suoi utili rispetto all’anno precedente. In diversi articoli che commentano l’ottimo risultato, è quasi inevitabile però il riferimento alla crisi etica che aveva investito il brand qualche mese prima, e naturalmente gli utenti, stimolati a ripensare all’accaduto, reagiscono con commenti di questo tipo:
 “non è un trionfo per la Moncler&#8230;&#8230;solo un massacro per quelle povere creature..e una sconfitta per la civiltà e il rispetto degli animali e di chi li difende..”
Entrambe le vicende quindi dopo l’esplosione iniziale si sono sopite, ma non si sono spente del tutto. I casi di Moncler e Barilla ci rivelano un concetto fondamentale del web che è quello della coda lunga. E’ naturale che su un canale istantaneo come Twitter la crisi sia “cotta e mangiata”, ovvero si assista ad una immediata esplosione e poi ad un affievolirsi progressivo dell’interazione. L’aspetto fondamentale che però i brand devono considerare è proprio la coda lunga, ovvero il fatto che rimangono sempre attivi dei focolai, che possono riaccendersi in qualsiasi momento. Inoltre tutto ciò che è successo, anche un anno prima, diventa immediatamente attuale se consultiamo un motore di ricerca.
Se è vero come diceva il direttore Montanelli che “un giornale, il giorno dopo, è buono solo per incartare il pesce”, questo non vale in rete dove ogni giorno successivo all’esplosione di un caso è possibile recuperarlo e renderlo nuovamente attuale, grazie alla memoria permanente e sempre disponibile della rete. Bisogna in particolare fare attenzione all’azione dei cosiddetti influencer, ovvero quei soggetti molto attivi e influenti su un argomento che hanno il potere di raggiungere con la loro comunicazione molte persone e di influenzare la loro opinione. Anche se non è esplosiva, l’azione degli influencer può essere ugualmente lesiva per il brand, proprio perché lavora sulla coda lunga.
Alla luce di tutto questo l’unico sistema per essere sempre pronti e quantificare i danni è monitorare costantemente la reputazione on line.

La Reputazione dell’azienda si gioca on line: una partita tra valori, crisi e “bombe inesplose”

In <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/rubriche/open-space/" target="_blank" rel="noopener">questa sezione di Senza Filtro</a>, ogni quindici giorni pubblicheremo il miglior articolo pervenuto in redazione su un tema di attualità che lanceremo di volta in volta.
Tirate fuori le vostre opinioni, commentate in massimo 2.000 battute e speditele entro cinque giorni dall’uscita del numero successivo del quindicinale alla mail: senzafiltro@fiordirisorse.eu.
Il tema lanciato da Nausica Robusto, <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/il-coraggio-di-mollare/" target="_blank" rel="noopener">vincitrice del contest del numero 4</a> è il seguente:
L’anno prossimo l’1% della popolazione mondiale deterrà più ricchezza del restante 99%. I dati sulla distribuzione della ricchezza pubblicati dal rapporto Oxfam sono impressionanti.
Ci stanno bombardando con un&#8217;idea della crisi che sembra sfuggire alle possibilità concrete dei singoli di reagirvi e uscirne. Probabilmente l&#8217;unico modo per affrontarla concretamente è ripartire da un&#8217;idea completamente diversa rispetto a quella che ha governato il mondo del lavoro e dell&#8217;economia fino ad oggi. Dando spazio alla collettività e non al singolo. Alla visione e non al profitto. Al ruolo &#8220;femminile&#8221; del lavoro e non al successo del più forte. Quali sono i nuovo valori che dovremmo mettere in campo per realizzare un sistema etico, olistico e &#8220;conveniente&#8221; per tutti?
Siamo davvero pronti, prima di tutto come singoli, ad assumercene la responsabilità?
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Che le banche non fossero più quelle di una volta è sotto gli occhi di tutti. Per dire di casa nostra: il dibattito permanente sul layout di CheBanca! (mi piace/non mi piace) ha avuto il merito, se non altro, di segnare un punto fermo a cui fare riferimento tanto che in Italia si può ben dire: prima o dopo quel giallo, prima o dopo quelle navicelle al posto delle scrivanie, prima o dopo quei pouf su cui siedono i clienti. Oltre i confini, il processo della debancarizzazione delle banche è in essere da più tempo con tentativi più o meno folcloristici di riutilizzare gli spazi, come ad esempio quello di Wells Fargo che qualche tempo fa permetteva di affittare fuori orario le proprie sale sportelli per attività extra-bancarie quali feste del patrono locale o assemblee di condominio. Nonostante il trend di abbandono del fisico verso l’online sia apparentemente definito, in italia sono ancora 31.760 gli sportelli presenti alla data* a fronte di una riduzione delle operazioni di sportello (26 milioni di operazioni in meno stimate nel 2018)** e di una frequenza di visite allo sportello ridotta del 15% (2013 rispetto al 2012)***.
Il dato ci racconta due realtà.
La prima che nonostante tutto crediamo alla fisicità del denaro,  abbiamo bisogno di credere alla fisicità del denaro. Per noi il “nostro” denaro è custodito da qualche parte in quel caveau, sotto quel pavimento, dietro quella porta blindata. Siamo convinti che stia lì, placido ad aspettarci. Non è un caso che a fronte delle varie crisi a cui abbiamo assistito in questi anni, l’immagine della coda allo sportello di turno (in Scozia, in Islanda, in Grecia, Paesi della Vecchia Europa) sia la fotografia della prima reazione alla paura della perdita: andare subito alla banca, nel luogo fisico, ad incassare le banconote. Il denaro si tocca. Il denaro, “quel” denaro, è mio, è un oggetto.
La seconda che quella di utilizzare la moneta elettronica nei gesti di vita quotidiani sia un sentiero di abitudini ancora tutto da creare e percorrere. Almeno da noi, almeno nella stragrande parte d’Italia, almeno oggi. Dato per assodato e acquisito (sembra già irrimediabilmente così) il fatto che questa sia senza appello una società che, come diceva già  Jaques Tatì cinquant’anni fa, ci ha trasformati da cittadini in consumatori, quello che sta accadendo è una corsa a perdifiato al pay attraverso gli smartphone.
L’esplosione di sistemi di pagamento sui nostri device è a tutti gli effetti il boom del momento.
Da una parte le banche a bilanciare il peso tra modelli tradizionali e il tentativo di entrare a far parte del campionato dell’innovazione: Credit Suisse finanziando la ricerca nei prossimi 12 mesi delle aziende fintech più giovani e cool; Goldman Sachs coinvolgendo le comunità di sviluppatori a migliorare il proprio source code; Barclays accogliendo nella propria sede super-Hipster di Londra gli startupper del settore; Ubs aprendo in casa il Fintech Innovation Lab di Londra (cosa che BancaSella fa e bene qui in Italia); JPMorgan investendo 48 milioni di sterline per ridisegnare i propri uffici a Bournemouth; HSBC e Santander investendo direttamente nel settore. Dall’altra i big player della tecnologia a picconare con la loro potenza di fuoco un sistema sull’orlo di una rivoluzione epocale. ApplePay vs SamsungPay vs AndroidPay già basterebbero a condire il futuro di nuvole grigie per un qualsiasi sistema tradizionale, figuriamoci quello bancario. E non tanto perché siano essi delle banche (e infatti non lo sono) o intacchino davvero il core business di una banca, ma quanto e soprattutto perché riescano a far uscire la massa dal recinto fortificato e facciano da traino a quel comparto definito appunto “fintech” (fate un giro su AngeList per vedere di che cosa trattano maggiormente) che si fonda su un approccio olistico di service design, abilitato da tecnologie web e social based rigorosamente mobile, per fornire prodotti bancari e finanziari.
Ovvero, per dirla in breve, a dare quello che le persone cercano in una banca o, per usare il neologismo del mese, la uber-banchizzazione: la nascita di servizi essenziali e verticali capaci di rivoluzionare un mercato solido e tradizionale. Spazzata via, grazie o a causa dell’online, la prima ragione di scelta di una banca (il luogo) cosa resta? Semplice, quello che serve. La gente non si preoccupa delle banche, quanto piuttosto del ruolo del denaro nella loro vita. Alla gente non interessa nulla dei conti o degli Iban, ma piuttosto di come poter gestire direttamente il proprio denaro per risparmiarlo o investirlo in modo da anticipare gli eventi di domani.
Questa falla di sistema apre uno squarcio che si allarga progressivamente e mette in dubbio la capacità delle banche di poter arginare il trend per cui per ogni necessità esista una app e amen se poi il massimo della funzionalità sarà poter inserire una carta dentro un telefono e pagare via NFC attraverso il device o lo smartwatch associato al device. Indubbiamente comodo, ma non molto diverso da quello che abbiamo visto già proposto in diversi wallet e focalizzato sempre sul pay-pay-pay. Come se non bastasse le banche si trovano ad affrontare un altra minaccia, forse ancora più grave. In uno spietato articolo dell’agosto dell’anno scorso il Financial Times faceva notare come in un’era di capitale intellettuale e di capitalizzazioni-monstre da parte di aziende non bancarie venisse meno l’esigenza stessa delle banche e dei propri modelli di consulenza e di servizio. Molte operazioni miliardarie d’oltre oceano sono avvenute senza che fosse coinvolto alcun tipo di investimento da parte del sistema bancario (cosa impensabile solo pochi anni fa).
E d’altro canto non avrebbe potuto essere diversamente: le banche e gli staff che operano al loro interno non hanno (ancora?) la preparazione oggettiva per comprendere e affrontare le logiche di valutazione legate a un capitale che fa capo all’intelletto. Ce lo vedete un bravo analista di Morgan Stanley provare a spiegare a Mark Zuckerberg perché Snapchat valga 1 o 10 miliardi di dollari? Che ne può sapere di un mercato apparentemente irrazionale che ha inventato in qualche modo lo stesso Zuckerberg e al cui tavolo partecipano altrettanti pseudo-Zuckerbeg capaci di sapere meglio di qualsiasi analista se un investimento che sembra oneroso oggi possa rivelarsi l’affare del secolo domani. Bradley Leimer di Thefinancialbrand ha fatto notare come KPMG si aspetti un 25% di community bank pronte a vendere la propria attività entro l’anno prossimo, e di come vedremo il 40% di banche in meno e il 50% di istituti di credito in meno entro la fine del decennio, ovvero entro cinque anni.
Anche in Italia?
Solo il tempo potrà dirlo, anche se questo tempo sembra scorrere più veloce di una volta. A proposito di tempo e di smartwatch: chi ricorda lo Swatch POP Snowpass che permetteva di pagare gli impianti di risalita avvicinando il polso al reader? Credo corresse l’anno 1995. Ci abbiamo messo solo vent’anni per tornare a quella stessa funzione d’uso, segno che la maturità dei tempi è uno dei principali fattori che accompagnano o frenano il cambiamento. Sarà dunque questa l’era in cui il denaro come l’abbiamo conosciuto fino ad oggi sparirà definitivamente dalle nostre tasche?

Uberbank!

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Andrea Barchiesi

Andrea Barchiesi è fondatore e CEO di Reputation Manager, principale istituto italiano specializzato in web intelligence e analisi della reputazione on line dei brand e delle figure di rilievo pubblico e prima società ad aver introdotto in Italia il concetto di “ingegneria reputazionale”: metodologia strutturata, finalizzata alla tutela e alla costruzione dell’identità digitale. Ingegnere elettronico, Andrea Barchiesi dal 1999 al 2004 è in Accenture dove si occupa di consulenza tecnologica, organizzativa, e strategica per le aziende clienti. Nel 2005 crea il brand Reputation Manager, società autonoma dal 2011. Vincitore del Premio Nazionale dell’Innovazione 2011 nella categoria &#8220;Innovatori nel Commercio&#8221; con il progetto “Brand Protection”, è autore del libro “Web intelligence e psicolinguistica”, edito nel 2012 da Franco Angeli, è direttore scientifico del primo master in Italia in Reputation Management, istituto da Reputation Manager in collaborazione con l’università IULM. Coautore del programma televisivo di La3 “Reputescion. Quanto vali sul web?” condotto da Andrea Scanzi. Consulente per la comunicazione e l’identità digitale del Ministero della Salute. Nel 2016 ha pubblicato il libro “La tentazione dell’oblio. Vuoi subire o costruire la tua identità digitale” (FrancoAngeli), una riflessione sul ruolo dell’identità digitale nella sfera professionale e personale e le implicazioni del diritto all’oblio sulla reputazione on line.

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Non esiste un brand senza valori. I prodotti vengono ben identificati da un marchio se questo è capace di raccontare una storia che comunichi i suoi valori fondanti ai suoi consumatori. Fino a qualche anno fa il brand comunicava a senso unico, il consumatore era il bersaglio passivo del suo messaggio ed esercitava la sua [&hellip;]

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Nel mio biglietto da visita, sotto il mio nome, appare in bella vista la qualifica &#8220;community manager&#8220;, che oggi viene molte volte confusa pensando a persone buttate a capofitto nei social media alla ricerca di Like. Penso che la voce più giusta per spiegare meglio il lavoro di quelli che come me, si occupano di <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/la-cura-della-community-non-e-tempo-perso-e-una-priorita/" target="_blank" rel="noopener">tessere relazioni sociali intorno un brand,</a> possa essere &#8220;giardiniere delle esperienze&#8221;.
Il giardiniere deve seminare con cura ed attendere con pazienza la crescita di ogni piccola pianta. Per rendere bello il proprio giardino innaffia quotidianamente e rende il terriccio sempre fertile per far crescere rigogliose sia le piante vecchie che quelle nuove.
Non deve mai dimenticarsi di potare i rami secchi e estirpare le erbacce che potrebbero far soffocare ciò che aveva coltivato. I frutti e i fiori più belli verranno raccolti per addobbare banchetti ed eventi. Tutto questo lavoro verrà svolto con grande passione ed amore nel rispetto di ogni piccolo elemento del grande giardino.
<h2>Il concetto di &#8220;tribù&#8221; nel marketing</h2>
Pine II e Gilmore la chiamano &#8220;economia delle esperienze&#8221;. L&#8217;esempio concreto lo si può comprendere analizzando la grande community del wellness sviluppata attorno al brand TechnoGym. L&#8217;azienda in concreto vende attrezzi per palestre ma in effetti la proposizione di valore è l&#8217;esperienza è legata allo star bene dove, il prodotto è uno degli elementi che generano l&#8217;esperienza condivisa con gli appartenenti alla stessa tribù.
Il concetto di tribù l&#8217;ho usato da dodici anni, prima che lo leggessi nel libro di Bernard Cova che analizza in maniera ineccepibile questa mutazione sociale che vede un ritorno a valori di base come l&#8217;aggregazione umana in gruppi omogenei.
Lui lo chiama marketing tribale, definisce questo approccio come una strategia che crea e fortifica il sentimento comunitario dei consumatori. Un modo per connettere, formare e sviluppare comunitá intorno ad un Brand.
Dalla mia esperienza personale, sviluppata in Roland DG , azienda che produce periferiche per la digital fabrication destinate ad artigiani, scuole o Fablab , posso affermare senza ombra di dubbio che c&#8217;è un elemento chiave da tener conto se si vuole creare una community attorno un prodotto: lo scopo e il dono. L&#8217;aggregazione arriva in maniera quasi automatica. Vi spiego meglio. Sono entrato in azienda nel 2003 con lo scopo ben preciso di dare formazione a chi acquistava un nostro prodotto. Nel raggruppare settimanalmente venti &#8220;artigiani tecnologici&#8221; nella stessa aula e parlare di consigli, ottimizzazioni e tecnologie notavo che aiutandoli a superare lo scoglio iniziale iniziavano non vedersi come concorrenti, ma iniziavano a condividere le esperienze.
Era un peccato lasciare questa magia chiusa in un aula ed ho aperto uno spazio di condivisione sul nascente web 2.0 col nome &#8220;Forum degli Artigiani tecnologici&#8221;. Ho iniziato a &#8220;donare&#8221; idee, consigli tecnici, storie e sopratutto esperienze.
Il riscontro è attivato dopo poco tempo e la certezza che questo lavoro avrebbe portato un beneficio all&#8217;azienda lo confermano le storie come quella volta che durante un evento, ti si avvicina una persona, ti abbraccia e ti ringrazia perchè tramite la community ha avuto la spinta necessaria per uscire dalla crisi, riprendere l&#8217;attività e vincere sul mercato, questo non ha prezzo.
<h2>Cosa significa innovare attraverso il community management</h2>
Alcune incomprensioni con alcuni membri ti portano a scissioni molto dolorose. Di solito vedendosi in faccia, incontrandosi dal vivo, riusciamo a chiarire le problematiche ed arrivare a dei compromessi per il bene di tutta la community.
Nel sviluppare questo ruolo servono dei requisiti, quelli di essere un bravo giardiniere. L&#8217;ascolto, la coerenza, il mettersi in gioco in prima persona, cercare idee per condividerle, essere fonte di ispirazione, rispettare l&#8217;intelligenza di chi inizia, sapere cosa c&#8217;è oltre, e cosa molto importante: seguire una causa.
Nel nostro caso parliamo e diffondiamo la diversificazione come elemento unico per offrire valore al mercato.
Ogni community ha una causa da sostenere. La community di Barilla &#8220;Nel mulino che vorrei&#8221; ha aggregato tutti coloro che erano bambini negli anni ottanta e che vogliono vivere una esperienza di coinvolgimento con la marca consigliando qualsiasi cosa che, in base ai Like dei membri, diventa anche prodotto. Tra i tanti prodotti nati da questa community mi piace ricordare la App con le sorpresine dell&#8217;ovetto kinder.
Le community sono un punto di contatto umano tra il managment di una grande multinazionale e la signora Valeria. Prendo a prestito questo nome da una storia raccontata da Michele Ferrero, altro uomo ed altra grande community intorno al mito di Nutella e degli altri innovativi prodotti Ferrero.
Michele Ferrero diceva : &#8220;La Valeria è la mamma che fa la spesa, la nonna, la zia, è il consumatore che decide cosa si compra ogni giorno. È lei che decreta il successo di un’idea e di un prodotto. La Valeria è la padrona di tutto, l’amministratore delegato, colei che può decidere del tuo successo o della tua fine, quella che devi rispettare, che non devi mai tradire ma capire fino in fondo.&#8221;
Ci sono diversi aspetti che confermano che una community intorno ad un Brand porta tanta innovazione.
Il primo è quello di essere trovati. Nasce dall&#8217;informare, dal creare contenuti appetibili alla nicchia. Elementi per attrarre e far entrare nel circolo della conversazione chi sta proprio cercando quel tipo di informazione su quel prodotto o servizio specifico.
Il secondo step è quello di fornire supporto tecnico e assistenza e in questo modo, la qualitá delle risposte che vengono dagli stessi utenti porta a un aumento di reputazione del brand. Le conversazioni creano mini aggregazioni ed emergono idee e persone che vengono agganciate dal Brand per progetti che difficilmente sarebbero nate dal managment.
Bisogna stare attenti a non cadere nella trappola che le community siano solo &#8220;giochini&#8221; per il web. Uno dei problemi più gravi che porta alla morte delle community è quello di non incontrarsi dal vivo con i partecipanti . Bisogna entrare in relazione. Ogni partecipante devi accettarlo come tuo amico per creare qualcosa di costruttivo, altrimenti rimarrà un numero.
La community deve nascere dal cuore. Non si può pretendere di prendere una persona e dire: &#8220;da oggi fai il community manager&#8221;. Lo devi essere dentro. Devi credere in quello che fai in ogni tua fibra, in ogni momento della giornata. Non è un lavoro da cartellino. Se credi veramente in quello che fai e se hai a cuore le persone che possono migliorare con il tuo aiuto allora sei pronto per diventare un community manager ed entrare nella Connection economy.

Come ti (r)innovo il brand

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Nicola Palmarini

Per oltre 10 anni è copywriter e direttore creativo in diverse agenzie di pubblicità. In IBM dal 2000, nel 2008 diventa Direttore dello Human Centric Solution Center di IBM Europe e in seguito Brand System Manager e Digital e Social media marketing manager per IBM Italia. Dal 2014 si occupa di innovazione digitale nel campo bancario e finanziario in Arepo BP. Per Egea è autore di &#8220;Lavorare o collaborare?&#8221; e &#8220;Boomerang&#8221;.

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Che le banche non fossero più quelle di una volta è sotto gli occhi di tutti. Per dire di casa nostra: il dibattito permanente sul layout di CheBanca! (mi piace/non mi piace) ha avuto il merito, se non altro, di segnare un punto fermo a cui fare riferimento tanto che in Italia si può ben [&hellip;]

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Negli ultimi anni in Italia si assiste a una quantità di incontri, convegni e talk show nei quali ci si interroga e ci si risponde da soli sul futuro del Paese, ricorrendo anche ad argomentazioni piuttosto relativiste e fumose. Purtroppo queste manifestazioni non rappresentano sempre la pancia del Paese.
Ci si chiede retoricamente se ci sia un futuro solo fuori dall&#8217;Italia &#8220;per i giovani&#8221;, se ci sia un ruolo per l&#8217;Italia nell&#8217;Europa in crisi e nel Mediterraneo in fermento, se l&#8217;economia italiana stessa abbia un realtà un futuro con élite politiche e pubbliche al limite della legittimità.
<h2>Sociologia irrisolta dell&#8217;innovazione italiana</h2>
Dal crowdfunding ai business angel, passando per gli incubatori universitari, sono nate di recente strategie e azioni per rendere il nostro paese più ospitale nei confronti delle giovani imprese innovative, nonostante il ritardo rispetto ai principali competitor comunitari e internazionali. Da qui l&#8217;interesse per moltiplicati convegni, associazioni e blog a tema che, a vario titolo, offrono a queste imprese, a volte solo idee su carta, consigli, servizi e proposte più per affrontare il mercato. 
Il grande obiettivo, anche dell&#8217;attuale governo, è diventato fare dell&#8217;Italia una &#8220;startup country&#8221;, come già accaduto negli anni del boom economico e favorire così l&#8217;uscita dalla crisi.
Ma quale crisi, andrebbe ancora chiarito a molti, visto che è iniziata in Italia subito dopo gli anni del boom economico, e che dura quindi da quarant&#8217;anni, decenni durante i quali i peggiori vizi manageriali sono diventati modello economico-culturale degradante per l&#8217;intera società italiana. Sono nate e cresciute intere generazioni nella crisi, in Italia, insomma, generazioni che non sono mai state giovani e che per il momento continuano a non esserlo. Siamo abituati a vivere nel nepotismo, nella criminalità, nella corruzione, tanto che anche il mondo delle startup innovative ne è già impregnato fino al collo e sta lasciando morire l&#8217;ennesima speranza.
Pochi si sono interessati, in questi anni, di documentare, verificare e analizzare i dati sulla nascita e la morte di queste startup, delle centinaia di migliaia di euro di fondi che ruotano intorno alle tante iniziative. Si tratta di operazioni d&#8217;informazione che si sono purtroppo spente, non si sa bene neanche perché, troppo presto. 
La destinazione di certi fondi per finanziare le startup e i circuiti a loro sostegno, come gli hub, gli incubatori, i corsi di formazione extra-accademici, hanno seguito spesso logiche incomprensibili, antieconomiche, che hanno ulteriormente eroso la ricchezza per sfruttare agevolazioni messe a disposizione dei territori, lasciandoli ancora più desolati che prima del &#8220;decennio d&#8217;oro delle startup&#8221;, per definire in qualche modo questo periodo.
In alcun portale o giornale che abbia parlato di startup in tutti questi anni è stato mai posto l&#8217;accento sul modo in cui sono stati distribuiti e poi impiegati i fondi, o di come alcune startup siano riuscire a ricevere ingenti finanziamenti e in che modo siano diventate esperienze di successo, nonostante tutt&#8217;ora i loro servizi, incubati da anni tra programmazioni e rilasci sperimentali sul mercato, siano di dubbia utilità e funzionamento. Manca un&#8217;inchiesta sulla correttezza, l&#8217;equità e la trasparenza dei criteri di finanziamento delle imprese innovative o presunti tali, così come del modo di operare nei territori italiani e in tutto il tessuto economico nel suo insieme, fatto da distretti industriali, imprese tipicamente artigiane e a conduzione familiare, per lo più di piccole e medie dimensioni, che hanno seri problemi a rispettare le logiche del sistema.
<h2>Startup: la ricerca di un ecosistema sostenibile per l&#8217;Italia</h2>
A guardare i dati delle <a href="http://startup.registroimprese.it/report/startup.pdf" target="_blank" rel="noopener">Camere di Commercio d&#8217;Italia</a> e facendosi due conti, si comprende immediatamente che, dietro la scusa che le startup innovative hanno un tasso elevato di mortalità a causa della rischiosità del business, si nasconde in realtà un ingente sperpero di soldi, e che al netto di tutte le considerazioni sulle visioni che si possano avere sul futuro che ci aspetta, non si capisce la logica della spesa di milioni di euro per finanziare cloni di applicazioni popolari, motori di ricerca che sfiderebbero, a modo loro, Google e altre imbarazzanti iniziative sulle quali non solo investitori occulati non investirebbero, ma neanche i più ingenui cittadini, poiché non esprimono il dna per generare profitto né alcun impatto sociale o economico. 
Perché si sprecano centinaia di milioni di euro anziché impiegarli correttamente per l&#8217;imprenditoria?
In Italia siamo arrivati a contare migliaia di startup. A leggere i dati documentati, addirittura non si scoprono solo business emergenti, cioè le startup tipiche, ma assistiamo ad uno stranissimo fenomeno di retrocessione evolutiva da parte di alcune imprese che, è evidente, pur di rientrare in queste ondate di finanziamenti, sono riuscite a tornate in qualche modo allo stadio di startup. Il paradosso, inoltre, mostra che in Italia ci sono molte molte molte meno startup di quelle che si contano realmente e per le quali si dedicano tanti momenti di formazione e investimento. 
Chiunque abbia fatto esperienza diretta per esempio attraverso la partecipazione ad un bando, ha trovato schierata dall&#8217;altra parte una creatività dei burocrati nella costruzione dei requisiti per le imprese italiane innovative talmente fitta di ostacoli da essere praticamente invalicabile e, contemporaneamente, una risposta elevatissima a questi bandi che, puntualmente, satura prima del tempo previsto i fondi messi a disposizione, come nel caso di <a href="http://www.autoimpiego.invitalia.it/lavaut_agevolazioni.asp" target="_blank" rel="noopener">Invitalia</a>.
Sarà sempre positivo parlare d&#8217;impresa e innovazione in un paese, come l&#8217;Italia, che ha visto deteriorare il proprio tessuto produttivo e il relativo capitale umano. Ma al di là delle condizioni di contesto e dei servizi di supporto indispensabili a garantire un futuro alle startup, non solo quelle digitali o tecnologicamente innovative, i limiti dell&#8217;ecosistema economico di cui stiamo parlando si sentono con tutta la loro problematicità. Stando al <a href="http://www.doingbusiness.org/~/media/GIAWB/Doing%20Business/Documents/Annual-reports/English/DB14-Full-Report.pdf" target="_blank" rel="noopener">Rapporto &#8220;Doing business 2014&#8221; della World Bank</a>, l&#8217;Italia si trova al al 65° posto su un totale di 189 economie del mondo relativamente alla regolamentazione d’impresa. Il report critica in particolare tre elementi: una burocrazia lenta ed inefficiente, i lunghi tempi della giustizia e l’alta pressione fiscale.
<figure id="attachment_5648" aria-describedby="caption-attachment-5648" style="width: 571px" class="wp-caption alignnone"><a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2015/03/Schermata-03-2457093-alle-01.59.28.png"><img class="size-full wp-image-5648" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2015/03/Schermata-03-2457093-alle-01.59.28.png" alt="Rankings on the ease of doing business" width="571" height="741" /></a><figcaption id="caption-attachment-5648" class="wp-caption-text">Rankings on the ease of doing business</figcaption></figure>
Se si ripete spesso quanto sia indispensabile puntare ad un deciso snellimento delle procedure e delle autorizzazioni per fare impresa, è altrettanto urgente che l&#8217;impegno di tutti i soggetti istituzionali, delle associazioni di rappresentanza e delle istituzioni creditizie verso la messa a disposizione delle imprese innovative di adeguati asset finanziari e manageriali per lo sviluppo si dotino di pragmatismo e di buon senso.
Oltre a questa base, c&#8217;è un secondo fondamentale insieme di asset necessario a garantire un ecosistema sostenibile per le startup: quello dei servizi finalizzati allo sviluppo del capitale umano. Da più parti le imprese denunciano sempre più il bisogno di competenze tecniche e manageriali in grado di sostenere i suoi processi di crescita e di confronto sul mercato, competenze che non si trovano tra i giovani startupper che dovrebbero innovare tali imprese. Ci siamo lanciati tutti nell&#8217;arena competitiva delle scelte strategiche, dei business plan, delle presentazioni ai venture capitalist e dei piani di marketing per affrontare le fasi di impianto e sviluppo delle proprie imprese ma la verità che nessuno, a partire dalle università, ci ha preparati vagamente a maturare un bagaglio di competenze specialistiche eccellenti per garantire il futuro delle organizzazioni che progettiamo.
Ciò che più manca in questi anni, infatti, è  il tradizionale, ma non obsoleto, modello di formazione, quello che fa incontrare le competenze e le conoscenze di senior con le idee e il nuovo background di junior per fare problem-solving in azienda. Nessuno si forma, nessuno si innova, in questo modo, eppure tanti vincono premi e finanziamenti.
<h2>Per una risposta alla mancanza di innovazione reale</h2>
Infine, in corrispondenza all’aspetto culturale dell’innovazione, come ha fatto qualche anno fa Riccardo Viale nel libro La cultura dell&#8217;innovazione, vanno menzionate le (dimenticate) variabili storiche dell&#8217;innovazione permanente: cioè gli ostacoli cognitivi ad innovazione, il legame tra creatività e innovazione, la propensione a innovare in relazione alla conoscenza di sfondo, la dimensione locale dell&#8217;innovazione, la capacità di innovare nelle imprese, la conoscenza tecnologica e innovazione e la complessità nei percorsi dell&#8217;innovazione all&#8217;interno del contesto economico. Viale, come molti altri autori, fa giustamente risalire questa svolta tra la fine del XIX e gli inizi del XX secolo, soprattutto negli USA, quando una serie di incentivi economici, culturali e istituzionali hanno incoraggiato in quegli anni comportamenti innovativi, che a loro volta hanno rafforzato tali incentivi, generando così circoli virtuosi e quindi di innovazione permanente, cosa che in Italia non è mai avvenuta in questi termini né sta avvenendo attualmente.
La psicologia (cognitiva) di questo fenomeno, spiegata da Fabio Del Missier e Rino Rumiati, ci viene in aiuto per provare a stendere alcune risposte alle tante domande in merito: siamo in grado di individuare i problemi e le opportunità non immediatamente evidenti? Possiamo generare soluzioni per problemi mal definiti? Riusciamo a scoprire nuove procedure? 
Produrre innovazione, quindi fare startup, dovrebbe significare innanzitutto saper identificare i nuovi bisogni globali e quindi i nuovi modi di dare risposte sottoforma di prodotto; saper ideare questo nuovo prodotto o servizio, o di una sua componente, trasformando in maniera innovativa il processo preesistente. Gli elementi cognitivi, insomma, possono aiutare o opporsi all&#8217;innovazione, perché impostano quella mentalità capace di partorire idee innovative.
Ma è evidente che dove non c&#8217;è formazione, non può esserci cognizione di causa, non può esserci critica al sistema e non può esserci capitale umano pronto a sostenere l&#8217;Innovazione. Ci possono essere solo bandi e iniziative, a cui è difficile dare una risposta seria.
Di conseguenza, la vision delle startup italiane sembra essere funzione del paradigma per cui  la necessità sia &#8220;massimizzare unicamente i vantaggi materiali di breve termine della propria famiglia nucleare, supponendo che tutti gli altri si comportino allo stesso modo&#8221;, parole di Edward Banfield nel saggio Le basi morali di una società arretrata, che l&#8217;autore utilizzò proprio a ridosso degli anni di boom economico per descrivere il problema del sottosviluppo economico dell&#8217; Italia: il familismo amorale.

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Giovanni Re, Digital Champion, Artigiano Tecnologico, cultore del wow, ama tutte le forme di comunicazione cercando di mischiare la manualità con il digitale per creare cose sempre nuove. il suo motto è: sapere, fare, saper fare, far sapere.

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Nel mio biglietto da visita, sotto il mio nome, appare in bella vista la qualifica &#8220;community manager&#8220;, che oggi viene molte volte confusa pensando a persone buttate a capofitto nei social media alla ricerca di Like. Penso che la voce più giusta per spiegare meglio il lavoro di quelli che come me, si occupano di [&hellip;]

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«Non perdete la speranza, lo dico soprattutto a voi giovani. Incontrerete moltissimi ostacoli, i maggiori verranno da quanti sono contrari al cambiamento, da coloro che rischiano di perdere i loro benefici. Non arrendetevi, perseverate: se perdete la speranza significa che voi stessi avrete deciso di essere sconfitti». Potrebbero essere le raccomandazioni di uno startupper di talento, indirizzate a chi lo voglia imitare. Invece sono le parole appassionate di un premio Nobel per la pace, Tawakkul Karman, una giovane donna di 36 anni che &#8211; con le sue battaglie per i diritti civili &#8211; sta lottando per la libertà del suo paese, lo Yemen.
Quando qualche tempo fa l’ho incontrata per intervistarla per Wired (<a href="http://www.wired.it/tv/tawakkul-karman-i-diritti-si-conquistando-in-prima-linea-non-seduti-in-poltrona/">qui il video</a>) mi ha colpito il fatto che le stesse frasi, lo stesso spirito vitale, calzano come un guanto anche a chi decide di fare impresa in Italia. E forse la chiamiamo impresa non a caso, visto che ci vuole una certa dose di eroismo civile, di lucida follia, per intraprenderla.
 Ma i casi di successo che incontro ogni giorno stanno lì a testimoniare che farcela è possibile. Certo non abbiamo i capitali della Silicon Valley, non ci sono le exit miliardarie (anche se nel biotech di recente ne abbiamo viste diverse da centinaia di milioni), ma  la buona notizia è che alcune delle macrotendenze che stanno rivoluzionando l’economia incrociano e interrogano anche la nostra realtà.  Non mi riferisco solo alle start up del digitale, anzi.  Io preferisco chiamarle piccole imprese innovative. Se ci pensate, hacker e maker li abbiamo da almeno dieci secoli, sono gli artigiani. Sono quanti – prima ancora di inventare prodotti geniali – hanno forgiato da sé gli strumenti per realizzarli. Se la nostra manifattura è ancora al quinto posto al mondo &#8211; nonostante negli ultimi sette anni il prodotto interno lordo italiano abbia perso più di nove punti percentuali &#8211; il segreto è proprio nella resilienza, nell’antifragilità di un sistema che è riuscito a reinventare la propria sopravvivenza con l’export e l’efficienza. In questo modo le tre F che caratterizzano l’Italia nel mondo – food, fashion, furniture – hanno continuato, nonostante tutto, a prosperare.
Oggi ci sono nuove opportunità, e saperle sfruttare dipende da noi. A cominciare dalla stampa 3D che – applicando alla manifattura tradizionale le accelerazioni del digitale &#8211; consente di trasformare le merci in file. Per proseguire con internet delle cose, la diffusione di sensori collegati alla rete e inseriti negli oggetti tradizionali della vita di ogni giorno: utensili che incorporano tecnologia, per i quali va riprogettata l’interazione tra uomo e macchina. Una capacità di design che fa parte della nostra tradizione migliore. Senza dimenticare il biomedicale, un settore che da sempre vede le nostre aziende e la nostra ricerca protagoniste. Con l’invecchiamento della popolazione, la domanda di salute nei paesi sviluppati è destinata a diventare sempre più importante. Sapremo soddisfarla?
Ma non è solo una questione di settori e servizi in cui possiamo dire la nostra. Anche le condizioni di contesto stanno cambiando. Digitale ed economia della condivisione abbassano le barriere all’entrata, riducendo l’entità dei capitali necessari per intraprendere. La possibilità di accedere ai mercati internazionali attraverso le piattaforme del web fa calare inoltre i costi delle esportazioni, un tempo accessibili solo alle grandi aziende. Il tutto in quadro normativo che si va semplificando: con <a href="http://www.wired.it/economia/start-up/2015/02/11/startup-innovative-vs-pmi-innovative-dice-linvestment-compact/">l’investment compact</a>, entro fine mese il parlamento licenzierà una serie di norme che parificheranno sotto molti aspetti le piccole e medie imprese innovative alle start up, estendendo anche alle prime i benefici disponibili per le seconde .
Oggi &#8211; più che mai &#8211; dipende da noi. Come direbbe Karman: «Siamo disposti a guidare il cambiamento?»

Fare impresa con successo? Dipende soprattutto da noi

Negli ultimi anni in Italia si assiste a una quantità di incontri, convegni e talk show nei quali ci si interroga e ci si risponde da soli sul futuro del Paese, ricorrendo anche ad argomentazioni piuttosto relativiste e fumose. Purtroppo queste manifestazioni non rappresentano sempre la pancia del Paese.
Ci si chiede retoricamente se ci sia un futuro solo fuori dall&#8217;Italia &#8220;per i giovani&#8221;, se ci sia un ruolo per l&#8217;Italia nell&#8217;Europa in crisi e nel Mediterraneo in fermento, se l&#8217;economia italiana stessa abbia un realtà un futuro con élite politiche e pubbliche al limite della legittimità.
<h2>Sociologia irrisolta dell&#8217;innovazione italiana</h2>
Dal crowdfunding ai business angel, passando per gli incubatori universitari, sono nate di recente strategie e azioni per rendere il nostro paese più ospitale nei confronti delle giovani imprese innovative, nonostante il ritardo rispetto ai principali competitor comunitari e internazionali. Da qui l&#8217;interesse per moltiplicati convegni, associazioni e blog a tema che, a vario titolo, offrono a queste imprese, a volte solo idee su carta, consigli, servizi e proposte più per affrontare il mercato. 
Il grande obiettivo, anche dell&#8217;attuale governo, è diventato fare dell&#8217;Italia una &#8220;startup country&#8221;, come già accaduto negli anni del boom economico e favorire così l&#8217;uscita dalla crisi.
Ma quale crisi, andrebbe ancora chiarito a molti, visto che è iniziata in Italia subito dopo gli anni del boom economico, e che dura quindi da quarant&#8217;anni, decenni durante i quali i peggiori vizi manageriali sono diventati modello economico-culturale degradante per l&#8217;intera società italiana. Sono nate e cresciute intere generazioni nella crisi, in Italia, insomma, generazioni che non sono mai state giovani e che per il momento continuano a non esserlo. Siamo abituati a vivere nel nepotismo, nella criminalità, nella corruzione, tanto che anche il mondo delle startup innovative ne è già impregnato fino al collo e sta lasciando morire l&#8217;ennesima speranza.
Pochi si sono interessati, in questi anni, di documentare, verificare e analizzare i dati sulla nascita e la morte di queste startup, delle centinaia di migliaia di euro di fondi che ruotano intorno alle tante iniziative. Si tratta di operazioni d&#8217;informazione che si sono purtroppo spente, non si sa bene neanche perché, troppo presto. 
La destinazione di certi fondi per finanziare le startup e i circuiti a loro sostegno, come gli hub, gli incubatori, i corsi di formazione extra-accademici, hanno seguito spesso logiche incomprensibili, antieconomiche, che hanno ulteriormente eroso la ricchezza per sfruttare agevolazioni messe a disposizione dei territori, lasciandoli ancora più desolati che prima del &#8220;decennio d&#8217;oro delle startup&#8221;, per definire in qualche modo questo periodo.
In alcun portale o giornale che abbia parlato di startup in tutti questi anni è stato mai posto l&#8217;accento sul modo in cui sono stati distribuiti e poi impiegati i fondi, o di come alcune startup siano riuscire a ricevere ingenti finanziamenti e in che modo siano diventate esperienze di successo, nonostante tutt&#8217;ora i loro servizi, incubati da anni tra programmazioni e rilasci sperimentali sul mercato, siano di dubbia utilità e funzionamento. Manca un&#8217;inchiesta sulla correttezza, l&#8217;equità e la trasparenza dei criteri di finanziamento delle imprese innovative o presunti tali, così come del modo di operare nei territori italiani e in tutto il tessuto economico nel suo insieme, fatto da distretti industriali, imprese tipicamente artigiane e a conduzione familiare, per lo più di piccole e medie dimensioni, che hanno seri problemi a rispettare le logiche del sistema.
<h2>Startup: la ricerca di un ecosistema sostenibile per l&#8217;Italia</h2>
A guardare i dati delle <a href="http://startup.registroimprese.it/report/startup.pdf" target="_blank" rel="noopener">Camere di Commercio d&#8217;Italia</a> e facendosi due conti, si comprende immediatamente che, dietro la scusa che le startup innovative hanno un tasso elevato di mortalità a causa della rischiosità del business, si nasconde in realtà un ingente sperpero di soldi, e che al netto di tutte le considerazioni sulle visioni che si possano avere sul futuro che ci aspetta, non si capisce la logica della spesa di milioni di euro per finanziare cloni di applicazioni popolari, motori di ricerca che sfiderebbero, a modo loro, Google e altre imbarazzanti iniziative sulle quali non solo investitori occulati non investirebbero, ma neanche i più ingenui cittadini, poiché non esprimono il dna per generare profitto né alcun impatto sociale o economico. 
Perché si sprecano centinaia di milioni di euro anziché impiegarli correttamente per l&#8217;imprenditoria?
In Italia siamo arrivati a contare migliaia di startup. A leggere i dati documentati, addirittura non si scoprono solo business emergenti, cioè le startup tipiche, ma assistiamo ad uno stranissimo fenomeno di retrocessione evolutiva da parte di alcune imprese che, è evidente, pur di rientrare in queste ondate di finanziamenti, sono riuscite a tornate in qualche modo allo stadio di startup. Il paradosso, inoltre, mostra che in Italia ci sono molte molte molte meno startup di quelle che si contano realmente e per le quali si dedicano tanti momenti di formazione e investimento. 
Chiunque abbia fatto esperienza diretta per esempio attraverso la partecipazione ad un bando, ha trovato schierata dall&#8217;altra parte una creatività dei burocrati nella costruzione dei requisiti per le imprese italiane innovative talmente fitta di ostacoli da essere praticamente invalicabile e, contemporaneamente, una risposta elevatissima a questi bandi che, puntualmente, satura prima del tempo previsto i fondi messi a disposizione, come nel caso di <a href="http://www.autoimpiego.invitalia.it/lavaut_agevolazioni.asp" target="_blank" rel="noopener">Invitalia</a>.
Sarà sempre positivo parlare d&#8217;impresa e innovazione in un paese, come l&#8217;Italia, che ha visto deteriorare il proprio tessuto produttivo e il relativo capitale umano. Ma al di là delle condizioni di contesto e dei servizi di supporto indispensabili a garantire un futuro alle startup, non solo quelle digitali o tecnologicamente innovative, i limiti dell&#8217;ecosistema economico di cui stiamo parlando si sentono con tutta la loro problematicità. Stando al <a href="http://www.doingbusiness.org/~/media/GIAWB/Doing%20Business/Documents/Annual-reports/English/DB14-Full-Report.pdf" target="_blank" rel="noopener">Rapporto &#8220;Doing business 2014&#8221; della World Bank</a>, l&#8217;Italia si trova al al 65° posto su un totale di 189 economie del mondo relativamente alla regolamentazione d’impresa. Il report critica in particolare tre elementi: una burocrazia lenta ed inefficiente, i lunghi tempi della giustizia e l’alta pressione fiscale.
<figure id="attachment_5648" aria-describedby="caption-attachment-5648" style="width: 571px" class="wp-caption alignnone"><a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2015/03/Schermata-03-2457093-alle-01.59.28.png"><img loading="lazy" decoding="async" class="size-full wp-image-5648" src="http://www.informazionesenzafiltro.it/wp-content/uploads/2015/03/Schermata-03-2457093-alle-01.59.28.png" alt="Rankings on the ease of doing business" width="571" height="741" /></a><figcaption id="caption-attachment-5648" class="wp-caption-text">Rankings on the ease of doing business</figcaption></figure>
Se si ripete spesso quanto sia indispensabile puntare ad un deciso snellimento delle procedure e delle autorizzazioni per fare impresa, è altrettanto urgente che l&#8217;impegno di tutti i soggetti istituzionali, delle associazioni di rappresentanza e delle istituzioni creditizie verso la messa a disposizione delle imprese innovative di adeguati asset finanziari e manageriali per lo sviluppo si dotino di pragmatismo e di buon senso.
Oltre a questa base, c&#8217;è un secondo fondamentale insieme di asset necessario a garantire un ecosistema sostenibile per le startup: quello dei servizi finalizzati allo sviluppo del capitale umano. Da più parti le imprese denunciano sempre più il bisogno di competenze tecniche e manageriali in grado di sostenere i suoi processi di crescita e di confronto sul mercato, competenze che non si trovano tra i giovani startupper che dovrebbero innovare tali imprese. Ci siamo lanciati tutti nell&#8217;arena competitiva delle scelte strategiche, dei business plan, delle presentazioni ai venture capitalist e dei piani di marketing per affrontare le fasi di impianto e sviluppo delle proprie imprese ma la verità che nessuno, a partire dalle università, ci ha preparati vagamente a maturare un bagaglio di competenze specialistiche eccellenti per garantire il futuro delle organizzazioni che progettiamo.
Ciò che più manca in questi anni, infatti, è  il tradizionale, ma non obsoleto, modello di formazione, quello che fa incontrare le competenze e le conoscenze di senior con le idee e il nuovo background di junior per fare problem-solving in azienda. Nessuno si forma, nessuno si innova, in questo modo, eppure tanti vincono premi e finanziamenti.
<h2>Per una risposta alla mancanza di innovazione reale</h2>
Infine, in corrispondenza all’aspetto culturale dell’innovazione, come ha fatto qualche anno fa Riccardo Viale nel libro La cultura dell&#8217;innovazione, vanno menzionate le (dimenticate) variabili storiche dell&#8217;innovazione permanente: cioè gli ostacoli cognitivi ad innovazione, il legame tra creatività e innovazione, la propensione a innovare in relazione alla conoscenza di sfondo, la dimensione locale dell&#8217;innovazione, la capacità di innovare nelle imprese, la conoscenza tecnologica e innovazione e la complessità nei percorsi dell&#8217;innovazione all&#8217;interno del contesto economico. Viale, come molti altri autori, fa giustamente risalire questa svolta tra la fine del XIX e gli inizi del XX secolo, soprattutto negli USA, quando una serie di incentivi economici, culturali e istituzionali hanno incoraggiato in quegli anni comportamenti innovativi, che a loro volta hanno rafforzato tali incentivi, generando così circoli virtuosi e quindi di innovazione permanente, cosa che in Italia non è mai avvenuta in questi termini né sta avvenendo attualmente.
La psicologia (cognitiva) di questo fenomeno, spiegata da Fabio Del Missier e Rino Rumiati, ci viene in aiuto per provare a stendere alcune risposte alle tante domande in merito: siamo in grado di individuare i problemi e le opportunità non immediatamente evidenti? Possiamo generare soluzioni per problemi mal definiti? Riusciamo a scoprire nuove procedure? 
Produrre innovazione, quindi fare startup, dovrebbe significare innanzitutto saper identificare i nuovi bisogni globali e quindi i nuovi modi di dare risposte sottoforma di prodotto; saper ideare questo nuovo prodotto o servizio, o di una sua componente, trasformando in maniera innovativa il processo preesistente. Gli elementi cognitivi, insomma, possono aiutare o opporsi all&#8217;innovazione, perché impostano quella mentalità capace di partorire idee innovative.
Ma è evidente che dove non c&#8217;è formazione, non può esserci cognizione di causa, non può esserci critica al sistema e non può esserci capitale umano pronto a sostenere l&#8217;Innovazione. Ci possono essere solo bandi e iniziative, a cui è difficile dare una risposta seria.
Di conseguenza, la vision delle startup italiane sembra essere funzione del paradigma per cui  la necessità sia &#8220;massimizzare unicamente i vantaggi materiali di breve termine della propria famiglia nucleare, supponendo che tutti gli altri si comportino allo stesso modo&#8221;, parole di Edward Banfield nel saggio Le basi morali di una società arretrata, che l&#8217;autore utilizzò proprio a ridosso degli anni di boom economico per descrivere il problema del sottosviluppo economico dell&#8217; Italia: il familismo amorale.

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Rosanna Perrone

Giornalista e digital editor, è anche Consulente in Comunicazione e Marketing Digitale per agenzie e imprese in tutta Italia, dedicandosi inoltre alla Formazione nello stesso settore. Entro queste esperienze rientra anche l&#8217;attuale ruolo di Digital Consultant in Reputation Manager S.p.A., preceduto da un ruolo come Marketing Manager specializzata in eCommerce, e altri ruoli di responsabilità, come a DoLab School, la scuola di formazione per i professionisti del digitale di LUISS ENLABS, e per il MUSTer di FiordiRisorse, nel modulo in &#8220;Social Media e Cultura Digitale&#8221;. Lucana, classe 1984, InnAlumna, è laureata in Criminologia alla Facoltà di Scienze Politiche di Bologna e, a partire dall’analisi dell’inquinamento degli ecosistemi economici, ha iniziato ad occuparsi specificatamente di Economia dello Sviluppo &amp; Management per l’Innovazione e la Produzione. Professionista Inbound Marketing Certified da HubSpot e Project Manager certificato ISIPM, ama sviluppare progetti di design editoriale e sogna di portare la sua esperienza nel mondo della musica.

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Negli ultimi anni in Italia si assiste a una quantità di incontri, convegni e talk show nei quali ci si interroga e ci si risponde da soli sul futuro del Paese, ricorrendo anche ad argomentazioni piuttosto relativiste e fumose. Purtroppo queste manifestazioni non rappresentano sempre la pancia del Paese. Ci si chiede retoricamente se ci [&hellip;]

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Tra i commenti pervenuti in redazione per partecipare al <a href="http://www.informazionesenzafiltro.it/gap-year-e-quel-buco-nel-curriculum/" target="_blank" rel="noopener">contest lanciato nel numero 03 di Senza Filtro</a>, il migliore è stato quello di Nausica Robusto, che pubblichiamo: potrà quindi partecipare alla nostra prossima riunione di redazione e scegliere con noi il tema per il contest successivo.
Il tema lanciato su Open Space del 25 febbraio 2015 da Valentina Valle era quello del GAP Year.
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Il coraggio di mollare
Questa è la mia storia.
Una laurea con lode in giurisprudenza, dottorato e master post laurea. Un’inevitabile e brillante carriera da avvocato nei, quasi, dieci anni successivi. E poi, la svolta inattesa e definitiva. Nessuna crisi economica o licenziamento improvviso alla base di una decisione presa in assoluta libertà, in omaggio a un senso di responsabilità verso me stessa che in quel momento ho fatto fatica a capire anch’io, ma che era più forte di qualsiasi ragionamento sensato e razionale.
In tanti si sono prodigati nello sforzo di farmi “tornare in me”, increduli che qualcuno potesse avere il coraggio o la pazzia di buttare all’aria anni di duro lavoro per inseguire l’ideale di una vita e di una professione che scorresse a ritmi “umani”.
Non ho mai rimpianto quel momento di svolta, né la conseguente decisione di abbandonare un sistema che per troppo tempo ha sottratto energie alla mia vita, stritolandomi in un perverso meccanismo di svuotamento di senso. Sono, esisto e vivo in funzione del lavoro che svolgo e del conseguente ruolo che questo lavoro mi riserva nella società. Questo è stato lo slogan, sommerso e inconsapevole, che ha animato la mia vita lavorativa fino a quando non ho deciso di divenirne consapevole, e di prenderne le dovute distanze.
Questo, non c’è niente da fare, ha creato un buco. Nel mio curriculum, certo, ma nella mia vita di più.
Eppure non mi sono mai sentita così piena da quando c&#8217;è quel buco. Ho avuto (anzi, mi sono data) la possibilità di esplorare ogni angolo nascosto delle mie capacità e delle mie risorse. Mi sono scoperta capace di lavorare come commessa, hostess, agente di commercio, commissario di bordo, venditrice. Ho maturato la consapevolezza di poter fare qualsiasi cosa il mio istinto mi suggerisca, rimanendo fedele ai miei ideali, ai miei tempi, alle mie necessità. In continua ricerca, certo. Ma anche in continua evoluzione. E allora, benedetti quei vuoti che, dolorosi e portatori di incertezze e paure, restituiscono il senso vero e profondo dell&#8217;esserci. &#8221;
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Il coraggio di mollare

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Massimo-Rosso

Massimo Russo

Massimo Russo è co-direttore de La Stampa dal 2015 dopo aver guidato per circa due anni Wired Italia. Dopo la laurea in Economia a Venezia e la scuola di giornalismo a Roma, dal 1990 ha iniziato a fare il giornalista a tempo pieno. Ha lavorato negli Stati Uniti ed è stato visiting scholar alla Columbia University grazie a una borsa di studio per un progetto di ricerca. Ha quindi insegnato all’università e all&#8217;Istituto per la Formazione al Giornalismo di Urbino. Cronista per dieci anni nei quotidiani, ha poi iniziato a lavorare online, fino a diventare direttore dei contenuti della divisione digitale del Gruppo Editoriale L’Espresso, nonché responsabile della struttura video del Gruppo. Con Vittorio Zambardino ha scritto il libro Eretici digitali (Apogeo, 2009). Fa parte della Commissione parlamentare per la stesura della Carta dei Diritti in Internet. È ambasciatore Telethon. Sposato, ha due figli. Pratica l’innovazione, coltiva il dubbio e ha un’insana passione &#8211; poco corrisposta &#8211; per la tavola a vela.

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